Casos-practicos-Administracion-General-NEOCLASICOS-1

Vista previa del material en texto

CASOS PRÁCTICOS 
 
 
Trabajo práctico Nro. 14 
Una nueva empresa está por nacer. Los accionistas lo han contratado para 
que usted recomiende cómo organizarla. 
Usted cuenta con los siguientes datos básicos: 
• Nombre: Plastex S.A. 
• Actividad: producción y comercialización de envases plásticos. 
• Proceso de producción: se recibe la materia prima (poliestireno de alto 
impacto) y se guarda en depósitos. La materia prima se pasa por 
extrusoras para laminarla. Por último se utilizan las termoformadoras 
para darle la forma al producto final. Una vez obtenido el producto final 
se lleva al depósito, donde espera a ser distribuido al mercado. 
• Localización: fábrica en el Gran Buenos Aires, oficinas centrales en 
Capital Federal y representaciones en Córdoba, Tucumán, Mendoza y 
Corrientes. 
• Personal estimado: administración: 35 personas; fábrica: 200 personas; 
comercialización: 60 personas 
 
Se pide: 
• Organizar el área administrativa presentando un organigrama. 
• Organizar el área de comercialización aplicando: 
• Departamentalización por tipo de clientes. 
• Departamentalización geográfica. 
• ¿Cómo organizaría la fábrica? Aplique los principios de especialización y 
estandarización, planeamiento y control de la producción y manipulación 
de materiales. 
• Propuesta de sistema de remuneración para el área administrativa. 
(Analice las alterativas que crea posibles, y seleccione la más adecuada 
en su opinión). 
• Propuesta de sistema de remuneración para el área comercial. (Analice 
las alterativas que crea posibles, y seleccione la más adecuada en su 
opinión.) 
• Propuesta de remuneración para el área fabril. (Analice las alternativas 
que crea posible y seleccione la más adecuada en su opinión.) 
 
 
Trabajo práctico Nro. 15 
La Compañía Style S.A. se dedica a la fabricación de joyas. Fue fundada 
por el señor Brown, actual presidente, hace 26 años. El desarrollo de la 
empresa fue normal con un sostenido crecimiento hasta el año 1991. 
A partir de dicha fecha comenzaron a existir problemas en la alta jerarquía, 
como consecuencia de los “celos profesionales” existentes entre los directivos, 
muchos de ellos parientes del señor Brown. Su presidente, ante esta situación, 
decidió efectuar una serie de reestructuraciones en dicho nivel, provocando un 
desconcierto en los niveles inferiores, pues no quedaron muy en claro los 
niveles jerárquicos ni las responsabilidades de cada gerencia. 
En función de esta desorganización interna y la falta de objetivos claros, las 
ventas entraron en una tendencia decreciente y la situación financiera se tornó 
más que preocupante. 
A partir del año 1992 se dispusieron nuevas técnicas de producción, 
teóricamente más eficientes pero no incluían un plan para capacitar al personal 
que debía llevarlas a cabo. 
Además se implementó una política en el área de Producción, de que los 
empleados trabajen en parejas, siendo que ellos antes trabajaban 
individualmente bajo la supervisión de un jefe de sector. Ahora, la 
responsabilidad de la tarea es compartida. 
El horario de trabajo se había extendido 30 minutos más, ya que había que 
aumentar la producción porque se iba a empezar a exportar joyas a Río de 
Janeiro (Brasil). Hasta la fecha en que comenzaron los problemas, los niveles 
operativos y directivos gozaban de un prestigio técnico-profesional por el solo 
hecho de pertenecer a la empresa, siendo los salarios elevados con respecto al 
resto de las empresas de la misma actividad. 
El señor Brown se da cuenta que necesita la ayuda de una consultoría 
externa para reorganizar su empresa. A usted se lo contrata para realizar una 
investigación acerca del rendimiento del personal para lo cual se le solicita: 
• Enumerar los problemas existentes hasta el momento. 
• Enumerar conceptualmente sus propuestas de cambio explicando sus 
posibles consecuencias futuras. 
• ¿Éste es el momento adecuado para una consultoría externa de 
organización? 
• ¿Qué piensa sobre la existencia de parientes en el nivel gerencial de esta 
empresa? ¿Cuáles son los pros y los contras de esta situación? 
 
 
Trabajo práctico Nro. 16 
 
La Empresa Megabyte S.R.L. está dedicada a la elaboración de software 
para la industria petrolera y posee una antigüedad de 8 años en el mercado. 
Detenta una cartera de clientes en la que se encuentran las más importantes 
empresas extranjeras radicadas en la Argentina y la empresa local más grande 
del rubro. La empresa ha logrado a lo largo de estos pocos años un rápido 
crecimiento en su mercado, obteniendo así una prestigiosa reputación. 
Algunas de sus características organizacionales son: 
• Posee un personal estable de 70 personas distribuidas a lo largo de las 
tres gerencias de la compañía: Programación, Comercialización y 
Administración y Finanzas. 
• Un reducido grupo de empleados de la gerencia Programación se dedica 
a la compra de suministros, el resto a la programación. 
• Del gerente general dependen las tres gerencias antes nombradas. 
• La gerencia de Programación, la cual se departamentaliza en 
Conectividad, Databases y Aplicativos. 
• La gerencia de Comercialización, la cual se departamentaliza en 
Publicidad y Ventas y en Investigación de Mercados. Están 
organizadas por funciones con un jefe en cada sector. La forma de 
remuneración de los vendedores es de sueldo fijo más una comisión. 
• La gerencia de Administración y Finanzas, la cual se departamentaliza 
en Finanzas y Control y en Administración. Están organizadas por 
funciones con un jefe en cada sector. 
 
A pesar de su prestigiosa situación, actualmente la empresa está 
atravesando por una crisis: 
• El personal de Investigación y Desarrollo, perteneciente a la gerencia de 
Programación, ha elaborado un nuevo software para la venta, pero se les 
ha dado a los vendedores sólo una idea general acerca del 
funcionamiento del sistema. 
• Esto tiene como consecuencia una disminución importante de las 
cantidades vendidas de dicho producto, pues no se sabe cómo encarar la 
comercialización del mismo. 
• La empresa, además de la venta, posee un servicio de soporte técnico a 
los compradores. Se han recibido numerosas quejas por parte de los 
clientes, ya que este servicio no se realiza correctamente. 
Una investigación de mercado hecho por Megabyte indica que en estos 
últimos meses la imagen de la empresa en el mercado ha declinado 
abruptamente. 
A raíz de toda esta situación, han surgido numerosos problemas entre el 
personal de la gerencia de Comercialización y el de la gerencia de 
Programación ya que los vendedores están desmotivados porque sus 
comisiones se ven reducidas. 
Se pide: 
• Realice el organigrama de Megabyte S.R.L. estructurando gerencias, 
departamentos y sectores. 
• Si usted fuera contratado como asesor para resolver los problemas 
existentes, qué acciones tomaría para disminuir las tensiones entre las 
distintas áreas y aumentar la eficiencia de la compañía. 
• Defina los problemas existentes. 
• Estructure la solución a los mencionados problemas. 
 
 
 
 
 
 
Trabajo práctico Nro. 23 
La firma Sésamo S.A. se dedica a la elaboración de marcos de aluminio 
para ventanas. Cuenta con una dotación total de personal de 635 empleados. 
La estructura de la empresa está compuesta por tres grandes áreas: 
• Producción (400 personas) 
• Comercialización (120 personas) 
• Administración y Finanzas (115 personas) 
 
Las tres áreas dependen de la gerencia general. 
La situación del mercado es la siguiente: 
A raíz de las próximas elecciones se observa una expansión de la industria 
de la construcción y desarrollo de obras públicas. Además, por razones de la 
creación del Mercosur, la demanda de países limítrofes se ha incrementado, 
dando como resultado un sostenido aumento de ventas, siendo la oferta 
insuficiente para cubrir la demanda. 
La capacidad de producción de Sésamo S.A. es de 185.000 unidadesanuales (capacidad potencial). 
La producción actual es de 140.000 unidades anuales en tres turnos de 
trabajo de ocho horas cada uno. 
La compañía paga salarios superiores a los del promedio de mercado. 
 
Los motivos del bajo rendimiento de la producción se deben a los siguientes 
factores: 
• Elevado ausentismo. 
• Escaso control por parte de los empleados de producción y de 
mantenimiento de equipos. 
• No cumplimiento de horario. 
• Pérdidas de productos terminados por mala calidad. 
• Rechazo de productos por parte de los clientes. 
• Atrasos en los registros contables. 
• Atrasos en las entregas de los productos elaborados. 
 
Se pide: 
• Confeccione el organigrama de la firma Sésamo S.A. 
• Usted ha sido contratado como asesor a los efectos de resolver los 
problemas existentes. Indique las soluciones que propondría siguiendo 
los criterios de las escuelas clásicas, de la escuela de relaciones humanas 
y cuáles según su propio criterio. 
 
 
Trabajo práctico Nro. 24 
Alac S.A. es una empresa agropecuaria que posee 14 estancias en el país, 
ubicadas de la siguiente forma: 
• Dedicadas a la explotación forestal y consideradas distrito Nº1 para su 
administración 
• 3 en la provincia del Chaco. 
• 1 en la provincia de Formosa. 
• b) Dedicadas a la explotación agrícola y ganadera, consideradas distrito 
Nº2 para su administración. 
• 4 en la provincia de Santa Fe. 
• 2 en la provincia de Córdoba. 
• Dedicadas a la explotación ganadera y consideradas distrito Nº 3 para su 
administración. 
• 4 en la provincia de Buenos Aires. 
 
La empresa mantiene una estrategia dedicada fuertemente a la compra de 
campos y los hace explotar por empresas contratistas bajo sus directivas. 
El directorio de la empresa está compuesto por 10 socios que son dueños 
del total del paquete accionario por partes iguales. 
Los directores contratan una consultora para que los ayude a organizar la 
empresa. Esta consultora propone que la compañía se componga de: 
• 1 gerente general, que dependerá del directorio 
• 3 gerentes de distrito, que son profesionales y viven en las ciudad más 
cercana a los establecimientos 
• 14 gerentes de estancia, que son técnicos senior y viven en cada estancia 
• 42 jefes de contrato, 3 para cada estancia. Dedicados al control de los 
contratistas, son técnicos juniors y viven en la estancia. 
 
Toda la información administrativa de las estancias se envía a la oficina 
central, dado que los departamentos de contabilidad, finanzas y personal se 
encuentran en esta oficina y dependen del gerente general. 
El directorio acostumbra a realizar una reunión anual generalmente en el 
mes de enero, con todos los gerentes de las estancias y les imparte sus 
directivas. Terminada la reunión le entregan al gerente general una copia de la 
minuta para que se entere del plan de trabajo y pueda seguir su cumplimiento 
en el transcurso del año. 
En el mes de julio el gerente general pide al gerente del distrito Nº2 que 
firme un contrato con el contratista Tratomaxi para cosechar en su distrito 
porque el contrato incluye un descuento extraordinario del 80% para enfardar 
avena en el distrito Nº3. 
El gerente del distrito Nº2 no acepta de ninguna forma firmar ese contrato 
porque, si bien creará un gran beneficio en el distrito Nº3, él tiene un 
contratista que cosecharía su distrito a un precio 15% más bajo y aceptar el 
contrato que propone el gerente general causará un aumento en los costos 
operativos del distrito que influirá en una reducción en su premio anual a la 
producción (la empresa acostumbra pagar a cada jefe de distrito un porcentaje 
de las ganancias neta de su distrito). 
El gerente general decide no forzar la situación, dado que el gerente del 
distrito Nº2 es un excelente ingeniero agrónomo y muy apreciado por el 
directorio, por eso decide olvidar la propuesta y dejar que el distrito Nº2 
contrate su cosecha por separado del distrito Nº3. 
 
Se pide 
• Confeccione un organigrama y explique si contradice algún principio de 
Fayol. Si es así, ¿cuál es? 
• Según Fayol hay un caso especial que puede obviar la vía jerárquica. 
• ¿Cuál es este caso? 
• ¿En algún momento esta empresa obvió la vía jerárquica? 
• Si la respuesta b) es afirmativa ¿cree que fue correctamente aplicado 
según los principios de Fayol? 
• La discusión que existió entre el gerente general y el gerente de distrito 
Nº2 deja en claro que hay algunos principios de Fayol que no se 
cumplen. ¿Cuáles son y por qué? 
 
Trabajo práctico Nro. 25 
Marroquinería Alemana S.R.L. es una empresa familiar dedicada a la 
confección y comercialización de artículos de cuero de alta calidad en Capital 
Federal. Tiene sus oficinas centralizadas en la calle Moreno 2850. La empresa 
tiene 35 años de antigüedad y está presidida por don Werner Scwartzinger (75 
años) y su hija Susana (48). La dotación de personal está compuesta por: 
• 4 vendedoras minoristas 
• 1 vendedora mayorista 
• 1 administrativo 
• 1 cadete/chofer. 
 
La producción se realiza en talleres subcontratados, con los cuales existe 
una relación informal de por lo menos 25 años. 
La operatoria básica de la empresa es la siguiente: 
• Cualquiera de los dueños realiza el pedido a los talleres y éstos, en 
función de los mismos, realizan el pedido de los materiales necesarios. 
• Los materiales son retirados por los talleristas y entregados por el 
empleado disponible (no es raro que sean retirados por los propios 
talleristas). 
• El stock se encuentra en una gran estantería en cajas con las muestras de 
los herrajes en el frente. También existe stock de cueros (paquetes de 6 a 
8 cueros), forro plástico (rollos de 1,5 x 40), entretela (rollos de l x 50) y 
cierres relámpago (paquetes de 100 u). 
• A fin de mes se les paga a los talleristas por las carteras entregadas (a 
precio de MP + MO) y se descuenta el material retirado a precio de costo 
de compra. Los talleres hacen retiros semanales de efectivo, los cuales se 
descuentan de la rendición mensual. 
• Las mediciones de metrajes de insumos se realizan “a ojo”. 
• Todos los fines de año se realiza un conteo de carteras, materias primas y 
materiales en stock para la realización del balance anual. 
• Las comisiones a las vendedoras se pagan a todas por igual dependiendo 
el comportamiento aproximado de las ventas del periodo. 
• Todas las informaciones financieras y contables son dadas por el estudio 
de contaduría a fecha de vencimiento de impuestos. 
• No existen elementos de control de facturación y administración interna. 
• La empresa no realiza ningún tipo de publicidad o marketing, sino que se 
maneja por referencia de clientes, en general satisfechos con la calidad de 
los productos. 
 
Preocupados por las cuentas en rojo que tiene la empresa, los dueños 
aprovechan que usted, que es el nieto del fundador y se ha recibido de 
licenciado en Administración de Empresas, aplique lo aprendido en la 
Universidad junto con la experiencia y criterio de los actuales 
administradores. 
Se solicita: 
• El análisis de las necesidades organizacionales desde el punto de vista 
operativo, estructural y administrativo 
• Revisar si se cumplen los principios generales de la administración. 
Explicar aquellos que no se cumplen y brindar soluciones para ello. 
• Definir y describir las tareas de cada integrante de la organización y 
elaborar un esquema de remuneraciones. 
• Realizar el organigrama ideal e informe ventajas y desventajas del 
mismo. 
 
 
 
Trabajo práctico Nro. 27 
Envases Del Plata es una empresa de mediana envergadura que se dedica a 
la producción y venta de envases de polietileno. Está constituida bajo la forma 
jurídica de S.A. y su máximo órgano ejecutivo lo constituye el directorio. Éste 
se integra por 8 personas. Tiene a su cargo la elaboración de las “políticas” 
básicas de la empresa, en concordancia con los objetivos que espera lograr 
Envases Del Platay los fines que se propone prestar la organización al medio. 
El directorio ha delegado la función ejecutiva en uno de sus integrantes. 
Este cargo lo desempeña el presidente ejecutivo de Envases Del Plata. Es su 
responsabilidad la aplicación de las políticas definidas por el directorio y el 
manejo de la empresa toda. A través de reuniones periódicas rinde cuenta a los 
demás integrantes del directorio de su desempeño y del cumplimiento de los 
objetivos y fines organizacionales planteados. 
A su vez, el directorio recibe el asesoramiento del consejo administrativo 
integrado por profesionales y especialistas. Este organismo fue creado para 
prestar asesoría sobre temas técnicos, legales, contables, societarios y de 
auditoria. 
En Envases Del Plata, se realizan las siguientes actividades por gerencias: 
• Comercialización: realiza la investigación de mercado, las ventas, el 
diseño de promociones y la publicidad. 
• Producción: en este área se realiza el corte, pegado y envasado. Además 
concentra las tareas de compras de materias primas y almacenes. 
• Finanzas: en esta área se desarrolla la política de créditos, operaciones de 
cobranzas, el diseño y control presupuestario. Un sector de la gerencia 
concentra las operaciones de tesorería. 
• Administración: área de apoyo que desempeña las actividades de control 
de gestión, diseño de sistemas y servicios. 
• Personal: las actividades se refieren a reclutamiento del personal, 
selección de RRHH, remuneraciones, área legal de RRHH, capacitación. 
Tarea: 
• Grafique el organigrama de Envases Del Plata. 
• Enuncie las funciones y actividades que desempeña cada gerencia. 
• Enuncie tres o más ventajas que a su criterio le genera a Envases del 
Plata esta estructura funcional o departamentalización por funciones. 
Trabajo práctico Nro. 28 
Alimento y Limpieza S.A. es una empresa de gran tamaño. Como su 
nombre lo indica, se dedica a la fabricación de productos alimenticios y de 
limpieza del hogar. La importancia relativa de ambos rubros es similar; 
alimentos representa el 52% de la facturación y limpieza el 48% restante. 
Sin embargo, el proceso productivo para ambos rubros difiere 
considerablemente. Mientras Alimento concentra sus insumos en materias 
primas, instalaciones y mano de obra directa, los principales componentes del 
costo de la producción de Limpieza son materiales y mano de obra indirecta. 
Las políticas de comercialización difieren considerablemente también. 
Mientras la primera concentra sus ventas en grandes supermercados y el cupo 
de compra mínima se establece en $ 50.000, la segunda, dadas las diferentes 
condiciones del mercado, realiza la mayor parte de sus ventas a grandes y 
pequeños mayoristas y el cupo de compra mínimo se establece en un intervalo 
de $ 10.000 / $ 20.000 según la localización del cliente. 
La diversidad existente en muchos aspectos operativos entre alimentos y 
limpieza ha hecho replantearse a los directivos de la empresa si la estructura 
actual de Alimento y Limpieza S.A. se adecua convenientemente a las 
necesidades o, si por el contrario, debe realizarse una reestructuración de la 
empresa a fin de utilizar mejor los recursos. Esta ultima creencia parece 
imponerse. 
Actualmente la empresa se encuentra organizada a través de gerencias 
funcionales. La estructura es la siguiente: 
• Presidente ejecutivo: representa a la sociedad y dirige la empresa. 
Mensualmente rinde cuentas al consejo directivo. 
• Asesoría legal: brinda asesoramiento al presidente ejecutivo. 
• Consultora: realiza auditorías externas de sistemas. 
• Producción: realiza las tareas operativas del proceso productivo a saber: 
Programación Industrial, Producción y Empaque. Las dos últimas 
secciones se dividen en Limpieza y Alimentos. 
• Compras y Almacenes: dividida en las siguientes secciones: Compras, 
Almacenes y Depósitos de Productos Terminados. Las compras se 
gestionan por separado para Limpieza y Alimentos. 
• Tesorería: se divide en Diseño de Políticas, Gestión de Cobros, Pagos, 
Presupuesto. Los pagos y la elaboración y control del presupuesto se 
realizan en forma centralizada, las demás funciones, no. 
• Comercialización: Se encuentra dividida en dos áreas, Limpieza y 
Alimentos. La primera se subdivide en Publicidad y Promoción 
(Productos Viejos, Nuevos Productos), Diseño de Políticas (Clientes 
Interior, Clientes Capital), Análisis de mercado. La segunda en 
Publicidad y Promociones, Diseño de Políticas, Análisis de Mercado. 
• Control de Calidad: dividida en Materias Primas y Materiales, Control 
Producción, Productos Terminados Limpieza, Productos Terminados 
Alimentos. 
• Personal: Selección, Capacitación, Remuneraciones, Contratación y 
Despidos. 
• Administración: Área Técnica Limpieza, Área Técnica Alimentos, 
Control de Gestión, Contaduría, Sistemas, Limpieza, Seguridad. 
 
Tarea: 
• Grafique el organigrama actual de Alimentos y Limpieza S.A. 
• Grafique un nuevo organigrama, aplicando un criterio de 
departamentalización diferente al funcional que haga eficiente el 
funcionamiento de Alimentos y Limpieza S.A. 
• Enuncie tres ventajas de la nueva estructura con respecto a la anterior y 
tres consecuencias no deseadas o desventajas. Plantee posibles soluciones 
a estas últimas.