Orientacion_al_mercado_y_administracion

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© Revista Internacional de Marketing Público y No Lucrativo, vol. 1, nº 1 (Junio 2004), pp. 53-72. 53 
 
 
ORIENTACIÓN AL MERCADO Y ADMINISTRACIÓN PÚBLICA LOCAL: 
DETERMINACIÓN DE UN MODELO TEÓRICO Y DE MEDICIÓN 
 
Amparo Cervera Taulet*
 
 
 
RESUMEN: 
El objetivo del presente trabajo consiste en vincular la investigación sobre orientación 
al mercado desde el ámbito del Marketing con las propuestas de reforma y modernización 
realizadas desde las esferas administrativa y política para el desarrollo de un modelo de 
orientación al mercado o al servicio del público en las administraciones públicas locales. 
Sobre la base de una perspectiva comportamental, este trabajo proyecta las acciones 
constitutivas de la orientación al mercado (generación de información, diseminación y 
respuesta) a la realidad de las instituciones públicas democráticas, y aplica un índice de 
medición al contexto de la administración pública local española con datos de encuesta. 
Finalmente, en las conclusiones se abren líneas futuras de investigación. 
 
Palabras Clave: Orientación al mercado; gobierno local; modelo; índice; administración 
receptiva; orientación al mercado proactiva. 
 
 
MARKET ORIENTATION AND LOCAL PUBLIC ADMINISTRATION: A 
THEORETICAL AND MEASUREME NT MODEL DETERMINATION 
 
ABSTRACT: 
The aim of this work is to link research on market orientation in the field of Marketing 
with the proposals of reform and modernization made in the administrative and political 
sphere in order to develop a marketing orientated –or public service orientated– model in 
local governments. 
On the basis of a behavioural approach, this work puts across actions relating market 
orientation (information generation, dissemination and response) to democratic public 
institutions and provides an index which is used to measure market orientation levels 
achieved by Spanish local governments. Finally, conclusions provide future research 
guidelines. 
 
Key Words: Market orientation; local government; model; index; receptive 
administration; proactive market orientation. 
 
 
* Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados – Universidad de Valencia. Facultad de 
Economía, Avda. Tarongers s/n, 46022-Valencia (España). E-mail: amparo.cervera@uv.es 
Recibido: Mayo de 2004. Aceptado: Mayo de 2004. 
54 Amparo Cervera Taulet 
 
1. INTRODUCCIÓN: 
A través de diversas reformas, en los marcos legislativos de numerosos países (Nueva 
Zelanda, Australia, Suecia, Estados Unidos, Inglaterra), incluido España, se han introducido 
cambios en sus sistemas políticos y administrativos. Como base de dichos cambios se sitúa 
una nueva filosofía de gestión en el sector público que, frente a un enfoque tradicional de la 
gestión pública calificado como de insensible a las necesidades de los ciudadanos, busca de 
forma explícita una orientación al ciudadano o de servicio al público por medio de un 
esfuerzo más amplio y profundo que cualquiera de las diversas reformas llevadas a cabo 
con anterioridad (tales como la introducción de los procesos de planificación-control)1. 
En sintonía con las teorías norteamericanas sobre la administración, caracterizadas por 
su utilitarismo y pragmatismo, su reducida atención a los aspectos jurídicos, y la ausencia 
de diferenciación en el estudio y tratamiento de la Administración Pública frente a las 
organizaciones privadas, surgieron en Europa expresiones como “nueva gestión pública”, a 
fin de tratar de recoger cómo los diferentes elementos integrantes de la Administración 
Pública se han de reorganizar para reducir sus diferencias respecto al sector privado y tratar 
de aminorar la uniformidad y rigidez de las reglas y de los procedimientos que limitan su 
actuación (Dunleavy y Hood, 1995; Olías de Lima, 2001). 
Desde la propia Ciencia de la Administración existe un movimiento denominado de 
“reforma administrativa”, entendida ésta como un permanente proceso de renovación 
“tendente a la consecución de una mayor eficacia y eficiencia, de una mejor adaptación al 
entorno político y social, y de una más alta capacidad de repuesta a las exigencias 
exteriores e interiores” (Nieto, 1985: 33). Se reconoce, no obstante, que la implantación de 
las técnicas de gestión nunca puede realizarse de manera automática, dado que la naturaleza 
pública y la dimensión política de la Administración sesga ineludiblemente todas las 
importaciones de otros campos con el fin de no distorsionar los intereses públicos, la 
imparcialidad y la legalidad a cuyo servicio está sometida por imperativo de la norma 
constitucional. Desde este contexto se afirma asimismo que es la Administración Local la 
que está en las mejores condiciones de partida para modernizar sus actuaciones, apoyada 
por una normativa que fomenta la participación ciudadana (Mateo, 1994). 
En España, dicho movimiento de reforma administrativa tuvo su iniciativa más 
destacable en el MAAPP (Ministerio de Administraciones Públicas) que, a principios de los 
años 90, comenzó a mostrar su sensibilidad hacia estos temas, lo cual sirvió como base para 
la adopción por parte del Gobierno Español de un Plan de Modernización de la 
Administración del Estado.2 A nivel autonómico, los diversos ejecutivos regionales 
también lanzaron iniciativas relativas a la modernización de sus respectivas 
Administraciones3. 
Al plantear la necesidad de “reinventar” el gobierno, Osborne y Gaebler (1992) 
indicaban que los instrumentos existentes para solucionar los problemas colectivos 
necesitan un proceso de transformación. Como consecuencia de dicho proceso, el gobierno, 
 
1 Resulta determinante el documento impulsor hacia la reforma publicado por la OCDE (Comité de Cooperación 
Técnica), “La Administración al Servicio del Público” (París, 1987), traducido al castellano por el MAAPP (1988). 
2 Acuerdo del Consejo de Ministros para el Desarrollo de un Plan de Modernización de la Administración del 
Estado, de 15 de noviembre de 1991. 
3 La Generalitat Valenciana, por ejemplo, lo plasmó en el PEMAV (Plan Estratégico de Modernización de la 
Administración Valenciana), para los años 1996-99 (Acuerdo de 5 de Febrero de 1996). 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 55 
 
a nivel local o nacional, debe asumir como principios fundamentales, entre otros, autorizar 
a los agentes a servir a los ciudadanos, dirigirse al cliente y no a la burocracia, y orientarse 
al mercado para la satisfacción de las metas públicas. Estos autores asumen que “el 
gobierno no puede funcionar como una empresa”, por sus características diferenciales, 
pero lo que sí sugieren es un talante más empresarial en contraposición a las férreas 
estructuras burocráticas que lo caracterizan. Como indica Richards (1994), a través de un 
cambio cultural liderado se podrá orientar a la organización pública hacia la satisfacción del 
cliente como medio para ser efectiva y mejorar la productividad. Con todo, el rol de las 
diversas organizaciones del Estado, sea cual sea su nivel, no se ha de limitar únicamente a 
la prestación de los servicios públicos, sino que ha de llegar a su gestión “sobre la base de 
unos principios más amplios, tales como justicia, equidad, y acceso [..., así como de] 
responsabilidad democrática y capacitación del ciudadano” (Grayson, 1994: 117). 
En este trabajo nos referiremos no tanto al concepto de “autoridad” o “corporación” 
local, sino más bien al de “gobierno” local, siguiendo la tendencia de algunas autoridades 
locales de adoptar un nuevo rol y asumir responsabilidades respecto a los cambios 
económicos, sociales y del entorno que afectan a los habitantes de su ámbito de actuación 
(Bovaird, 1995). En definitiva, la noción de gobierno local, frente a la de autoridad local o 
administración pública local, abarca la misión de la organización en un sentido más extenso 
que únicamente el de la mera prestaciónde servicios públicos pues, siendo responsables de 
garantizar unos niveles determinados de calidad en los mismos a fin de satisfacer a sus 
usuarios, los gobiernos locales deben asimismo contemplar otros aspectos que afectan a la 
comunidad en la que ejercen sus funciones. 
Esta filosofía y las acciones consecuentemente desarrolladas tanto desde el plano 
teórico como desde un punto de vista práctico proveen, a nuestro juicio, las condiciones 
necesarias para la introducción del concepto de marketing en el ámbito público, así como la 
consiguiente orientación al mercado de sus instituciones, denominada en este ámbito 
orientación al servicio del público, para así reflejar las dos características esenciales de 
cualquier organización pública: ser un ente prestador de servicios y tener carácter público. 
Pero durante años ha sido la propia Ciencia del Marketing la que ha tratado al 
marketing en la Administración Pública de forma marginal. Según indicó en su día Bartels 
(1983), a lo largo de la evolución de su concepto la disciplina comercial se ha desentendido 
de sus responsabilidades hacia algunos campos de la actividad humana a los que no ha 
integrado adecuadamente en su cuerpo de pensamiento, tal y como es el caso del marketing 
del sector público y, más concretamente, el del marketing de las actividades de gobierno. 
En este último sentido, y aunque la expansión del marketing al sector público pueda 
seguir considerándose “periférica” (Walsh, 1994), ésta es hoy por hoy aceptada con 
carácter general. De hecho, han sido realizados numerosos trabajos tratando diversas 
aplicaciones del marketing en este campo. 
Desde las tempranas interacciones del marketing con el sector público, dos patrones 
han ido determinando su configuración actual: una excesiva preferencia hacia la regulación 
de las actividades comerciales, abandonando otras aproximaciones más funcionales 
(Ritchie y LaBrèque, 1975); así como la dificultad de integrar la información de marketing 
en los procesos de decisión de la gestión pública (Dyer y Shimp, 1977). 
56 Amparo Cervera Taulet 
 
En lo que a la Administración Pública Local se refiere, el Marketing ha prestado 
históricamente poca atención a sus aplicaciones o potenciales aplicaciones en este ámbito, 
si bien es precisamente a nivel local (donde las decisiones de la Administración Pública se 
refieren constantemente a bienes y servicios que afectan directamente a la vida de los 
ciudadanos) donde la aplicación de las habilidades del marketing es endémica (Stearns, 
Kerr y McGrath, 1979). Sin embargo, debe aceptarse que esta aplicación es viable con sus 
características propias (véase Ritchie y LaBrèque, 1975; Lamb, 1987; Snavely ,1991). 
La necesidad de estudios de orientación al mercado en los gobiernos locales: 
En el ámbito de la Administración Pública son diversas las experiencias que muestran 
la aplicación de ciertas herramientas de marketing como resultado de la adopción de una 
filosofía de acercamiento al ciudadano para la satisfacción más efectiva de sus necesidades, 
en lo que se ha denominado orientación al mercado u orientación al servicio del público. 
Las características de las organizaciones públicas, lejos de impedir su orientación al 
mercado, deben ser consideradas razones que hacen necesaria la mejora de su misión de 
servicio al público que las legitima (Hayden, 1993). Como indican Wanna, O’Fairchiallaigh 
y Weller (1992), la adopción del concepto de marketing por las organizaciones públicas 
puede facilitar la provisión de servicios más ajustados a las demandas de los ciudadanos y 
más cuidadosamente guiados hacia aquéllos que los necesitan más. Para Cowell (1991), 
dicha adopción proveerá los instrumentos idóneos para reducir las críticas de los grupos de 
interés o los medios de comunicación a las acciones del gobierno, dado que el conocimiento 
de las necesidades del público facilita la organización de la oferta para su satisfacción, y las 
herramientas de comunicación de marketing permiten asimismo mejorar las relaciones de la 
institución con dichos grupos. 
La Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida, FEMCV, enmarca 
la orientación al consumidor dentro de la tendencia a la protección al consumidor en el 
sector público, donde la Administración debe “adoptar una filosofía [–de servicio–] 
orientada al consumidor y la incorporación de una serie de medidas prácticas que 
aumenten la sensibilidad de los servicios públicos respecto a la influencia del consumidor” 
(FEMCV, 1991: 12), siendo cinco sus requisitos: información, acceso, posibilidad de 
elección, rectificación y representación (ver Cuadro 1). 
 
Cuadro 1. Iniciativas en la Administración Pública desde una filosofía de servicio al público. 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 57 
 
 Recepción 
 Información 
 Simplificación de trámites y formularios 
 Coordinación entre las distintas divisiones 
 Investigaciones de mercado 
 Procedimientos de reclamación y rectificación 
 Cambio de cultura que facilite el compromiso de todos los miembros de la organización 
 Definición de niveles o estándares cuantificables 
 Descentralización en sentido de desintegración 
 Políticas de personal que promuevan una mayor sensibilidad al consumidor 
 Comunicación desde el personal de base hacia arriba 
 Responsabilidad y autonomía del personal de contacto en la toma de decisiones 
 Competencia para permitir cierta libertad de elección 
 Mecanismos de participación y representación del consumidor en las decisiones que le afectan 
Fuente: Elaboración propia en base a FEMCV (1991). 
Del análisis de las características de las organizaciones públicas orientadas al cliente, 
Marson (1993) identifica un total de diez rasgos o atributos que resultaron ser comunes a 
todas ellas: 
1. Liderazgo fuertemente comprometido con la excelencia del servicio. 
2. Una misión explícita de compromiso hacia la satisfacción del público. 
3. Medición formal de las expectativas del público y de su nivel de satisfacción. 
4. Formación del personal en técnicas de servicio al cliente. 
5. Capacitación del personal para la toma decisiones. 
6. Establecimiento de estándares de servicio dirigidos al cliente y de medidas de 
control de la actuación. 
7. Revisión de políticas, procedimientos, formularios y localización de las oficinas 
para el acercamiento al cliente. 
8. Utilización de la tecnología para la mejora de los servicios. 
9. Sistemas de recompensa ligados a la estrategia de servicio. 
10. Planes anuales de mejora del servicio y de la organización. 
De este modo, una administración pública orientada al ciudadano deberá buscar 
(Young, 1991): la participación de los representantes de los ciudadanos en los procesos de 
planificación y prestación de los servicios; la participación del ciudadano como usuario 
individual en el punto de prestación; la creación de un sistema de recogida de quejas; la 
adquisición y diseminación de la información sobre los servicios disponibles y su uso; la 
ampliación de la capacidad de elección del usuario mediante la creación de nuevos 
servicios; y la utilización regular y sistemática de la óptica del consumidor para la 
evaluación de los estándares de los servicios y de su conveniencia. 
58 Amparo Cervera Taulet 
 
Sin embargo, la presencia de acciones aisladas o su realización esporádica no resulta 
garante de la implantación del concepto de marketing en una organización (Trustrum, 1989) 
para su consiguiente orientación al mercado. La orientación al consumidor es considerada 
una condición necesaria, pero no suficiente, para la mejora de la prestación de los servicios 
en el sector público (Wanna, O’Fairchiallaigh y Weller, 1992), dado que dicha orientación 
no tendrá ningún impacto si ésta no permeabiliza todas las actividades a todos los niveles 
de una organización. De hecho, la resolución de los problemas en la prestación de servicios 
es posible a través de la orientaciónal cliente sólo si la falta de esta orientación es la que los 
originó, pues cuando el origen del problema reside en otros focos (como la escasez de 
recursos o la falta de autonomía y de cooperación), dicha orientación ve limitada su 
capacidad para la mejora de los servicios. 
Todo lo anteriormente señalado permite llegar a la conclusión de que un enfoque de la 
orientación al cliente limitado a la satisfacción de sus necesidades, y que no contemple, en 
consecuencia, todos los aspectos de la orientación al mercado u orientación al servicio del 
público resulta insuficiente, siendo necesario el desarrollo del concepto en todas sus 
dimensiones. 
 
2. UN MODELO TEÓRICO DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL PÚBLICO 
EN EL GOBIERNO LOCAL: 
La orientación al mercado se muestra en el contexto de las administraciones públicas 
locales como orientación al servicio del público para referirse a “una filosofía que guía a 
las autoridades locales que intentan acercarse al desafío de desarrollar nuevos patrones de 
organización más sensibles. Se basa en la idea de que las autoridades locales deberán 
prestar servicio para y con la gente, y no simplemente hacia la gente” (Walsh, 1989: 6), y 
ello debe verse reflejado en los sistemas, la estructura, los procesos y la cultura de la 
organización. Clarke y Stewart (1986a;1986b;1987) se refieren asimismo a la orientación al 
servicio público, y establecen que en un gobierno local orientado al servicio del público 
formula e implanta sus políticas considerando a aquéllos para los que los servicios se 
prestan, y que finalmente los juzgarán en función del grado de satisfacción de sus 
necesidades. El servicio provisto sólo estará provisto de valor real si tiene valor para 
aquéllos para los que es suministrado, sujetos demandantes de un alto nivel de calidad de 
servicio únicamente alcanzable a través de una cercanía a los mismos. 
Se trata, pues, de proveer servicio al público, no hacia el público, mediante el 
conocimiento de sus necesidades, de enfocar las acciones de la organización hacia el cliente 
y el ciudadano manteniendo en todo momento un equilibrio con los procesos de decisión 
colectivos llevados a cabo a través de un proceso político (Clarke y Stewart, 1986b). Dicho 
proceso político determina no sólo los recursos disponibles, sino también la naturaleza de 
los servicios a proveer y el acceso a los mismos. 
La cercanía al ciudadano en las administraciones locales se lleva a cabo a través de 
acciones concretas con una base común: la importancia de la información (Kerley, 1994; 
Severijnen,1994). Los sistemas de información basados en la aplicación de las nuevas 
tecnologías deben transformarse desde enfoques centrados en los procesos internos y de 
apoyo a los servicios tradicionales hacia otros enfoques donde los sistemas de información 
estén orientados al mercado y faciliten cambios significativos en la estructura organizativa 
y en los servicios (Andersen, Belardo y Dawes, 1994), si bien el carácter político de los 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 59 
 
procesos de toma de decisiones y el horizonte temporal a corto plazo presentes en el ámbito 
de los gobiernos locales dificultan el uso óptimo de dicha información (Snyder y Davis, 
1981). El beneficio derivado de un sistema estratégico de gestión de la información en el 
sector público proviene de la creación de un marco que posibilite la formulación de 
programas más ajustados a las necesidades de los individuos mediante la redefinición de los 
servicios en función de las relaciones que se establecen con el público y la mejora de su 
calidad (Andersen, Belardo y Dawes, 1994). 
En este orden de cosas, una de las premisas básicas del presente trabajo es la referente 
al hecho de que la generación de información procedente del mercado (para comprender 
sus necesidades), la diseminación de dicha información (para compartir esa comprensión), 
y la respuesta a la misma (para la satisfacción de las necesidades del mercado) constituyen 
el núcleo central de la orientación al mercado, tanto en el ámbito lucrativo como en el de 
sin ánimo de lucro, en el sector privado y en el sector público (véase la Figura 1), todo ello 
siguiendo el modelo básico de Kohli y Jaworski (1990), de probada aplicación en contextos 
político-económicos y culturales diversos (Selnes, Jaworski y Kohli, 1996), así como no 
empresariales (por ejemplo, Wood y Bhuian 1993; Bennett 1998; Caruana, Ramaseshan y 
Ewing 1998; Flavián y Lozano, 2002). 
 
Figura 1. El modelo de orientación al mercado en los gobiernos locales. 
ORIENTACIÓN AL MERCADO EN GOBIERNOS LOCALES
GENERACIÓN
INFORMACIÓN
DISEMINACIÓN
INFORMACIÓN
RESPUESTA
INFORMACIÓN
Búsqueda de información
sobre:
- Ciudadanos
- Factores externos
- Competencia
Utilizando:
- Medios formales
- Medios informales
Hacer extensiva la información
sobre:
- Ciudadanos
- Factores externos
- Competencia
Creando flujos:
* Horizontales
* Verticales
Desarrollando, diseñando e
implementando reactiva y
proactivamente:
- Programas, productos,
servicios
- Sistemas para promover,
fijar precios, distribuir y
crear productos y servicios
- Utilizando:
*Segmentación
*Diferenciación
*Otras herramientas de
marketing
 
Fuente: Adaptado de Wood y Bhuian (1993). 
 
A continuación se analizarán, pues, las dimensiones de generación de información, de 
diseminación de información y de respuesta a la misma, según la luz de la filosofía que 
subyace bajo la orientación al mercado en el ámbito objeto de este estudio. 
Generación de la información: 
La primera dimensión a considerar en relación con el modelo de orientación al 
mercado que se propone se refiere a la generación de la información, lo cual implica: 
60 Amparo Cervera Taulet 
 
a) Obtención y análisis de información sobre las necesidades presentes y futuras de los 
ciudadanos. 
b) Obtención y análisis de información sobre los factores externos a la organización 
que influyen en las necesidades presentes y futuras de los ciudadanos. 
c) Obtención y análisis de información sobre las acciones de la competencia que 
influyen en las necesidades presentes y futuras de los ciudadanos. 
La esencia del marketing radica en un enfoque hacia el cliente y, sin embargo, la 
cercanía al cliente en las organizaciones públicas plantea de forma específica la dificultad 
de su identificación (van der Hart,1990). Una vez identificado el público objetivo de los 
servicios públicos locales, el gobierno local debe fomentar las relaciones con éste, lo cual 
permitirá descubrir incluso necesidades futuras que ni los propios ciudadanos son 
conscientes de tener y que la investigación comercial tradicional puede fallar a la hora de 
captar. La organización se convierte entonces en proactiva, dada su capacidad para 
anticiparse a los cambios en las necesidades, deseos, y demandas de sus clientes actuales y 
potenciales (Desphandé y Webster, 1989). Estas relaciones actúan además como refuerzo 
del compromiso de una política de servicio al público como filosofía de la organización. 
La generación de la información debe realizarse también en relación con aquellos 
aspectos del entorno que afectan a las necesidades y preferencias de los ciudadanos, así 
como al funcionamiento de los propios gobiernos locales, y de ahí la necesidad de realizar 
un continuo control y evaluación de este proceso (Jaworski, 1988). 
Otro factor externo a considerar es la competencia, dado que los gobiernos locales 
pugnan entre sí para atraer recursos de la Administración Central o Autonómica, así como 
inversiones del sector privado que generen riqueza en su territorio (por ejemplo, vía 
implantación de empresas, u organización de grandes eventos culturales o deportivos). 
Junto a este tipo de competencia debe tenerse asimismo en cuenta la proveniente de las 
organizaciones privadas (tanto lucrativas como no lucrativas), que cada vez con mayor 
frecuencia prestan servicios públicos que tradicionalmentevenían siendo proporcionados en 
régimen de monopolio por los gobiernos locales. 
Los argumentos en defensa del uso de la investigación de marketing y su función en la 
toma de decisiones en el ámbito de los servicios públicos es extensa (Wilkie y Gardner, 
1974; Ritchie y LaBrèque, 1975; Dyer y Shimp, 1977, Cowell, 1981). Sin embargo, Cowell 
(1991) advierte de los problemas éticos que la utilización de la investigación de mercados 
plantea a los organismos públicos, en cuanto se refiere a la posibilidad de su desviación 
hacia fines privados, o a causa del uso político que pueda hacerse de la información. 
La aplicación de la investigación de mercados en el ámbito de los gobiernos locales 
tiene diversas utilidades, como son: la comprensión de los puntos de vista del público y la 
mejora del impacto y la calidad de las decisiones de la autoridad (Cowell, 1981), de forma 
que se aúnen los planteamientos del gobierno y de los ciudadanos a los que sirve; el 
conocimiento de las demandas (Kerley, 1994), los deseos (Burns, 1992) y las necesidades 
(Blackman, 1994) de los ciudadanos cuando la información provista por los mecanismos de 
votación no se considera suficiente (Severijnen, 1994); la localización de recursos y la 
definición de objetivos (Blackman, 1994); la evaluación de los programas políticos 
(Severijnen, 1994), ayudando a establecer indicadores del rendimiento sensibles a la 
satisfacción de los ciudadanos, así como el seguimiento del desempeño en relación a dichos 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 61 
 
indicadores y la revisión de la calidad de los servicios (Burns, 1992); por último, la 
provisión de información que ayude a implantar el cambio organizativo necesario (Burns, 
1992; Severijnen, 1994) para el logro de instituciones más orientadas al consumidor. 
Para que la información sea completa, los métodos de recogida deberán ser formales e 
informales, así como ser desarrollados por todos los miembros de la organización (Kohli y 
Jaworski, 1990). Las autoridades locales deberán asimismo disponer de información 
cuantitativa y cualitativa sobre sus mercados (Clarke y Stewart, 1988), proveniente no sólo 
de los ciudadanos, sino también de los propios empleados públicos (Blackman, 1994). 
Además de la información sobre las necesidades del público y del entorno, se debe 
considerar la necesidad de búsqueda de información sobre su satisfacción. Solamente con el 
establecimiento de indicadores de calidad y de actuación públicas contrastados con el punto 
de vista del usuario se logrará determinar qué acciones deberán ser emprendidas para la 
satisfacción de los ciudadanos (Blackman, 1994). 
En las organizaciones de servicios las acciones orientadas a mejorar la satisfacción de 
los clientes deben incluirse en la operacionalización de la orientación al mercado. No se 
trata únicamente de reducir la insatisfacción del público mediante la provisión de servicios 
de calidad, sino de estar ante entidades proactivas capaces de generar valor para dicho 
público como consecuencia de la adopción de una filosofía global de satisfacción al cliente. 
No obstante lo anterior, el desarrollo de sistemas para la obtención y gestión de la 
información no garantiza de por sí la comprensión del mercado, siendo éste un peligro que 
debe ser considerado por parte de toda organización que trate de orientarse a su mercado. 
Diseminación de la información: 
La diseminación de la información sobre el mercado implica: 
a) Difundir por toda la organización la información sobre las necesidades presentes y 
futuras del mercado, el entorno y la competencia, y ello a través de flujos verticales y 
horizontales, entre departamentos y dentro de los propios departamentos. 
b) Establecer los mecanismos de coordinación apropiados que garanticen la 
generación de inteligencia, su diseminación y una respuesta a la misma que integre y 
oriente hacia el mercado a todos los departamentos y a su personal. 
Kohli y Jaworski (1990) propusieron diversos métodos para difundir la información a 
lo largo y ancho de una organización, utilizando métodos tales como cartas y boletines 
periódicos, encuentros formales, etc., así como otros diversos de carácter informal mediante 
flujos de información tanto vertical (en sentido ascendente o descendente) como horizontal. 
La conceptualización jerárquica de la estrategia a distintos niveles de la organización 
genera interacciones y superposiciones entre dichos niveles (Varadajan y Clark, 1994), 
dependiendo su implantación efectiva del trabajo coordinado de los diferentes grupos 
funcionales (Crittenden, Gardiner y Stam, 1993). Dicha implantación resulta imprescindible 
para el rendimiento positivo global de la organización, y de la función marketing en 
particular (Walker y Ruekert, 1987), así como para el logro de una orientación al mercado 
que le permita dar respuesta a las necesidades de sus clientes (Masiello, 1988). 
Las interdependencias funcionales existentes entre departamentos de una organización 
pueden constituir el origen de conflictos, precisándose su coordinación (John y Hall, 1991). 
62 Amparo Cervera Taulet 
 
A partir del análisis de posibles puntos de conflicto interfuncional diversas son las 
soluciones sugeridas en la literatura para su minimización, así: los diseños organizativos 
favorecedores de la integración, tales como estructuras mixtas y de descentralización de la 
autoridad (Ruekert, Walker y Roering, 1985); la formación de equipos y el traslado de 
personal a funciones variadas durante tiempo limitado, las estructuras de tipo matricial y la 
implantación de sistemas de evaluación que reflejen intereses compartidos (Carroad y 
Carroad, 1982); el fomento de la comunicación interdepartamental, con acciones como 
seminarios, convenciones y mecanismos de interacción grupal (Clare y Sanford, 1984); la 
creación e implantación de modelos de integración y acoplamiento de funciones (Jackson y 
Shapiro, 1979); y la orientación al mercado de las funciones distintas al marketing (Saghafi, 
Gupta y Sheth, 1990), de forma que “cada empleado debe incluir en su actividad un 
elemento de marketing” (Lichtenthal y Wilson, 1992: 193). 
El gobierno local debe fomentar la cooperación a nivel horizontal y vertical entre los 
distintos organismos para la prestación de sus servicios, y ello a pesar de que tanto la 
autoridad como los presupuestos “suelen constituir barreras infranqueables para la 
coordinación de los servicios prestados al consumidor” (FEMCV, 1991: 33). 
Respuesta a la información: 
Kohli y Jaworski (1990: 6) definen la respuesta a la información como “la acción que 
se desarrolla en respuesta a la inteligencia generada y diseminada”. Este concepto se 
plasma en dos tipos de acciones cuya responsabilidad es de todos los departamentos que 
conforman la organización: 
a) El desarrollo de planes (o diseño de la respuesta). 
b) La implantación de dichos planes (o la implantación de la respuesta). 
La sola adquisición de información no es de por sí suficiente, ni tampoco basta con su 
diseminación. Tras la generación y la diseminación de la información, la realización de una 
secuencia lógica de actividades lleva a que el gobierno local, en base a la información que 
ha sido obtenida y diseminada, proceda a diseñar las estrategias que entienda como idóneas 
para dar respuesta a las demandas del público. Clarke y Stewart (1994: 7) establecen en este 
sentido que la información “debe ser asumida en los procesos de gestión”, y Severijnen 
(1994: 35) afirma que la investigación de mercados “debe ser incorporada en los procesos 
de desarrollo de programas [..., así como] en el establecimiento de prioridades, 
presupuestos y responsabilidades políticas”. En definitiva, lo que se viene a decir con unas 
u otras palabras es que las autoridades “deben encontrar un espacio para la información 
sobre el mercado en su proceso de toma de decisiones [..., aunque] no deben sustituir nial 
proceso político ni al juicio de los profesionales” (FEMCV, 1991: 38). 
Dentro del ámbito administrativo, se define a una administración receptiva o con 
capacidad de respuesta (MAAPP, 1991: 10) como “aquélla que tiene en cuenta la 
capacidad de cada persona para hacer frente al proceso administrativo, facilitando su 
acceso a las prestaciones que tienen derecho a esperar de la Administración”. Desde esta 
perspectiva, una administración receptiva es comprensible (se entiende la organización y su 
funcionamiento resulta claro), accesible (tanto espacial, como temporal y materialmente), 
responde (aporta soluciones y no aplaza o retarda las mismas), y participativa (permite la 
participación). 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 63 
 
En este mismo orden de cosas, Walsh (1989) identificó cuatro dimensiones análogas 
en relación con la capacidad de respuesta al público de las organizaciones en el ámbito de 
los gobierno locales: acceso, calidad, elección y control participativo. Clarke y Stewart 
(1986a), por su parte, reconocieron también como tales la calidad del servicio provisto, el 
acceso y la elección, añadiendo otras dimensiones como la modificación de las medidas de 
evaluación de la actuación y la promoción de la ciudadanía (Clarke y Stewart, 1987; 
Grayson, 1994). 
La implantación de una respuesta válida requiere con frecuencia el recurso a la 
utilización de herramientas e instrumentos de marketing, como pueden ser la segmentación 
de mercados y la diferenciación de la organización y de sus servicios. 
Un gobierno local orientado al mercado, en definitiva, debe ser receptivo en el sentido 
propuesto por los diversos autores analizados, esto es, diseñar sus planes e implantar sus 
estrategias en base a la información generada y diseminada acerca de los ciudadanos, 
teniendo en cuenta la búsqueda de la calidad, así como irradiando accesibilidad (temporal, 
cognitiva y espacial), fomentando la equidad, capacitando la elección, fomentando la 
participación y promocionando la ciudadanía, según se indica en el Cuadro 2. 
 
Cuadro 2. Un ayuntamiento capaz de responder al ciudadano. 
Respuesta Acciones 
Diseño de la 
respuesta 
 Consideración de las demandas y necesidades de los ciudadanos en el diseño y 
aplicación de políticas 
 Consideración de las sugerencias del público en el diseño de políticas 
 La información recogida sobre los ciudadanos se utiliza y considera en el proceso de 
elaboración de presupuestos y creación de nuevos servicios 
 La información recogida sobre los ciudadanos se utiliza y considera en el proceso de 
modificación o eliminación de los servicios existentes 
Implantación 
de la respuesta 
 Búsqueda de la calidad 
 Irradiar accesibilidad: 
- temporal 
- cognoscitiva (comprensible, información y comunicación) 
- espacial 
 Fomento de la equidad 
 Capacitar a la elección 
 Fomento de la participación activa 
 Promoción de la ciudadanía 
Fuente: Elaboración propia en base a Clarke y Stewart (1988); FEMCV (1991); MAAPP (1991); y López y Gadea (1995). 
 
3. NIVELES DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL PÚBLICO DE LOS 
GOBIERNOS LOCALES: 
Procedimiento: 
El universo de referencia para la encuesta realizada a efectos de medición de los 
niveles de orientación al mercado u orientación al servicio del público fueron los 
ayuntamientos pertenecientes a la Comunidad Valenciana, en España. Se trata de un total 
de 540 ayuntamientos, distribuidos entre las provincias de Alicante (141), de Castellón 
64 Amparo Cervera Taulet 
 
(136) y de Valencia (263), que agrupan dentro de su ámbito competencial a una cifra de 
población que asciende a los 4.009.329 habitantes. Asimismo, y con el fin de que la 
muestra tuviese una distribución en su estructura similar a la del total poblacional, se fijaron 
unas cuotas de afijación por provincia, por número de habitantes y por partido político 
gobernante, de manera que el envío postal se pudo apoyar con la realización de encuestas 
personales que garantizasen alcanzar las tasas de respuesta pretendidas. Para la medición de 
los niveles de orientación al mercado se utilizó como informantes-clave a los secretarios de 
los correspondientes ayuntamientos4, llevándose también a cabo a este respecto diversas 
acciones de apoyo que permitiesen lograr los niveles de respuesta deseados para la 
investigación. De este modo, fueron enviados cuestionarios personalizados a todos los 
informantes-clave, para lo cual se confeccionó una base de datos a partir de la información 
contenida en el “Censo de Entidades Locales de la Comunidad Valenciana” (1996), 
facilitado por la Federación Valenciana de Municipios y Provincias. A este envío postal se 
añadían una carta de presentación del estudio, un sobre de respuesta con la dirección de 
reenvío y el franqueo correspondiente, así como una carta del colegio provincial 
correspondiente en cada caso, firmada por su respectivo presidente y recomendando que se 
respondiese el cuestionario. Cada uno de los secretarios de ayuntamiento fue además 
contactado telefónicamente con el fin de tratar de asegurar su cooperación tanto una semana 
antes del envío postal, como una semana después. La intención de estos contactos 
telefónicos fue la de contribuir a constatar que no tuvieran lugar incidencias que pudieran 
afectar negativamente a la muestra. Como resultado de todos estos procedimientos, fueron 
recibidos un total de 222 cuestionarios de secretarios de ayuntamiento, lo cual supuso un 
índice de respuesta del 41,11 %. 
Instrumentos de medida: 
Para llevar a cabo la medición de la orientación al mercado de las entidades locales 
objeto de estudio se recurrió a la utilización de la escala creada y validada a estos efectos 
por Cervera, Sánchez y Gil (1999), a partir del modelo teórico de orientación al mercado 
adaptado al contexto de los gobiernos locales (véase al respecto Cervera, Mollá y Calderón, 
1999), con probados antecedentes –relativos a la personalidad del alcalde, la organización y 
el entorno–, y consecuencias –mayor participación ciudadana– (Cervera, Mollá y Sánchez, 
2001). Esta escala mide la orientación al mercado a través de las respuestas derivadas de las 
percepciones de los informantes-clave seleccionados (esto es, de los secretarios de los 
ayuntamientos), utilizando para ello una escala likert de 5 puntos, con valores desde el 1 
 
4 Los secretarios de los ayuntamientos fueron los informantes-clave, dada la buena posición en la que se 
encuentran para poder comprender y describir las características organizativas contempladas en el estudio, así 
como por su independencia con respecto a los partidos políticos. De hecho, y en virtud de tales características, esta 
figura ya ha sido utilizada en otras investigaciones que han estudiado aspectos cuya unidad básica de análisis ha 
sido el gobierno local como, por ejemplo, en el “Atlas Comercial de España. Revisión y Actualización”, editado 
por el Ministerio de Comercio y Turismo (1994); o en el trabajo de Meyssonnier (1991), llevado a cabo a los 
efectos de analizar los sistemas de control y de gestión de un total de 82 colectividades municipales francesas. 
La descripción detallada del contenido básico de las funciones reservadas a los secretarios de los ayuntamientos, 
así como la enumeración y la clasificación de los puestos de trabajo mínimos que deben existir en todas las 
corporaciones locales y a los que se atribuye la responsabilidad sobre dichas funciones, junto con la determinación 
de los posibles supuestos excepcionales, son informaciones todas ellas que aparecen recogidas en el Real Decreto 
1174/1987, de 18 de Septiembre. De acuerdo con el contenido de este Real Decreto, el correcto desempeño de las 
funciones correspondientes a su cargo presupone un conocimiento amplio por parte del Secretario de todas las 
actividades que se llevan a cabo en un ayuntamiento. 
Orientación al Mercado y AdministraciónPública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 65 
 
(muy en desacuerdo) al 5 (muy de acuerdo), incluyendo ítems en sentido inverso para evitar 
errores de tendencia en la respuesta (ver Anexo). 
Del análisis factorial confirmatorio que fue llevado a cabo se obtuvieron 24 ítems, que 
representan 4 dimensiones en vez de las 3 dimensiones propuestas teóricamente: 
generación de información sobre las necesidades de los ciudadanos, el entorno y su 
satisfacción con los servicios públicos (ocho ítems: vG*15, v
G*
18, v
G*
14, v
G*
21, v
G*
20, v
G*
1, v
G*
16, 
vG*13); generación proactiva de información sobre el impacto de los proyectos del gobierno 
local (cuatro ítems: vG9, v
G
3, v
G
7, v
G
17); diseminación de la información a través de la 
organización (cuatro ítems: vD1, v
D
10, v
D
13, v
D
5); y respuesta a la información generada y 
diseminada (ocho ítems: vR*20, v
R*
25, v
R*
27, v
R*
32, v
R*
1, v
R*
19, v
R*
26, v
R*
29). Las propiedades 
psicométricas de la escala (validez de contenido, factorial, discriminante y convergente) 
proporcionó un instrumento fiable y válido para la medición de la orientación al mercado 
del gobierno local (véase Cervera, Sánchez y Gil, 1999). 
Diversos datos de clasificación (provincia, número de habitantes, presupuesto, y 
número de empleados) fueron solicitados en el cuestionario, indicando a este respecto al 
informante que eligiese la opción apropiada, dentro de cuestiones de respuesta cerrada. 
Resultados: 
El nivel de orientación al mercado del conjunto de gobiernos locales de la muestra se 
determinó calculando los valores medios (en una escala de 5 posiciones) y las desviaciones 
típicas para cada uno de los ítems constitutivos de las dimensiones obtenidas (ver Tabla1)5. 
Como puede observarse, el factor que obtuvo el marcador más elevado fue el de 
respuesta a la información (con una puntuación media de 3,81), seguido por los de 
generación de información general (3,59), diseminación de información (3,54) y, finalmente, 
el de generación de información sobre el impacto de las acciones del gobierno (3,17). 
 
Tabla 1. Puntuaciones medias y desviaciones típicas en las dimensiones de orientación al mercado y 
sus correspondientes ítems. 
 
5 La determinación del nivel de orientación al mercado podría realizarse mediante las puntuaciones de los factores 
(factor scores) o las variables (surrogate variables). Ambas soluciones tienen ventajas y desventajas, y no hay una 
recomendación única para todas las situaciones. Así, las puntuaciones de los factores tienen la ventaja de 
representar una composición de todas las variables que cargan en el factor, mientras que las variables representan 
una sola variable. Pero, dado que las puntuaciones de los factores están basadas en correlaciones con todas las 
variables en el factor y estas correlaciones serán probablemente mucho menores que la unidad, las puntuaciones 
son sólo aproximaciones de los factores y, como tales, indicadores de los factores subyacentes expuestos a error. 
En este artículo se proveerán las puntuaciones a partir de las variables. 
66 Amparo Cervera Taulet 
 
Factores Variable Media Desviación 
Generación de información 
sobre necesidades presentes 
(3,595) 
G15* 
G18* 
G14* 
G21* 
G20* 
G1* 
G16* 
G13* 
3,750 
3,493 
3,811 
3,384 
3,447 
3,537 
3,444 
3,894 
0,961 
0,977 
0,906 
0,977 
0,919 
1,021 
1,001 
0,849 
Generación de información 
sobre proyectos 
(3,172) 
G9 
G3 
G7 
G17 
3,491 
3,369 
3,330 
2,498 
1,125 
0,983 
1,061 
1,023 
Diseminación de la información 
(3,547) 
D1 
D10 
D13 
D5 
3,292 
3,812 
3,825 
3,261 
1,062 
0,958 
0,956 
1,132 
Respuesta a la información 
sobre el mercado 
(3,819) 
R20* 
R25* 
R27* 
R32* 
R1* 
R19* 
R26* 
R29* 
3,940 
3,968 
3,656 
4,055 
3,758 
3,741 
3,991 
3,447 
0,958 
0,898 
0,963 
0,848 
0,946 
0,909 
1,073 
1,101 
* Indica ítem en sentido inverso. 
A continuación, y siguiendo lo indicado por Gaski y Etzel (1986), se procedió a la 
elaboración de un índice para la determinación del nivel de orientación al mercado de cada 
uno de los elementos integrantes de la muestra objeto de estudio. Dicho índice se construyó 
a partir de las puntuaciones totales obtenidas en relación con cada uno de los diferentes 
ítems de las subescalas, esto es, los factores de orientación al mercado, según el proceso 
representado en la fórmula siguiente: 
xij
i
m
j
n
==
∑∑ ⎛⎝⎜ ⎞⎠⎟11 
donde: xij = respuesta dada por el individuo i al ítem en la dimensión/subescala j; 
m = número de ítems en la subescala j; 
n = número de subescalas. 
Para hacer las puntuaciones más comprensibles, y dado que cada uno de los 24 ítems 
posee una puntuación entre los valores 1 (muy en desacuerdo) y 5 (muy de acuerdo) para 
cada aspecto de la orientación al mercado objeto de consideración, lo que supone una 
puntuación total mínima de 24 y una máxima de 120, se generaron cuatro intervalos 
determinantes de otros tantos niveles de orientación al mercado (no orientado, algo 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 67 
 
orientado, bastante orientado, y muy orientado). De esta forma se eliminaba el tramo de 
“indiferencia” , que pasaba a ser asumido por sus tramos circundantes para así mejorar la 
interpretación del índice. Los resultados obtenidos se muestran en el Gráfico 1. 
 
Gráfico 1. Niveles de orientación al mercado en la muestra. 
Bastante 
orientado
62,3 %
Algo 
orientado
14,5 %
Muy 
orientado
23,2 %
 
Fuente: Elaboración propia. 
 
A la vista de dicho Gráfico se puede apreciar cómo el 62,3 % de los gobiernos locales 
integrantes de la muestra resultaron poseer un nivel medio-alto de orientación al mercado 
(esto es, situarse dentro de la categoría bastante orientado), y un 23,2 % adicional poseer 
un elevado nivel en relación con esa misma orientación (categoría muy orientado). Por el 
contrario, se constató un bajo porcentaje del 14,5 % de gobiernos locales de la muestra con 
baja orientación al mercado (categoría algo orientado). Cabe asimismo señalar que ninguno 
de los elementos integrantes de la muestra analizada se identificó con la categoría no 
orientado. 
Considerando otras variables incluidas en el estudio, los resultados se muestran en la Tabla 2. 
 
Tabla 2. Resumen de los resultados obtenidos. 
68 Amparo Cervera Taulet 
 
 
No orientado 
[24-47] 
Algo orientado 
[48-71] 
Bastante orientado
[72-95] 
Muy orientado 
[96-120] 
General 
Val. absolutos 0 30 129 48 
Val. relativos --- 14,5 62,3 23,2 
Por provincias 
Alicante --- 19 57 23 
Castellón --- 15 47 38 
Valencia --- 12 71 17 
Por habitantes 
Hasta 1.000 --- 8 60 32 
1.001-5.000 --- 19 67 14 
5.001-20.000 --- 14 58 28 
20.001-50.000 --- 25 58 17 
50.001-100.000 --- 67 67 33 
Por presupuesto 
Hasta 300.500 € --- 54 54 38 
300.501 € -1.202.024 € --- 70 70 16 
1.202.025 € -3.005.060 € --- 69 66 13 
Más de 3.005.060 € --- 59 59 24 
Por empleados 
Hasta 10 --- 60 60 28 
11-80 --- 69 69 16 
81-400 --- 57 57 20 
Más de 400 --- 50 50 50 
 
4. CONCLUSIONES: 
En la concepción de este trabajo se sitúa la necesidad de acercar dos ámbitos cuya 
evolución hasta ahora se ha venido llevando a cabo de forma aislada: el marketing y la 
realidad política y administrativa que rige el funcionamiento de las administraciones 
públicas locales. 
En este sentido, y sobre la base del modelo comportamental presentado por Kohli y 
Jaworski (1990), y Jaworski y Kohli (1993, 1996) en el ámbito de organizaciones 
empresariales, así como teniendo en consideración las características específicas que rigen 
el funcionamiento de la Administración Pública, se ha concluido que la orientación al 
mercado o la orientación al servicio del público del gobierno local consiste en la 
generación, diseminación y respuesta a la información para la satisfacción de las 
necesidades sociales. 
Lo anterior ha permitido la construcciónde un índice para la medición del nivel de 
orientación al mercado u orientación al servicio del público que alcanza un gobierno local. 
Dicho índice podría ser utilizado por otros gobiernos locales para realizar comparaciones. 
Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 69 
 
Tal y como indica Grönroos (1994), la orientación al mercado determina la estructura 
organizativa, aspectos de filosofía del funcionamiento de una organización, así como 
niveles de responsabilidad y de delegación de poder. En el caso de los gobiernos locales, la 
orientación al mercado implica superar no sólo barreras externas, sino otras de carácter 
interno, dada la necesaria transformación de las estructuras político-administrativas, de las 
filosofías de gestión, y de las culturas organizativas en general que ha de tener lugar. En 
esta línea, la denominada “nueva gestión pública” ha de seguir profundizando tanto en los 
problemas como en las alternativas de respuesta para buscar las soluciones más ajustadas a 
las necesidades de una gestión que debe prestar una creciente atención a las preferencias de 
los ciudadanos para la adaptación de los productos a su complejidad y diversidad (Olías de 
Lima, 2001). 
Aunque los resultados obtenidos en este estudio son relevantes para la orientación al 
mercado de las organizaciones públicas, la complejidad de los conceptos analizados, así 
como los resultados obtenidos, plantean posibles áreas de mejora y propuestas de 
investigación futura. Así: 
 En primer lugar, los juicios sobre la orientación al mercado fueron proporcionados 
sólo por un único miembro de cada organización, y la inclusión de más juicios procedentes 
de otros individuos en áreas funcionales y niveles diferentes enriquecerían los resultados. 
 Por otro lado, la orientación al mercado ha sido evaluada desde la perspectiva de la 
oferta, debiéndose incorporar el punto de vista de la demanda. Dicha incorporación ayudará 
a detectar discrepancias y coincidencias en relación con las cuales deberá actuar la 
organización. 
 En tercer lugar, los resultados de este estudio se encuentran basados en los datos o 
información obtenida en un momento concreto del tiempo, resultando interesante incluir la 
dinámica de cambio de las relaciones obtenidas a lo largo del tiempo. 
 Finalmente, la investigación en el ámbito de los gobiernos locales debe tener 
presente que, además de los ciudadanos administrados, son otros los públicos que también 
deben ser tenidos en consideración –ciudadanos en general, funcionarios, visitantes, 
empresas, inversores, otros niveles de la Administración Pública, gestores políticos, etc.– y, 
en consecuencia, los intercambios realizados podrán estar en una mayor o menor medida 
orientados a los mercados constituidos por estos otros públicos alternativos. 
Para concluir, y a pesar de que se propuso un modelo inicial de orientación al mercado 
de tres componentes –generación, diseminación y respuesta a la información–, los 
resultados dieron lugar a un modelo de cuatro dimensiones, al incorporar una dimensión de 
generación de información que fue denominada “sobre proyectos futuros”. Este hallazgo o 
inclusión resulta, no obstante, coherente con reconsideraciones realizadas posteriormente en 
relación al concepto orientación al mercado, y más concretamente con lo señalado por parte 
de Narver, Slater y MacLachlan (2001), quienes proponen la utilización de una orientación 
al mercado “total” , que incluya tanto la perspectiva que denominan “reactiva” (es decir, la 
considerada por los estudios previos), como otra específica y novedosa, a la que definen 
como orientación al mercado “proactiva” . Esta circunstancia abre la puerta a la realización 
de investigaciones futuras sobre la propia conceptualización de la variable orientación al 
mercado, así como a la elaboración de nuevos modelos de antecedentes y consecuencias 
que faciliten su comprensión. 
70 Amparo Cervera Taulet 
 
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72 Amparo Cervera Taulet 
 
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Orientación al Mercado y Administración Pública Local: Determinación de un Modelo Teórico y de Medición 73 
 
 
Anexo. Escala de medición de la orientación al mercado. 
Por favor, indique su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones en lo que se 
refiere a su Ayuntamiento desde las últimas elecciones municipales (1= en total desacuerdo; 5= en 
total acuerdo). 
Generación de información 
vG*1. Desconocimiento opinión del ciudadano sobre servicios públicos del ayuntamiento 
vG3. Se recoge información sobre las necesidades aún no cubiertas 
vG7. Se recoge información sobre el impacto de las decisiones sobre los ciudadanos 
vG9. Se consulta públicamente con los grupos que puedan verse afectados 
vG*13. No se visita barrios periódicamente 
vG*14. Desconocimiento necesidades marginadosvG*15. No dedicación tiempo a la comprensión necesidades ciudadanos 
vG*16. No dedicación tiempo a la comprensión factores ambientales 
vG17. Captación información cualitativa 
vG*18. Desconocimiento satisfacción del ciudadano con los servicios que se prestan 
vG*20. Lentitud en detectar cambios en las preferencias de los ciudadanos 
vG*21. Lentitud en detectar cambios del entorno que le rodea 
Diseminación de la información 
vD1. Diseminación interna total de información del ciudadano 
VD5. Coordinación áreas y concejalías 
vD10. Existencia cauces formales diseminación información 
vD13. Diseminación rápida información 
Respuesta a la información 
vR*1. Desconsideración información sobre ciudadanos en el diseño de políticas 
vR*19. No provisión de información al público sobre derechos 
vR*20. No provisión de información al público sobre acceso a servicios 
vR*25. No utilización comunicación comprensible 
vR*26. No provisión oportuna de contacto adecuados con el personal 
vR*27. Canales idóneos de comunicación con el público 
vR*29. Fomento de la participación ciudadana 
vR*32. Desatención de las quejas de los ciudadanos 
* Indica ítem en sentido inverso. 
 
	RESUMEN:
	Palabras Clave: Orientación al mercado; gobierno local; modelo; índice; administración receptiva; orientación al mercado proactiva.
	ABSTRACT:
	Key Words: Market orientation; local government; model; index; receptive administration; proactive market orientation.
	1. INTRODUCCIÓN:
	La necesidad de estudios de orientación al mercado en los gobiernos locales:
	2. UN MODELO TEÓRICO DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL PÚBLICO EN EL GOBIERNO LOCAL:
	Generación de la información:
	Diseminación de la información:
	Respuesta a la información:
	3. NIVELES DE ORIENTACIÓN AL SERVICIO DEL PÚBLICO DE LOS GOBIERNOS LOCALES:
	Procedimiento:
	Instrumentos de medida:
	Resultados:
	Factores
	Variable
	Media
	Desviación
	Generación de información sobre necesidades presentes
	G15*
	3,750
	0,961
	Generación de información sobre proyectos
	(3,172)
	G9
	3,491
	1,125
	Diseminación de la información
	(3,547)
	D1
	3,292
	1,062
	Respuesta a la información sobre el mercado
	(3,819)
	R20*
	3,940
	0,958
	No orientado
	Algo orientado
	Bastante orientado
	Muy orientado
	General
	Val. absolutos
	0
	30
	129
	48
	Val. relativos
	---
	14,5
	62,3
	23,2
	Por provincias
	Alicante
	---
	19
	57
	23
	Castellón
	---
	15
	47
	38
	Valencia
	---
	12
	71
	17
	Por habitantes
	Hasta 1.000
	---
	8
	60
	32
	1.001-5.000
	---
	19
	67
	14
	5.001-20.000
	---
	14
	58
	28
	20.001-50.000
	---
	25
	58
	17
	50.001-100.000
	---
	67
	67
	33
	Por presupuesto
	Hasta 300.500 €
	---
	54
	54
	38
	300.501 € -1.202.024 €
	---
	70
	70
	16
	1.202.025 € -3.005.060 €
	---
	69
	66
	13
	Más de 3.005.060 €
	---
	59
	59
	24
	Por empleados
	Hasta 10
	---
	60
	60
	28
	11-80
	---
	69
	69
	16
	81-400
	---
	57
	57
	20
	Más de 400
	---
	50
	50
	50
	4. CONCLUSIONES:
	5. BIBLIOGRAFÍA:
	Generación de información
	Diseminación de la información
	Respuesta a la información