BA-spa-2022-Propuesta_de_plan_de_negocios_para_una_uen_de_eventos_de_capacitacion_en_suites_tequendama

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Universidad Externado de Colombia 
Facultad Administración de Empresas Turísticas y Hoteleras 
Trabajo de grado 
 
 
 
Propuesta de Plan de Negocios para una UEN 
de eventos de capacitación en Suites Tequendama 
 
 
 
Laura Camila Ramírez Gómez 
Eileen Daniela Solano Betancourt 
 
 
 
Director de trabajo de grado: 
Deiwi Jesús Zurbarán Arias 
 
 
 
Bogotá D.C. 
2022 
Tabla de contenido 
I: Resumen ejecutivo..................................................................................................................... 7 
II: Introducción ............................................................................................................................. 8 
III: Planteamiento del problema ............................................................................................... 10 
Problemática .............................................................................................................................. 10 
Preguntas de investigación ........................................................................................................ 18 
Objetivo general ........................................................................................................................ 18 
Objetivos específicos................................................................................................................. 19 
Justificación ............................................................................................................................... 19 
IV. Marcos de referencia ............................................................................................................ 25 
Marco teórico ............................................................................................................................ 25 
Marco conceptual ...................................................................................................................... 33 
Marco contextual ....................................................................................................................... 39 
Marco legal y normativo ........................................................................................................... 44 
V. Metodología ............................................................................................................................ 50 
Investigación ............................................................................................................................. 50 
Modelos de negocio .................................................................................................................. 51 
Fases de investigación ............................................................................................................... 56 
Técnicas de recolección y análisis ............................................................................................ 57 
Capítulo 1. Análisis situación actual de Suites Tequendama .................................................. 62 
Análisis del sector ..................................................................................................................... 62 
Tendencias de capacitación mundial. ................................................................................ 63 
Análisis del mercado y competidores........................................................................................ 64 
Situación actual del mercado. ................................................................................................ 64 
Estudio de clientes y comportamiento. .............................................................................. 66 
Definición magnitud de la necesidad. ................................................................................ 67 
Productos existentes, complementarios y sustitos. ............................................................ 68 
Estudio de competidores. ....................................................................................................... 70 
Análisis del entorno de la empresa ............................................................................................ 71 
Análisis Porter. ................................................................................................................... 76 
Capítulo 2. Diseño de la Unidad Estratégica de Negocio ........................................................ 79 
Propuesta de valor ..................................................................................................................... 79 
Estrategias de promoción y comercialización ........................................................................... 83 
Objetivo de mercadeo. ........................................................................................................... 83 
Mercado Potencial. ................................................................................................................ 84 
Concepto de producto. ........................................................................................................... 85 
Eventos de gestión emocional. ........................................................................................... 85 
Coaching. ........................................................................................................................... 87 
Co-working. ....................................................................................................................... 87 
Tradicional. ........................................................................................................................ 87 
Videostreaming. ................................................................................................................. 88 
Plataformas. .................................................................................................................. 88 
Estrategias. ............................................................................................................................. 89 
Comunicación y comercialización. ........................................................................................ 91 
Seguimiento y control. ........................................................................................................... 93 
Estudio técnico y operativo ....................................................................................................... 94 
Tamaño de proyecto. ............................................................................................................. 94 
Diagrama de distribución de planta. ...................................................................................... 96 
Diagrama de procesos. ........................................................................................................... 96 
Ficha técnica del producto. .................................................................................................... 96 
Equipos. ................................................................................................................................. 97 
Infraestructura. ....................................................................................................................... 97 
Estructura organizacional .......................................................................................................... 97 
Selección de personal. ........................................................................................................... 97 
Formación. ............................................................................................................................. 99 
Proveedores. ........................................................................................................................ 100 
Organigrama. ....................................................................................................................... 100 
Nómina. ...............................................................................................................................100 
Análisis financiero y presupuestal........................................................................................... 101 
Estructura de ingresos y costos. ........................................................................................... 101 
Viabilidad financiera. .......................................................................................................... 102 
Capítulo 3. Conclusiones y recomendaciones ......................................................................... 105 
Referencias................................................................................................................................. 108 
Figuras ....................................................................................................................................... 123 
Figura 1: Matriz EFI. .............................................................................................................. 123 
Figura 2: Matriz EFE. ............................................................................................................. 124 
Figura 3: Matriz MEFI-MEFE. .............................................................................................. 124 
Figura 4: Tipos de eventos corporativos realizados en Bogotá. ............................................. 125 
Figura 5: Matriz Perfil competitivo. ....................................................................................... 125 
Figura 6: Matriz Porter: Poder de negociación cliente. .......................................................... 126 
Figura 7: Matriz Porter: Productos sustitutos. ........................................................................ 126 
Figura 8: Matriz Porter: Competidores entrantes. .................................................................. 126 
Figura 9: Matriz Porter: Rivalidad de competidores. ............................................................. 127 
Figura 10: Matriz Porter: Poder de negociación proveedores. ............................................... 127 
Figura 11: Matriz Porter: Atractivo del mercado. .................................................................. 127 
Figura 12: Calificación Matriz Porter. .................................................................................... 128 
Figura 13: Matriz creación de valor. ...................................................................................... 129 
Figura 14: Canvas UEN. ......................................................................................................... 130 
Figura 15. Salones de eventos Tequendama Suites and Hotel. .............................................. 130 
Figura 16. Terraza Tequendama Suites and Hotel. ................................................................ 131 
Figura 17. Plano oficina de la UEN. Elaboración propia. ..................................................... 131 
Figura 18. Diagrama de procesos recepción de solicitud. Elaboración propia. ...................... 132 
Figura 19. Diagrama de procesos planeación del evento. Elaboración propia. ...................... 133 
Figura 20. Diagrama de procesos puesta en marcha del evento. Elaboración propia. ........... 134 
Figura 21. Diagrama de procesos evaluación del proceso. Elaboración propia. .................... 134 
Figura 22. Ficha técnica de servicio: Eventos de gestión emocional, coaching y tradicional. 
Elaboración propia. ................................................................................................................. 135 
Figura 23. Ficha técnica de servicio: Eventos de co-working. Elaboración propia. .............. 136 
Figura 24. Ficha técnica de servicio: Eventos de videostreaming. Elaboración propia. ........ 137 
Figura 25. Ficha técnica de servicio: Eventos virtuales Elaboración propia. ......................... 138 
Figura 26. Plantilla proveedores. Elaboración propia. ........................................................... 139 
Figura 27. Organigrama de la UEN. Elaboración propia. ...................................................... 139 
Tablas ......................................................................................................................................... 139 
Tabla 3 Propiedad, planta y equipo ......................................................................................... 139 
Tabla 4 Funciones por área ..................................................................................................... 140 
Tabla 5 Proyección de nómina ................................................................................................ 141 
Tabla 6 Gastos nómina ............................................................................................................ 142 
Tabla 7 Inversión UEN ........................................................................................................... 143 
Tabla 8 Proyección clientes y eventos .................................................................................... 144 
Tabla 9 Proyección cantidad de eventos por tipología ............................................................ 145 
Tabla 10 Proyección cantidad de asistentes por tipología de evento ...................................... 145 
Tabla 11 Proyección gastos fijos ............................................................................................. 146 
Tabla 12 Cálculo gasto de servicios públicos ......................................................................... 147 
Tabla 13 Proyección precio evento tradicional ....................................................................... 148 
Tabla 14 Proyección precio evento co-working ...................................................................... 149 
Tabla 15 Proyección precio evento virtual .............................................................................. 150 
Tabla 16 Proyección precio por persona ................................................................................. 151 
Tabla 17 Flujo de caja ............................................................................................................. 151 
Tabla 18 Estado de Resultados................................................................................................ 152 
Tabla 19 Indicadores ............................................................................................................... 152 
Tabla 20 Cálculo punto de equilibrio ...................................................................................... 153 
Apéndices ................................................................................................................................... 154 
Apéndice A. Resumen normativo para eventos por el Gobierno Nacional Covid-19 ............ 154 
Apéndice B. Encuesta de referencias del público objetivo para especificar la propuesta de 
valor ......................................................................................................................................... 158 
Apéndice C. Resultados de las encuestas ................................................................................ 160 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I: Resumen ejecutivo 
Los cambios dentro de la Sociedad Hotelera Tequendama (SHT) han obligado a crear una 
alianza para mejorar su rentabilidad en una de sus líneas más importante de negocio, el Hotel 
Tequendama se convirtió en el Hotel Four Points by Sheraton Tequendama, lo que trajo como 
consecuencia que la marca de Suites Tequendama comenzara a perder más su posicionamiento y 
reconocimiento en el mercado como organización independiente. 
Para esto, el equipo administrativo de Suites Tequendama se planteó incursionar en el 
mercado de eventos corporativos con una Unidad Estratégica de Negocios de eventos de 
capacitación, formación y entrenamiento, para generar mayor valor a su marca y reconocimiento 
entre sus competidores, mientras se aprovechan al máximolos recursos de infraestructura que 
poseen. 
Luego de analizar la situación actual de la empresa, de manera interna y externa, las 
investigadoras analizaron la viabilidad de realizar un proyecto que ofrezca crear y cumplir las 
necesidades constantes de las empresas de mantener capacitados a sus empleados en diferentes 
ejes de acción. Para ello plantean que, con una inversión de $200.000.000 por parte de la SHT, se 
cree un departamento de eventos rentable para el hotel. 
Suites Tequendama cuenta con toda la iniciativa y herramientas necesarias para 
consolidar el departamento y generar la recordación permanente en los clientes mientras aumenta 
sus ventas y posicionamiento. 
 
 
II: Introducción 
La presente investigación se basa en una propuesta de plan de negocios, mediante la cual, 
Suites Tequendama podrá mejorar su imagen y posicionamiento en el mercado reinante. La 
importancia de esta investigación radica en lo esencial y demandante que es el posicionamiento 
de una empresa, actualmente, y lo desafiante que es hacerlo en un mercado tan competitivo y 
agresivo como lo es el turismo y la hotelería; dicho esto, durante toda la exploración se matizan 
diferentes estrategias que pueden ser utilizadas y aplicadas en Suites Tequendama para mejorar 
su marca y abarcar más mercado a nivel local, nacional e internacional. 
En el documento se podrán detallar estrategias, conceptos, modelos de negocio, situación 
actual que atraviesa la empresa y diferentes actores que afectan su desarrollo y competitividad; 
disímiles competidores del mercado, estrategias de promoción y comercialización, estructura 
organizacional, análisis financiero y de datos que proporcionará mayor entendimiento de esta 
investigación. Este trabajo está desarrollado con un enfoque mixto, por lo cual presentará datos 
cualitativos y cuantitativos a lo largo de todo el documento. Además, la investigación estará 
basada en la inducción probabilística del positivismo lógico, es decir, se realiza una medición 
objetiva donde se infiera, más allá de los datos que obtiene el investigador, por lo que está 
orientada a resultados que pueden ser confirmatorios, inferenciales o deductivos. 
El interés de esta investigación se enfoca en el tema académico; no obstante, nos 
interesamos por aportas ideas, estadísticas, estrategias y nuevas tendencias que puede mejorar y 
consolidar el posicionamiento y mejora de una marca, ya conocida y consolidada, como lo es la 
Sociedad Hotelera Tequendama. En el ámbito profesional, como administradoras de empresas 
turísticas y hoteleras, el interés versó en conocer el contexto y los desafíos que día a día 
atraviesan las empresas para dar a conocer y promocionar su marca en un mercado tan desafiante 
y agresivo. 
 
III: Planteamiento del problema 
Problemática 
La industria de eventos y reuniones se ha posicionado como uno de los núcleos de 
turismo y uno de los principales motores de desarrollo por ser gran generador de ingresos, 
empleo, comercio, comunicaciones e inversiones. Desde un ámbito económico, se encarga de 
traer beneficios como el aumento del promedio de gasto de los turistas, reduce la estacionalidad, 
promueve destinos y está potencializando productos innovadores que se adaptan de mejor 
manera a la demanda del mercado (Organización Mundial del Turismo [OMT], 2014). 
El turismo de reuniones se encuentra en una etapa de optimismo, a pesar de las 
situaciones económicas globales y el cambio constante de los demás sectores que puedan llegar a 
afectar el sector de Meetings, Incentives, Conventions, Exhibitions (MICE) (Canalis, 2018). Esto, 
debido a que los sectores económicos clase de los cuales depende esta industria (asociaciones, 
banca, farmacéutica, construcción, automoción), se mantienen en constante crecimiento, lo que 
trae consigo un aumento de la demanda 
Desde la perspectiva de la región de Asia y el Pacífico, según estudios de la Organización 
Mundial del Turismo (OMT, 2014), la industria de los eventos convierte esta zona en líder y 
potencia de las reuniones por todos los aportes económicos, sociales e intelectuales que genera. 
Este crecimiento trae consigo la construcción de nuevos establecimientos feriales, hoteles, 
infraestructura básica y demás instalaciones que brinden todos los servicios a los huéspedes 
corporativos, de manera que logren tener mayor diversificación en el sector. 
En Europa, especialmente en España, hubo un incremento del 5.6% en el presupuesto de 
las empresas para la organización y desarrollo de eventos (Influencers, 2017). Lo anterior se 
debe a que existe una tendencia de crecimiento en la realización de eventos en las empresas, que 
se alejan de la modalidad tradicional de estos para desarrollarse en nuevos escenarios como: el 
coworking, campfires, hackatons, etc.; con los que se busca aumentar el atractivo de los eventos 
y aportar mayor personalización a cada reunión. 
Bea World Festival es el lugar de encuentro y el evento de networking esencial para la 
comunidad de eventos internacionales. Una semana desbordada de creatividad, oportunidades de 
networking, transferencia de conocimientos y experiencias de destino culmina con la ceremonia 
de celebración de los ganadores de los premios. Las mejores empresas, galardonadas con este 
premio, a nivel mundial son: 
1. Feel Rouge Worldwide Shows: es una empresa experta en eventos y se ha posicionado 
por tener un enfoque innovador para la comunicación corporativa con una fórmula 
híbrida completa entre real y virtual; proporcionó una intensa labor para transformar 
todos los contenidos en programas de charla, encuestas instantáneas, infografías, video 
entrevistas con expertos y testigos locales, junto con la creación de un ambiente virtual 
avanzado. Pantallas a partir del estilo director, ofrecieron la emoción de escenarios 
impactantes y la sorpresa de lo inesperado. 
2. Mirror house above the river: es una empresa de eventos sensoriales construida como 
una casa de espejo levitando, nunca vista, sobre un río. Su fuerte son las reuniones 
sociales donde los sentidos son el ingrediente más importante, con rituales, actividades, 
acertijos y diversión colectiva. 
3. Business Venue: es una empresa que reúne a destacados especialistas en cultura y 
educación, representantes de los órganos de autoridad del Estado, políticos y empresarios, 
responsables de organismos nacionales e internacionales, expertos y líderes de opinión, 
además reunió a los principales expertos mundiales en el campo de la cultura que 
discutieron varios temas importantes del proceso creativo global, desde trabajar con 
imágenes y encontrar inspiración, hasta atraer patrocinadores, producir y organizar 
eventos internacionales. 
4. 9pm Events and Entertainment: es una empresa especializada en la creación de 
proyectos, eventos corporativos y soluciones de comunicación con fuerte impacto visual. 
5. Synapsy: sus ideas se centran en la planificación estratégica, interpretan briefings, 
encuentran conocimientos, definen conceptos creativos, encuentran soluciones para 
cualquier estilo, lenguaje, mensaje, un tono de voz adecuado… mientras planifican una 
excelente campaña de medios. 
6. Gattinoni Viaggiare con Stile: es una empresa con determinación y coraje, con 30 años 
de trayectoria en los sectores de turismo, viajes de negocios y MICE con 30 oficinas 
operativas en Italia y en el extranjero. 
7. Alpha Omega Group: es una organización impulsada por valores. Los valores impulsan 
la cultura, la cultura determina el comportamiento y el comportamiento impulsa el 
desempeño. Los valores correctos siempre conducirán a un rendimiento óptimo. Cada 
miembro de la AOG tiene esos valores y la mayoría ha servido en el ejército. Los 
enorgullece el servicio desinteresado y la integridad, buscan maximizar el valor a través 
de soluciones creativas. 
8. Grupo Absolute: Lo que no se espera, no se olvida; es una declaraciónde aquello que 
creen que es la base de la comunicación y el marketing. Un lema que tienen siempre 
presente al embarcarse en cada nuevo viaje, en cada nuevo reto. Se especializan en 
sectores como aeronáutico, deporte, temas sociales, turismo, alimentos y bebidas, cultura 
transporte, ocio y entretenimiento. 
9. Performance Marketing Group, Inc.: es mucho más que una empresa de marketing de 
eventos, crean experiencias atractivas para los prospectos y clientes de las marcas más 
reconocidas de la actualidad, con programas personalizados e impulsados por el retorno 
de la inversión, PMG genera lealtad a la marca mediante la creación de conexiones 
emocionales que resuenan con su audiencia y, en última instancia, hacen crecer sus 
resultados finales. PMG ha estado planificando eventos en EE.UU. durante 30 años. 
 
Desde el contexto latinoamericano, esta industria ha sido un punto importante en el 
movimiento de la economía. Su dinámica de turismo de reuniones ha convertido a capitales 
como Buenos Aires, Río de Janeiro, Santiago de Chile y Bogotá en los destinos claves para 
negocios y convenciones (Aviatur, 2011). 
Las reuniones latinoamericanas se están enfocando en crear experiencias que hagan de 
los eventos algo memorable: mejorando los alimentos, adaptándose a las nuevas tecnologías y 
tendencias de la industria (Alonso, 2018). Este tipo de tendencias busca brindar nuevas formas 
en las que los asistentes puedan vivir los eventos, de manera que generen mayor recordación y 
valor agregado. 
A nivel nacional, la industria de eventos está en auge. De acuerdo con el último ranking 
de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones, en 2017, el país ocupó el lugar 32 
entre 168 naciones del mundo y el sexto en Latinoamérica en cantidad de reuniones organizadas, 
lo que lo consolida como uno de los jugadores más atractivos del sector. Además de esto, 
Colombia es un país muy atractivo para realizar eventos corporativos ya que puede conectar 
fácilmente a Latinoamérica, Centroamérica y Norteamérica; asimismo, la estabilización del 
petróleo, procesos de largo aliento como la paz y los valores culturales y naturales la convierten 
en un destino interesante (Cruz, 2018). 
El segmento MICE ha demostrado que tiene un potencial enorme y Colombia lo 
aprovecha codeándose con los grandes de la industria. Dinero (2018) habla de cifras, eventos e 
infraestructura remodelada lo confirman; el segmento corporativo representó 35% de las ventas 
de las agencias de viajes en la temporada de vacaciones de fin de año, esto indica que las 
posibilidades de este segmento turístico son muy amplias. Esta fue una de las conclusiones de la 
más reciente encuesta que Anato realizó entre sus afiliados y que dio a conocer, parcialmente, en 
la última versión de su Vitrina, que se llevó a cabo del 21 al 23 de febrero de 2018 en Corferias; 
el Foro de Inversión en Turismo busca promover y promocionar el sector MICE como uno de los 
productos de mayor valor, de la mano de esto también se hace énfasis en los destinos de 
naturaleza, el segmento cultura, la salud y el bienestar (Dinero, 2018). 
Según informa Dinero (2018), se indica que la ciudad de Bogotá ha recibido, en los 
últimos tres años, una ganancia económica superior a los $370.000 millones por la realización de 
eventos y convenciones; también, ha tenido un crecimiento exponencial y una infraestructura 
renovada, que se adapta y mejora la experiencia de los usuarios que visitan las ciudad por 
motivos de eventos, congresos, convenciones, etc., la capital será la sede del Foro Global 
BestCities, una red compuesta por doce ciudades que trabajan articuladamente para fortalecer el 
sector MICE en los diferentes destinos. El foro tuvo lugar en el Centro de Convenciones Ágora 
Bogotá, reunió a algunos de los más importantes líderes de la industria para intercambiar 
conocimientos y participar de un espacio de networking. 
Bogotá fue admitida en BestCities Global Alliance en mayo de 2016, gracias al esfuerzo 
liderado por el Buró de Convenciones de Bogotá y, desde entonces, es la única ciudad 
latinoamericana que hace parte de la red, a la que pertenecen: Singapur, Berlín, Tokio, Dubái, 
Madrid, Vancouver, Houston, Ciudad del Cabo, Melbourne, Edimburgo y Copenhague (Dinero, 
2018). Cabe resaltar que Bogotá se encuentra en este top de ciudades debido a las condiciones 
que ofrece para albergar eventos de grandes magnitudes, tales como aeropuerto, capacidad 
hotelera y prestación de servicios (BestCities, 2017). Igualmente, es producto de los estándares 
de calidad que maneja el Buró de Convenciones para la promoción de la ciudad. 
En una publicación de la revista Dinero (2018), se menciona que en Bogotá se realizan 
por lo menos 450 eventos cada año, de los cuales más de 30% son de carácter internacional y, en 
promedio, estos eventos registran una asistencia superior a los 470.000 visitantes. Los eventos 
que más atraen a los turistas y visitantes de la ciudad son: Festival Estéreo Picnic, la Feria 
Internacional del Libro, One Young World y la Reunión Anual de Dermatólogos 
Latinoamericanos, según la Información del Observatorio de Turismo del IDT. 
Un estudio de ProColombia indica que los viajeros actualmente buscan lugares más 
seguros y dónde puedan conectarse y tener un buen acceso a las comunicaciones; además, esto se 
relaciona a la necesidad de contar con mejores instalaciones físicas y una mayor conectividad 
digital; hacer reformas en las normativas, de tal manera que estas favorezcan a los nuevos 
empresarios y proyectos; hacer seguimiento de la calidad de los servicios turísticos y aumentar la 
seguridad (citado en Inversión, 2018). 
Por esta razón, se necesita mejorar en la calidad del sector con más inversiones por parte 
del sector público y privado, mejorar la infraestructura vial y la articulación entre los medios de 
transporte, fomentar la educación del turismo y aumentar las cifras de bilingüismo, aumentar la 
competencia en las aerolíneas, mejorar la promoción del país, mejorar la infraestructura hotelera 
y la innovación en la experiencia de los viajeros (Inversión, 2018). 
Hay que tener en cuenta que se debe fomentar la formalidad de las empresas de turismo 
que aún no cuentan con el Registro nacional de Turismo [RNT] mientras que, al mismo tiempo, 
se busca cumplir con el objetivo de ser sostenible en los aspectos ambientales, sociales y 
económicos (Sierra, 2017). 
No obstante, esta industria, el turismo y el mundo están siendo golpeados por la 
vertiginosa propagación del virus Covid-19 que fue declarado pandemia por la Organización 
Mundial de la Salud [OMS] desde el 11 de marzo del 2020 y hasta el día de hoy ha cobrado más 
de 73.000 vidas en Colombia y más de tres millones de vidas en el mundo. Este virus se difunde, 
principal y más rápidamente, cuando las personas se encuentran en contacto cercano o en lugares 
con un alto aforo de personas. 
Los gobiernos en el mundo han decidido suspender todo tipo de multitudes, mantener la 
distancia de seguridad de dos metros entre personas, cerrar aeropuertos, fortalecer las medidas 
para contrarrestar este virus (cuarentenas, toques de queda, eliminación de eventos masivos y 
aglomeraciones de todo tipo…) y mantener a todas las personas, en lo posible, en sus casas. 
Todo esto indica que la industria de los eventos ha sido una de las más golpeadas, tanto para sus 
organizadores como para las personas que proveen los lugares destinados a dichos eventos. 
La CEPAL (2020) lanzó nuevo Informe Especial sobre el COVID-19, en el cual entrega 
propuestas para enfrentar los efectos de la crisis en las empresas y los sectores productivos. Se 
estima que 2,7 millones de empresas podrían cerrar, la mayoría de ellas microempresas, lo que 
implicaría la pérdida de 8,5 millones de empleos. Más de un tercio del empleo formal y un cuarto 
del producto interno bruto (PIB) de América Latina y el Caribese generan en sectores 
fuertemente golpeados por la crisis económica derivada por la enfermedad del coronavirus; más 
aún, menos de la quinta parte del empleo y del PIB se generan en sectores que serían afectados 
solo de forma moderada. La crisis económica derivada de la pandemia ha llevado a la suspensión 
total o parcial de las actividades productivas. 
En el informe, se identifican tres grupos de sectores según la magnitud de los efectos de 
la crisis (fuertes, significativos y moderados). Los sectores más afectados son el comercio 
mayorista y minorista; las actividades comunitarias sociales (eventos) y personales; hoteles y 
restaurantes; actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler, y las manufacturas; esto 
significa que, si no se implementan políticas adecuadas para fortalecer esas ramas productivas, 
existe una elevada probabilidad de que se genere un cambio estructural regresivo que conduciría 
a la reprimarización de las economías de la región. 
La gran mayoría de las empresas de la región y de Colombia han registrado importantes 
caídas de sus ingresos y presentan dificultades para mantener sus actividades, ya que tienen 
serios problemas para cumplir con sus obligaciones salariales y financieras, y dificultades para 
acceder a financiamiento para capital de trabajo. 
El presente proyecto es acerca de Suites Tequendama, una de las unidades estratégicas de 
negocio (UEN) pertenecientes a la Sociedad Hotelera Tequendama. Esta lleva más de 60 años en 
operación dando a sus clientes la mejor propuesta de alojamiento y servicios complementarios de 
calidad. Desde el año 2016 la sociedad había planeado vender sus acciones de las UEN de 
alojamiento de corta y larga estadía como franquicia a cadenas internacionales para poder 
extender el negocio hotelero en el país y en el exterior. El 29 de enero de 2019 se consolidó la 
firma de la vinculación con la cadena Marriott Internacional para convertir el Hotel Tequendama 
en el Hotel Four Points by Sheraton Tequendama. 
Esta decisión trae consigo repercusiones para el resto de la sociedad, especialmente para 
Suites Tequendama, ya que esta debe buscar nuevas estrategias y alternativas para posicionarse; 
debido a que la cadena Marriott trae nuevos estándares y abarcará gran parte del mercado, se 
convertirá en una fuerte competencia. 
Ahora, el gran desafío que enfrenta Suites Tequendama será consolidarse como una 
organización independiente, mediante la creación de una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) 
con el fin de atraer nuevos mercados y segmentos, con lo que se fortalecerá competitivamente en 
el mercado hotelero y de eventos para evitar decaer y desaparecer del mismo. Teniendo en 
cuenta que, después de la crisis por la pandemia, los hoteles entran en una etapa de incertidumbre 
en la cual van a necesitar recuperarse financieramente y darles seguridad a sus clientes a través 
de la mejora e innovación de sus productos. 
Preguntas de investigación 
● ¿Qué tipo de UEN podría implementar Suites Tequendama para generar valor y 
posicionarse en el mercado de eventos de demanda corporativa local y nacional ante el 
desafío que plantea la llegada del Marriott y la crisis de la pandemia? 
1. ¿Cuál es la situación actual en la que se encuentra Suites Tequendama? 
2. ¿Qué hará Suites Tequendama para generar valor y promover su crecimiento y calidad en 
el mercado de eventos corporativos? 
3. ¿Qué estrategias y recursos innovadores debe implementar Suites Tequendama para 
expandirse en el mercado? 
Objetivo general 
Proponer un plan para la creación de una Unidad Estratégica Negocios de Eventos de 
capacitación, entrenamiento y formación en Suites Tequendama en el mercado local y nacional, 
mediante modelos de negocios innovadores. 
Objetivos específicos 
1. Analizar la situación actual de Suites Tequendama en los aspectos internos y externos, 
para crear una propuesta de Unidad Estratégica de Negocio de Eventos que se adapte a la 
realidad de la organización y responda a las expectativas del mercado corporativo. 
2. Definir los atributos, valores y factores clave de la Unidad Estratégica de Negocio que 
resaltan el valor diferencial de la promesa de venta, al ofrecer un producto innovador en 
el mercado de eventos corporativos. 
3. Diseñar un plan de negocio de eventos que fortalezca el posicionamiento y 
competitividad de Suites Tequendama diversificando su oferta para captar más mercado y 
mantener sus clientes actuales. 
Justificación 
 Los eventos en Colombia y Bogotá son un elemento que va de la mano con el turismo y 
hacen disfrutar a los turistas su experiencia tanto como sea posible. Después de mejorar la 
imagen del país, debido al posconflicto, Colombia se cataloga actualmente como un destino 
atractivo por su belleza natural e infraestructura, es por esto que, se busca a traer más eventos y 
encuentros de América Latina al país y que estos no solo se queden en Brasil y México (EFE, 
2018). 
 De acuerdo con la investigación que se hará en Suites Tequendama, se propone aportar al 
sector y a la empresa nuevas estrategias y modelos de cómo actuar frente a desafíos tan grandes 
como lo es lograr posicionar una nueva unidad estratégica de negocio en un sector tan 
competitivo y que está tomando tanta fuerza en el país, como es el mercado de los eventos. 
 Esta investigación busca brindarle a Suites Tequendama apoyo en la idea que plantean, 
brindar nuevas estrategias de planes de negocio, generación de valor y marketing para que pueda 
ser conocido en el mercado, y que se fortalezca ante la nueva entrada de competidores y el 
cambio de franquicia del Hotel Tequendama. De esta manera, se busca aumentar utilidad y evitar 
la pérdida monetaria en el ámbito económico, para esto se planteará un plan de negocio de la 
mano de una propuesta de valor, que lo soportará aplicando diferentes tipos de estrategias de 
producto y servicio, lanzamiento, venta, pricing, entre otros; esto, con el fin de dar a conocer el 
hotel en diferentes canales de difusión masiva, de manera que se fidelicen y se atraigan nuevos 
clientes. 
 Es importante que Suites Tequendama se reposicione en el mercado, para esto se darán, 
de la mano de las investigadoras, bases y fuentes de conocimiento relacionados con el 
fortalecimiento de estrategias de planes de negocio, penetración del mercado, generación de 
valor y búsqueda y captación de nuevos clientes potenciales a los cuales se pueda llegar. De esta 
manera, se alinea con la situación de coyuntura que viene para el año 2020 con la cadena 
internacional Marriott y la crisis por la pandemia del Coronavirus. Finalmente, se diseñarán 
estrategias para minimizar las debilidades que tiene o pueda llegar a tener la empresa, evitando 
las amenazas que obstaculicen la supervivencia del hotel en el mercado de los eventos. 
 Esta investigación beneficiará a los miembros de la Sociedad Hotelera Tequendama, una 
sociedad que, de acuerdo con el documento de la Constitución de la Sociedad “Hotel San Diego, 
S.A.” (1948), es de economía mixta y se encuentra vinculada al Ministerio de Defensa Nacional, 
al Grupo Social y Empresarial de la Defensa, a los empleados de Suites Tequendama y a los 
comerciantes y empresas que se encuentran el sector del Centro Internacional Tequendama y San 
Diego. Además, se generarán empleos específicos para las nuevas ideas y estrategias que se 
buscan implementar con el hotel para mejorar su posicionamiento y maximizar su 
reconocimiento en el mercado de los eventos. 
 Si se logra el objetivo de posicionar a Suites Tequendama, como el último que queda de 
la Sociedad Hotelera Tequendama, se busca que las personas y los clientes siempre recuerden 
este hotel como uno de los emblemas de Bogotá que, si bien se sabe que el Hotel Tequendama ya 
no será, en su esencia, propiedad de Bogotá y Colombia, se pretende que su imagen permanezca 
en la memoria de sus huéspedes y, que, al mismotiempo, se relacionen con la nueva idea y 
unidad de negocio de eventos Suites Tequendama. En últimas, que lo que la Sociedad Hotelera 
Tequendama forjó por más de 60 años, no se olvide, sino que persista en un nuevo hotel que 
busca, igualmente, satisfacer las necesidades de las empresas y personas que lo necesiten. 
 Esta investigación se debe basar y apoyar en el hotel para que su enfoque y su foco de 
público se centre en las tendencias, temas de actualidad y seguridad frente al virus que hay en el 
mundo, en Colombia y en Bogotá, en lo referente al tema de los eventos; como la tecnología, 
más allá de los cables y los equipos, el sector de reuniones requiere centros de convenciones que 
estén en capacidad de integrar eventos presenciales, virtuales o híbridos (Dinero, 2018). 
 Así mismo, este sector demanda el conocimiento del uso del marketing digital para 
promocionar y atender los eventos y buscar o posicionar en el mercado una plataforma para 
reservar salones a través de medios digitales y así mejorar completamente la experiencia del 
cliente (Toro, 2018). También es relevante tener conocimientos en infraestructura, así como 
diseñar productos en consonancia con las necesidades de los organizadores de eventos, y en este 
último aspecto los hoteles, especialmente los urbanos, son los lugares de preferencia para hacer 
eventos; por ello, deben entender su papel de proveedores principales de la industria y tener en 
consideración lo que sus clientes exigen: tecnología, procesos, innovación, sostenibilidad, etc. 
(Blanco, 2018). 
La experiencia, asistir a un certamen, sobre todo si es internacional, debe convertirse en 
un acontecimiento inolvidable para el viajero, con audiencias de alta complejidad; se debe tener 
en cuenta la integración de aplicaciones móviles y conocer los intereses de los asistentes, ya que 
esto puede hacer la diferencia entre un evento exitoso y uno fallido (Dinero, 2018). Hoy en día, 
la industria de los eventos mide variables amplias, más allá del éxito, como el impacto que el 
desarrollo de la actividad genera en el medio ambiente y en la sociedad en que se circunscribe. 
Eso significa que los profesionales de esta industria deben cuidar que sus eventos sean rentables 
desde los tres pilares de la sostenibilidad: ambiental, social y económico; de igual manera, se 
deben enfocar mucho en la reputación online para ser protagonistas, atraer más clientes y 
empresas y crear programas de fidelización (Trivago Business Blog, 2018). 
Para la correcta creación e implementación de los eventos que busca ofrecer Suites 
Tequendama, se deben buscar alternativas eficientes, pero igualmente que den resultados y 
generen satisfacción y conocimiento a los clientes y futuros compradores; es por esto que, dada 
la imposibilidad, casi absoluta, de realizar eventos físicos, las soluciones virtuales surgen como 
una alternativa posible al encuentro face to face que tanto se ha echado de menos. Existen 
grandes y nuevas plataformas que permiten realizar de manera exitosa y efectiva los eventos 
requeridos por las empresas, entre ellas se encuentra Zoom Meetings, Microsoft Teams, Enbex 
que es una empresa que aprovecha la gran demanda actual, apuesta por cambiar la forma habitual 
de realizar eventos y lanza una nueva plataforma de creación y producción de eventos a 
distancia, basándose en la oferta Core de la compañía: el streaming (Rey, s.f.). 
 Lo que se busca con estas nuevas modalidades virtuales es afirmar que cualquier usuario 
o persona con una videocámara y un ordenador podrá unirse vía online, donde su señal, su 
contenido, su clase, etc., podrá llegar a las diferentes instalaciones y personas requeridas y se 
recibirá esa señal de forma individual y real sin ningún inconveniente, buscando por todos los 
medios que las personas y los aprendices no vean la virtualidad como un obstáculo de 
aprendizaje, sino una oportunidad de cambio, innovación y adaptabilidad. 
Sin embargo, no se puede ser indiferente con los grandes retos que esta modalidad trae 
consigo, por ejemplo: mantener la comunicación, aunque estas plataformas permiten tener una 
comunicación fluida en tiempo real la experiencia no se iguala, sobre todo por la falta de la 
comunicación, expresiones o señales no verbales que podemos obtener de una interacción en 
persona, que dan contexto a la conversación y nos indican si es o no un buen momento para 
interrumpir, para hacer una pregunta, dar una opinión o aportar un argumento (Smart Speakers, 
2021). 
Controlar una agenda flexible, mientras que trabajar en una oficina física tiene un horario 
determinado, una de las ventajas más conocidas del trabajo remoto es la posibilidad de tener un 
horario flexible que se adapte a un estilo de vida diferente. En el caso de la organización de 
eventos, en el que el trabajo se basa en un proyecto y una fecha límite, lejos de afectar resulta 
beneficioso contar con un horario flexible. Sin embargo, a pesar de lo atractivo que suena, una 
agenda flexible viene también con desventajas; la principal es que en ocasiones puede resultar 
complicado establecer límites y separar la vida laboral de la personal. Adicionalmente, tanto el 
trabajo remoto como las diferentes agendas de cada persona han provocado en muchos casos un 
aumento de las reuniones de trabajo, así como reuniones más largas y menos eficientes, que se 
convierten en un obstáculo para la productividad. 
Dependencia de la tecnología, como principal herramienta de trabajo y presente 
prácticamente en todas las áreas de nuestro trabajo, cada vez son más las actividades que 
dependen de herramientas digitales de comunicación y gestión de proyectos. Esto se convierte en 
un obstáculo debido a que, especialmente las personas que no están familiarizadas con este tipo 
de herramientas requieren un periodo de ajuste, así como del desarrollo de protocolos y buenas 
prácticas para que tanto el trabajo individual como el trabajo colaborativo se lleve a cabo de 
manera efectiva (Smart Speakers, 2021). 
Teniendo en cuenta, todo lo anterior, se deben implementar estrategias para contrarrestar 
estos retos y superarlos, como tener claro el plan de trabajo y asignar responsables y tareas 
específicas; registrar y monitorear el progreso continuamente, allí se puede ver si la 
implementación y continuo uso de la plataforma está dando resultados o si es necesario cambiar 
y buscar una nueva alternativa, siempre esta, sin arriesgar o poner en peligro la vida de los 
participantes. 
Finalmente, toda empresa u organización que busque entrar en el mercado debe mostrar 
su compromiso y deseo de ayudar a las personas, pero también al ambiente, tener una huella de 
sostenibilidad y ganas de generar el menor impacto al medio que esté relacionado con su 
actividad. El hotel deberá proponer un plan específico, viable y medible de acuerdo con las 
estrategias y políticas que tendrá para contribuir al ambiente, entre estas puede estar: buscar 
disminuir la huella de carbono por la realización de los eventos, no buscar un crecimiento de 
infraestructura donde no esté permitido o donde se pueda ver afectada la fauna o flora de un 
sector en específico, entre otras acciones necesarias para implementar, de manera conjunta y 
correcta, un nuevo negocio en el mercado. 
 
IV. Marcos de referencia 
Marco teórico 
La base principal por desarrollar en el trabajo de investigación se fundamenta en la 
creación de una Unidad Estratégica de Negocio (UEN), la cual busca generar eventos de calidad 
los cuales se basen en la capacitación interna y externa de organizaciones alineadas con Suites 
Tequendama. Para esto, se tendrán en cuenta teorías las cuales se concentran en la creación de 
planes de negocio y cómo se deben hacer los mismos. 
De acuerdo con esto, uno de los ejes temáticos a trabajar se enfoca en las teorías 
administrativas y de promoción para dar soporte a la propuesta de la nueva Unidad Estratégicade Negocio en el hotel. En primera instancia, se debe tener en cuenta el concepto de producto o 
servicio que se va a presentar, ya que es de vital importancia establecer claramente en la empresa 
y en el mercado qué se ofrecerá y, así, tener un punto de concordancia con el consumidor 
potencial y el público objetivo; en segunda instancia, también es relevante determinar qué 
estrategias se van a utilizar para hacer el lanzamiento e introducción al mercado de la UEN, esto 
ayudará al cliente meta a identificarse con el producto o servicio desde el comienzo, en esta 
etapa se deben resaltar los beneficios básicos del producto o servicio y las necesidades que este 
va a satisfacer (Universidad del Valle, s.f.). 
La función de la publicidad y promoción es presentar información sobre la marca o 
producto en forma persuasiva, es decir, promover a los clientes a ensayar la marca, dar a los 
consumidores actuales señales de seguridad y confianza para que se estimulen a continuar 
comprando y participar en el desarrollo de la audiencia meta deseada para la marca del producto 
(Universidad del Valle, s.f.). 
Para iniciar una marca o reposicionarla en un mercado competitivo es importante tener en 
cuenta estrategias de marketing que puedan ser viables y aplicables a la empresa que se esté 
analizando. Es por esto que, José Luis Munuera Alemán y Ana Isabel Rodríguez proponen 
diferentes pasos para poder desarrollar una marca y posicionarla. 
El segundo eje temático engloba la industria MICE y los eventos. Para esto, Donald Getz 
(IMEP, 2016), uno de los mayores expertos en turismo internacional y en estudios de 
acontecimientos, plantea que un evento es un fenómeno temporal que tiene un principio y un fin, 
confinados a lugares específicos, con un programa y una agenda previamente planeada. Para 
Getz, el mundo de los eventos planeados posee una gran diversidad y múltiples alcances tanto en 
forma, función y las experiencias que conllevan; él considera la importancia de los eventos tanto 
a nivel colectivo como personal, debido a que son componentes fundamentales de la cultura, los 
negocios y la vida cotidiana 
En la organización de eventos son de vital importancia: la proyección, el desarrollo de los 
preparativos, la puesta en marcha, la imagen, el diseño y la escenografía. En definitiva, la 
proyección exterior en la organización y gestión de eventos en cualquier ámbito de la sociedad 
(empresarial, cultural, político, oficial o social), obligan a plantear la necesidad de crear 
empresas especializadas de alto nivel, en estas disciplinas, capaces de gestionar y diseñar, de 
manera multidisciplinar, cualquier evento y Suites Tequendama quiere ser una de estas empresas 
(IMEP, 2017). 
La organización de eventos es el proceso de diseño, planificación y producción de 
congresos, festivales, ceremonias, fiestas, convenciones u otro tipo de reuniones, sociales o 
corporativas (IMEP, 2017). Cada una puede tener diferentes finalidades, algunas de las tareas 
que incluye la organización de un evento son el desarrollo del presupuesto y el cronograma, la 
selección y reserva del espacio en el que se desarrollará el encuentro, la tramitación de permisos 
y autorizaciones, la supervisión de los servicios de transporte, los servicios gastronómicos o 
catering, la coordinación logística integral, entre otros. 
Los eventos pueden catalogarse en diferentes tipologías según su esencia, para Raimond 
Torrents (Maillen, 2013), los eventos se pueden clasificar en internos o externos; los internos 
hacen referencia a la comunicación interna de la empresa, son aquellos que sirven para lanzar, 
reforzar o recoger mensajes con el personal de la organización, son para público estrechamente 
relacionado con la organización, mientras que los externos son dirigidos a clientes, clientes 
potenciales, medios de comunicación, a prescriptores o al consumidor final, son público ajeno a 
la compañía; son actos más formales y con mensajes de carácter más superficial debido a su 
público objetivo. 
Los eventos también se pueden clasificar de acuerdo con su carácter como: eventos 
corporativos, organizacionales o institucionales, estos tienen como objetivo establecer contactos 
entre distintos públicos de interés o stakeholders, creando vínculos que van mucho más allá de 
los comerciales, como la integración, la alineación con los valores corporativos y de marca, 
sentido de pertenencia a un proyecto u organización (Cordero, 2016). También existen los 
eventos de carácter comercial que tienen como objetivo reforzar la estrategia publicitaria 
utilizada en acciones como lanzamiento de un producto, la prueba de producto, etc., son eventos 
que trabajan en el refuerzo de la imagen de la marca y/o producto de una determinada empresa o 
compañía. 
El tercer eje temático que se va a trabajar va enfocado a la generación de valor y la 
innovación del producto y servicio; de acuerdo con la idea de crear una unidad estratégica de 
negocio, es importante conocer qué es una propuesta de valor y a qué está enfocada dicha 
propuesta; es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa, y esta busca 
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora y precisa. 
En este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores que una 
empresa o persona ofrece a los clientes, compradores o consumidores, para esto es utilizada la 
herramienta Business Model Canvas creada por Alex Osterwalder y Yves Pigneur (Quijano, 
2015). Esta herramienta sirve para analizar modelos de negocio en términos de nueve elementos 
clave que Osterwalder y Pigneur plantean; en un modelo de negocios se estudia la manera en la 
que una empresa crea, distribuye y captura valor de sus clientes (Fundación Actívate, 2015). 
Estos nueve bloques que componen un modelo de negocio son: en primer lugar, se 
encuentra el segmento de mercado: ¿Quién es el cliente? ¿Cuáles son los segmentos de mercado? 
¿Se dirige a un mercado de masas o a un nicho de público en concreto?; en segundo lugar, se 
encuentra la propuesta de valor: ¿Cuál es la razón que hace a la empresa diferente del resto? ¿Es 
novedosa? ¿Es la más barata? ¿Un efecto marca? ¿La diferencia la personalización? ¿La 
experiencia de usuario? ¿Es innovadora?; en tercer lugar, se posiciona los canales: ¿Cómo puede 
ser buscada y encontrada la empresa? ¿Cómo se va a entregar la propuesta de valor a cada 
segmento de clientes?; en cuarto lugar, está la relación con los clientes: ¿Cómo se relaciona con 
nuestros clientes? ¿Cómo se lograr fidelizarlos?; en quinto lugar, se encuentran los flujos de 
ingresos: ¿Cómo se fija el precio del producto o servicio? ¿De qué manera se monetiza?; seguido 
están los recursos clave: ¿Qué recursos se necesitan para llevar a cabo la actividad? ¿Qué 
recursos hacen a la empresa diferente? (Fundación Actívate, 2015). 
También es importante conocer las actividades clave: ¿Qué procesos de producción, 
marketing, publicidad, promoción… son necesarios para realizar y entregar la propuesta de 
valor?; en octavo lugar se posicionan las alianzas clave: ¿Qué posibles alianzas permiten ejecutar 
el modelo de negocio complementando las capacidades de la empresa?; y finalmente, el noveno 
elemento es la estructura de costos: ¿Qué costes fijos y variables determinan el modelo de 
negocio? ¿Es un modelo escalable? ¿Viable en el tiempo? Estos nueve factores dan respuesta a la 
creación y diseño de una propuesta de valor en el modelo Canvas (Fundación Actívate, 2015). 
Además de esto, es importante que la propuesta de valor que se quiere plantear responda 
a qué se va a ofrecer y a quién se va a ofrecer, de igual manera se deben responder estas 
preguntas: ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? ¿Qué problema de nuestros clientes 
ayudamos a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? ¿Qué paquetes de 
productos o serviciosofrecemos a cada segmento de mercado? ¿Qué espera el cliente, para 
superarle las expectativas? Es importante que en el diseño de una propuesta de valor se cree un 
diferencial que generará valor para un segmento de mercado en específico, esto se da por una 
mezcla de elementos que responden a las necesidades de dicho segmento, estos pueden ser 
cuantitativos o cualitativos, los primeros son precio, calidad, reducción de costos, velocidad del 
servicio, etc., y los segundos son cualitativos: novedad, diseño, experiencia, marca, status, 
desempeño, personalización, comodidad, utilidad, experiencia del cliente, etc. (Quijano, 2015). 
Para Michael Porter, la ventaja competitiva que tiene una empresa es una característica o 
un rasgo distinto, único, que la diferencia de todos sus competidores y le permite generar valor 
en los servicios o productos que poseen y ofrecen; el factor diferenciador que representa lo que 
los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se 
debe a la capacidad de ofrecer precios más bajos en relación con los competidores por beneficios 
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios 
más elevados (1985). 
 Es importante resaltar que una empresa que genere valor debe ser líder en costos, es 
decir, la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores y 
nuevamente, la diferenciación de este; la capacidad de ofrecer un producto distinto y más 
atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores 
(Porter, 1985); aquí es donde Suites Tequendama tiene un gran punto a favor, ya que posee gran 
infraestructura y componentes propios que proporcionarán al cliente un precio atractivo donde no 
se sacrifique la rentabilidad y mucho menos la calidad del servicio en sí mismo. Los clientes 
poderosos pueden obligar al líder en costos a reducir sus precios, pero estos nunca serán 
inferiores a aquellos para los que el siguiente competidor más eficiente en la industria obtiene 
rendimientos promedio; en ocasiones el poder de negociación de una empresa permite transferir 
los costos incrementados a los clientes y así generar una mayor rentabilidad en la misma 
(Buitrago, 2008). 
Cualquier estrategia debe ser puesta en práctica óptimamente, debe ser dinámica y 
adaptarse al medio, ya que el mercado y las tendencias son muy cambiantes; con 
frecuencia se cometen errores críticos en cuanto a aplicarlas en la posición competitiva de 
la empresa. Por ejemplo: el riesgo mayor recae en que los cambios tecnológicos anulan 
rápidamente la ventaja obtenida y la tecnología de bajo costo se difunde rápidamente 
entre los competidores, lo cual no es muy recomendado implementar. Un enfoque 
excesivo, debido a la reducción continua de costos, las empresas implantan una estrategia 
de liderazgo en esta área en ocasiones no detectan cambios significativos en las 
necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores por diferenciar un 
producto. Y, por último, en ocasiones los competidores aprenden a imitar con éxito la 
estrategia del líder en costos, enfrentando el reto de encontrar nuevas formas para 
incrementar el valor del producto o servicio (Buitrago, 2008). 
De la mano de lo anterior, Michael Porter también propone unas estrategias genéricas las 
cuales ayudan al desarrollo de la ventaja competitiva y sientan bases que pueden adoptar las 
empresas para superar el desempeño de las organizaciones del sector (citado en Americarum 
Universitas, s.f.). Son estratégicas defensivas a mediano plazo para tomar ventaja sobre los 
competidores en el mercado y mitigar las fuerzas competitivas que impactan negativamente a la 
empresa, también son estrategias atractivas para la estructura organizacional, el sistema de 
recompensas y rentabilidad, cultura corporativa y organizacional y el estilo de liderazgo que 
tiene cada empresa y que la hace exitosa. 
Porter propone tres estrategias principales que dan respuesta a lo anterior; la primera es el 
“liderazgo en costos” que se basa en tener o poder conseguir fácilmente instalaciones capaces de 
producir en grandes cantidades y volúmenes, y de esta manera ofrecer y vender el producto al 
precio más bajo del mercado o de los competidores. En el caso de Suites Tequendama esta 
estrategia sería la comodidad de la empresa de poseer o conseguir expeditamente los salones y 
lugares para desarrollar sus eventos y demás actividades mientras mantienen una alta rotación. 
Esto último es lo que se conoce actualmente como economías de escala (Americarum 
Universitas, s.f.), que se basan en la reducción de costos apoyados en la experiencia, los cuales 
poseen sus respectivos controles de gastos indirectos; de esta manera, se minimizan los costos 
directamente relacionados a la investigación de mercados, servicio, fuerza de ventas, publicidad, 
entre otros. Al tener unos costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al 
promedio del sector en el cual se desarrolla sin importar que en este exista una intensa 
competencia. 
Otra estrategia genérica que propone Michael Porter es la diferenciación, esta consiste en 
crear algo diferente percibido como único para generar lealtad en los clientes pues, actualmente, 
los productos se basan en la experiencia; aumento en las utilidades de la empresa y una menos 
sensibilidad al precio de la oferta, ya que los consumidores y clientes carecen de alternativas para 
escoger, debido a que no hay otras empresas y organizaciones comparables (Americarum 
Universitas, s.f.). En este ítem, Suites Tequendama tiene una ventaja por cuanto su idea de 
realizar sus propios eventos de formación, le da un valor agregado a la empresa; no solo oferta 
habitaciones, hospedaje y servicio de alimentación; sino también funciona como una 
organización dedicada al mejoramiento de otras organizaciones en temas de talento humano 
donde se hace valer la ventaja competitiva que hace al cliente comprar “eso” que es mejor, en 
este caso lo que ofrece el hotel en temas de capacitación. 
Por último, se encuentra el enfoque, una última estrategia que se centra en atender a un 
público en específico donde poco a poco se crean lazos de la fidelización, creación de nuevos 
productos, marketing de estos; entre muchas otras cosas. Para este punto en específico, 
desarrollando la venta competitiva de Suites Tequendama el enfoque es corporativo, las 
empresas que buscan forman y capacitar a sus empleados y directivas en actividades 
encaminadas a la mejora constante de la empresa. 
Para Michael Porter esta estrategia tiene una desventaja, ya que se puede caer en la 
ceguera de mercado donde se pierden oportunidades con otros empresas o con otro tipo de 
cliente; sin embargo, el hotel no caería en esta desventaja ya que lo que ha hecho es diversificar 
su mercado, Suites no solo satisface las necesidades de un espacio de hospedaje por una noche, 
sino ayudaría a otras empresas con la formación de sus empleados, organizando sus eventos y, 
por último, pero no menos importante su actividad esencial que es satisfacer las necesidades de 
los huéspedes en Bogotá que buscan un hotel confortable y apto para sus gustos. Todo esto de la 
mano de las ventajas del hotel al bajar sus costos y apuntando directamente a su mercado meta. 
El último eje temático para exponer se concentra en modelos y planes de negocio donde 
se tomarán bases expuestas por William Sahlman (Pérez, s.f.), profesor de la Escuela de 
Negocios de Harvard. En su teoría expone y critica que actualmente las organizaciones prestan 
más atención a los números, lo cual es importante, pero dejan de lado aspectos que también son 
ampliamente importantes y captan la atención de los grandes inversionistas. 
Sahlman también cuestiona el exceso de optimismo que ponen las empresas en sus 
proyecciones mes a mes y que dichas proyecciones sonsentadas solo en incógnitas muy 
cambiantes y los resultados generalmente no son los esperados; de acuerdo con esto él plantea 
los factores de éxito para una empresa emergente o un proyecto emprendedor: la gente, son las 
personas que inician la empresa o negocio, así como agentes externos que proveen servicios y 
recursos claves para el negocio (Pérez, s.f.). 
La oportunidad es el perfil del negocio e incluye lo que este venderá, a quién, si este 
crecerá y qué tan rápido lo hará y cuáles pueden ser sus obstáculos de éxito. El contexto, que 
abarca el ambiente, regulaciones, tasas de interés, tendencias demográficas, todo esto resumido 
en factores que la empresa no puede controlar. Y finalmente el riesgo y la recompensa, que 
engloba aquello que puede salir bien o mal y si la empresa está preparada para responder ante 
estas situaciones (Pérez, s.f.). 
Marco conceptual 
Para esta investigación es necesario reconocer y tener presentes términos como: 
promoción, es una utilidad que las empresas emplean para dar a conocer sus productos, a manera 
de información cuando un agente de comunicación promociona algo, es con el fin que a la 
persona que se le está promocionando reciba una gratificación por parte de este y tenga la 
voluntad de adquirirlo por el precio que se le oferta (Venemedia Comunicaciones C.A., 2011). 
Innovación es un cambio que introduce creaciones o modificaciones de un producto o 
elementos ya existentes con el fin de mejorarlos o renovarlos e introducirlos en un mercado 
(RAE, 2018). Evento es un suceso importante y programado, de índole social, académica, 
artística o deportiva (RAE, 2018). Valor es cuando la cantidad de beneficios que el cliente 
percibe y recibe es superior a lo que paga; cuando se perciben más beneficios que antes y 
prefiere a la empresa que se los genera que a la competencia (El Financiero, 2012). 
Stakeholders hacen referencia a las organizaciones o personas que toman parte en las 
decisiones de una compañía y que están afectadas por sus actividades; se podrían considerar por 
los grupos de interés que rodean a la empresa (García, 2017). Posicionamiento de marca es el 
lugar que ocupa la marca en la mente de los consumidores respecto el resto de sus competidores; 
el posicionamiento otorga a la empresa una imagen propia en la mente del consumidor, que le 
hará diferenciarse de manera individual al resto de su competencia (Almudena et al., 2013). 
Las insignias son características distintivas utilizadas actualmente por las empresas y 
organizaciones que han sido adjudicadas por una institución y validan la adquisición de unos 
conocimientos, la finalización de un proyecto, la conquista de una competencia, el dominio de un 
software o incluso reconocen una cualidad o experiencia obtenida dentro de un entorno 
especifico de aprendizaje (Viñas, s.f.). 
Hoy en día las insignias digitales surgen para reconocer competencias, habilidades y 
conocimientos adquiridos los cuales no están relacionados con los modelos tradicionales de 
aprendizaje y transmisión de conocimiento, pero que evalúan una experiencia o un proyecto de 
gran valor educativo y formativo para un individuo. Para su asignación se especifican 
previamente unos requisitos de rendimiento y el resultado final esperado. 
Es importante tener claro el concepto de las plataformas digitales, las cuales son 
soluciones online que posibilitan la ejecución de diversas tareas en un mismo lugar a través de 
internet (Giraldo, 2019). Además, son espacios virtuales que permiten la ejecución de diversas 
aplicaciones o programas en un mismo lugar para satisfacer distintas necesidades, cada 
plataforma cuenta con funciones diferentes que ayudan a los usuarios a resolver distintos 
problemas de manera automatizada y rápida, usando menos recursos. 
A esto se suma el concepto de Host Digital o anfitrión se usa en informática para referirse 
a las computadoras u otros dispositivos como tabletas, móviles, portátiles... conectados a una red 
que proveen y utilizan servicios de ella. Un host es un nodo, un ordenador o un conjunto de ellos, 
que ofrecen servicios o datos al resto de ordenadores conectados a la misma red, sea esta local o 
global como internet (Sistemas, s.f.). En el caso de redes locales, el host suele coincidir con el 
ordenador central que controla la red. 
Asimismo, es necesario reconocer y tener presentes términos como e-commerce que 
consiste en la distribución, compra, venta, marketing y suministro de información de productos o 
servicios a través de internet (Rodríguez, 2015). 
MICE, es la abreviación para Reuniones, Incentivos, Conferencias y Exhibiciones por sus 
siglas en inglés, comúnmente se le hace referencia como la Industria del Turismo de Negocios y 
Eventos; este generalmente comprende el desarrollo de una agenda bien planeada donde se 
enfocan en temas específicos, por ejemplo, sobre capacitación, incentivos o conmemoraciones 
(Maritur, 2015). Unidad Estratégica de Negocio (UEN), hace referencia al conjunto de 
actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales puede fijarse una 
estrategia común o distinta a las del resto de actividades de la compañía; la UEN permite que las 
entidades cuenten con unas determinadas unidades de negocio, que compiten en diferentes 
mercados, en donde los usuarios cuentan con unas necesidades concretas y requieren una serie de 
productos o servicios (García, 2017). 
Un evento híbrido es aquel que se lleva a cabo en un lugar físico con un aforo presencial 
limitado al que también asiste una audiencia en línea e interactiva. El evento híbrido es un canal 
que ya existía desde hace muchos años, pero recientemente este formato ha ganado una gran 
relevancia. La tecnología se ha ido integrando cada vez más en las reuniones, posibilitando el 
desarrollo de los eventos, así como de los eventos 100% digitales, donde no existe encuentro 
físico entre los participantes. 
Los expertos insisten en la importancia de no confundir el streaming (transmitir 
ponencias en directo) con lo que realmente significa desarrollar un evento híbrido. Transmitir 
una conferencia en directo no es lo mismo que organizar un evento híbrido (Costa del sol, 2021). 
La razón es que, para que un evento sea considerado “híbrido” ha de aportar algo más tanto a los 
asistentes presenciales como a los virtuales: debe ofrecer contenidos más dinámicos, de gran 
calidad y brindar la opción de interactuar en todo momento a todos los usuarios remotos. Como 
resultado, los asistentes virtuales deberán vivir la misma experiencia que quienes asisten 
físicamente a la reunión. La clave para conseguirlo radica en la creación de un contenido de 
calidad, capaz de involucrar a todo el público en todo momento. 
Un modelo de negocio es una herramienta previa al plan de negocio que permite definir 
con claridad qué va a ofrecer una empresa al mercado, cómo lo va a hacer, a quién le venderá, 
cómo lo va a vender y de qué forma va a generar ingresos; es una herramienta de análisis que 
posibilita saber quién es la empresa, qué y cómo lo hace, a qué costo, con qué medios y qué 
fuentes de ingresos va a tener, en pocas palabras, la forma que tiene una empresa de ganar dinero 
(Emprendedores, 2019). 
Producto mínimo viable (PMV) es un prototipo o experimento que reúne funciones 
básicas que le permiten al emprendedor probar su hipótesis de solución al problema del mercado, 
sometiéndolo a pruebas constantes con clientes iniciales para recibir retroalimentación sobre el 
producto y saber si lo comprarían, y así poder desarrollar mejoras en el futuro para aprender 
sobre el mercado, los posibles clientes y cómo satisfacerlos (Russo, 2019). 
El lienzo producto o cliente son esquemas de modelos que se utilizan para mapear los 
factores relevantes para desarrollar el PMV; entre ellos se encuentran las características de los 
clientes, las necesidades no satisfechas, la propuesta de valor,las métricas, etc. Este busca 
evidenciar si el problema planteado y las soluciones son realmente lo que el cliente necesita, en 
este paso se puede probar la percepción del mercado y en el lienzo producto se demuestran las 
características y bases que debe tener un producto para que este sea atractivo, capte nuevos 
clientes y satisfaga sus necesidades (Russo, 2019). 
Marketing digital es la aplicación de las estrategias de comercialización llevadas a cabo 
en los medios digitales; en este ámbito digital aparecen nuevas herramientas como la inmediatez, 
las nuevas redes que surgen día a día, y la posibilidad de mediciones reales de cada una de las 
estrategias empleadas (MD, 2015). Branding es una disciplina la cual se encarga de la 
creación, generación y gestión de marcas, engloba todos los elementos necesarios y 
diferenciadores que puede necesitar una marca para tener identidad (Manuel, s.f.). 
Para seguir dando continuidad al marco teórico de esta investigación, es importante 
añadir el tema de competitividad al mismo, ya que Suites Tequendama lo que busca es 
posicionarse y ser competitivo en el mercado hotelero nacional e internacional. Según la Real 
Academia de la Lengua Española, la competitividad es la rivalidad para la consecución de un fin 
y la capacidad que tiene una persona o una empresa de competir con sus rivales (2018). 
La competitividad es la capacidad de competir en sí, la capacidad de mantenerse rentable 
de manera relativa; la competitividad compara una persona con otra, un país relacionado con otro 
o una empresa con otra; una empresa es competitiva cuando puede generar más rentabilidad con 
respecto a otra empresa de su sector. La competitividad se puede ver desde diferentes puntos: 
calidad, precio, productividad entre otros (Aguilar, 2016). Una empresa es competitiva cuando se 
adapta a un mercado dinámico y es proactiva no reactiva, busca el cambio, no espera hasta que el 
cambio amenace y todas sus decisiones se basan en la planificación estratégica (Escudero, 2016). 
Suites Tequendama busca implementar nuevos modelos de eventos en su portafolio de 
productos, diferentes métodos de enseñanza corporativa de la mano de la innovación y la nueva 
realidad que está viviendo Bogotá, Colombia y el mundo. Esto la vuelve competitiva en el 
mercado ofreciendo eventos diferentes que garantizan la satisfacción del cliente y una puerta a la 
diversificación se su mercado. 
Para Michael Porter, la ventaja competitiva que puede tener una empresa se refleja en el 
valor que tienen sus servicios o productos, el factor diferenciador que representa lo que los 
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a 
la capacidad de ofrecen precios más bajos en relación con los competidores por beneficios 
equivalentes o proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios 
más elevados (1985). 
 Es importante resaltar que una empresa que genere valor debe ser líder en costos, es 
decir, la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores y 
nuevamente, la diferenciación de este, la capacidad de ofrecer un producto distinto y más 
atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores 
(Porter, 1985). Los clientes poderosos pueden obligar al líder en costos a reducir sus precios, 
pero estos nunca serán inferiores a aquellos para los que el siguiente competidor más eficiente en 
la industria obtiene rendimientos promedio; en ocasiones el poder de negociación de una 
empresa permite transferir los costos incrementados a los clientes y así generar una mayor 
rentabilidad en la misma (Buitrago, 2008). 
 Cualquier estrategia debe ser puesta en práctica óptimamente, con frecuencia se cometen 
errores críticos en cuanto a aplicarlas en la posición competitiva de la empresa. Por ejemplo: el 
riesgo mayor recae en que los cambios tecnológicos anulan rápidamente la ventaja obtenida y la 
tecnología de bajo costo se difunde rápidamente entre los competidores, lo cual no es muy 
recomendado implementar. Un enfoque excesivo, debido a la reducción continua de costos, las 
empresas implantan una estrategia de liderazgo en esta área en ocasiones no detectan cambios 
significativos en las necesidades de los clientes o los esfuerzos de los competidores por 
diferenciar un producto. Y, por último, en ocasiones los competidores aprenden a imitar con 
éxito la estrategia del líder en costos, enfrentando el reto de encontrar nuevas formas para 
incrementar el valor del producto o servicio (Buitrago, 2008). 
Marco contextual 
La ciudad de Bogotá es el primer y principal destino que más visitan los turistas en el 
país de Colombia (Instituto Distrital de Turismo [IDT], 2017). En el 2017, la ciudad acogió el 
45,2% de los turistas que llegaron al país, de los cuales 1.029.824 son extranjeros y 46.089 son 
colombianos no residentes que tienen como objetivo hospedarse en Bogotá. La principal razón 
por la cual llegan tantos turistas a la ciudad de Bogotá es su motivación por visitar a familiares y 
amigos; vacaciones, recreo y ocio; negocios, motivos personales y eventos (IDT, 2017). 
Para el año 2017, el sector del turismo generó el 6,7% de empleos en Bogotá, de los 
cuales 144.186 corresponde directamente al sector turístico (16.500 relacionados con 
alojamiento), 101.596 corresponde a transporte y 29.077 a sectores conexos (142.268 
relacionados con el sector de alimentos y bebidas) (IDT, 2018). 
Para el año 2020, con la crisis de afectación a la salud pública causada por el Covid-19, 
se prevén afectaciones debido a la prohibición de exportaciones e importaciones de viajeros. 
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe [Cepal] (2020) la demanda de la 
actividad turística y sus relacionados se contraería entre un 8% y 17%. 
En la capital, existe un producto de gran importancia para la ciudad que es MICE más 
conocido como el turismo de negocios. Este sector que tiene como motivo la realización de 
eventos que estén relacionados con las actividades de tipo laboral y empresarial. El principal 
canal de distribución de estos productos son las agencias de viajes, seguido por páginas web, 
correo electrónico, OTA’s y redes sociales (IDT, 2017b). 
Para el año 2016 se mostraron los periodos donde la demanda de este tipo de productos 
aumentó en los meses de abril, agosto y noviembre (IDT, 2017b). Sin duda alguna, la cuota 
hotelera es importante para el sector MICE, ya que son los lugares de preferencia que se escogen 
para la realización de eventos, son considerados los principales proveedores del sector y estos 
deben pensar en lo que los clientes exigen como lo es brindar tecnología, innovación, 
sostenibilidad y efectividad en los procesos durante el diseño y logística de los eventos de tal 
manera que se cumpla con las expectativas de los diferentes clientes (Centros de Convenciones, 
2018). 
La investigación contempla el conocimiento del sector de los eventos corporativos. Este 
segmento representa para las agencias de viajes un 35% de las ventas durante la temporada de fin 
de año. Además, los productos creados de este sector son los que mayor valor pueden promover 
en el Foro de Inversión en Turismo (Centros de convenciones, 3 de enero de 2018b). Según el 
ranking de la Asociación Internacional de Congresos y Convenciones [ICCA], Colombia en el 
año 2018 ocupó el puesto 29 de 168 países, siendo el tercero a nivel de Latinoamérica, evaluando 
la cantidad de eventos realizados (González, 2018). Una de las razones por la cual es país es 
pionero y genera gran interés es por la facilidad que tiene de conectarse con Norte, Centro y Sur 
América (Redacción Comercial, 2018). 
Dentro de las grandes ciudades para realizar eventos internacionales se encuentra Bogotá, 
siendo la única ciudad de América Latina que se encuentra dentro de BestCities Global Alliance