La_Administracion_de_Operaciones

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La Administración de 
Operaciones 
y su papel central en la organización 
 
Sixto Cordova Castro. 
Lu ye 
23 de noviembre del 2019. 
 
   
 
 
 
Índice 
Índice 1 
Definición del problema 2 
Estado del arte 2 
Marco teórico 6 
CONCEPTO DE MANUFACTURA Y OPERACIONES 6 
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 6 
¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? 12 
ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 13 
EL SISTEMA DE OPERACIONES 14 
EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES 17 
EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA 
ORGANIZACIÓN 19 
LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. 23 
Síntesis 25 
Críticas 26 
Recomendaciones 27 
Bibliografía 28 
 
 
 
 
 
 
   
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Definición del problema 
¿De qué manera describimos la Administración de Operaciones y su papel central en toda organización? 
Estado del arte 
Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert, Administración de la producción y las operaciones, conceptos, 
modelos y funcionamiento. Cuarta Edición 1991. 
Este libro trata de conservar los conceptos, modelos y generalidades de la materia en cuestión 
(aduciendo una separación entre los conceptos de administración y operaciones en el ámbito 
académico) y define que la función operacional existe en toda organización, y que a menudo es mal 
entendida por los especialistas que la ejercen, esto debido a la cambiante naturaleza de la 
administración de operaciones. Refiere que en el decenio de los 90, se hace evidente que las nuevas 
tecnologías y la competencia proveniente de naciones de industrialización reciente no pertenecientes al 
ámbito europeo ni norteamericano, así como las exigencias de calidad y productividad por arte de 
productores y consumidores, siguen modificando el perfil de la administración de la producción y las 
operaciones. También menciona que este influjo ha originado un desfasamiento de los especialista en 
administración de operaciones. Este libro evidencia una brecha entre lo que tienen que afrontar en la 
práctica y lo que estudiaron en los libros sobre producción u operaciones. Esto es particularmente 
cierto, para aquellos a quienes se instruyó en administración de producción y operaciones, 
considerando a ésta como una disciplina del análisis de sistemas cuantitativos. Finalmente, se recalca la 
importancia de equilibrar los aspectos cuantitativos y las aplicaciones conductuales de significación. 
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Cuando los problemas atañen al comportamiento humano (la motivación hacia la calidad, por ejemplo), 
para afrontar estos nos valemos de técnicas modernas como la modificación conductual, los círculos de 
calidad y procedimientos diversos para el cambio de actitudes, cuando, en cambio, son de carácter 
cuantitativo (el control de inventarios, por ejemplo), hacemos hincapié en el uso de las técnicas 
adecuadas para el análisis cuantitativo. 
Heizer, Jay, Render, Barry, (2009), Principios de Administración de Operaciones 7ED. Madrid, España: 
Pearson. 
Este libro presenta una visión vanguardista de las actividades de la función de operaciones. 
Declara que las operaciones constituyen una estimulante al área de la administración que tiene un 
efecto profundo sobre la productividad, tanto en la manufactura como en los servicios. De hecho, pocas 
actividades tienen tanto impacto en la calidad de nuestra vida. En este libro, se presenta una amplia 
introducción al campo de las operaciones de una manera realista y práctica. La administración de 
operaciones implica una combinación de temas entre los que se incluye contabilidad, ingeniería 
industrial, administración, ciencias de la administración y estadística. Por lo tanto, comprender de 
manera sólida el papel de las operaciones en una organización tiene un beneficio sustancial. 
F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano y Richard B. Chase，Administración de operaciones 12ed， 
Producción y cadena de suministros. Doceava Edición 2009. 
La administración de operaciones y suministros ha sido un elemento medular para el 
incremento de la productividad, que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja 
competitiva con las operaciones, es preciso comprender cómo la función de operaciones y suministro 
contribuye a incrementar la productividad. En este aporte, la idea primordial es transmitir un conjunto 
de habilidades e instrumentos que puedan aplicarse para crear una ventaja competitiva en el mercado. 
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Este libro determina que en las empresas de hoy están de moda tres temas: la administración de 
la cadena de suministro, el Six-Sigma y los sistemas de planeación de los recursos de la empresa. Este 
libro los estudia desde el punto de vista de la función de las operaciones, utilizando material 
administrativo actualizado y de gran calidad para explicar el “cuadro general” de su significado y el 
porqué de su importancia para las empresas de hoy. Muchos de los temas de la administración de 
operaciones y suministro son mediante una considerable integración de diversas funciones. La 
contabilidad, las finanzas, el marketing, la administración de los recursos humanos, las compras, la 
logística y la ingeniería repercuten en la manera que las compañías manejan sus operaciones. 
Malhotra, Manoj K., Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P., (2013), Administración de Operaciones. 
Madrid, España: Pearson. 
En este libro se define que los administradores de operaciones son responsables de la 
producción de servicios y productos de una manera ética y comprometida con el ambiente, al tiempo 
que deben responder al mercado. Este libro proporciona un marco de trabajo completo para abordar 
aspectos operacionales y de la cadena de suministro. Es importante ser eficiente y capaz respecto a los 
procesos internos; sin embargo, resulta crucial para una organización poder vincular esos procesos con 
los de sus clientes y sus proveedores para lograr cadenas de suministro competitivas. Este libro 
construye el concepto de una cadena de suministro desde el inicio. Comienza con el análisis de los 
procesos de negocios, así como su relación con las metas operacionales completas de una empresa, de 
tal forma que el libro procede a mostrar cómo estos procesos se integran para formar las cadenas de 
suministro y de qué manera se pueden administrar para obtener flujos de materiales, información y 
fondos eficientes. Este enfoque refuerza el concepto de que las cadenas de suministro son sólo tan 
buenas como los procesos que las conforman y cruzan cada empresa en ellas. 
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R. Dan Reid, Nada R. Sanders，2015，Operations Management: An Integrated Approach, 6th Edition. 
Danvers, United States: Wiley. 
Hoy en día, las empresas compiten en un entorno muy diferente al de hace solo unos años. Los 
rápidos cambios como la competencia global, el comercio electrónico, internet y los avances 
tecnológicos; han obligado a las empresas a adaptar sus prácticas estándar. En este libro, definen que La 
administración de operaciones es la función crítica a través de la cual las empresas pueden tener éxito 
en este panorama competitivo. 
Los conceptos de gestión de operaciones no se limitan a un solo departamento. Más bien, son 
delargo alcance y afectan todos los aspectos funcionales de la organización. Ya sea que estudie 
contabilidad, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información, administración, marketing o 
compras, los empleados deben comprender el impacto crítico que la administración de operaciones 
tiene en cualquier negocio. 
 
 
 
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Marco teórico 
CONCEPTO DE MANUFACTURA Y OPERACIONES 
La palabra manufactura se deriva del latín manus, que significa ‘manos’, y de la palabra también 
latina factus, que significa ‘hacer’, de lo que se deduce el concepto de “hacer con las manos” (Nueva 
Enciclopedia del Mundo, 1989). El término manufactura se ha quedado circunscrito al ámbito de las 
fábricas, donde por medio de un proceso de conversión, los insumos pasan a formar productos finales o 
intermedios. Sin embargo, existen organizaciones tales como las empresas generadoras de energía 
eléctrica, hospitales y bancos, donde se cuenta con procesos de conversión de insumos en productos y 
servicios. Como se encuentran procesos de transformación tanto en organizaciones de manufactura 
como de servicios, se ha comenzado a utilizar el término más extensivo de operaciones, sin hacer 
distinción alguna entre sí el proceso de conversión fue realizado en una organización de manufactura o 
en una de servicios. Este planteamiento es sustentado por Adam y Ebert (1993), y por Anderson, 
Cleveland y Schroeder (1989). 
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 
La función de producción existe desde que se inició la actividad productiva, pero no ocurre así 
con el paradigma de la estrategia de producción. En 1969 surgió el primer trabajo referido a la necesidad 
de conceder un carácter estratégico a la función de producción, realizado por Wickham Skinner, con el 
título "Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy". Sin embargo, fue a partir de los años 70 y 
principios de los 80 cuando surgió como tal el nuevo paradigma de la estrategia de producción, 
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desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard 
University. 
A continuación, se presentan las contribuciones más importantes o impulsos primordiales que han 
contribuido al desarrollo evolutivo de la administración de operaciones: 
● La Revolución Industrial. En el siglo XVIII en Inglaterra, ocurrió un desarrollo llamado Revolución 
Industrial. Este avance comprendió dos aspectos principales: ​la sustitución generalizada de la 
fuerza humana, animal e hidráulica por máquinas​; y ​el establecimiento del sistema de fábrica​. 
La máquina a vapor inventada por James Watt en 1764, que brindó la potencia mecánica 
necesaria para las fábricas de ese entonces, y la concentración de trabajadores en fábricas, creó 
la necesidad de organizarlos en la forma más lógica y adecuada para la realización de cada tarea. 
La Revolución Industrial se difundió en Inglaterra y a otras naciones europeas y a los Estados 
Unidos y se aceleró más a finales del siglo XVIII, con el desarrollo del motor a gasolina y el 
eléctrico. Esto contribuyó enormemente a los procesos de automatización y producción en 
grandes volúmenes. 
● División del trabajo. Con la publicación en 1776 de la obra ​La Riqueza de la Naciones por Adam 
Smith​, que resalta la importancia de la División del trabajo, que consistió básicamente en la 
división de la elaboración de los productos en pequeñas tareas especializadas asignadas a los 
trabajadores a través de las líneas de producción. Smith hizo notar que la especialización del 
trabajador incrementa la producción en tres factores: 
a. Incremento de la destreza del trabajador; 
b. Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo; 
c. Invención de máquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y especialización 
del hombre. 
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Después ​Charles Babbage extendió esas ideas en una fábrica de alfileres. Hizo notar que las 
escalas de salarios debían establecerse en función de la especialización, de las habilidades 
necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de mano de 
obra (1832). 
● La Estandarización de partes intercambiables. Eli Whitney, un inventor estadounidense en 
1790, desarrolló el principio de partes intercambiables en la producción de rifles para el 
gobierno de los Estados Unidos. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las 
municiones, se adaptaban a cada mosquete individual. Ya en 1913 Henry Ford, combinó las 
enseñanzas de Taylor con los conceptos de Especialización del trabajo y partes intercambiables 
para diseñar la primera línea de montaje móvil: así la productividad directa del trabajo aumentó 
vertiginosamente lográndose tasas de producción no obtenidas con anterioridad. 
● Administración científica. Un pequeño grupo de ingenieros, hombres de negocio, asesores, 
educadores e investigadores, desarrollaron los métodos y pensamientos llamados como la 
administración científica. En 1911 los estudios realizados por Frederick Taylor sobre los métodos 
de trabajo y sus puntos de vista acerca de los papeles y la responsabilidad de trabajadores y 
administradores revolucionaron la Administración de Operaciones. 
Esta escuela del pensamiento, busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el 
siguiente enfoque científico: 
1. Observación de los métodos de trabajo actuales; 
2. Desarrollo de un método mejorado a través de la medición y el análisis 
científico; 
3. Capacitación de los trabajadores en el nuevo método; 
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4. Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo. 
Las teorías y técnicas empleadas por Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la 
primera década del pasado siglo. 
● Movimiento de las relaciones humanas. En la década de los años veinte y treinta, Elton Mayo y 
F.J. Roethlisberger, llevaron a cabo una serie de estudios en una planta de la Western Electric en 
Howthorne. Los resultados mostraron que los factores psicológicos eran tan importantes para 
determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo, donde se 
realizaron los estudios de Howthorne. Estos estudios indicaron que la motivación de los 
trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un elemento crucial para 
mejorar la productividad. Con esto se moderó la escuela de la administración científica. La 
escuela del pensamiento de las relaciones humanas, también ha enriquecido al trabajo, 
considerado como el método que tiene un gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" 
así como para incrementar la productividad. 
● Desarrollo de los modelos de toma de decisiones: Las dos guerras mundiales dejaron nuevas 
tecnologías, productos y mercados. Ante el aumento del tamaño y la complejidad de las fábricas 
fue necesario introducir instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Así nació un nuevo 
campo, la Investigación de Operaciones en la que se utilizan los modelos de toma de decisiones 
para representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma dedecisiones, se expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de 
decisión. Su propósito es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de 
decisión que puedan mejorar el desempeño del sistema dentro de las restricciones aplicables. 
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia. Un primer uso de 
este enfoque, fue en el modelo del lote económico para la administración de inventarios, 
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desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En 1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de 
decisión cuantitativa para utilizarse en los trabajos de control estadístico de calidad. En 1947, 
George Dantzig introdujo la programación lineal, instrumento de administración para asignar 
recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el método Simplex. 
Por otro lado, la necesidad de incrementar la productividad condujo a establecer un nuevo 
campo, la ergonomía o ingeniería de factores humanos, la cual destaca la necesidad de diseñar 
equipos que concuerden con las necesidades y la capacidad del usuario. 
● Impacto del Computador. La década de los años cincuenta fue testigo del desarrollo del 
computador y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. El grandioso incremento 
de la capacidad de procesar datos contribuyó al desarrollo de instrumentos y técnicas como la 
Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP) y el Método de la Ruta Crítica (CPM). El uso 
de las computadoras cambió dramáticamente el campo de la administración de operaciones 
desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de las operaciones 
en manufactura emplean computadoras para la administración de inventarios, programación de 
producción, control de calidad, manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y 
otras aplicaciones. 
● La era de producción flexible. Contrario a lo ocurrido en Estados Unidos, el ambiente 
competitivo, social y económico de Japón y otros países europeos después de la Segunda Guerra 
Mundial, no era del todo propicio adoptar la producción en serie. En su lugar, los japoneses 
desarrollaron una alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y 
provistos de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños volúmenes de gran 
variedad de productos. 
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El mejoramiento continuo de los productos y los procesos garantizaba una calidad y precios 
razonables. En respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron su 
enfoque de la producción en serie. 
La técnica de utilizar equipos impulsados por Software, permite que los procesos de producción 
sean más flexibles comparados con los épocas anteriores. 
Por otro lado, es muy importante considerar el aporte de la reingeniería de procesos, la cual 
está basada en el replanteo y cambio de modo radical la manera de organizar los procesos de 
negocios, y conduce a lograr mejoramientos sustanciales en la productividad. 
Otro desarrollo significativo en la Administración de la Producción y las Operaciones, es la 
creciente importancia del sector servicio. De hecho, las empresas también desarrollan 
herramientas y conceptos específicos para el sector de servicios. 
El conocimiento es hoy por hoy, el principal insumo en el proceso de transformación de las 
empresas, tanto del sector servicio como el de manufactura. Hoy tenemos los llamados SIM 
–Sistemas Inteligentes de Manufactura, que pueden emplearse de manera rutinaria para 
recolectar, almacenar y difundir el conocimiento. Un SIM es una combinación de tecnologías de 
información, sistemas de datos/información distribuidos estadísticamente y personas que 
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de transformación 
dentro de los límites predeterminados; cuando se sobrepasan dichos límites, interviene el 
elemento humano en la toma de decisiones. 
● Contribuciones de otras disciplinas. La administración de operaciones, continuará su 
progreso basada en las continuas contribuciones de otras disciplinas, que incluyen la 
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ingeniería industrial, matemáticas, estadística, administración y economía para hacer posible 
el análisis sistemático y la mejora de los sistemas operativos. Una contribución 
especialmente importante al P/OM ha venido de las ciencias de la información. Las ciencias de la 
información contribuyen de gran manera a una productividad mejorada, que al mismo 
tiempo ofrece a la sociedad con una mayor diversidad de bienes y servicios. 
¿QUE ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES? 
La administración de operaciones (P/OM por sus siglas en inglés), son las actividades 
que se relacionan con la creación de bienes y servicios a través de la transformación de insumos en 
salidas. Las actividades que generan bienes y servicios tienen lugar en todas las organizaciones. En 
empresas de manufactura, las actividades productivas que crea bienes son bastante obvias, 
en ellas podemos ver la creación de un producto tangible. 
Para Wild (1983), por ejemplo, el concepto de administración de operaciones, es la gestión de 
las actividades productivas, pero dentro del entorno fabril, lo que deja por fuera las actividades 
productivas que no son de manufactura. 
Para Everett E. Adam, Jr. Ronald J. Ebert, 1991, definen que la función operacional existe en 
toda organización, y que a menudo es mal entendida por los especialistas que la ejercen, esto debido a 
la cambiante naturaleza de la administración de operaciones. Evidencian que en la época de los 90 la 
industrialización del mundo, así como las exigencias de calidad y productividad de los productores y 
consumidores modifican constantemente el perfil de la administración de operaciones, pasando de ser 
una disciplina de análisis cuantitativos (control de inventarios, por ejemplo) aplicando técnicas 
adecuadas para su análisis, a integrarlos en aplicaciones conductuales que abordan problemas de 
comportamiento humano (motivación hacia la calidad, por ejemplo). 
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Para Heizer, Jay, Render, Barry, (2009), las operaciones constituyen una estimulante al área de la 
administración que tiene un efecto profundo sobre la productividad, tanto en la manufactura como en 
los servicios, integrandola con conceptos de contabilidad, ingeniería industrial, administración, ciencias 
de la administración, y estadística que le otorga una beneficio sustancial a la misma. 
Para F. Robert Jacobs, Nicholas J. Aquilano y Richard B. Chase (2009), la administración de 
operaciones y suministros, es un elemento medular para el incremento de la productividad que han 
registrado empresas de todo el mundo, y que esta se alcanza gracias a la aplicación de un conjunto de 
habilidades e instrumentos que permiten crear una ventaja competitiva. 
Para Malhotra, Manoj K., Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P., (2013). Los administradores de 
operaciones son responsables de la producción de servicios y productos de una manera ética y 
comprometida con el ambiente, al tiempo que deben responder al mercado, haciendo énfasis en la 
necesidad de vincular los procesosde la organización con los de los clientes y proveedores para lograr 
ventajas competitivas. 
Para R. Dan Reid, Nada R. Sanders，2015. La administración de operaciones, es la función crítica 
a través de la cual las empresas pueden tener éxito en este panorama competitivo, y referencia al 
panorama competitivo con la competencia global, el comercio electrónico, internet y los avances 
tecnológicos que han obligado a las organizaciones a estandarizar sus prácticas. 
ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES 
En el área de operaciones, no existe uniformidad de criterios y viene evolucionando con el pasar 
de los años y adaptándose al mismo ritmo, tal como evolucionan los negocios en el mundo. Así por 
ejemplo Wild (1983) la relacionaba con las actividades productivas dentro del entorno fabril, Everett E. 
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Adam, Jr. Ronald J. Ebert, (1991) hace incidencia en la industrialización del mundo, la calidad y la 
productividad, integrando herramientas de análisis cuantitativo y aplicaciones conductuales para 
analizar el comportamiento humano. 
Para mucha gente, operaciones es aquello que tiene que ver con métodos específicos de 
resolución de problemas en las áreas de programación, inventarios, planificación de materiales y otros, 
lo que es apenas una parte de lo que constituye operaciones. 
Sin embargo, Heizer, Jay, Render, Barry, (2009) referencia la productividad tanto en la 
manufactura como en los servicios, integrandolas a otras disciplinas tales como contabilidad, ingeniería 
industrial, administración, ciencias de la administración, y estadística que le otorga un beneficio 
sustancial a la misma. 
Finalmente, R. Dan Reid, Nada R. Sanders，(2015)，referente a la competencia global, el 
comercio electrónico, internet y los avances tecnológicos, convierte a la adminsitración de operaciones 
en la función más crítica de la organización. 
EL SISTEMA DE OPERACIONES 
Un sistema de operaciones, es entendido como aquel en el cual el proceso de transformación es 
contemplado desde una posición central estratégica, desde el que interactúa y se junta con la 
administración, la ingeniería, el mercadeo, las ventas, las finanzas, los recursos humanos y la 
contabilidad. Estas funciones, a su vez interactúan con los clientes, distribuidores, proveedores, la 
comunidad y el gobierno. En la figura 1 se muestra esta interpretación. 
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De esta figura, resulta claro que los límites percibidos, o que sean artificialmente creados entre 
las diferentes unidades de la organización, restringen y complican la comunicación, olvidándose las 
unidades que el objetivo final del sistema va más allá del objetivo individual de cada una de ellas. 
 
Un sistema de operaciones es algo complejo, ya que en él concurren varias disciplinas y 
tecnologías, donde se ven reflejadas las actitudes y filosofías de los directores, así como las influencias 
de clientes y proveedores. La adopción de un punto de vista sistémico es crítica para que operaciones 
contribuya positivamente a la organización. Operaciones debe comprender y describir la 
interdependencia de los elementos del sistema de operaciones, explorando las consecuencias de 
decisiones alternativas. Heim y Compton (1992) proponen que los modelos constituyen una herramienta 
importante para entender las interrelaciones antes mencionadas. Los modelos proveen una base 
racional para considerar los efectos de ciertas decisiones antes de que las mismas sean llevadas a la 
práctica, y su construcción añade el beneficio de facilitar el aprendizaje organizativo (Kim, 1993; Kim y 
Senge, 1994; Revilla, 1995; Senge, Kleiner, Roberts, Ross y Smith, 1994). 
Drucker (1990) argumenta que, dentro de una perspectiva sistémica, operaciones debe ocupar 
una posición central, y que debe ser vista como un todo integrado que convierte materias primas en 
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bienes, o sea, en satisfacciones económicas. De este modo, la producción no termina cuando el 
producto abandona la planta, ya que la distribución y el servicio posterior a la venta son partes 
integrales del proceso. Para él, si operaciones fuese vista como un sistema, entonces cada decisión de la 
organización llegaría a ser una decisión de operaciones, donde cada decisión debería satisfacer los 
requerimientos y necesidades de operaciones y, a la vez, aprovechar las fortalezas y competencias del 
sistema de operaciones de la organización. 
Un sistema de operaciones recibe insumos del mundo exterior (órdenes, materiales, energía), 
utilizando un conjunto de recursos para responder a esos insumos, transformando materiales o 
componentes en una forma que sea necesaria o deseada por los clientes, y operando dentro de 
restricciones que están determinadas por condiciones físicas, financieras, humanas y políticas. Al 
desafiar el concepto tradicional de operaciones como una colección de técnicas y funciones, 
reconociendo las disciplinas que interactúan y se traslapan, se hace evidente la necesidad de contar con 
un concepto integrador. 
Un sistema de operaciones, puede ser conceptualizado como una colección de subsistemas que 
debe estar apropiadamente integrado. El concepto del sistema integrado, a diferencia del de las partes 
funcionales independientes que constituyen el sistema, es crítico para comprender las interrelaciones 
que generan la ejecutoria del sistema. 
Además, conforme el entorno cambia y la complejidad de operaciones va ascendiendo, se va 
haciendo latente la necesidad de contar con un enfoque interdisciplinario que ayude a la toma de 
decisiones. Los sistemas de operaciones son complejos, involucrando no sólo máquinas y personas, sino 
también variados procesos de control y flujo de información en el entorno interno de operaciones y con 
otras áreas de la organización. El reconocimiento de dicha complejidad, empezó a gestar la creación del 
concepto integrador conocido como estrategia de operaciones. 
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EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES 
Según Quinn (1992), en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o plan que 
integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente 
de las acciones a realizar". También se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar 
una meta concreta". 
Wheelwright (1984) propone un modelo para la selección de procesos productivos, evaluando el 
comportamiento de dos variables: volumen de producción y variedad de productos. También plantea 
que las organizaciones compitan en cuatro dimensiones o competencias distintivas: precio, calidad, 
fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant (1993), llama a las últimas tres competencias 
distintivas factores no precio. Buffa (1993), señala que estas cuatro competencias distintivas son 
básicamente responsabilidad de operaciones. De esto podemos deducir, que la competitividad de la 
organización está estrechamente relacionada con la forma de gestionar dichas competencias distintivas 
dentro de operaciones, permitiéndole, entre otras cosas, determinar precios competitivos a sus 
productos o servicios y que estos siempreestén disponibles para los clientes en el momento que este lo 
requiera. 
Hayes, Wheelwright y Clark (1988), amplían la lista de competencias distintivas antes citada, 
incluyendo la innovación, que respecto a la lista original se considera incluida en la flexibilidad. 
Hausman y Montgomery (1993), presentan evidencia empírica de la fuerte relación entre la 
estrategia de operaciones y la de mercadeo. Tomaron las competencias distintivas influidas por 
operaciones: costo, calidad (cumplimiento con las especificaciones), fiabilidad en el plazo de entrega, 
flexibilidad (cambios en el volumen o en las características de los productos) e innovación, y las 
relacionaron con las competencias distintivas en el mercado: precio, calidad (fiabilidad, durabilidad), 
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disponibilidad (tiempo medio de respuesta), variedad (amplitud de la línea de productos), características 
(atributos) y servicio posventa (incluyendo la disponibilidad de repuestos). 
Porter (1982), argumenta que las organizaciones deben decidir fundamentalmente entre 
competir con base en el costo o por diferenciación. Sin embargo, hoy en día las organizaciones están 
procurando ofrecer bajo costo y diferenciarse en determinados segmentos de mercado. Esta 
diferenciación podría ser no sólo en calidad, sino también en flexibilidad, fiabilidad en el plazo de 
entrega o de innovación. 
Si una organización quiere competir en precio, entonces, operaciones debe proporcionar costos 
bajos. Si la organización quiere competir en calidad, entonces la calidad debe empezar a ser generada 
por operaciones. Si una organización compite con base en la fiabilidad en el plazo de entrega, esto 
implica consideraciones de capacidad de producción, programación de la producción e inventarios. Y si 
la organización ofrece flexibilidad, es operaciones, la que debe contar con una configuración tal que le 
permita dar esa flexibilidad, ya sea ésta definida respecto a la capacidad de reaccionar rápidamente a los 
cambiantes volúmenes de los diferentes productos, en cuanto a la capacidad de reaccionar a cambios en 
las especificaciones de los productos, a la capacidad en el uso de materias cuyas dimensiones o 
composiciones se salgan de lo normal, a la capacidad de cambiar la ruta de un producto en proceso 
cuando alguna máquina no esté funcionando, u otro criterio de flexibilidad. 
El campo de la estrategia de operaciones, ha proporcionado una lente para comprender las 
relaciones internas de operaciones y para ver las conexiones entre operaciones y otras áreas. De este 
modo, el foco ha pasado de ser intraorganizacional a interorganizacional. Según Miller y Arnold (1998), 
la ampliación del campo, también ha generado que las cuestiones de competitividad y de asignación 
óptima de recursos están siendo reemplazadas por un enfoque más extenso de “beneficios a la 
sociedad”, donde, a la hora de analizar las actividades dentro del sistema de operaciones de las 
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organizaciones, la atención es creciente sobre cuestiones sociales, tales como el impacto 
medioambiental y la salud de los trabajadores. 
EL PAPEL DE OPERACIONES EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
DE LA ORGANIZACIÓN 
Wheelwright y Hayes (1985), describen un proceso de cuatro niveles que permite reconocer los 
distintos papeles que asume manufactura (entiéndase en este caso como operaciones) en la 
formulación e implantación de la estrategia de la organización. En un primer nivel, operaciones no es 
parte de la estrategia, y es más bien considerada como un mal, cuyos efectos negativos hay que 
minimizar. En un segundo nivel, operaciones sigue las prácticas de los competidores, de modo que no 
haya rezago respecto a equipo y tecnología, que es donde se ven los aportes de operaciones a la 
estrategia de la organización. En el tercer nivel, operaciones apoya a la estrategia, asegurándose que 
existe coherencia interna entre las distintas categorías de decisión. Operaciones no participa todavía en 
el debate de la definición de la estrategia de la organización. En el cuarto nivel, la estrategia de la 
organización depende considerablemente de la estrategia de operaciones. Para llegar a este nivel, es 
necesario que se cuente con una visión holística por parte de la alta dirección, que entienda la 
interacción entre las necesidades de los clientes y operaciones. 
Según estos autores, las decisiones de operaciones o categorías de decisión pueden clasificarse 
en ocho temas: 
1. Capacidad (cantidad, tipo). 
2. Instalaciones (tamaño, localización). 
3. Tecnología (nivel de automatización, compatibilidad, sistema de producción, riesgo). 
4. Integración vertical (alcance, riesgo). 
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5. Fuerza de trabajo (habilidades, paga, motivación, especialización). 
6. Calidad (prevención, diseño, gestión, control, trazabilidad). 
7. Organización (estructura, informes, políticas, líneas de autoridad, estilo administrativo). 
8. Control y planificación de los materiales y de la producción (programación, reglas de decisión, 
centralización, gestión de materiales, tamaño de los inventarios, control de inventarios,uso de 
normas técnicas). 
Estas categorías representan las variables estratégicas sobre las que tiene competencia el área 
de operaciones, y se espera que dichas decisiones estén alineadas entre sí y que correspondan a una 
estrategia de operaciones, ya que afectan el grado de funcionamiento de la organización a corto y largo 
plazo. Estas decisiones deben ser tomadas consistentemente tanto en su parte interna como entre ellas, 
ya que la estrategia de operaciones llega precisamente a ser operacionalizada por medio de las 
decisiones hechas a lo largo del tiempo en cada una de estas categorías. Es el ajuste interno entre estas 
categorías de decisión, y entre ellas y la estrategia de la organización, lo que determina cuán 
efectivamente puede competir una organización, en cada una de las competencias distintivas 
mencionadas. Por ejemplo, una fuerza de trabajo cara y sumamente especializada que fabrica un 
producto cuyo proceso se hacía antes de manera artesanal y ahora se realiza sobre una línea de montaje 
debido a los mayores volúmenes de ventas y requerimientos de producción masiva y de bajo costo, 
refleja un desajuste entre tecnología y fuerza de trabajo, lo que afecta directamente la competitividad 
de la empresa. 
Las primeras cuatro categorías de decisión antes enunciadas, son consideradas de tipo 
“estructural”, debido a su impacto en el largo plazo y a la relativa irreversibilidad de la inversión en las 
mismas. Las últimas cuatro son llamadas de “infraestructura”, y aún cuando no necesariamente 
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impliquen inversión, su efecto acumulativo podría ser tan difícil y costoso de cambiar como el relativo a 
las primeras cuatro. 
Hill (1989), señala que muchas veces la razón de que las categorías de decisión de operaciones 
no estén alineadas, obedece a que la función de mercadeo, al ir respondiendo a las necesidades del 
mercado, ha ido introduciendo cambios graduales en los productos. Si se considera que operaciones ha 
venido respondiendo a dichoscambios utilizando la misma estructura e infraestructura, no debe causar 
mayor asombro que llegue un momento en el que el efecto acumulado de dichos pequeños cambios 
genere qué operaciones responda a mercadeo con una estructura y una infraestructura inadecuada para 
que la organización pueda competir. 
Las categorías de decisión están interrelacionadas y su efecto acumulativo, afecta a la 
organización como un todo, y de manera particular a las otras áreas funcionales. Es realmente imposible 
que cualquier deficiencia generada desde operaciones, sea ésta un producto o servicio de alto costo, 
plazos de entrega tardíos, o mala calidad, por ejemplo, pueda ser subsanada permanentemente por 
otras áreas de la organización, de aquí que operaciones sea clave para determinar la posición 
competitiva de la organización. 
Si se pretende que operaciones coadyuve al logro de la estrategia organizacional, debe existir un 
entendimiento de la interrelación entre las diferentes categorías de decisión. Musaphir y Hawaleshka 
(1995), señalan la necesidad de contar con una teoría que integre las diferentes acciones que se llevan a 
cabo en operaciones. Como primer paso, para desarrollar esta teoría, se deben comprender las 
interrelaciones que se generan en el campo de operaciones. En la figura 3, se muestra un diagrama de 
influencias que ilustra algunas de las relaciones que se generan entre las categorías que forman la 
estrategia de operaciones. 
21 
 
 
El estudio de la figura 3 permite visualizar, por ejemplo, que el logro de la calidad no se consigue de 
manera aislada, sino que responde a una serie de interrelaciones con otras categorías de decisión. 
Similares conclusiones, pueden derivarse para los casos de organización, fuerza de trabajo, gestión de 
materiales y de producción. Estos casos corresponden a las denominadas categorías de infraestructura, 
lo que refuerza el hecho de que no se deben pasar por alto aunque sean relativamente intangibles. Todo 
lo contrario, su manejo envuelve una complejidad no menos importante que para el caso de las 
categorías de estructura (por ejemplo: instalaciones, capacidad, tecnología e integración vertical). 
Akkermans (1994) señala que existe una gran cantidad de técnicas en el área de operaciones, 
pero que la causa de la falla en la implantación de esas técnicas se encuentra, precisamente, en pasar 
por alto las complejidades organizativas presentes en el ámbito de operaciones. 
 
 
22 
 
 
LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. 
La industria está inmersa hoy en día en un proceso de desarrollo e innovación constante para 
organizar los medios de producción, a través de fábricas potentes e inteligentes enfocadas a una mayor 
adaptación a las necesidades del cliente y a los procesos industriales de fabricación: esta nueva 
revolución industrial se ha denominado Industria 4.0., desde su gestación en Alemania hacía 2011. 
A través de los avances científicos de las innovaciones realizadas en la industrialización de 
procesos, se pueden identificar los diversos principios en los que se asientan esta revolución para 
optimizar los procesos productivos: mayor eficiencia y productividad, Big Data a través de una mayor 
sensorización de los procesos, monitorización y control remoto de los dispositivos, máquinas y procesos 
y la aplicación de la inteligencia artificial para el análisis de datos registrados en tiempo real, entre otros. 
Para esta transformación de la industria, se requiere la introducción de robots con capacidades 
para trabajar de forma autónoma reduciendo tiempos y costes de fabricación. Por tanto, esta nueva 
industria digitalizada conlleva grandes ventajas en el desarrollo y la competitividad, tales como: 
producción flexible, mayor personalización del producto, toma de decisiones en tiempo real, aumento 
de productividad o nuevas oportunidades de negocio según estudio de tendencias, entre otras. 
En Industria 4.0 se unifican al menos nueve tecnologías: 
● Big Data: Capacidad de coleccionar, almacenar y analizar grandes cantidades de datos 
para identificar ineficiencias y cuellos de botella en la producción. 
● Autonomous Robots: Habilidad para interacción Humano – Robot en su espacio de 
trabajo. 
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● Simulation: Capacidad de concebir, modelar, implementar, operar y optimizar 
productos y procesos en ambientes virtuales. 
● Universal System Integración. ​Capacidad de integración física – virtual y horizontal – 
vertical de todos los sistemas productivos en la fábrica digital. 
● Industrial IoT: Habilidad de conexión industrial de Internet en tiempo real de 
dispositivos, plantas, oficinas, y compañías para compartir información. 
● Cybersecurity: Habilidad en técnicas de seguridad en Sistemas de Información SI y en 
Sistemas de Telecomunicación ST. 
● Cloud Computing:​ Capacidad de computación en la nube de IoT y de Big Data. 
● Additive Manufacturing: Capacidad en Diseño e Impresión en 3D para lotes pequeños y 
cambios rápidos en los diseños, reducción apilamiento de materiales y bajos costos de 
transportación. 
● Augmented Reality: Capacidad de Integración de elementos físicos con elementos 
virtuales para crear una realidad aumentada en tiempo real en la Fábrica Digital. 
A pesar de las grandes ventajas que ofrece este desarrollo industrial, no debemos olvidarnos 
que toda esta evolución tecnológica ha de hacerse por y para la sociedad, con el objetivo de mejorar la 
calidad de vida de las personas como pilar central, ya que el éxito de la industria 4.0 y sus empresas 
radicará en ofrecer una buena cohesión social reduciendo desigualdades y fractura social, muy 
presentes en cada revolución industrial. 
 
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Síntesis 
En síntesis, la administración de operaciones está ejerciendo un papel primordial dentro de las 
diferentes organizaciones, integrando no solo concepto de manufactura, sino también conceptos de 
productos y servicios que la gente usa y consume todos los días. Este concepto es fundamental hoy en 
día porque permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y 
utilización de recursos, basados en los estudios de métodos y movimientos que integran todas las tareas 
tácticas y estrategias que rigen en la organización, integrándose de manera holística con todas las áreas 
que conforman la cadena de valor de la organización para alcanzar sus objetivos. 
En una época, el término “administración de operaciones”, se refería principalmente a la 
producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una amplia gama de 
actividades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la administración de operaciones como 
función. Hoy, el término administración de operaciones, se refiere a la dirección y el control de los 
procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función 
es esencial para los sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro. 
Finalmente podemos definir a la administración de operaciones como una parte fundamental de 
la organización que está dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todasaquellas 
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección 
y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, 
productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico, el 
objetivo de la administración de operaciones, es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva 
sostenible para la empresa. También es preciso señalar que la adopción de las Tecnologías de 
Información y Comunicación, sugiere la integración física de sistemas electrónicos a sistemas mecánicos 
25 
 
 
y luego la integración de instrumentos, dispositivos, máquinas, procesos y sistemas de manufactura, etc. 
de una revolución tecnológica 4.0 destinada a realizar procesos más ágiles y deshumanizar los procesos 
de negocios en beneficio de la sociedad. 
Críticas 
Teniendo en consideración la importancia y la evolución constante de la administración de operaciones 
dentro del éxito de las organizaciones realizamos la siguientes críticas: 
● La constante búsqueda de la calidad y la obsesión por éxito de los planes, ha llevado a la 
administración de operaciones a muchas veces corregir o pasar por alto la mala planificación o 
falta de criterio de otras áreas de la organización. Estando, esta área, relacionada con el 
cumplimiento de la estrategia de organización, esta situación podría generar un cierto 
conformismo en las demás áreas, quienes confían que el área de operaciones siempre terminará 
por solucionar todos los problemas. 
● En base a lo anterior, es posible que en ciertas circunstancias se sobrepasen los límites 
establecidos de la responsabilidad y respeto por el factor humano, lo cual, amparado en que el 
fin justifica los medios, podría llevar a una exagerada explotación del talento humano del área 
de operaciones de la organización. 
● En base a lo anterior, también es posible no medir el impacto real contra el medio ambiente, 
causando daños irreparables y el desequilibrio de las normas establecidas en la responsabilidad 
social empresarial. 
● Con respecto a la industria 4.0 se está creando un ambiente de negativo y sobre todo en países 
subdesarrollados, nos hace pensar que quitará puestos de trabajos y hace sustituibles a los 
seres humanos. 
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Recomendaciones 
Teniendo en consideración la importancia y evolución constante de la administración de operaciones 
dentro del éxito de las organizaciones, proponemos la siguientes recomendaciones: 
● Tener una visión holística del área de operaciones de la organización y su relación con todas las 
áreas de organización, con la finalidad de realizar planes integrales que visionen y mitiguen los 
problemas en sus totalidad, a fin de alcanzar los objetivos planeados. 
● Debe tenerse en consideración la búsqueda de un equilibrio entre la necesidad de éxito 
organizacional, los métodos, y tecnologías para lograrlo, con el factor humanista de quienes la 
desarrollan y la integran. Esta búsqueda de equilibrio, nos llevará a alcanzar un éxito integral de 
las operaciones organizacionales, colocando al ser humano como eje central de la generación de 
valor organizacional. 
● Debemos equilibrar también el éxito que se alcanza con la eficiente gestión de las operaciones y 
la búsqueda de la excelencia en la organización, que muchas veces implica el sacrificio colateral 
de recursos medioambientales, a fin de equiparlos en igualdad de condiciones mediante un 
verdadero y eficiente proceso de responsabilidad social empresarial. 
● Con respecto a la industria 4.0 debemos democratizar más rápido el conocimiento de esta 
industria, porque sin lugar a dudas nos trae muchos beneficios y oportunidades que se están 
reflejando en las fábricas, los almacenes inteligentes, los robots colaborativos, la impresión 3d 
que nos permite colocar la materia donde haga falta, el big data que se constituye en algo así 
como los rayos x de los ingenieros y la personalización de los productos y servicios que requiere 
el cliente. 
 
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