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PROFESOR PATROCINANTE: 
MG. LUIS ALBERTO DIAZ 
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL 
 
 
 
 
 
 
 
“Diseño de una solución sistémica para la gestión logística de una 
empresa salmonera”. 
 
 
 
 
Trabajo de titulación 
para optar 
al título de Ingeniero Civil Industrial 
 
 
 
 
 
 
 
 
PABLO ANDRES GALLARDO VIDAL 
 
PUERTO MONTT – CHILE 
 
2015
 
 
ii 
 
DEDICATORIA 
 
Especialmente dedicado a mis padres, porque este trabajo representa todo el apoyo que me han brindado 
en estos 6 años de esfuerzo. A mis hermanas quienes siempre fueron un pilar fundamental en todo este 
proceso. 
 
A mis compañeros y amigos, por su amistad y apoyo en los buenos y malos momentos. 
 
Y finalmente se lo dedico a Nayadet, por ser la persona que hizo más fácil y linda vivir esta linda experiencia 
en la universidad, por su paciencia y confianza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
En las siguientes líneas me gustaría expresar mis más sinceros agradecimientos a todas aquellas personas 
que con su apoyo y ayuda han colaborado en la elaboración de la presente investigación, especialmente 
al Sr. Carlos Montecinos, Sub Gerente de Abastecimiento de Multiexport Foods, por la orientación, 
preocupación y especialmente la motivación recibida durante mi estancia en la empresa. 
 
Al profesor Luis Díaz quien fue un apoyo fundamental en todo el proceso tanto de investigación como mi 
formación de estudiante. 
 
A la profesora Jessica Bull por transmitir sus conocimientos y apoyo hacia esta investigación. 
 
Un agradecimiento especial hacia todos los profesores de la escuela de ingeniería civil industrial, por la 
formación profesional y los grandes valores humanos que inculcan. 
 
Además hacer un gran agradecimiento a mis compañeros de departamento de abastecimiento quienes me 
apoyaron en todo momento y siempre demostraron interés y apoyo en mi progreso de aprendizaje. 
 
También quiero dar las gracias al Sr. Javier Álvarez y al Sr. Marcelo Torres, quienes siempre estuvieron 
con una excelente disponibilidad para enseñar y resolver todas las dudas acerca de los procesos del área 
de bodega. 
 
Finalmente un agradecimiento muy especial a la comprensión, paciencia y todo el apoyo brindado por mi 
familia y amigos. 
 
A todos ellos, muchas gracias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
SUMARIO 
 
La presente investigación se desarrolló en la empresa Multiexport Foods, la cual se dedica principalmente 
al rubro de la producción y comercialización de salmónidos, abarcando el negocio completo, desde la 
reproducción hasta la distribución, siendo la empresa líder en exportaciones de productos ahumados en 
nuestro país. 
 
El principal objetivo de esta investigación consistió en generar una propuesta de mejoras hacia la logística 
del departamento de abastecimiento de la empresa Multiexport Foods, utilizando herramientas de análisis 
con el fin de encontrar las causas que provocan los sectores críticos de dicha área en términos de gestión 
de procesos. 
 
Bajo este contexto se consideraron las contribuciones de diferentes autores tales como Ronald Ballou, 
Sunil Chopra, Luis Mora García y Jhon Gattorna, debido a que estos profundizan desde la teoría la forma 
de obtener un correcto funcionamiento de la cadena de abastecimiento y los pasos fundamentales para 
una eficiente configuración de la misma. 
 
A la vez, se estudiaron los autores Vidal de Rada, Gabriela Moran y Mario Bunge, que gracias a sus aportes 
se logró recopilar información importante para el análisis. 
 
Luego de recopilar la información se procedió a validar los puntos críticos más representativos en términos 
de dificultad de gestión, los cuales se presentaron principalmente en el área de bodega y transporte. Es 
por esto que se aplicaron técnicas de análisis de la información con el fin de obtener las causales hacia los 
problemas detectados y a la vez tener una participación de los trabajadores para generar ideas y 
propuestas para mejorar los procesos. 
 
Después de validar los sectores que presentan mayores dificultades de gestión, se procedió a realizar 
propuestas de mejoras con el fin de tener un mayor control sobre los procesos del área de bodega y 
transporte. Adicionalmente las propuestas fueron sustentadas con un sistema de información con la 
capacidad de gestionar la bodega, obtener la trazabilidad de los envíos y calcular indicadores de gestión 
de manera automática, con el fin de contribuir a la rápida toma de decisiones, y de esta manera mejorar la 
gestión de la logística de la empresa Multiexport Foods. 
 
Finalmente se hizo una evaluación para medir el impacto que podría tener la implementación de las 
propuestas de mejoras con el fin de validar esta investigación en pos de mejorar la eficiencia de la logística 
de la empresa. 
 
 
 
 
v 
 
ÍNDICE DE CONTENIDOS 
1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................. 1 
1.1 Introducción .................................................................................................................. 1 
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 2 
1.2.1 Objetivo general ............................................................................................ 2 
1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 2 
1.3 Planteamiento del Problema ......................................................................................... 3 
1.4 Descripción de la Organización .................................................................................... 5 
1.4.1 Historia ....................................................................................................... 5 
1.4.2 Misión ....................................................................................................... 6 
1.4.3 Visión ....................................................................................................... 6 
1.4.4 Valores de la empresa .................................................................................. 6 
1.4.5 Organigrama Departamento de Abastecimiento ........................................... 7 
1.4.6 Mercado ....................................................................................................... 9 
1.4.7 Principales competidores y Ranking de exportaciones............................... 10 
1.4.8 Productos .................................................................................................... 11 
2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 13 
2.1 Conceptos Claves ....................................................................................................... 13 
2.1.1 Cadena de abastecimiento .......................................................................... 13 
2.1.2 Logística ..................................................................................................... 13 
2.2 Objetivos de la cadena de abastecimiento y la logística ............................................ 14 
2.3 Etapas de la cadena de abastecimiento ..................................................................... 15 
2.4 Fases de decisión de una cadena de abastecimiento ................................................ 16 
2.5 Método para el estudio de la logística y la cadena de abastecimiento ...................... 17 
2.6 Indicadores de gestión, KPI ........................................................................................ 18 
2.6.1 Importancia de los indicadores de gestión .................................................. 19 
2.6.2 Características de los indicadores de gestión .............................................19 
2.6.3 Objetivos de los indicadores de gestión ...................................................... 20 
2.6.4 Clasificación de los indicadores de gestión ............................................... 20 
2.7 Gestión de procesos ................................................................................................... 22 
2.7.1 Modelamiento de procesos ......................................................................... 22 
2.8 Gestión de Inventarios ................................................................................................ 22 
2.8.1 Evaluación de inventarios ........................................................................... 23 
2.8.2 Tipos de inventario ...................................................................................... 23 
2.8.3 Clasificación de los modelos de inventarios ............................................... 28 
 
 
vi 
 
2.9 Herramientas y técnicas para la gestión de procesos ................................................ 29 
2.9.1 Métodos para recopilar información ............................................................ 29 
2.9.2 Métodos para diagnóstico y evaluación de procesos ................................. 30 
2.10 Categorización ABC .................................................................................................... 32 
2.11 Sistemas de información ............................................................................................ 32 
3. DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................................................ 34 
3.1 Metodología de trabajo Utilizada ................................................................................ 34 
3.1.1 Recopilación de información ....................................................................... 36 
3.1.2 Análisis de la información ............................................................................ 38 
3.1.3 Propuesta de Mejoras a la logística de la empresa .................................... 38 
3.1.4 Evaluación de propuestas ........................................................................... 41 
4. RESULTADOS ............................................................................................................................ 42 
4.1 Recopilación de información ....................................................................................... 42 
4.1.1 Entrevistas no estructuradas ....................................................................... 42 
4.1.2 Observación Participante ............................................................................ 44 
4.1.3 Diseño de diagramas de procesos de las áreas de estudio. ...................... 44 
4.1.4 Validación de Puntos Críticos ..................................................................... 49 
4.2 Resultados de actividades de análisis ........................................................................ 50 
4.2.1 Brainstorming o tormenta de ideas ............................................................. 50 
4.2.2 Diagrama Causa-Efecto .............................................................................. 51 
4.2.3 Benchmarking .............................................................................................. 54 
4.3 Propuestas de Mejoras ............................................................................................... 55 
4.3.1 Diseño de un Modelo de inventario ............................................................. 55 
4.3.2 Diseño de Códigos QR para la trazabilidad de los productos .................... 76 
4.3.3 Diseño de Indicadores de Gestión .............................................................. 77 
4.3.4 Diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas................................ 82 
4.3.5 Diseño de un sistema de información ......................................................... 84 
4.4 Evaluación .................................................................................................................. 85 
4.4.1 Evaluación del sistema de información para gestión de bodega BC-100... 85 
4.4.2 Evaluación del diseño de una aplicación para trazabilidad de cargas ........ 90 
4.4.3 Evaluación global de resultados .................................................................. 92 
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................................. 94 
 
 
vii 
 
6. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 98 
7. LINKOGRAFIA .......................................................................................................................... 100 
8. ANEXOS .................................................................................................................................... 101 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
Figura N° 1.0: Organigrama del departamento de Abastecimiento de Multiexport Foods………..7 
Figura N° 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y Coho año 2014…….……..9 
Figura N° 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014….…………..……10 
Figura N° 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014…..………..……10 
Figura N° 1.4: Imagen de filete salmón atlántico………………………………..….…………..…….11 
Figura N° 1.5: Imagen de filete trucha arcoíris…………………………………..….…………..….…11 
Figura N° 1.6: Imagen de filete salmón Ahumado……..………………………..….………….……..12 
Figura N° 1.7: Imagen de mejillones……………………………………………..….………….…….12 
Figura N° 2.1: Etapas de la cadena de abastecimiento……………………..….………….…….…..15 
Figura N° 2.2: Triangulo de la planificación en relación de las actividades 
logística/administración de la cadena de abastecimiento………...…...…..………17 
Figura N° 2.3: Sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo…………………..25 
Figura N° 2.4: Modelo básico de cantidad de pedido fijo...…………………….………………….…25 
Figura N° 2.5: Ecuación de costo total anual...……………………..……………………..……...….26 
Figura N° 2.6: Funcionamiento de un sistema de información con bases de datos……………..33 
Figura N° 3.1: Código QR de un producto de Inventario bodega BC-100…...…………………….39 
Figura N° 4.1: Etapas del proceso logístico de la empresa Multiexport Foods…………………….45 
Figura N° 4.2: Flujo de Entrada Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods…..………….46 
Figura N° 4.3: Flujo de Salida Bodega BC-100 de la empresa Multiexport Foods...………………47 
Figura N° 4.4: Proceso de Transporte de la empresa Multiexport Foods……..……………………48 
 
 
viii 
 
Figura N° 4.5: Centro de Cultivo en Jaula Metálica……...……………………..…………………….48 
Figura N° 4.6: Imagen de la vista general de bodega BC-100…….…………..…………………….49 
Figura N° 4.7: Diagrama de Brainstorming aplicado al personal de bodega....……………………50 
Figura N° 4.8: Diagrama de Causa-Efecto de Reclamos por centro de costos…..……………….51 
Figura N° 4.9: Diagrama de Causa-Efecto de Quiebres de stock……………..……………………52 
Figura N° 4.10: Diagrama de Causa-Efecto de Dificultad de gestión en bodega...…….……….….52 
Figura N° 4.11: Diagrama de Causa-Efecto Cargas a centro de costo equivocado….…………….53 
Figura N° 4.12: Cuadro resumen de las causas a las problemáticas de la logística………………..53 
Figura N° 4.13: Plano de la distribución de la bodega BC-100.......................................................56 
Figura N° 4.14: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta baja….……………………57 
Figura N° 4.15: Plano de la distribución de áreas de almacenaje planta alta…..……………………58 
Figura N° 4.16: Programa freeware QR Code Studio………….…….…………..……………………76 
Figura N° 4.17: Diagrama general del proceso de transporte hacia los centros de costos………...83 
Figura N° 4.18: Menú principal del sistema de información propuesto……………………………....84 
Figura N° 4.19: Propuestas de mejora insertas en el sistema de información...…..……………….85 
FiguraN° 4.20: Flujo de salida propuesto………………………………………....…..……………….87 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
Tabla N° 3.1: Estructura de Diseño Metodológico……………………………………………….….34 
Tabla N° 4.1: Puntos críticos identificados en cada área de la logística de la empresa….……...49 
Tabla N° 4.2: Cuadro comparativo entre Bodega Central y Bodega BC-100………………….….54 
Tabla N° 4.3: Clasificación ABC de productos por precio y por familia de ropa de trabajo....….59 
Tabla N° 4.4: Costos asociados al costo de almacenar……………………………………...….….61 
Tabla N° 4.5: Costo unitario anual de almacenar por producto…...…………………………….….62 
Tabla N° 4.6: Costo unitario de emitir una orden para botas térmicas……...………………….….64 
Tabla N° 4.7: Costo unitario de emitir una orden para chalecos salvavidas…..……………….….64 
 
 
ix 
 
Tabla N° 4.8: Costo unitario de emitir una orden para overoles…………..…………………….….65 
Tabla N° 4.9: Costo unitario de emitir una orden para trajes de agua………………………….….65 
Tabla N° 4.10: Costo unitario de emitir una orden para traje de agua antiácido……………….….65 
Tabla N° 4.11: Costo unitario de emitir una orden para trajes térmicos………………………….….66 
Tabla N° 4.12: Costo unitario de emitir una orden para zapatos de seguridad………………….….66 
Tabla N° 4.13: Costo unitario de emitir una orden para gorros…………………..……………….….66 
Tabla N° 4.14: Cantidad óptima a ordenar de cada producto…………………………………….….67 
Tabla N° 4.15: Punto de reorden de cada producto……………………………………………….….69 
Tabla N° 4.16: Inventario de seguridad para cada producto……………………..……………….….71 
Tabla N° 4.17: Costo total del modelo de inventario……………………………...……………….….73 
Tabla N° 4.18: Indicador de nivel de cumplimiento de pedidos entregados completos…….….….77 
Tabla N° 4.19: Indicador de nivel de entregas perfectas………………………………………….….78 
Tabla N° 4.20: Indicador de tiempo medio de respuesta………………………………………….….78 
Tabla N° 4.21: Indicador de pedidos entregados a tiempo……………………………………….….79 
Tabla N° 4.22: Indicador de la rotación de productos…………………………….……………….….79 
Tabla N° 4.23: Indicador de la indisponibilidad del inventario…………………………………….….80 
Tabla N° 4.24: Indicador de nivel de exactitud del inventario…………………………………….….80 
Tabla N° 4.25: Indicador del costo de unidad almacenada……………………………………….….81 
Tabla N° 4.26: Indicador de costo de metro cuadrado…………………………………………….….81 
Tabla N° 4.27: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas 
 de la bodega BC-100……………………………………………………………….….86 
Tabla N° 4.28: Porcentaje de utilización actual del recurso humano en bodega……………….….88 
Tabla N° 4.29: Porcentaje de utilización propuesto del recurso humano en bodega…….…….….89 
Tabla N° 4.30: Costos por reprocesos en el transporte marítimo……………….……………….….90 
Tabla N° 4.31: Costos de oportunidad para Bota térmica de seguridad…………………………….92 
Tabla N° 4.32: Costos de oportunidad para Traje de agua ……..……………….……………….….93 
Tabla N° 4.33: Costos de oportunidad para Bota Traje térmico...……………….……………….….93 
 
 
 
x 
 
ÍNDICE DE FORMULAS 
 
Fórmula N° 2.1: Indicador del nivel de entregas perfectas….………………………….………….….21 
Fórmula N° 2.2: Fórmula para cálculo de cantidad a ordenar………………………….………….….26 
Fórmula N° 2.3: Fórmula para cálculo de demanda durante el lead time………………………….….27 
Fórmula N° 2.4: Fórmula para cálculo de desviación durante el lead time……………….……….….27 
Fórmula N° 2.5: Fórmula para cálculo del punto de reorden……………………………………….….27 
Fórmula N° 2.6: Fórmula para cálculo del inventario de seguridad………….…………………….….27 
Fórmula N° 2.7: Fórmula para el cálculo del costo total…………………………………………….….28 
 
 
ÍNDICE DE GRÁFICOS 
 
Gráfico Nº 4.1: Demandas mensuales de la bota térmica de seguridad verde nº 42…………….….55 
Gráfico Nº 4.2: Comparativa del tiempo actual y propuesto hacia las actividades administrativas de 
 la bodega BC-100…………….………………………………………………………….86 
Gráfico Nº 4.3: Ejemplo del nivel de estado de las cargas por categoría………………………….….91 
Gráfico Nº 4.4: Ejemplo del nivel de estado de los pedidos por categoría…………..…………….….91 
 
 
ÍNDICE DE ANEXOS 
 
ANEXO A: Bitácora resumen de eventos y actividades presenciados durante el mes de octubre en 
 Los procesos de las áreas del departamento de abastecimiento..........….…………..101 
ANEXO B: Diagrama del proceso de compra en el departamento de adquisiciones………...…….106 
ANEXO C: Sistema de información complementario que se propone para enlazar a base de datos 
 Oracle de la empresa Multiexport Foods…………………...……..……….….....……..107 
ANEXO D: Sistema de información (Master) para la Trazabilidad de Cargas………...……….….113 
 
 
xi 
 
ANEXO E: Sistema de información (Slave) para la Trazabilidad de Cargas...……...….………..…115 
ANEXO F: Etiqueta rotulado de bins propuesta para la Trazabilidad ……………………………....117 
ANEXO G: Imágenes de actividades en bodega…………..…………………………..……………...118 
ANEXO H: Imágenes de las áreas de almacenamiento de la bodega………..……...………….....122 
ANEXO I: Tabla de distribución Normal………………………………...………..……...………….....124 
 
 
 
 
 
 1 
1. ANTECEDENTES GENERALES 
 
1.1 Introducción 
 
Hoy en día las empresas del rubro salmonero, que dentro de sus departamentos tienen una gestión con 
toma de decisiones basadas en el día a día, no traen resultados esperados como generar una mayor 
eficiencia en sus procesos y mayores rentabilidades, ya que no se generan buenas estrategias de gestión, 
y por ende no se tiene una correcta retroalimentación para mejorar los procesos en la gestión de los 
recursos con los que cuenta la empresa. Adicionalmente cada día la competitividad del rubro salmonero es 
más fuerte y las empresas están obligadas a hacer un esfuerzo adicional por tratar de destacar frente a 
sus competidores, teniendo procesos de mejor calidad que afecten positivamente tanto a clientes internos 
como externos de la empresa. Es por esto que es esencial que se generen estrategias con el fin de tener 
un control efectivo sobre el rendimiento de todos y cada uno de los departamentos de la empresa, buscando 
de esta manera lograr mejorar la eficiencia general de la organización. 
 
Bajo este contexto la logística es un concepto importante para el desarrollo de las organizaciones, ya que 
representa un modelo y un mecanismo de planificación que permite reducir la incertidumbre frente a los 
posibles escenarios y situaciones a las que se puedan ver enfrentados en el transcurso del tiempo. 
 
Es por ello que toda empresa que desee competir en el complejo mundo industrial debe contar con el 
correcto control de sus procesos y con una logística que le permita planificar, implementar y controlar el 
flujo y almacenamiento de materiales e información desde un origen a un punto de consumo. 
 
El presente tesis, dentro de sus contenidos exhibe las diferentes propuestas de mejoras que se hicieron 
hacia la logística de la empresa Multiexport Foods, las cuales se centran principalmente en el área de la 
bodega denominada BC-100 (código de identificación interno) y en el proceso de transporte. Dentro de la 
cadena de abastecimiento, estas áreas presentan puntos críticos que causan una gran dificultad en la 
gestión, lo que muchas veces provoca problemas en el eficiente cumplimiento hacia las demás áreas de la 
cadena de suministro. A la vez se hace especial énfasis en la importancia de la gestión logística de 
satisfacer las necesidades de los clientes internos, mejorando las fases de la empresa, como la gestión de 
bodega y transporte, haciendo de esta manera, el control de gestión una herramienta fundamental hacia 
los aspectos de recursos económicos, humanos, materiales, etc. 
 
Finalmente a través de la presente tesis se espera tener un mayor conocimiento de las problemáticas que 
presenta la empresa en las áreas de estudio, logrando detectar las causas, y de esta manera realizar 
finalmente un diseño de mejoras que cumpla las expectativas de mejorar laeficiencia en los procesos de 
la gestión de sus recursos y por consiguiente contribuir hacia la rentabilidad de la empresa. 
 
 
 2 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Objetivo general 
 
Elaborar propuestas de mejoras de aspectos logísticos para la Bodega BC-100 y el Trasporte de la empresa 
Multiexport Foods, mediante el análisis de puntos críticos en los actuales procesos, buscando mejorar la 
eficiencia y contribuir hacia la generación de valor y competitividad de la empresa. 
 
 
1.2.2 Objetivos específicos 
 
 Recopilar información de los actuales procesos en las áreas de bodega y trasporte de la empresa 
mediante el uso de técnicas e instrumentos específicos con el fin de conocer la situación actual de la 
empresa. 
 
 Analizar la información recopilada de los procesos de la logística de la empresa mediante el uso de 
herramientas que permitan detectar problemas que impidan el correcto funcionamiento. 
 
 Proponer mejoras e indicadores de gestión mediante el análisis de puntos críticos, con el fin de 
establecer puntos de control y acciones correctivas sobre los procesos. 
 
 Evaluar mediante el análisis de situaciones, con el fin de validar las propuestas de mejoras hacia la 
logística de la empresa Multiexport Foods. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 
1.3 Planteamiento del Problema 
 
En la actualidad, durante la búsqueda para encontrar mejores prácticas hacia los procesos de gestión de 
recursos, las empresas se ven obligadas a incursionar en el desarrollo de ideas innovadoras que les 
permitan obtener nuevas ventajas competitivas. Debido a esto, una de las áreas de gran interés para las 
empresas es la gestión de la cadena de abastecimiento, la cual crea valor para la empresa, concentrándose 
primordialmente en la satisfacción de las expectativas del cliente final. 
 
Bajo este contexto la empresa Multiexport Foods presenta algunos inconvenientes en su logística, los 
cuales hacen deteriorar el rendimiento y la calidad del servicio tanto a clientes internos como externos de 
la empresa. Esto se ve reflejado en las constantes reclamos por parte de los centros de costos (pisciculturas 
y centros de cultivo agua mar) manifestando la falta de sus recursos y el incumplimiento de los tiempos 
estipulados para la entrega de sus pedidos, ya que la falta de materiales repercuten directamente en el 
cumplimiento de las faenas diarias en el cultivo del salmón. 
 
Dentro de los puntos críticos, en primer lugar la empresa presenta problemas en los inventarios, es decir, 
tienen constantemente quiebres de stock de diferentes insumos, lo que hace tener retrasos en las entregas 
y por ende un retraso en los centros de costos que dependen de esos productos, lo que podría implicar 
finalmente en un aumento en el ciclo de crianza del salmón. 
 
En segundo lugar se presentan problemas al momento de registrar la salida de un insumo en el sistema, 
ya que su sistema de información ERP (Oracle Applications versión 11.5.9) no cuenta con la función de 
confeccionar Guías de Despacho, lo cual hace que se tenga que realizar en un programa aparte y luego 
hacer la salida manualmente en su sistema de gestión, lo que genera un gran cuello de botella e 
improductividad en términos de tiempo. 
 
En tercer lugar la empresa en algunas áreas de su cadena de abastecimiento carece de una 
implementación adecuada de herramientas de medición para la gestión, lo que provoca un deficiente 
control sobre sus procesos. Por ejemplo no hay indicadores de la cantidad de pedidos despachados y 
entregados satisfactoriamente, así mismo no hay medición de la satisfacción del cliente interno (centros de 
costos), o sea no se cuenta con estadísticas de desempeño hacia los procesos logísticos de la empresa. 
 
Finalmente, la empresa dentro de su proceso de crianza del salmón tanto en tierra como en mar, cuenta 
con variados centros de cultivo y pisciculturas, con presencia tanto en la décima como undécima región, 
los cuales son denominados centros de costos con el objetivo de tener el control de presupuestos 
principalmente hacia los costos incurridos durante un ciclo de crianza de salmón. 
 
 
 
 4 
Bajo este contexto un problema con el que cuenta la empresa es en la logística de transporte, ya que en 
ocasiones la carga no llega al centro de costo que corresponde, produciéndose confusiones, pérdidas de 
tiempo y altos costos por reprocesos. 
 
Lo mencionado anteriormente son puntos críticos que sin lugar a dudas producen dificultad de gestión en 
los procesos de la cadena de abastecimiento, trayendo consecuencias que afectan directamente a todos 
los demás departamentos de la empresa. Frente a esto, el objetivo principal de este trabajo es hacer una 
propuesta de mejoras en base al análisis de puntos críticos, principalmente en el área de bodega y 
transporte, y de esta manera contribuir a la mejora del rendimiento de la logística y finalmente la rentabilidad 
de la empresa. 
 
Bajo el contexto presentado algunas preguntas de investigación que se pueden plantear son las siguientes: 
 
1. ¿Cuáles son los principales factores que inciden en los retrasos de los tiempos de entrega del 
producto? 
 
2. ¿Cuál será el impacto en la logística, la implementación de un software dedicado a los procesos 
logísticos de la empresa? 
 
3. ¿Qué tan importante es la retroalimentación logística del cliente interno final? 
 
4. ¿Cuáles propuestas se podrían replicar dentro de la industria? 
 
 
Cada una de estas interrogantes se consideró a la hora del desarrollo de este trabajo, por lo tanto el 
resultado pretende dar una respuesta satisfactoria tanto a la empresa como a los interesados de esta 
investigación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
1.4 Descripción de la Organización 
 
1.4.1 Historia 
 
Los orígenes de Multiexport Foods se remontan en el año 1983, cuando Martín Borda y Alberto del 
Pedregal, recién titulados de economía, visualizaron una oportunidad de negocio en el auge de las 
exportaciones que vivía el país. Es por esto que comenzaron con envíos de productos no tradicionales 
como el lapislázuli y el cuero, pero al poco tiempo ampliaron sus embarques, incorporando productos del 
mar como locos, caracoles, jaibas y merluzas, que se procesaban en plantas de otras empresas. 
 
En el año 1980, el principal negocio era el loco, lo cual para ellos fue necesario tomar ventaja frente a sus 
competidores y fue así como en el año 1987, con José Ramón Gutiérrez, Hugo Pino y Carlos Pucci ya 
integrados al negocio, se abrió la planta de Cardonal, la cual se construyó para procesar el loco y otros 
productos que se enviaban a mercados extranjeros, lo que permitía que la instalación estuviera siempre en 
funcionamiento. 
 
Sin embargo, al pasar el tiempo, la materia prima empezó a escasear y, por consiguiente, a subir sus 
precios, por lo que la acuicultura se tornó una opción atractiva de negocio. Primero se iniciaron operaciones 
con salmones de otras empresas en la planta de procesos, para luego en el año 1989 se abrir el primer 
centro de cultivo de salmones en la localidad chilota de Dalcahue. Desde ese momento, el negocio de los 
salmones tomó un curso acelerado que llevó a instalar múltiples centros de cultivo, y a formar alianzas 
estratégicas y a realizar nuevas inversiones. Todo esto con el objetivo de comercializar los productos 
propios y de terceros en el mercado estadounidense. Luego en 1991 se creó una sociedad filial en Miami 
y cuatro años más tarde, se inició una alianza estratégica con Mitsui & Co. para la exportación de salmones 
al mercado japonés. 
 
Años más tarde, en 1996 la empresa compra el 50 por ciento de los activos en agua dulce de Chisal S.A., 
por lo que la compañía comenzó un proceso de integración productiva, que consolidó tres años más tarde 
con la adquisición del total de dicha empresa. Luego en el año 2001, la empresa se hizo propietaria de la 
Pisciculturade Río Bueno S.A., y al año siguiente se inauguró la planta de salmón ahumado más moderna 
del mundo en esa época. 
 
Buscando trabajar bajo una continua mejora e innovación de sus procesos, en el año 2006 se puso en 
marcha una piscicultura de recirculación en Puerto Fonck. Y a la vez finalizando la construcción de la planta 
Cardonal, la cual cuenta con una capacidad de producción de 80 mil toneladas anuales. 
 
. 
 
 
 6 
1.4.2 Misión 
 
La misión de Multiexport Foods S.A. es alimentar al mundo con productos de calidad superior, satisfaciendo 
las necesidades de los consumidores mediante una eficiente gestión empresarial basada en las personas, 
la innovación, el cuidado del medio ambiente y la buena relación con las comunidades locales. 
 
1.4.3 Visión 
 
La visión de Multiexport Foods S.A. es ser una de las empresas más importantes de la acuicultura mundial, 
siendo reconocida por la calidad de sus productos, su pasión por la innovación, la rentabilidad de sus 
operaciones y su alto sentido de responsabilidad social. 
 
1.4.4 Valores de la empresa 
 
Calidad: Sus procesos y productos son realizados con los más altos estándares de calidad y seguridad 
disponibles en el mercado. 
 
Compromiso con nuestra gente: Valoran profundamente el desarrollo personal, familiar y profesional de la 
gente, brindándoles las competencias, el ambiente de trabajo y las oportunidades necesarias para hacer 
de ellos seres humanos más felices, más productivos y más comprometidos con su trabajo. 
 
Responsabilidad social: Para Multiexport Foods la empresa es una prolongación del hombre y, como tal, 
es un instrumento privilegiado para contribuir al desarrollo de la sociedad. Con esta convicción realiza su 
labor, sustentada en un gran compromiso tanto con el bienestar de las comunidades donde está inserta, 
como con la protección de su medio ambiente. 
 
Pasión por la innovación: Sólo la innovación y el mejoramiento continuo la llevan a la excelencia. Y esa es 
siempre es su meta. 
 
Orientación al mercado: Escucha atentamente las necesidades del mercado de modo de ofrecerle 
oportunamente las mejores propuestas de valor. Asimismo, pone atención permanente a nuestros clientes 
para dar una óptima calidad de servicio antes y después de la venta. 
 
 
 
 
 
 
 
 7 
1.4.5 Organigrama Departamento de Abastecimiento 
 
 
 
Figura Nº 1.0: Organigrama del departamento de Abastecimiento 
Fuente: Multiexport Foods 2015 
 
Dentro del organigrama presentado anteriormente, el presente trabajo se enfoca principalmente en el área 
que maneja el jefe de bodega y sub contrataciones, en la cual se encuentran cargos con responsabilidades 
y funciones las cuales se definen a continuación: 
 
 
 Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca a la toma de decisiones en base a los 
presupuestos que maneja el departamento y la distribución de recursos para satisfacer las 
necesidades internas de la empresa. Dentro de sus funciones, la principal es que las áreas que 
están bajo su responsabilidad cumplan con las políticas y procedimientos establecidos por la 
empresa. 
Gerente de 
Abastecimiento
Sub Gerente de 
Abastecimiento
Jefe de Bodega 
Parcela
Supervisor de 
Bodega
Administrativo de 
bodega
Operarios
Jefe de 
Adquisiciones
Analista de Datos
Comprador 
Técnico
Jefe de bodega y 
sub 
contrataciones
Administrativo de 
sub 
contrataciones
Supervisor de 
Bodega
Administrativo de 
bodega
Operarios
 
 8 
 Sub Gerente de abastecimiento: principalmente se enfoca en el apoyo hacia la gerencia y tiene la 
responsabilidad de controlar el abastecimiento de insumos, productos y servicios en la compañía, 
asegurando el establecimiento de acuerdos de compra con los proveedores, generando el máximo 
la eficiencia en el uso del presupuesto del departamento. Además tiene la función de planificar, 
organizar y definir acciones destinadas hacia el mejoramiento continuo frente a la capacidad de 
respuesta hacia los requerimientos de los clientes internos de la empresa. 
 
 
 Jefe de bodega de sub contrataciones: tiene la responsabilidad del correcto funcionamiento de la 
bodega BC-100 de la empresa y las sub contrataciones hacia las distintas faenas que se realizan 
en terreno, teniendo como principal función, velar por que el nivel de cumplimiento de los contratos 
con empresas de servicios sea eficiente. 
 
 
 Supervisor de bodega: tiene la responsabilidad de controlar el stock de los insumos de la bodega, 
manteniendo siempre un control sobre las salidas y entradas de insumos y el correcto registro en 
el sistema de información, reportando siempre hacia el departamento de adquisiciones las 
solicitudes de compra por insumos con bajo stock. 
 
 
 Administrativo de bodega: tiene la responsabilidad de apoyar en las tareas administrativas del 
supervisor, y su principal función es consolidar el despacho de los insumos a través de las 
correspondientes guías de despacho. 
 
 
 Operarios: tiene la responsabilidad de mantener el orden y el correcto funcionamiento de las áreas 
de almacenaje de la bodega, y su principales funciones son las de preparar los material, sellar, 
rotular y finalmente despachar las cargas para su posterior transporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
1.4.6 Mercado 
 
Consumidores de más de 30 países disfrutan diariamente, en sus mesas, de la calidad y seguridad de los 
productos Multiexport Foods S.A. 
 
Mantener una importante presencia en los mercados de mayor consumo de salmón como Japón, Estados 
Unidos, Europa Central y Rusia y en los mercados emergentes como China, Corea, Sudeste Asiático y 
Latinoamérica, siempre ha sido una prioridad para Multiexport Foods. 
 
Su orientación al cliente les ha permitido consolidar relaciones de largo plazo, permitiéndoles tener un 
negocio diversificado y estable. Son actores relevantes en el mercado norteamericano, donde tienen una 
oficina de ventas que les facilita la presencia en los principales supermercados y cadenas de food service 
del mundo. Asimismo, han construido relaciones de largo plazo con los principales importadores de Japón 
y fueron pioneros en el mercado de Rusia, donde hoy en día son los más grandes exportadores. 
 
En la siguiente figura se muestran los volúmenes de exportación de chile hacia los principales clientes en 
el mundo. 
 
 
 
Figura Nº 1.1: Exportaciones Chilenas de Salmón Atlántico, Trucha y Coho año 2014 
Fuente: Memoria anual Multiexport Foods 2014 
 
 
 
 
 
 10 
 
 
Figura Nº 1.2: Principales destinos de exportaciones Multiexport Foods 2014 
Fuente: Memoria anual Multiexport Foods 2014 
 
 
1.4.7 Principales competidores y Ranking de exportaciones 
 
Dentro de la industria Multiexport Foods tiene diferentes competidores los cuales presentan una variada 
participación en el mercado la cual se observa en la siguiente figura: 
 
 
Figura Nº 1.3: Ranking exportaciones chilenas de salmones y truchas en 2014. 
Fuente: Intesal 
 
 11 
1.4.8 Productos 
 
Salmón Atlántico: Esta especie cultivada en los fiordos del sur de Chile, es la más apetecida por el mercado 
europeo y norteamericano, no sólo por sus altos índices de Omega 3, sino también por su excelente textura 
y sabor. Sobre la base de la excelente calidad de los salmones producidos en sus centros de 
cultivo, Multiexport Foods ofrece una gran variedad de productos y cortes. 
 
 
Figura Nº 1.4: Salmón atlántico 
Fuente: Multiexport Foods 
 
 
Trucha Arcoíris: Su intenso color rojizo y su excelente textura la convierten en la especie más requerida 
por el mercado oriental. Se cosecha la trucha arcoíris durante todo el año y gracias a los exigentes niveles 
de control sanitario en los procesos, son la empresa preferente para los mercados que demandan 
productos de consumo crudo como el sashimi. 
 
 
 
Figura Nº 1.5: Imagen de filete de trucha arcoíris 
Fuente: Multiexport Foods 
 
 12 
Ahumados:Construida bajo los más altos estándares sanitarios, su planta de ahumados tiene la capacidad 
y el equipamiento para producir una amplia gama de productos derivados de la trucha y el salmón, como 
también variedad de formatos, condimentos y empaques. 
 
 
 
Figura Nº 1.6: Imagen de filete de salmón Ahumado 
Fuente: Multiexport Foods 
 
 
Mejillones: La empresa produce mejillones en Chiloé, bajo una cuidadosa política de trabajo que busca 
garantizar la calidad que los hace ser elegidos por el mercado europeo. Los mejillones son procesados en 
líneas continuas, envasados y sellados al vacío, lo cual asegura una excelente textura del producto final. 
 
 
 
Figura Nº 1.7: Imagen de mejillones 
Fuente: Multiexport Foods 
 
 
 
 
 13 
2. MARCO TEÓRICO 
 
2.1 Conceptos Claves 
 
2.1.1 Cadena de abastecimiento 
 
Dentro de la literatura se puede encontrar variadas definiciones sobre la cadena de abastecimiento, y una 
definición valida es la que presenta el consejo de profesionales de la gestión de cadena de abastecimiento: 
 
Conjunto de empresas en las cuales los intercambios de información en los procesos logísticos se 
extienden desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario 
final. Todos los proveedores, prestadores de servicios y los clientes son eslabones de la cadena de 
suministro (Council of Supply Chain Management Professionals). 
 
Otra definición que ofrece otra fuente de información es que una cadena de suministro está formada por 
todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solitud de un 
cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los 
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de 
cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el 
cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de 
nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente 
(BALLOU, 2004). 
 
Por otra parte Mentzer define la cadena de suministro como un conjunto de tres o más empresas 
conectadas o relacionadas con flujos de productos, servicios, finanzas y/o información desde el suministro 
hasta el cliente final. (MENTZER, 2004). 
 
Al tener las definiciones de distintos autores podemos tener un concepto más amplio y acabado de la 
cadena de abastecimiento y de esta manera tener un mayor conocimiento de las funciones y las áreas que 
se encuentran implicadas para el estudio de esta investigación. 
 
 
2.1.2 Logística 
 
Logística es el proceso de planificación, ejecución y control de los procedimientos para el transporte 
eficiente y eficaz y almacenamiento de mercancías, incluidos los servicios e información relacionada desde 
el punto de origen al punto de consumo con el fin de ajustarse a las necesidades del cliente. Esta definición 
 
 14 
incluye entrante, saliente, interno, y los movimientos externos (Council of Supply Chain Management 
Professionals). 
 
Otra definición que encontramos en la literatura es que la logística es una función operativa importante que 
comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y 
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes 
(O. C. FERREL, 2010). 
 
En síntesis de puede conocer y describir de manera amplia y precisa la definición de logística en el ámbito 
empresarial como una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para 
la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas, existencias en proceso y 
productos terminados; de tal manera, que estos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en 
el momento apropiado. 
 
Es importante destacar que la logística es una parte interna de la cadena de abastecimiento y pensar en 
ambos conceptos como lo mismo es un error. 
 
 
2.2 Objetivos de la cadena de abastecimiento y la logística 
 
El objetivo de la cadena de abastecimiento siempre debe ser maximizar la utilidad final que se genera en 
una empresa. El valor que genera una cadena de suministro es el diferencial del valor que tiene el producto 
final para los clientes y todos los costos en que la cadena incurre para cumplir con la satisfacción a la 
necesidad del cliente. En gran mayoría de las cadenas de abastecimiento el valor estará relacionado 
directamente con la rentabilidad de la cadena de la cadena de suministro, que es la diferencia entre los 
ingresos generados por los clientes en el costo toda de la cadena de abastecimiento. 
 
La cadena de abastecimiento debe ser rentable, lo que significa que siempre se debe buscar que las 
operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la vez tenga una constante búsqueda de 
ahorros sostenibles en el largo plazo más que en lograr ahorros puntuales que solo beneficien a una parte 
de la cadena y solo en una ocasión. Mientras más alta sea la rentabilidad, mejor será para la empresa y su 
cadena. Cabe destacar que el éxito debe medirse en términos de rentabilidad y no en función de la ganancia 
de cada etapa. (SUNIL CHOPRA, 2008). 
 
El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas, captando y reteniendo clientes y 
generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de 
los bienes y servicios, distribución física, aprovisionamiento de materias primas, manejo de información, 
 
 15 
tiempos de respuesta, control del nivel de inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente. Todo ello 
se traduce en una tasa de retorno de la inversión más elevada, con un aumento de la rentabilidad. 
 
Otro de los objetivos primordiales de la logística es reducir costos y contribuir sustancialmente a las 
utilidades de las compañías, mediante la racionalización y optimización de los recursos utilizados. (MORA. 
L. A., 2010). 
 
 
2.3 Etapas de la cadena de abastecimiento 
 
Una cadena de abastecimiento es dinámica e implica un flujo constante de información de diferentes 
etapas. Como se decía anteriormente el cliente es parte integral de las cadenas de abastecimiento. De 
hecho el propósito principal de estas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso generar una 
utilidad (SUNIL CHOPRA, 2008). 
 
El término de cadena de abastecimiento puede implicar que solo un participante interviene en cada etapa, 
pero en realidad un fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios 
distribuidores. Entonces, la mayoría de las cadenas de abastecimiento, son en realidad redes. Podría ser 
más preciso usar el término de red de abastecimiento para lograr describir la estructura de las cadenas de 
abastecimiento como se observa en la siguiente figura: 
 
 
 
Figura Nº 2.1: Etapas de la cadena de abastecimiento 
Fuente: Administración de la Cadena de Suministro, S. Chopra y P. Meindl. 
 
Cada etapa dentro de cadena de abastecimiento interactúa a través del flujo de productos, información y 
fondos. Cada etapa no es necesaria que esté presente en la cadena de suministro, sino que el diseño 
apropiado de ésta dependerá tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan 
las etapas que abarca. (SUNIL CHOPRA, 2008). 
 
 16 
2.4 Fases de decisión de una cadena de abastecimiento 
 
La administración eficiente de una cadena de abastecimiento requiere de la toma de muchas decisiones 
relacionadas con el flujo de información, productos y fondos. Cada decisión se debe tomar con el fin de 
incrementar la rentabilidad de la cadena de abastecimiento. Estas decisiones se clasifican en tres 
categorías, dependiendo de la frecuencia con la que se tomacada decisión. 
 
Estrategia o diseño de la cadena de abastecimiento: en esta etapa las compañías deciden como estructurar 
la cadena de suministro durante los siguientes periodos. Decide cómo será la configuración de la cadena, 
como se distribuirán los recursos y cuáles serán los procesos que se llevaran a cabo en cada etapa. Las 
decisiones estratégicas tomadas por las empresas incluyen ya sea subcontratar o realizar las funciones 
internamente, la ubicación y las capacidades de producción e instalaciones de almacenaje, los medios de 
transporte disponibles para las diferentes rutas de envío y el tipo de sistema de información que se utilizara. 
Una empresa debe asegurarse que la implementación de la cadena de abastecimiento este diseñara 
conforme a sus objetivos estratégicos y así incremente la rentabilidad de la misma durante esta etapa. 
Todas estas decisiones por lo general se toman a largo plazo y resulta muy costoso hacer modificaciones 
a corto plazo, por lo tanto cuando las empresas toman este tipo de decisiones deben tener en consideración 
la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado para los años siguientes (SUNIL CHOPRA, 
2008). 
 
Planeación de la cadena de abastecimiento: el periodo que se considera para las decisiones que se toman 
en esta etapa, es de un trimestre a un año. Por lo tanto, la configuración que se determina para la cadena 
de abastecimiento en esta etapa es fija. Le objetivo es maximizar la rentabilidad de la cadena de 
abastecimiento que se puede generar en el horizonte de planeación, teniendo en cuenta las restricciones 
que se establecen en la etapa estratégica o de diseño. Las empresas parten por hacer un pronóstico para 
el siguiente periodo de la demanda en los diferentes mercados. Esta planeación toma en cuenta las 
decisiones respecto a cuales mercado serán abastecidos. La subcontratación, las políticas de inventario y 
la magnitud de las promociones de marketing y precio. 
Como resultado de la etapa de planeación, las empresas definen un conjunto de políticas de operación que 
dirigen las operaciones a corto plazo (SUNIL CHOPRA, 2008). 
 
Operación de la cadena de abastecimiento: en esta etapa el horizonte de planeación es semanal o diario, 
y las empresas deben tomar decisiones con respecto a los pedidos de los clientes. En esta etapa como la 
configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han definido, 
el objetivo de las operaciones de la cadena de abastecimiento es el correcto manejo de los pedidos 
entrantes de los clientes, distribuyendo el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos y 
estableciendo una fecha en que el pedido debe completarse. También asignan los pedidos a un sistema 
particular de transporte y envío (SUNIL CHOPRA, 2008). 
 
 17 
Al analizar conceptualmente las fases de decisión de la cadena de abastecimiento se puede concluir que 
el diseño, la planeación y la operación de una cadena de abastecimiento tienen un gran impacto en la 
rentabilidad de la misma, ya que de estas dependerá el éxito de la empresa al tomar las correctas 
decisiones. 
 
 
2.5 Método para el estudio de la logística y la cadena de abastecimiento 
 
Dentro de toda organización la planeación de todas las actividades logísticas es muy importante ya que 
de éstas depende el cumplimiento del objetivo de satisfacer al cliente por medio de diferentes estrategias 
de trasporte, inventario, localización, etc. 
 
La planeación de la logística toma en cuenta cuatro áreas problemáticas dentro de la cadena de 
abastecimiento. 
 
 
 
Figura Nº 2.2: Triangulo de la planificación en relación de las actividades de logística/administración de la 
cadena de abastecimiento 
Fuente: Logística. Administración de la cadena de suministro. Ballou, 2004. 
 
 
En la figura 2.2, se muestra la dirección de la logística, es decir, que la planeación forma un triángulo de 
decisiones sobre las estrategias de inventario, transporte y localización y todas estas traen como resultado 
el servicio hacia el cliente. 
 
 
 18 
A continuación se describen las actividades del triángulo presentado anteriormente y que sirven como base 
para lograr el objetivo de la cadena de abastecimiento. 
 
 Objetivos de servicio al cliente: el nivel del servicio al cliente afecta de gran manera el diseño del 
sistema logístico, ya que los costos aumentan proporcionalmente al nivel del servicio ofrecido. 
 
 Estrategia de localización: el lugar geográfico del punto de almacenamiento de las empresas son 
parte fundamental del plan logístico. Satisfacer la demanda directamente de las plantas o a través 
de los puntos de almacenamiento afecta en gran medida los costos de distribución. 
 
 Estrategia de inventario: se refiere a la forma en que los inventarios son manejados. 
 
 Estrategias de transporte: involucra la manera de selección de las rutas y los horarios. Estas 
dediciones son influenciadas por la cercanía de los puntos de almacenaje y los niveles de 
inventario. (BALLOU, 2004). 
 
 
2.6 Indicadores de gestión, KPI 
 
Un indicador es una magnitud que muestra el desempeño o comportamiento de un proceso, el cual al poder 
compararlo frente algún nivel de referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas. Todo se 
puede medir y por lo tanto se puede controlar, y es allí donde radica el éxito de las operaciones de una 
empresa. (MORA, L. A. 2010). 
 
Otra definición valida es la que nos presenta el modelo Scor enfocado en la cadena de abastecimiento, que 
se basa en la medición de los procesos logísticos y que busca medir su comportamiento a nivel interno 
(costos y activos) y externo (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de 
decisiones a los niveles gerenciales. (Council of Supply Chain Management Professionals). 
 
Un sistema de medición del desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se 
considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a sus responsables entender su 
funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener información sobre su desempeño (HANDFIELD, 
R, NICHOLS, E. 2002). 
 
 
 
 
 19 
2.6.1 Importancia de los indicadores de gestión 
 
El uso adecuado y la aplicación de los indicadores en conjunto con el mejoramiento continuo en los 
procesos logísticos de las empresas, son una base para la generación de ventajas competitivas sostenibles 
y en consecuencia obtener un mejor posicionamiento frente a los competidores. 
 
Rolf Poluha describe que los indicadores de desempeño en la cadena de suministro deben ser fáciles de 
definir, aplicar y comprender de tal forma que permitan la toma de decisiones a los ejecutivos y personal 
relacionado con la cadena de suministro. Este autor también indica que al momento de seleccionar los 
indicadores de desempeño para la cadena de suministro se deben elegir aquellos que sean críticos para 
alcanzar los objetivos de la empresa a niveles adecuados de prestación de servicios, bajos costos de 
operación y utilización (POLUHA, 2007). 
 
Cuando se trabaja con indicadores es indispensable disponer de un sistema que abarque desde la toma 
de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación que permitan mejorar los procesos (MORA, 
L. A. 2010). 
 
Por lo tanto, podemos concluir que los indicadores cumplen un rol fundamental en la medición de la logística 
con el fin de evaluar el desempeño y el resultado de cada proceso; estos incluyen procesos de recepción, 
distribución, entregas, facturación, etc. Es de suma importancia que toda empresa logre desarrollar la 
gestión a través de indicadores, con el fin de poder usar la información resultante en la toma de decisiones. 
 
 
2.6.2 Características de los indicadores de gestión 
 
Los indicadores de gestión para su diseño deben tener algunas de las siguientes características: 
 
 Cuantificables: losindicadores deben ser expresados en números o porcentajes. 
 
 Consistentes: siempre deben generarse utilizando la misma fórmula y la misma información, de 
esta manera puede ser comparable en el tiempo. 
 
 Comparable: deben estar diseñados con los mismos datos, con el fin de poder compararse con 
indicadores de la competencia. 
 
 Periodicidad: es muy importante la frecuencia con la cual se deben hacer lecturas del indicador 
(MORA, L.A. 2010). 
 
 20 
2.6.3 Objetivos de los indicadores de gestión 
 
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. 
 
 Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e 
internacionales. 
 
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización 
del servicio prestado. 
 
 Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad 
en las diferentes actividades hacia el cliente final. 
 
 Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. (MORA, L.A. 2010). 
 
 
2.6.4 Clasificación de los indicadores de gestión 
 
Dentro de una empresa se debe contar con un número mínimo posible de indicadores que ayuden a contar 
siempre con información real y precisa sobre principales aspectos que en conjunto constituyen los signos 
vitales de toda empresa. 
 
A continuación se presentan los tipos de indicadores que podrían estar presentes en toda organización. 
 
 Indicadores financieros y operativos 
 
Estos indicadores tienen la función de medir el costo total de la operación logística, o sea el valor en dinero 
de satisfacer a los clientes, planear, administrar, adquirir, distribuir y almacenar el inventario. 
Es de suma importancia para una empresa tener claro el comportamiento de los costos de ejecución de 
los procesos logísticos con el fin de encontrar puntos clave que permitan mejorar los costos en la cadena 
de abastecimiento. 
 
 Indicadores de tiempo 
 
Estos indicadores tienen la función de dar a conocer y controlar la duración de la ejecución de los procesos 
logísticos de la empresa, es decir, el tiempo que lleva realizar una determinada actividad. Estos indicadores 
 
 21 
de tiempo muestran las variaciones que se generan en un periodo de tiempo, lo cual brinda herramientas 
de respuesta para realizar cambios en los procesos. 
 
 Indicadores de calidad 
 
Estos indicadores tienen la función de mostrar la eficiencia con la cual se realizan las actividades inherentes 
a los procesos, es decir el nivel de perfección con la cual se hace la gestión de pedidos, transporte, 
almacenamiento, etc. 
 
 Indicadores de productividad 
 
Estos indicadores tienen la función de dar a conocer la capacidad del área logística de utilizar 
eficientemente los recursos, es decir, mano de obra, sistemas de información, espacios de 
almacenamiento, etc. (MORA, L. A. 2010). 
 
 
Un ejemplo de indicador de gestión que se puede presentar es el siguiente: 
 
 
[∑
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 
𝑁𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖 
𝑛
𝑖
] 𝑥 100 
 
Formula Nº 2.3: Indicador de nivel de entregas perfectas 
Fuente: GS1 Chile. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22 
2.7 Gestión de procesos 
 
La definición de gestión de procesos aun es un campo del conocimiento en formación, sin embargo Juan 
Bravo lo define como la forma sistemática de identificar, comprender y aumentar el valor agregado de los 
procesos de la empresa para cumplir con la estrategia del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los 
clientes (JUAN BRAVO, 2009). 
 
La gestión de procesos con base en la visión sistémica apoya el aumento de la productividad y el control 
de gestión para mejorar en las variables clave, por ejemplo, tiempo, calidad y costo. Aporta conceptos y 
técnicas, tales como integralidad, compensadores de complejidad, teoría del caos y mejoramiento continuo, 
destinados a concebir formas novedosas de cómo hacer los procesos. Ayuda a identificar, medir, describir 
y relacionar los procesos, luego abre un abanico de posibilidades de acción sobre ellos: describir, mejorar, 
comparar o rediseñar, entre otras. Considera vital la administración del cambio, la responsabilidad social, 
el análisis de riesgos y un enfoque integrador entre estrategia, personas, procesos, estructura y tecnología 
(JUAN BRAVO, 2009). 
 
 
 
2.7.1 Modelamiento de procesos 
 
El modelamiento de procesos es una propuesta de la teoría de modelos para lograr la participación de 
todas las personas de la organización. Es vital, porque ya pasaron los tiempos en que solo unos pocos 
eran entendidos. (JUAN BRAVO, 2009). 
Los modelos de procesos buscan establecer de manera más sencilla y visual la forma en que cada proceso 
debe ser realizado. Para esto existen herramientas que permiten llevar a cabo un modelado a través de un 
lenguaje estándar, como lo es la Notación y Modelo de Procesos de Negocio (BPMN: Business Process 
Model and Notation). La principal ventaja del uso de este lenguaje es que es carácter estándar, lo que 
facilita su entendimiento. 
 
 
2.8 Gestión de Inventarios 
 
La administración de un inventario es un punto clave en el manejo estratégico de toda organización, tanto 
de prestación de servicios como de producción de bienes. Las funciones que corresponden a la 
administración de inventaros se relacionan directamente con el método de registro, los puntos de rotación, 
las formas de clasificación y el modelo de inventario. (MORA, L.A. 2010). 
 
 
 23 
Otra definición que nos ofrece la literatura es que la gestión de inventarios es el control de la cantidad de 
bienes o artículos que se encuentran en las dependencias de la empresa y las acciones destinadas a 
reducir costos que se originan por el almacenamiento de existencias. (CHASE, 2009). 
 
 
2.8.1 Evaluación de inventarios 
 
Hay muchas razones por las cuales los inventarios están presentes en la cadena de abastecimiento, sin 
embargo en los últimos años el mantenimiento de inventarios ha sido fuertemente criticado como 
innecesario. 
 
Algunos argumentos a favor de los inventarios se relacionan con el servicio al cliente, ya que los sistemas 
de operación quizás no estén diseñados para responder de manera rápida a las necesidades del cliente. 
Los inventarios suministran de manera instantánea satisfacer las expectativas del cliente por la 
disponibilidad inmediata del producto, lo cual no solo puede mantener las ventas, sino que también las 
puede aumentarlas. 
Cuando se tiene inventarios, éstos tienen un costo asociado, sin embargo esta situación puede reducir 
indirectamente los costos de operación a otros procesos de la cadena de abastecimiento. En primer lugar 
mantener inventarios alienta economías en la compra y trasporte, ya que se puede comprar en cantidades 
mayores y así obtener descuentos por precio y cantidad. En segundo lugar adquirir cantidades adicionales 
a las necesarias de productos a precios actuales más bajos en vez de comprar a futuro con precios que 
se pronostican más altos. Por otro lado mantener inventario nos permite amortiguar impactos que se 
puedan tener dentro de la cadena logística, y así permitir las operaciones con normalidad mientras se 
pueda solucionar los efectos del impacto. 
Por otro lado existen argumentos en contra de los inventarios, dando fundamentos como que los inventarios 
son considerados como perdidas, o sea son capital muerto que podría ser utilizado de una mejor manera, 
como mejorar la productividad. En segundo lugar los inventarios pueden esconder problemas de calidad. 
Cuando suceden problemas de calidad, reducir los inventarios que existen para proteger la inversión de 
capital es fundamental (BALLOU, 2004). 
 
 
2.8.2 Tipos de inventario 
 
Como se mencionaba anteriormente los inventarios sirven para evitar los golpesa nuestra producción, 
debido a las fluctuaciones del mercado, tanto el de compras (insumos) como el de ventas (productos). A 
continuación, se presentan cinco tipos de inventarios basados por su función. (MORA, L.A. 2010). 
 
 
 24 
 Inventarios de fluctuación: Estos stocks se llevan porque la cantidad y ritmo de las ventas y la 
producción no pueden predecirse con exactitud. Los pedidos pueden promediar en 100 unidades 
por semana para un artículo dado. No obstante, hay semanas en que las ventas son elevadas, por 
ejemplo de 300 o 400 unidades, y el material puede recibirse en stock, normalmente, tres semanas 
después de ser solicitado a la planta; pero ocasionalmente, puede arribar el pedido seis semanas 
después de su solicitud. 
Estas fluctuaciones en la demanda y la oferta pueden componerse con las existencias de reserva 
o de seguridad, nombres usuales para los inventarios de fluctuación. Éstos existen cuando el flujo 
de trabajo en una factoría no puede equilibrarse completamente. Los stocks de fluctuación, 
conocidos también como de estabilización, pueden incluirse en el plan de manufactura, de manera 
que los niveles de producción no tengan que cambiar para enfrentar las variaciones aleatorias de 
la demanda. 
 
 Inventarios de anticipación: Son hechos con anticipación a las épocas de mayor venta, a programas 
de promoción comercial o a un período de cierre de la planta. Básicamente, los stocks de 
anticipación almacenan horas-trabajo y horas-máquina para futuras necesidades y limitan los 
cambios en las tasas de manufactura. 
 
 Inventario de tamaño de lote: Con frecuencia es imposible o poco práctico fabricar o comprar 
artículos en las mismas cuotas que se venderán. Por lo tanto, los productos se consiguen en 
mayores cantidades a las que se necesitan en el momento. El stock resultante es el inventario de 
tamaño de lote. El tiempo de arreglo es menos importante en la determinación de dichas 
existencias (MORA, L.A. 2010). 
 
A la vez dentro de la literatura podemos encontrar sistemas de inventarios de varios periodos, 
principalmente los modelos de cantidad de pedido fija (también llamado cantidad de pedido económico o 
modelo Q) y modelos de periodo fijo (conocidos también como sistema periódico o modelo P). Los sistemas 
de inventario de varios periodos están diseñados para garantizar que una pieza estará disponible todo el 
año. Por lo general, la pieza se pide varias veces en el año; la lógica del sistema indica la cantidad real 
pedida y el momento del pedido CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 2009. 
 
La distinción fundamental es que los modelos de cantidad de pedido fija se basan en los eventos y los 
modelos de periodo fijo se basan en el tiempo. Es decir, un modelo de cantidad de pedido fija inicia un 
pedido cuando ocurre el evento de llegar a un nivel específico en el que es necesario volver a hacer un 
pedido. Este evento puede presentarse en cualquier momento, dependiendo de la demanda de las piezas 
consideradas. En contraste, el modelo de periodo fijo se limita a hacer pedidos al final de un periodo 
determinado, o sea que el modelo se basa sólo en el paso del tiempo. 
 
 25 
 
 
Figura Nº 2.3: Sistemas de inventario de cantidad de pedido fija y periodo fijo 
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 
 
Los modelos de cantidad de pedido fija tratan de determinar el punto específico, R, en que se hará un 
pedido, así como el tamaño de éste, Q. El punto de pedido, R, siempre es un número específico de 
unidades. Se hace un pedido de tamaño Q cuando el inventario disponible (actualmente en existencia o en 
pedido) llega al punto R, como se muestra en la siguiente figura: 
 
 
 
Figura Nº 2.4: Modelo básico de cantidad de pedido fijo 
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 
 
 26 
Al construir cualquier modelo de inventario, el primer paso consiste en desarrollar una relación funcional 
entre las variables de interés y la medida de efectividad. En este caso, como preocupa el costo, la ecuación 
apropiada es la siguiente: 
 
 
 
Figura Nº 2.5: Ecuación de costo total anual 
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 
 
En donde: 
 
CT = Costo total anual [CLP] 
D = Demanda [Unidades] 
C = Costo por unidad [CLP] 
Q = Cantidad a pedir [Unidades] 
Co = Costo de emitir una orden [CLP] 
R = Punto de reorden [Unidades] 
L = Lead Time (Tiempo de entrega) [Días] 
Ch = Costo de mantenimiento y almacenamiento por unidad de inventario [CLP] 
E [X] = Demanda durante el lead time [Unidades] 
σx = Desviación durante el lead time [Unidades] 
I = Inventario de seguridad [Unidades] 
 
Para el cálculo del de la cantidad óptima a ordenar se utiliza la siguiente formula: 
 
𝑸∗ = √
𝟐 × 𝑪𝒐 × 𝑫
𝑪𝒉
 
 
Formula Nº 2.2: Costos anuales del producto en base al tamaño del pedido 
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 
 
 
 
 
 27 
Para el cálculo de la demanda durante el lead time se utiliza la siguiente formula: 
 
𝑬[𝑿] = 𝑬[𝑫] × 𝑳 
 
Formula Nº 2.3: Demanda durante el lead time 
Fuente: Curso de investigación de operaciones Avanzada, Ingeniería Civil Industrial, Universidad Austral 
de Chile Puerto Montt, 2013. 
 
 
Para el cálculo de la desviación durante el lead time se utiliza la siguiente formula: 
 
𝝈𝑿 = 𝝈𝑫 × √𝑳 
 
Formula Nº 2.4: Desviación durante el lead time 
Fuente: Curso de investigación de operaciones Avanzada, Ingeniería Civil Industrial, Universidad Austral 
de Chile Puerto Montt, 2013. 
 
 
Para el cálculo del punto de reorden se utiliza la siguiente formula: 
 
𝑹 = 𝑬[𝑿] + (𝒁 × 𝝈𝑿) 
 
Formula Nº 2.5: Punto de reorden 
Fuente: Curso de investigación de operaciones Avanzada, Ingeniería Civil Industrial, Universidad Austral 
de Chile Puerto Montt, 2013. 
 
Para el cálculo del inventario de seguridad se utiliza la siguiente formula: 
 
𝑰 = 𝑹 − 𝑬[𝑿] 
 
Formula Nº 2.6: Inventario de seguridad 
Fuente: Curso de investigación de operaciones Avanzada, Ingeniería Civil Industrial, Universidad Austral 
de Chile Puerto Montt, 2013. 
 
 28 
Finalmente para el cálculo del costo total se considera la siguiente formula: 
 
𝑪𝑻 = [𝑪 × 𝑫] + 𝑪𝒉 [
𝑸
𝟐
+ 𝑹 − 𝑬(𝑿)] + [
𝑪𝒐 ×𝑬(𝑫)
𝑸
] 
 
Formula Nº 2.7: Costo total anual 
Fuente: Administración de Operaciones. CHASE, R; JACOBS, R; AQUILANO, N. 
 
 
2.8.3 Clasificación de los modelos de inventarios 
 
La clasificación de los modelos de inventario va a depender directamente del tipo de demanda que tenga 
el artículo. Esta demanda solo puede ser de dos tipos: 
 
 Demanda determinística 
 
 Demanda probabilística 
 
En el primer caso la demanda del artículo es conocida con exactitud y probabilística en el caso de que la 
demanda del artículo para un periodo no se conozca con certeza, pero que se le pueda asignar una 
distribución de probabilidad a su ocurrencia. Teniendo esto en cuenta todos los artículos tienen cabida en 
una de estas dos categorías, sin embargo se pueden sub clasificar en un determinado modelo dependiendo 
de otras condiciones tales como: 
 
 Tipo de producto: pueden ser productos perecederos, productos sustitutos o durables en el tiempo. 
 
 Cantidad de productos: existen modelos para un solo producto o para varios. 
 
 Modelos que permiten o no, déficit. 
 
 Los tiempos de entrega (tiempos de anticipación) pueden ser al igual que la demanda 
determinísticos o probabilísticos. 
 
 Modelos que involucran o no, costos fijos. 
 
 Tipo de revisión: la revisión de un determinado artículo puede ser continua o periódica. 
 
 29 
 Tipo de reposición: dependiendo del tipo de reposición se dice que un modelo puede ser de 
reposición instantánea cuando el artículo es comprado y de reposición continua cuando el artículo 
es producido en una planta manufacturera. 
 
 Horizontede planeación: el horizonte de planeación puede incluir un solo periodo o varios. 
(GERRERO. H., 2010). 
 
 
2.9 Herramientas y técnicas para la gestión de procesos 
 
El levantamiento de información es un paso fundamental para lograr tener una mirada de la situación actual 
de alguna organización que se quiera analizar, con el propósito de identificar problemas y oportunidades 
de mejora. 
 
 
2.9.1 Métodos para recopilar información 
 
A) Entrevista 
 
Según la RAE (2015) define la entrevista como vista, concurrencia y conferencia de dos o más personas 
en lugar determinado, para tratar o resolver un negocio. Por otro lado otros autores la definen como un 
encuentro cara a cara entre personas que conversan con la finalidad, al menos de una de las partes, de 
obtener información respecto de la otra (MORAN, 2010). 
 
La entrevista se puede aplicar a todo nivel de una organización, lo que posibilita la obtención de información 
de diversa índole que será de suma importancia para la investigación. 
 
 
B) Observación 
 
Consiste en la atención cuidadosa a un objeto con el fin de conocerlo. El proceso de la observación no solo 
aparece al principio, sino a lo largo de la investigación, y es algo más complejo que el simple hecho de ver 
con atención (MORAN, 2010). 
 
Por otra parte la observación se define como la técnica de investigación básica, sobre las que se sustentan 
todas las demás, ya que establece la relación básica entre el sujeto que observa y el objeto que es 
observado, que es el inicio de toda comprensión de la realidad. (BUNGE, 2004). 
Según Bunge (2004) la observación en cuanto es un procedimiento científico se caracteriza por ser: 
 
 30 
 Intencionada: porque coloca las metas y los objetivos que los seres humanos se proponen en 
relación con los hechos, para someterlos a una perspectiva teleológica. 
 
 Ilustrada: porque cualquier observación para ser tal está dentro de un cuerpo de conocimientos 
que le permite ser tal; solo se observa desde una perspectiva teórica. 
 
 Selectiva: porque necesitamos a cada paso discriminar aquello que nos interesa conocer y 
separarlo del cúmulo de sensaciones que nos invade a cada momento. 
 
 Interpretativa: en la medida en que tratamos de describir y de explicar aquello que estamos 
observando. Al final de una observación científica nos dotamos de algún tipo de explicación acerca 
de lo que hemos captado, al colocarlo en relación con otros datos y con otros conocimientos 
previos. 
 
 
 
2.9.2 Métodos para diagnóstico y evaluación de procesos 
 
Para realizar en forma adecuada el diagnostico de un proceso, es necesario utilizar las herramientas y 
técnicas específicas que han sido construidas para lograr ese objetivo. Estas nos permiten obtener datos 
confiables de fácil comprensión e interpretación, identificar problemas que existen en los procesos y sus 
causales. 
 
Algunos métodos existentes en la literatura son los siguientes: 
 
I. Diagrama de procesos 
 
El diagrama de flujo de procesos es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades 
de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de reproceso. 
A través de este diagrama se puede visualizar en que consiste el proceso y cómo se relacionan las 
diferentes actividades; es de especial utilidad para analizar y mejorar un proceso (GUTIÉRREZ, 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
II. Brainstorming o tormenta de ideas 
 
Es uno de los métodos más antiguos para la recolección de datos y es sumamente efectivo en la generación 
de ideas. Requiere la participación de todos los participantes involucrados, creando nuevas ideas y 
soluciones que sean lo más creativas e innovadoras dejando fuera todos los paradigmas establecidos. 
 
Este método es útil y complementario al uso de otras herramientas, permitiendo la identificación de las 
causas de los problemas, con el fin que sean investigadas posteriormente, definir y adoptar planes de 
acción. 
 
 
III. Diagrama Causa-Efecto 
 
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un problema importante, es 
momento de investigar sus causas. Gutiérrez (2010) nos plantea que una herramienta de especial utilidad 
para esta búsqueda es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa, que es un método gráfico 
mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas. 
 
 
Algunas de las ventajas del uso del diagrama Causa-Efecto son las siguientes: 
 
 Hacer un diagrama de Ishikawa es un aprendizaje en sí (se logra conocer más el proceso o la 
situación). 
 
 Motiva la participación y el trabajo en equipo, y sirve de guía para la discusión. 
 
 
 Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el 
diagrama. 
 
 Muestra el nivel de conocimientos técnicos que se han logrado sobre el proceso. 
 
 
 Señala todas las posibles causas de un problema y cómo se relacionan entre sí, con lo cual la 
solución se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad (CHIAVENATO, 2001). 
 
 
 
 
 32 
IV. Benchmarking 
 
Según SPENDOLINI (1994) el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los 
productos, servicios y procesos de trabajo de las empresas que son reconocidas como representantes de 
las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. 
 
Existen varios tipos de benchmarking, los cuales se presentan a continuación: 
 Benchmarking Interno: consiste en el análisis y comparación de procesos similares en la propia 
organización. 
 
 Benchmarking competitivo: consiste en la comparación de procesos de la organización con 
procesos similares de otras empresas de la competencia o de distinto rubro. 
 
 Benchmarking funcional: consiste en la comparación de procesos en la organización con aquellas 
organizaciones de distintos rubros, que han alcanzado un alto nivel en procesos similares, 
ubicándolas como modelo (SPENDOLINI, 1994). 
 
2.10 Categorización ABC 
 
La categorización ABC es una herramienta derivada de la ley de Pareto, es decir, se basa en el concepto 
de que en una población de elementos determinados el 20 por ciento de éstos representa el 80 por ciento 
del valor total de ellos, mientras que el 80 por ciento restante representa el 20 por ciento del valor total. 
(MULLER, 2004) 
 
Otra aporte que se encuentra en la literatura es la que nos Juan Gómez (2013), que no dice que este 
método se destaca por su sencillez, ya que establece una clasificación por excepción, es decir, busca 
controlar con mayor énfasis aquellos materiales que representan un porcentaje de valor más significativo; 
para ellos se realiza una clasificación dividiendo los productos de la empresa en otras categorías (A, B Y 
C) en función de su importancia técnico-económica (GOMEZ, 2013). 
 
 
2.11 Sistemas de información 
 
Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las 
actividades de una empresa o negocio. Estos elementos fluyen entre una persona a otra y puede ser desde 
la comunicación interna hasta grandes sistemas computarizados (PRESSMAN, 2002). 
 
 
 33 
En la actualidad los sistemas de información son fundamentales para hacer más eficiente las áreas de toda 
empresa, llevando a cabo tareas como de contabilidad, finanzas, mercadeo o producción. Cada vez son 
más las empresas que toman conciencia de la importancia del manejo de tecnologías de la información 
como elemento que brinda ventajas competitivas frente a la industria. 
 
Es por esto que en este sentido, el gran aporte de los sistemas de información es que cooperan con todos 
los sistemas que hay dentro de una organización, de tal forma de que todos los componentes existentes 
se vinculen para realizar un trabajo eficiente y direccionado al mismo objetivo. 
 
 
 
 
Formula Nº