INTESTRATEGIASYSOC-LIBRO-73-86

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73Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
PREDICTOR DE LA GESTIÓN FINANCIERA 
EN LAS PYMES DE TUXTLA GUTIÉRREZ
Pedro Armengol Gonzales Urbina
Mirta Olan Vera
RESUMEN
En este estudio se analiza la Influencia de la planeación estratégica como factor predictor de la 
gestión financiera en las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas en México, 
para lo cual se diseñó un instrumento para medir ambas variables, el mismo que se aplicó a directi-
vos y dueños de las Pymes de este municipio. La investigación tenía entre sus principales objetivos 
determinar el grado de influencia de la planeación estratégica en el nivel de la gestión financiera 
de estas empresas, así como determinar cuál es el grado de implementación de la planeación 
estratégica y cuál es el nivel de gestión financiera que desarrollan las Pymes en esta región. Entre 
los principales hallazgos se encontró que existe una influencia significativa de la variable planea-
ción estratégica en nivel de gestión financiera, pues R2 corregida fue igual a 0.479 % con un valor 
crítico p igual a 000. 
Palabras clave: pequeñas y medianas empresas, planeación estratégica, gestión financiera.
ABSTRACT
In this study the influence of strategic planning is analyzed as predictor of financial management 
in SMEs in the city of Tuxtla Gutierrez in Chiapas, Mexico. An instrument was designed to mea-
sure both variables, the same was applied to managers and owners of SMEs in this country. The 
research had among its main objectives to determine the degree of influence of strategic planning 
at the level of the financial management of these companies, as well as determine the degree of 
implementation of the strategic planning and what is the level of financial management that deve-
lop SMEs in this city. Among the key findings found that there is significant influence of strategic 
planning variable in the level of financial management, as adjusted R2 was equal to 0.479 % with 
a critical value p equal to 000. According to this result, if SMEs in this municipality implemented in 
highly strategic planning, they can achieve a high level of financial management.
Keywords: small and medium enterprises, strategic planning, financial management.
INTRODUCCIÓN
Las empresas, sin importar su tamaño, necesitan planear de manera estratégica. Herter (1995) 
sostiene que todas las empresas necesitan hacer esto como primer paso hacia el éxito empresa-
rial, ya que obliga al directivo a analizar el contexto real al cual se enfrenta. La planeación estra-
tégica juega un rol muy importante como herramienta para mejorar el desempeño organizacional 
en las pequeñas y medianas empresas (PYMES); la implementación de dicho proceso puede 
contribuir al logro de un desempeño superior al de los competidores y convertirse en el punto de 
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una visión multidisciplinaria
partida hacia el desempeño financiero exitoso. La planeación estratégica puede generar un impac-
to positivo y ser un factor de influencia eficaz no solo en el desempeño financiero de PYMES, sino 
también en cualquier otra área de la organización.
De esta manera, la planeación estratégica puede ser uno de esos factores que contribuyen a un mejor 
desempeño en las PYMES (Kraus, Harms, y Schwarz, 2006), y ser un punto de partida para una ges-
tión eficiente y una dirección exitosa, de acuerdo con Forehand y Sheshunoff (2003). Lo mismo opinan 
Hodgetts y Kuratko (2001), para quienes la planeación es fundamental en el logro de un desempeño 
superior al de los competidores y un mejor desempeño empresarial al generar información relevante 
para crear y entender mejor la importancia del medio ambiente y reducir la incertidumbre.
En este contexto, un informe de la UN, CEPAL y OCDE (2012) muestra que existen algunos factores 
que afectan la productividad de las PYMES, su capacidad de exportación y su potencial de creci-
miento. Uno de los desafíos de las PYMES en América Latina, de acuerdo con el citado informe, es 
fortalecer la profesionalización de la gestión empresarial y de sus cuadros directivos a fin de que sean 
capaces de aprovechar oportunidades de mercado con una gestión eficiente e innovadora. 
Por las razones expuestas, es importante analizar algunos factores como la planeación estratégica y la 
gestión financiera en las Pymes de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. El estudio tiene como propósito analizar 
si un determinado grado de implementación de planeación estratégica es predictor del nivel de ges-
tión financiera en las Pymes de este municipio. Los resultados pretenden ayudar a este sector empre-
sarial en sus procesos de implementación de un plan estratégico para una gestión financiera eficaz.
REVISIÓN DE LA LITERATURA
En esta sección se presenta un análisis de los diferentes enfoques que han surgido a través de los 
años en relación con la planeación estratégica y la gestión financiera; el estudio se dividió en las 
siguientes partes:
a) Estrategia y planeación
b) La planeación estratégica en las Pymes
c) Planeación y gestión financiera 
d) Investigaciones realizadas
ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN
La planificación de la estrategia corporativa era generalmente una operación secreta que se llevó 
a cabo en intervalos irregulares. Peter Drucker (1993) fue uno de los primeros en mencionar el tér-
mino estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos 
preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Qué debería ser?
Las organizaciones son creadas para lograr determinados propósitos relacionados 
con su gestión y desarrollo, aquellos que son su principal responsabilidad. Desde 
la más pequeña hasta la de mayores proporciones, tiene que lograr las metas y 
objetivos estratégicos que le permitan alcanzar el éxito. El proceso de planeación 
estratégica es uno de los procesos que permite a las organizaciones determinar 
si su misión y sus objetivos están siendo logrados, así como los pasos que deben 
darse para mantener su rumbo competitivo. Un proceso de planeación estratégica 
75Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
formal puede ser de mucho beneficio para las Pymes. Orpen (1994) considera que 
las Pymes pueden mejorar su desempeño financiero realizando planeación estraté-
gica. Asimismo, Branka y Bostjan (2004), manifiestan que hay una relación entre la 
planeación estratégica y el crecimiento de las Pymes, medido como aumento en la 
rentabilidad y la participación del mercado. 
En este contexto, las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) constituyen un sector muy importante 
en la economía del país, por su contribución a la generación de empleo, la obtención de ingresos y 
su papel como generadoras de riqueza. Sin embargo, como lo expresan Bárcenas, García y Sánchez 
(2009), estas empresas tienen series dificultades para sobrevivir y desarrollarse en un mercado cada 
vez más competitivo. Adicionalmente, debido a sus características estructurales suelen encontrarse 
en desventaja tanto en recursos como en capacidades, en comparación con las grandes empresas.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS PYMES
Las teorías que se han desarrollado sobre planeación estratégica se refieren a las economías desa-
rrolladas y a las empresas grandes, que cuentan con las facilidades necesarias y la estructura que 
les permiten realizar su planeación estratégica formal. Como lo indican Robinson y Pearce (2010), 
para el caso de las Pymes hacen falta estudios relacionados con la planeación, ya que normal-
mente los estudios realizados se aplican para las grandes empresas, lo que se conoce como el 
síndrome de pequeña gran empresa.
En esa orientación, Salazar (2007) expresa que a lo largo de estos años se ha visto un cambio signi-
ficativo en la literatura de planeación estratégica para pequeñas y medianas empresas respecto a la 
terminología, características del proceso, el enfoque de las investigaciones, las variables contingentes 
incluidas en los estudios, el cuestionamiento de la utilidad dela planeación estratégica, entre otros. Así 
por ejemplo, los primeros trabajos se enfocaron en el estudio de la formalidad de la planeación como 
característica básica y representativa de un buen proceso de planeación estratégica. Posteriormente 
encaminaron su interés en el horizonte de la planeación como premisa básica, utilizando la terminología 
“planeación de largo plazo”. Finalmente, los investigadores centraron su análisis en la sofisticación de 
la planeación, donde clasificaron a las empresas en función del número de actividades que formaban 
parte del proceso de planeación y en función de la formalidad con la que se llevaban a cabo.
Conforme se desarrollaban los trabajos empíricos, los investigadores comenzaron a definir las caracte-
rísticas generales que debe contener un proceso de planeación estratégica para pequeñas y medianas 
empresas, como respuesta al bajo índice de incidencia de planeación estratégica en este sector. En 
concreto, Robinson y Pearce (2010) abogaron por un proceso informal, de corto plazo y sin el esta-
blecimiento de objetivos en las distintas áreas de la organización, para que sea aplicable a las Pymes.
Por su parte, Gómez (2006) menciona que las Pymes poseen condiciones particulares que influyen 
en su proceso de elaboración de estrategias. Dichas condiciones están relacionadas con su ten-
dencia hacia una administración y organización de tipo informal, con su flexibilidad y su vulnerabi-
lidad ante cambios en el ambiente de negocios. Según la autora, la formulación de estrategias en 
las Pymes puede ser abordada de mejor forma por la escuela de configuración, pues las empresas 
de menor tamaño tienden a combinar varios de los enfoques representados por las otras nueve 
escuelas. La autora propone en la tabla 1 los aspectos en que cada escuela explica las caracte-
rísticas y comportamiento de las Pyme, en cuanto a estrategias se refiere.
76 Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
Tabla 1. Las diez escuelas de pensamiento sobre estrategia y las PYME
ESCUELA DISEÑO PLANEACIÓN POSICIONAMIENTO EMPRENDEDOR COGNITIVO
Coincidencia 
con las Pyme
Búsqueda del 
acoplamiento de 
las capacidades 
internas y las 
oportunidades 
externas.
El proceso de 
planeación es 
en ocasiones 
realizado cons-
cientemente.
Búsqueda de formas 
de posicionarse en el 
mercado: esto gene-
ralmente a través de 
nichos.
La visión del em-
presario juega un 
papel importante.
La experiencia 
del empresario es 
un “ingrediente” 
importante de las 
estrategias. 
Vacíos entre 
la teoría y las 
condiciones 
de la Pyme
El propieta-
rio diseña e 
implementa la 
estrategia. La 
estrategia no 
siempre resulta 
de un proceso 
“racional.”
No siempre 
hay un proce-
so formal de 
planeación. El 
empresario no 
siempre tiene 
altos niveles de 
escolaridad. 
Tampoco existe 
un grupo o de-
partamento for-
mal encargado 
de la planeación 
estratégica.
El análisis no siempre 
se aplica o se basa 
en datos “duros”. Los 
empresarios utilizan 
también la intuición, 
adopción de riesgos 
y la oportunidad. No 
necesariamente se 
trata de un proceso 
formal.
El crecimiento 
no siempre es la 
meta principal de 
la empresa.
Los empresarios 
aprenden no solo de 
su propia experiencia 
sino de experiencias 
de otros empresarios. 
Los conceptos, que 
tienen los empresarios 
pueden ser influidos 
por las aportaciones 
de otras empresas. 
Las estrategias tam-
bién son resultado de 
la imitación, del ben-
chmarking. etcétera. 
ESCUELA APRENDIZAJE PODER CULTURAL AMBIENTAL CONFIGURACIÓN
Coincidencia 
con las Pyme
El empresario 
aprende del éxi-
to, de los errores 
y de las expe-
riencias de otros 
empresarios.
El poder del 
empresario se 
puede utilizar 
para promover 
su punto de 
vista u objetivos 
personales.
La cultura del em-
presario influye en 
el comportamiento 
y operación de la 
empresa.
El entorno impac-
ta en las Pyme, 
presionándolas a 
adaptarse.
La formulación de 
las estrategias pue-
de seguir cualquier 
proceso descrito por 
las nueve escuelas 
de pensamiento 
estratégico.
Vacíos entre 
la teoría y las 
condiciones 
de las PYME
Las estrategias 
no solo surgen 
del aprendizaje, 
sino también 
de las reaccio-
nes y de las 
oportunidades. 
Las Pyme no 
pueden demorar 
la formulación de 
estrategias hasta 
aprender.
Al menos con 
respecto al 
entorno, las 
Pyme care-
cen de poder 
para influir en 
su entorno de 
negocios. Por 
tanto, la estrate-
gia no se reduce 
exclusivamente 
al ejercicio del 
poder.
La estrategia se basa 
en las creencias del 
empresario además 
de la consideración 
de otros factores.
Las Pyme no 
siempre actúan 
pasivamente. 
También trabajan 
por su superviven-
cia y por disminuir 
su vulnerabilidad 
a cambios en el 
entorno de nego-
cios.
Muchas Pyme 
enfrentan entornos 
muy dinámicos, por 
lo que su objetivo 
puede ser desarro-
llar flexibilidad para 
adaptarse en vez de 
lograr estabilidad.
Fuente: Gómez (2010).
77Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
GESTIÓN FINANCIERA 
En el análisis del papel de la función financiera, Calderón y Castaño (2005) concuer-
dan en que la gestión financiera es un medio para obtener recursos financieros con 
los mayores grados de eficiencia, así como asignar, controlar y evaluar el uso de 
estos. Asimismo, Shim y Siegel (2008) opinan que la gestión financiera es el proceso 
de planificación con el fin de maximizar lo más posible la riqueza de los propietarios.
Por su parte, Cuenca (2007) considera que el objetivo principal de la gestión 
financiera es ayudar a realizar un correcto uso del dinero, apoyándose en herramien-
tas financieras para lograr una correcta optimización de los recursos; en ese sentido, 
es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a dotar a la empresa de la 
estructura financiera idónea, en función de sus necesidades y mediante una ade-
cuada planificación, elección y control, tanto en la obtención como en la utilización 
de los recursos financieros. 
Del mismo modo, Besley y Brigham (2009) hablan de la gestión de las finanzas 
como la actividad concerniente a las decisiones que se toman con relación al dinero” 
(p. 4), mientras Bodie y Merton (2003) dicen que es el estudio en que los recursos 
escasos se asignan a través del tiempo, así como el conjunto de modelos cuanti-
tativos que auxilian en la evaluación de las alternativas, la toma de decisiones y la 
puesta en práctica. 
De acuerdo con Besley y Brigham (2009), la gestión financiera se enfoca en las decisiones que las 
empresas toman respecto a los flujos de efectivo y es una tarea importante en cualquier tipo de 
empresas, abarca una gama de decisiones desde la ampliación de una planta hasta la elección de 
compra y venta de títulos. En ese sentido, Weston (1990) considera a las decisiones financieras 
como las funciones claves y esenciales para el éxito y supervivencia de la empresa.
INVESTIGACIONES REALIZADAS
La planeación estratégica y la gestión financiera han sido referidas por algunos autores al abordar 
estudios de impacto de esta variable en el desempeño financiero. Salazar (2007) considera que el 
extenso número de estudios acerca del impacto sobre la planeación estratégica y el desempeño, 
no han sido suficientes para generar resultados concretos que apoyen la utilidad de la planeación 
estratégica como un instrumento apropiado para desarrollar alternativas, tomar decisiones estraté-
gicas y ejercer un impacto positivo en la gestión financiera y el desempeño organizacional. La con-
troversia no solo ha sido en el impacto de la planeación estratégica en el desempeño financiero, 
sino también en el concepto, los elementos que la forman y en la manera de operar el constructo 
planeación estratégica; así como del uso de diversas variables que miden el desempeño financiero.
Rhyne (2011) investigó la relación entre el desempeño financiero y las características de los siste-
mas de planificación de las corporaciones, encontrando sistemas de planificación que combinan 
un enfoque externo con unaperspectiva a largo plazo que se asocia con la rentabilidad total supe-
rior a 10 años a los accionistas. 
78 Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
Pearce y Robinson (2006) sustentaron un estudio empírico con 97 empresas manufactureras que 
promediaron veinte millones en ventas anuales, resultado que muestra la existencia de una fuerte 
correlación positiva entre el grado de planificación formal y los resultados empresariales. Además, 
el análisis interactivo reveló que esta relación estaba impregnada en varias importantes estrategias, 
lo cual implica que un plan estratégico formal fue un factor positivo y que está asociado con altos 
niveles de rendimiento de la organización.
López (2007) identificó tres áreas de estudio con respecto a la relación existente entre planeación 
estratégica y desempeño. La primera se refiere a la existencia de la planeación estratégica y su 
relación con el desempeño, donde se analizan los resultados en función de la cultura de planea-
ción estratégica que posee la empresa, del horizonte de planeación, de la calidad del proceso y 
del grado de logro de objetivos. La segunda área de estudio se enfoca en el análisis del contenido 
de la planeación estratégica, considerando las estrategias que llevan a cabo las empresas con un 
desempeño superior al promedio y tomando en cuenta la industria en la que se encuentra la or-
ganización. La tercera y última dimensión sostiene que el desempeño financiero está determinado 
por la relación contingente entre la estrategia y el ambiente, donde la selección de las estrategias 
está en función de los factores del entorno y de las capacidades de la empresa, como las habili-
dades directivas, la experiencia y el estilo de dirección del dueño y/o gerente.
Díaz (2010) desarrolló un estudio correlacional sobre el impacto de la planeación estratégica en el éxito 
de las pequeñas empresas en México, donde presenta el rol importante que juega la implementación 
de la planeación estratégica. Los resultados fueron significativos y demostraron que la falta de un plan 
estratégico es un factor clave para el fracaso de estos negocios. La muestra consistió en doscientos 
treinta y cinco pequeños empresarios, ejecutivos y administradores en la ciudad de Torreó, Coahuila. 
METODOLOGÍA
Esta sección presenta una descripción de la metodología y los procedimientos que siguió este 
estudio: tipo de la investigación, población, muestra, instrumento de medición, variables depen-
dientes e independientes; se describe el proceso que se siguió en la elaboración del instrumento 
de medición, los pasos que se dieron para la validez del mismo y la operatividad de las variables. 
OPERATIVIDAD DE HIPÓTESIS Y VARIABLES
La hipótesis planteada fue que la implementación de la planeación estratégica influye significati-
vamente en el nivel de la gestión financiera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez, en el 
estado de Chiapas, México.
En la tabla 2 se presentan las variables de las hipótesis nulas, el nivel de medición de cada variable 
y la prueba estadística requerida. 
79Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
Tabla 2. Operatividad de las hipótesis
HIPÓTESIS VARIABLES
NIVEL DE
MEDICIÓN
PRUEBA 
ESTADÍSTICA
H0: El grado de 
implementación de la 
planeación estratégica 
predice el nivel de gestión 
financiera de las Pymes 
del municipio de Tuxtla 
Gutiérrez en Chiapas, 
México. 
Independiente
A. Grado de implementación
 del plan estratégico.
Dependiente
B. Nivel de gestión financiera.
A. Métrica
B. Métrica
Para la prueba de la 
hipótesis se usó la técnica 
estadística de regresión 
lineal simple. 
El criterio de rechazo de 
la hipótesis nula fue para 
valores de significación
 p < 0.05.
POBLACIÓN Y MUESTRA
La población objetivo de la investigación estuvo conformada por las Pymes del municipio de Tuxtla 
Gutiérrez en el estado de Chiapas, México, durante 2013-2014. La presente investigación se hizo 
bajo el procedimiento de muestreo no probabilístico ya que solo se entrevistó a directivos de las 
Pymes que aceptaron participar en la presente investigación. Dentro del procedimiento del mues-
treo no probabilístico existen el muestreo por conveniencia, por juicio y prorrateo. En el muestreo 
por conveniencia, el “elemento se autoselecciona o se ha seleccionado debido a su fácil disponibi-
lidad.” (Kinnear y Taylor, 1998, p 405). En la selección, con base en la conveniencia del investiga-
dor, según Gómez Barrantes (2012) se escogen las unidades o los elementos que están disponi-
bles o que son más fáciles de conseguir. El tipo de muestreo realizado es no probabilístico dirigido, 
intencional y por conveniencia. En esta investigación se seleccionó intencionalmente a las Pymes 
y personal directivo de las instituciones participantes. La muestra fue de 62 Pymes y se encuestó 
a propietarios o directivos que se encontraron a la hora de aplicar el cuestionario y que tuvieron la 
disposición de participar. Para el desarrollo de esta investigación se repartieron 100 instrumentos 
durante el periodo 2013-2014, de los cuales se logró respuesta de 62 directivos de las Pymes. 
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
Se elaboró un instrumento que se aplicó a 62 Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez en el estado de 
Chiapas, los encuestados fueron directivos y/o propietarios de las empresas, los datos de interés fueron 
recogidos en forma directa en el sitio donde las empresas desarrollan sus actividades empresariales.
Se construyeron dos instrumentos con 17 y 35 declaraciones respectivamente para medir el grado 
de implementación estratégica y el nivel de gestión financiera de las Pymes de esta localidad. El 
instrumento utilizado en esta investigación fue elaborado por los investigadores de acuerdo a los 
objetivos propuestos a alcanzar. Para la elaboración del mismo se dieron los siguientes pasos:
a) Se analizó literatura especializada de diferentes autores.
b) Se analizaron algunos instrumentos para evaluar la implementación del plan estratégico y el 
nivel de la gestión financiera.
c) Se siguió un proceso riguroso para su elaboración bajo la dirección de los Investigadores.
d) Se hicieron varias revisiones por parte de los investigadores.
80 Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO 
Al realizar el análisis al instrumento que midió el nivel de planeación estratégica se obtuvo un valor 
de .972, asimismo se procedió con el instrumento que midió el nivel de gestión financiera, el cual 
arrojó un valor de .955. Los dos valores de confiabilidad se consideraron como muy aceptables 
para esta investigación. 
ANÁLISIS DE DATOS Y RESULTADOS
En esta sección se presentan los resultados de la investigación. Se hizo uso de los datos recolec-
tados y fueron presentados en diferentes tablas. Se llevaron a cabo las pruebas de las diferentes 
hipótesis y se dieron respuestas a las preguntas de investigación.
La media aritmética de las respuestas de la variable planeación estratégica fue de 3.67 correspon-
diendo a un grado entre indiferente y satisfecho. Con relación al nivel de gestión financiera de las 
Pymes de este municipio, se logró un resultado entre medio a alto.
Descripción demográfica. A continuación se muestran las tablas que resumen las características 
demográficas obtenidas a través de este estudio. Se encuentran los resultados de las variables: 
sector empresarial, nivel académico y cantidad de trabajadores. 
SECTOR EMPRESARIAL DE LA PYME
Los datos referidos al sector se muestran en la tabla 3 y se componen de 62 Pymes del municipio de 
Tuxtla Gutiérrez conformados de la siguiente manera: 14.5 % integrado por Pymes del sector industrial, 
40.3 % integrado por Pymes del sector comercio y 45.2 % integrado por Pymes del sector servicios. 
Tabla 3. Sector de la Pyme
Sector n %
Industria 9 14.5
Comercio 25 40.3
Servicios 28 45.2
62 100.0
NIVEL ACADÉMICO DE LOS DIRECTIVOS
En la tabla 4 se muestra la variable de nivel académico de los directivos de las Pymes.En ella se logra 
observar que 69.3 % representan el nivel de licenciatura ocupando el primer lugar, el nivel de pos-
grado ocupó el segundo lugar con 21.0 %, y el nivel de preparatoria ocupó el tercer lugar con 9.7 %.
Tabla 4. Máximo nivel académico
 Años N %
6 o menos años 13 21.0
7 – 13 años 26 41.9
14 – 20 años 15 24.2
21 o más años 8 12.9
81Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
NÚMERO DE EMPLEADOS 
En la tabla 5 se muestra la variable número de empleados de las Pymes encuestadas. En ella se 
logra observar que 35.5 % tienen menos de 10 empleados, 32.2 % tienen entre 11 a 50 emplea-
dos, 29 % tienen entre 51 a 250 empleados y 3 % más de 250 empleados.
Tabla 5
Número de empleados n %
0 a 10 empleados 22 35.5
11 – 50 empleados 20 32.3
51 – 250 empleados 18 29.0
250 a más empleados 2 3.2
Totales 62 100.
PRUEBA DE HIPÓTESIS NULA
En esta sección se presentan las pruebas estadísticas de la hipótesis nula formulada para esta in-
vestigación. Las tablas con los resultados de cada una de las pruebas de hipótesis se encuentran 
en las tablas 6, 7 y 8.
HIPÓTESIS NULA PRINCIPAL
H0: El grado de implementación de la planeación estratégica no influye en el nivel de gestión finan-
ciera de las Pymes del municipio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas, México. 
Para probar la hipótesis se utilizó la prueba estadística de regresión lineal simple. La variable inde-
pendiente fue el grado de implementación de la planeación estratégica y la variable dependiente 
fue el nivel de gestión financiera.
Los resultados de este proceso se muestran en la tabla 6 y fueron los siguientes: la variable inde-
pendiente que influye o predice (grado de implementación del plan estratégico) incluida en el aná-
lisis, explica 47.9 % de la varianza de la variable dependiente (nivel de gestión financiera), pues R2 
corregida es igual a .479. El estadístico F que se muestra en la tabla 7, es igual a 55.027, contrasta 
la hipótesis nula de que el valor poblacional de R es 0. El valor del nivel crítico p igual a .000 indica 
que existe influencia significativa. Los resultados de este análisis permiten concluir que la variable 
grado de implementación de la planeación estratégica influye o es predictor del nivel de gestión 
financiera de las Pymes. Con base en los resultados anteriores se rechazó la hipótesis nula.
En la tabla 8 se muestran los coeficientes no estandarizados BK, mientras que los datos arrojados por la 
técnica de regresión fueron los siguientes: B0 = .804 y B1 = .761 Con estos valores se construye la siguien-
te ecuación de regresión mínima cuadrática: gestión financiera = .804 + .761(planeación estratégica).
La planeación estratégica resultó ser una variable influyente que predice en forma positiva y signi-
ficativa la gestión financiera (beta estandarizada igual a .698 y p igual a .000).
82 Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
Tabla 6. Resumen del modelo 
Modelo R R cuadrado
R cuadrado 
ajustado
Error estándar de 
la estimación
Durbin-Watson
1 .698a .487 .479 .61698 1.480
a) Predictores: (Constante), Planeación estratégica
b) Variable dependiente: Gestión financiera 
Tabla 7. ANOVA 
Modelo
Suma de 
cuadrados
Gl Media cuadrática F Sig.
1 Regresión 21.717 1 21.717 57.052 .000b
Residuo 22.840 60 .381
Total 44.557 61
a) Variable dependiente: Gestión financiera
b) Predictores: (Constante), Planeación estratégica
Tabla 8. Coeficientes no estandarizados 
Modelo
Coeficientes no estandarizados
Coeficientes 
estandarizados t Sig.
B Error estándar Beta
1 (Constante)
 Plan Estrat.
.804 .372
.698
2.162 .035
.761 .101 7.553 .000
a) Variable dependiente: Gestión financiera 
Tabla 9. Aspectos mejor evaluados 
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN FINANCIERA
Acciones coherentes con la misión 4.08 Se desarrollan planes financieros 4.02
Definir misión, visión y valores 4.02
Se toman en cuenta los resultados anteriores para 
desarrollar planes financieros 3.88
Objetivos anuales y periódicos 4.02
Se diseñan presupuestos para cumplir con los pla-
nes financieros
3.88
83Estrategia y Sociedad:
una visión multidisciplinaria
Tabla 10. Aspectos con promedio más bajo
Planeación estratégica Gestión financiera
Análisis Interno 3.53
Se analizan posibilidades de financiamiento en 
moneda extranjera
2.47
Análisis externo 3.54
Analiza la empresa el impacto del escudo fiscal en 
el financiamiento de terceros 
2.97
Definición de indicadores de gestión para 
el cumplimiento de los objetivos 
3.61 Se invierte en instrumentos financieros a largo plazo 3.02
CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN 
Los resultados de este trabajo muestran que la planeación estratégica ejerce un impacto positivo 
en el desempeño de la organización. La variable predictor o influyente (grado de implementación 
de la planeación estratégica) analizada en esta investigación, explicó el 48.2% de la varianza de la 
variable dependiente (nivel de gestión financiera), pues R2 corregida fue igual a .482. El valor del 
nivel crítico p igual a .000 indica que existe influencia significativa. La planeación estratégica resultó 
ser una variable predictora positiva y significativa de la gestión financiera (beta estandarizada igual 
a .701 y p igual a .000). Conforme a este resultado, si las Pymes de este municipio implementan 
en alto grado la planeación estratégica podrán lograr un alto nivel de gestión financiera.
Los resultados obtenidos concuerdan con algunos de los estudios mencionados por Schwenk y 
Shrader (1993), quienes destacaron que la planeación estratégica formal genera beneficios a las 
Pymes; del mismo modo, Orpen (1994) en su investigación concluyó que las Pymes pueden me-
jorar su desempeño financiero realizando planeación estratégica. Coincidiendo con ello, Branka y 
Bostjan (2004) en sus hallazgos encontraron una relación de influencia de la planeación estratégica 
sobre la gestión financiera, y el crecimiento de las Pymes, medido como aumento en la rentabilidad 
y en la participación del mercado. 
El proceso de planeación estratégica, según Armstrong (1982), ayuda a la recolección e inter-
pretación de datos que hará posible mantener el equilibrio entre la organización y el ambiente, 
generando resultados favorables para la organización. En esa línea, Forehand y Sheshunoff (2003), 
así como Mosley, Megginson y Pietri (2005), argumentan que para los empresarios la planeación 
estratégica es fundamental para lograr un desempeño superior al de los competidores y que es el 
punto de partida para tener un liderazgo y una dirección exitosa.
La planificación estratégica juega una parte integral en el desarrollo de planes exitosos para ope-
raciones y el rendimiento, según Jansen, Kilpatrick, y Cvsa (2006). La formulación de una visión 
y el uso de la estrategia en los negocios pueden ayudar a aumentar la competitividad, facilitar las 
decisiones estratégicas y orientar a una mejora organizacional. 
Los promedios obtenidos en la tabla 9 demuestran que las Pymes del municipio de Tuxtla del 
estado de Chiapas desarrollan la planeación estratégica siguiendo el proceso básico para su im-
plementación, dando más importancia a los temas claves del proceso: como la misión, visión, 
valores, objetivos. Los resultados también nos permiten apreciar las debilidades del proceso de 
implementación de la planeación que afrontan las Pymes de este municipio. En los aspectos que 
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una visión multidisciplinaria
fueron evaluados con promedio más bajo podemos notar que estos reflejan la falta de un proceso 
más analítico y que se logra a través del análisis DOFA y la definición de indicadores. 
Esta situación es analizada por Gómez (2010), quien al abordar una de las escuelas de planeación 
estratégica de las Pymes, menciona que en estas empresas generalmente no existe un grupo o 
departamento formal encargado de la planeación estratégica que lidere un proceso analítico re-
flexivo y participativo, por lo que este proceso resulta críticoy dificultoso y requiere un alto grado 
de intervención de los directivos. Las Pymes a diferencia de las grandes compañías, como también 
explica Smolje (2010), no suelen tener equipos dedicados específicamente al planeamiento estra-
tégico, encargados de armar y coordinar la preparación de planes.
En cuanto al grado de implementación estratégica, se pudo observar que las Pymes del munici-
pio de Tuxtla Gutiérrez del estado de Chiapas, México, tuvieron una evaluación equivalente entre 
medio a alto y en relación al nivel de gestión financiera las Pymes de este municipio lograron un 
resultado 3.51 que equivale en la escala entre medio a alto, 
según los niveles utilizados en la escala de Likert del instrumento .
En cuanto a la gestión financiera, los resultados que se muestran en la tabla 10 reflejan una debilidad 
de interacción de las Pymes con los mercados financieros o los mercados del dinero y de capital, 
aspecto muy importante de la gestión financiera, de acuerdo con Besley y Brigham (2000), quienes 
mencionan que los directivos financieros deben tratar con los mercados financieros del dinero y ca-
pitales donde se negocian valores y se obtienen fondos para financiar proyectos de inversión. Los 
otros dos siguientes resultados tienen que ver con la visión a largo plazo de la gestión financiera, 
relacionados con la inversión que genera crecimiento y desarrollo así como el financiamiento y el uso 
de técnicas de presupuesto de capital. Esta situación es abordada por Gitman (2007) al considerar 
como una de las principales actividades de la gestión financiera a la toma de decisiones de inversión 
y el financiamiento que tendrán efecto en el valor general de la empresa. 
Los resultados y los aportes teóricos nos permiten apreciar que las herramientas de gestión aplicables 
a las grandes empresas y corporaciones también son efectivas para las Pymes de este municipio. La 
implementación de la planeación estratégica, aún con las limitaciones de recursos que se presenta 
en este sector de empresas, contribuye en un nivel significativo al desarrollo de su gestión financiera.
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