Emprendimiento_al_reves

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EMPRENDIMIENTO
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JUAN CARLOS OSORIO AMAYA
Centro de Gestión Administrativa
Cómo generar ideas de negocios
con un alto componente innovadorDigital: ISBN: 978-958-15-0583-8 
Impreso : ISBN: 978-958-15-0582-1
Cómo generar ideas de negocios
con un alto componente innovador
EMPRENDIMIENTO
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JUAN CARLOS OSORIO AMAYA
Bogotá D.C. 2020
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EMPRENDIMIENTO AL REVÉS 
Autor:
Juan Carlos Osorio Amaya
Instructor-Investigador
juancosorioa@misena.edu.co
Centro de Gestión Administrativa 
Coordinación de Asistencia y Gestión 
Administrativa ORCID 0000-0002-2479-3290
Pares evaluadores:
Carlos Enrique Garavito Ariza
Docente Universidad Piloto de Colombia
Rodolfo Arturo Hernández Quiñónez
Docente del INCAP
Editor:
René Alexander Guerrero Vergel
Líder SENNOVA CGA
Servicio Nacional de Aprendizaje
Corrección de Estilo:
Vespasiano Jaramillo
Diseño y diagramación:
Adriana Pontón Barbosa
Impresión:
Panamericana Formas e Impresos S.A.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE
REGIONAL DISTRITO CAPITAL
Carlos Mario Estrada Molina
Director General
Enrique Romero Contreras
Director Regional Distrito Capital
Waine Antony Triana Albis
Subdirector Centro de Gestión Administrativa
El presente libro es resultado del proyecto de investigación llamado “estrategias creativas para la creación y el desarrollo de 
pymes del sector comercial y de servicios de Bogotá”. Desarrollado en el SENA y ejecutado por el Grupo de Investigación del 
Centro de Gestión Administrativa “GICGA” código Colciencias COL0157835. Es un producto de distribución gratuita, por tanto, está 
prohibida su venta y comercialización. No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema 
informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros), sin 
citar la fuente. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual. 
Para citar este libro
Osorio J. (2020). Emprendimiento al revés: cómo generar ideas de negocios con un alto componente innovador 
Bogotá: Servicio Nacional de Aprendizaje, 124 p.
Hecho el depósito que exige la ley.
© Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA
© Grupo de Investigación – GICGA 
Digital: ISBN: 978-958-15-0583-8 
Impreso : ISBN: 978-958-15-0582-1
Bogotá, Colombia, 2020
0000. Catalogación en la publicación. SENA Sistema de Bibliotecas
 Osorio Amaya, Juan Carlos 
 Emprendimiento al revés : cómo generar ideas de negocios con un alto componente 
 innovador / Juan Carlos Osorio Amaya. -- Bogotá: Servicio Nacional de Aprendizaje 
 (SENA). Centro de Gestión Administrativa, 2020. 
 1 recurso en línea (124 páginas : PDF) 
 Referencias bibliográficas: páginas 119-123. 
 Contenido: Dando origen a la idea de negocios -- Desarrollo de componentes 
 innovadores y la propuesta de valor -- Segmentación -- Investigación de mercados -- 
 Prototipos. 
 Disponible en formato impreso. 
 ISBN: 978-958-15-0583-8 
1. Emprendimiento 2. Aptitud creadora en los negocios 3. Nuevas empresas I. Servicio
Nacional de Aprendizaje (SENA). Centro de Gestión Administrativa. 
CDD: 338.04 
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
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Cómo generar ideas de negocios
con un alto componente innovador
JUAN CARLOS OSORIO AMAYA
Bogotá D.C. 2020
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Tabla de contenido
Prólogo ...................................................................................................7
Introducción ............................................................................................9
DANDO ORIGEN A LA IDEA DE NEGOCIOS ............................. 13
 ¿Soy empresario? ................................................................................. 14
 Ejercicio 1 Evaluación de características emprendedoras ....... 15
 La idea de negocio básica ................................................................... 19 
 Ejercicio 2 (Brainstorming) ................................................................. 21
DESARROLLO DE COMPONENTES INNOVADORES 
Y LA PROPUESTA DE VALOR ................................................... 25
 Técnica SCAMPER ................................................................................. 27
 Ejercicio 3 proceso SCAMPER ........................................................... 28
 Método Brainwriting ............................................................................. 31
 Ejercicio 4 proceso Brainwriting ....................................................... 32
SEGMENTACIÓN ....................................................................... 35
 ¿Qué es segmentar? ............................................................................. 37
 ¿Por qué segmentar? ........................................................................... 37
 Procedimiento de segmentación de mercados de consumo ... 39
 Caso 1 ....................................................................................................... 41
 Procedimiento de segmentación de mercados industriales 
 y de negocios .......................................................................................... 45
 Caso 2 ....................................................................................................... 46 
 Ejercicio 5 ................................................................................................ 49 
 Ejercicio 6 ................................................................................................ 50 
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INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................. 53 
 Algo de historia para empezar .......................................................... 54 
Una definición de investigación de mercados ........................ 55 
Proceso de investigación .............................................................. 56 
Proceso de mercadeo .................................................................... 56 
Proceso de investigación en mercadeo ................................... 57 
Definición del problema y los objetivos ................................... 59 
Formulación del diseño de investigación ................................ 59 
Trabajo de campo ........................................................................... 60 
Preparación y análisis de datos ................................................. 60 
Elaboración del informe................................................................ 61 
 Una propuesta creativa de investigación ....................................... 62 
 El minero de datos ................................................................................ 63 
 Ejercicio 7 ................................................................................................ 65 
 El actor ..................................................................................................... 66 
 Ejercicio 8 ................................................................................................ 68 
 El periodista ............................................................................................ 68 
 Ejercicio 9 ................................................................................................ 69 
 Ejercicio 10 .............................................................................................. 69 
 Investigación y aplicación ................................................................... 70 
PROTOTIPOS ............................................................................ 71 
Tipos de prototipos ....................................................................................... 72 
Proceso de prototipado ................................................................................ 73 
 Ejercicio 11 Sesión 1. Primer prototipo ..........................................74 
 Ejercicio 12 Sesión 2 ............................................................................ 76 
 Ejercicio 13 Sesión 3. ........................................................................... 78
 Ejercicio 14 Sesión 4. Prototipo de mediana resolución ........... 80 
 Ejercicio 15 Sesiones 5, 6 y 7. Prototipo de alta resolución ..... 82
 Ejercicio 16 Diligencie su formato de costos 
 y gastos de prototipado ....................................................................... 84
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EL MODELO DE NEGOCIOS ...................................................... 85 
Productos de valor ........................................................................................ 87 
Cómo producir valor ..................................................................................... 87 
 Producto ................................................................................................... 87 
 Servicio ..................................................................................................... 90 
 Reventa..................................................................................................... 91 
 La oferta ................................................................................................... 92 
 Empaquetar o Bundling ....................................................................... 93
 Desagregar o Unbundling .................................................................... 93
El lienzo del modelo de negocios ............................................................. 93
Ejercicio 17 Elaborando el lienzo del negocio ...................................... 94
 El cliente .................................................................................................. 98
 La propuesta de valor .......................................................................... 99
 Los canales ............................................................................................. 99
 Las relaciones con clientes ..............................................................100
 Los ingresos .........................................................................................101
 Los recursos clave ..............................................................................101
 Las actividades clave .........................................................................102
 Las asociaciones clave ......................................................................103 
 Los costos ..............................................................................................103
Ejercicio 18 PITCH del modelo de negocios .........................................104
LA ENTRADA EN EL MERCADO ......................................................105 
Prueba en las sombras ..............................................................................106 
Mínimo Producto Viable (MPV) ................................................................109
Ejercicio 19 Validación de la propuesta ................................................113
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................119
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Prólogo 
La investigación, por su carácter abarcador, suele hacer que las personas y las insti-
tuciones se cuestionen y piensen en sí mismas. Este es el caso del Centro de Gestión 
Administrativa, que con el pasar del tiempo ha visto formarse a un grupo cada vez 
más nutrido de instructores, investigadores y personal administrativo, colaborando 
estrechamente en el proceso de búsqueda de alternativas para que los aprendices 
tengan un mayor tiempo de competencia en el mercado laboral. 
En ese sentido, algunos entusiastas optaron por el uso de tecnologías que pudieran 
contribuir con un mejor desempeño del aprendiz en la organización, anticipando que 
la alfabetización tecnológica contribuiría con mayores índices de eficiencia en los pro-
cesos, mejorando la competitividad por efecto de la ley de rendimientos crecientes.
En el otro extremo se ubicó un grupo de expertos que inclinados a pensar que el pro-
blema no se reducía simplemente a proveer contenidos, asumieron que era cuestión 
de adaptarse a los cambios del mercado laboral local, regional y mundial. La discu-
sión llevó a otro grupo mucho más reducido a pensar en un tipo de formación que, al 
usar estrategias derivadas del design thinking y del Wakeupbrain, permitieran el de-
sarrollo de habilidades blandas como el trabajo en equipo, la solución de problemas 
mediante actividades creativas y aprender conocimientos y habilidades nuevas. De 
esta forma fue concebido el proyecto de investigación “Estrategias creativas para el 
desarrollo de pymes del sector comercial y de servicios de Bogotá”. Se esperaba que, 
una vez en funcionamiento, el proyecto actuara en dos frentes: el del fortalecimiento 
a las pymes, en el que las y los aprendices formados bajo estas metodologías se 
encargarían de contribuir con la solución de los problemas que estas presentaran; 
en el otro frente se encontrarían los emprendedores, aprendices con el deseo de 
formarse para gestionar sus propias empresas.
El proceso comenzó con los emprendedores porque había interés por ver los resul-
tados de la formación de pymes en la ciudad de Bogotá, sobretodo en los sectores 
comercial y de servicios por la tecnología medular que maneja el Centro de Forma-
ción. En ese orden de ideas, el primer paso fue dividir las actividades para la creación 
de empresa en dos grupos: el primero se reservaría a las de orden creativo (como 
la identificación de la idea de negocio y el desarrollo de la propuesta de valor, entre 
otras). Y el segundo, destinado a las actividades que desde un inicio fueron llamadas 
“de carácter formal”; entre las que normalmente están los aspectos financieros y de 
legalización para la puesta en funcionamiento. 
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Esta división dio espacio para pensar en dos textos (más bien cartillas de trabajo), 
que abordaran desde las metodologías anteriormente mencionadas la tangibiliza-
ción de la idea y la formalización de la misma para salir al mercado. Es en ese orden 
que aparece Emprendimiento al revés, un protocolo que permite a quien lo use gene-
rar ideas de negocios con un alto componente innovador. Además, se pudo anticipar 
que no todos los usuarios del libro se encontraban en las mismas condiciones, en-
tonces este se diseñó de forma modular para que, de esta manera, quienes ya ten-
gan un trabajo adelantado con su idea de negocio se puedan concentrar en aspectos 
que no han desarrollado y que les permitan una mayor aceptación en el mercado.
La propuesta de Emprendimiento al revés parte de los gustos y los pasatiempos, 
más que de estudios sobre sectores específicos de la población, por lo que busca 
que quien lo utilice se sienta en la libertad de hacer de su propia vida una empresa 
altamente rentable; pero intenta no caer en el sinsentido de pensar que todas las 
personas deben tener empresa. Es una propuesta que se basa en la capacidad de 
cada quien y busca, por esa razón, que quien lo use se sienta motivado para asu-
mir con entusiasmo el trabajo más duro y las actividades más aburridas. De todas 
formas, las estrategias que se exponen en este libro restarán mucho del tedio que 
causan algunos procesos.
Escrito para comenzar en el punto donde están las mejores ideas de negocios -des-
de los pasatiempos y los gustos- este libro nos acerca a la posibilidad de ser em-
presarios de una forma clara, amena y positiva; por medio de dinámicas y ejercicios 
de grupo que proveen puntos de vista diversos, por medio de la actividad, del con-
senso y del disenso entre los participantes. Además, es una excelente excusa para 
conocerse a sí mismo, probar los propios límites e identificar los miedos que no han 
permitido encontrar la mejor versión de cada quien. Con un poco de suerte, después 
de todo el proceso, he deseadopasar la mayor parte del tiempo repitiendo una y otra 
vez los pasos y ejercicios en procura de soluciones novedosas para viejos y nuevos 
problemas.
Juan Carlos Osorio Amaya
Bogotá, 29 de octubre de 2020.
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Introducción
No existe una estadística que muestre la cantidad de personas que desisten 
del proceso de creación de empresa después de comenzarlo, pero podemos 
anticipar que son muchas más de las que lo terminan. Por nuestra expe-
riencia, afirmamos que aspectos como la complejidad del proceso, la meto-
dología utilizada y un acompañamiento poco sensible a las necesidades del 
emprendedor, terminan por desmotivarlo, haciendo que deserte para dedicar 
su tiempo a proyectos inmediatos cuyo costo personal, familiar y económico 
sea mucho menor.
Por esa razón, la propuesta que presentamos en este libro busca proveer un 
enfoque diferente gracias a una metodología que consideramos más ami-
gable con quienes abordan el tema por pri mera vez o con quienes ya han 
intentado hacer empresa anteriormente, pero que han terminado desistiendo 
por alguna razón. En ese sentido, ofrecemos un proceso dividido en dos fa-
ses, que asume, inicialmente, aspectos creativos (al mejor estilo del diseño), 
y posteriormente formales, que incluyen actividades como la legalización y 
el registro.
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Estamos plenamente convencidos de que los emprendedores se sentirán 
más motivados si evidencian que su unidad de negocios tiene la capacidad 
de producir dinero y de ganar clientes rápidamente. Además, apostamos por 
ideas de negocios poco convencionales, basadas en los gustos y preferen-
cias de los futuros empresarios. Para cumplir con este objetivo, en el libro 
se propondrá el uso de metodologías caracterizadas por el ejercicio de la 
imaginación y de la creatividad, importadas de áreas como el diseño y, más 
recientemente, la innovación.
Nos serviremos del uso de procesos nativos del “Design Thinking” (DT), resal-
tando el trabajo de expertos como Bruce Archer, quien anticipándose décadas 
a las necesidades del mundo globalizado consideró que “la toma de decisio-
nes de diseño y las técnicas de toma de decisiones de gestión [tendrían] tanto 
en común que una se convertirá en la extensión de la otra” (Archer, 1967, 
como se cita en Wikipedia, 2002); lo que muestra la particular capacidad para 
mejorar los procesos de invención y perfeccionamiento en gran escala (orga-
nizaciones) o en pequeña escala (procedimientos, productos o servicios). De 
igual manera, mezclándolos con metodologías relacionadas como “wakeup-
brain” desde el enfoque de expertos como Guillermo Solano, a fin de incluirlas 
y adaptarlas en este texto en forma de trabajos en grupo o individuales y con 
lo que se buscará la creación y la selección de los mejores proyectos 
empresariales.
Las ventajas de crear empresa a partir de los gustos y de los pasatiempos de 
los emprendedores procurarán, tanto a quienes enseñan el proceso como a 
quienes lo aprenden, una mayor flexibilidad y motivación para crear organi-
zaciones diferentes, que produzcan bienes y servicios poco comunes y con un 
alto valor agregado para el cliente final.
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Por ese motivo, la estructura del libro se compone de siete grandes capítulos, 
cuyo orden busca que quien siga el proceso pueda montar su propia empresa: 
de este modo, en el primer capítulo, encontrará la generación de la idea (lla-
mado dando origen a la idea de negocio), teniendo en cuenta los pasatiempos 
del futuro emprendedor o emprendedora y en el que, una vez sea solucionado 
el problema del origen, se buscará dar respuesta a la pregunta ¿cómo hacer 
de esos pasatiempos o gustos un negocio? (Desarrollo de componentes inno-
vadores y la propuesta de valor).
El segundo capítulo (la propuesta de valor), afrontará el problema de cons-
truir un bien o servicio con un alto valor en el mercado. Mientras que el terce-
ro, llamado Buscando el segmento apropiado, dará cuenta de las actividades 
de segmentación más adecuadas para facilitar la comercialización del bien 
o servicio. El cuarto, Estudiando al cliente, propone algunos métodos y técni-
cas de investigación de mercados para conocer mejor al futuro cliente, sus 
necesidades, deseos y expectativas. El quinto, Elaborando el prototipo, hará 
una breve aproximación a la ingeniería que requiere el diseño del proyecto, 
definiendo los procesos y procedimientos necesarios, las máquinas, los equi-
pos requeridos, los insumos, las materias primas y la mano de obra que se 
deben utilizar. Esta parte incluye las cantidades y los costos. El sexto, llamado 
Diseñando el modelo de negocios más adecuado, presentará las ventajas y 
desventajas de algunos de los modelos de negocio propuestos por autores 
como Josh Kaufman (2012), con el objeto de que el futuro empresario pueda 
minimizar sus costos de operación, maximizando sus utilidades. Finalmente, 
el séptimo capítulo tratará el problema de la entrada en el mercado, que in-
cluye aspectos como el desarrollo del Mínimo Producto Viable (MPV), la prue-
ba en las sombras y algunos elementos básicos para comercializar, probar y 
ajustar la idea de negocios.
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NOTAS
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Dando origen a la idea de negocios 
Tal vez uno de los pasos más difíciles en el proceso de creación de empresa 
sea dar origen a una idea de negocio. Desde luego, esto no siempre es así 
porque invariablemente habrá emprendedores que tienen muy claro a qué 
área quieren ingresar y cómo hacerlo. Sin embargo, como nuestra propuesta 
busca el desarrollo de ideas innovadoras y de alto potencial en mercados 
altamente competitivos y tecnificados, en este capítulo buscaremos dos obje-
tivos: primero, que quien lea el libro y realice los ejercicios pueda definir por 
su propia cuenta si su deseo es ser un emprendedor. Y, segundo, que adquiera 
la capacidad de volver sus ideas, pasatiempos o gustos negocios rentables y 
con futuro en los mercados del mundo.
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¿Soy empresario?
Iniciaremos afirmando que no todas las personas quieren ser empresarias. 
Ya sea por facilidad, por presión social o familiar. O simplemente por elección 
propia. Muchos hombres y mujeres eligen vender su fuerza de trabajo a otros 
con el objeto de buscar un ingreso relativamente seguro por un período de 
tiempo determinado. Esto no es necesariamente malo. Puede considerarse 
otra forma de empresa entendida como la venta o el alquiler directo de mano 
de obra o conocimiento especializado a una organización.
De hecho, cada vez más, los profesionales egresados de grandes institucio-
nes tienden a vender su tiempo, su esfuerzo físico y su conocimiento1, ya 
sea por medio de un contrato o figuras más informales como la prestación 
de servicios (muy común en nuestros días). Sin embargo, consideramos que, 
como aspecto negativo, esto trae consigo problemas como la dependencia a 
un mismo campo y que los ingresos dependen de la actividad constante.
Por otra parte, la forma como tradicionalmente se ha enseñado a emprender 
nos lleva a afirmar que la actividad de enseñanza para la creación de empre-
sa suele ser esquemática y poco interesante la mayor parte del tiempo, lo que 
desmotiva fácilmente a futuros emprendedores. Por esa razón, planteamos la 
hipótesis según la cual para que un curso de emprendimiento tenga éxito, más 
que enseñar a diligenciar formatos de plan de negocio, debe enfocarse en bus-
car la capacidad emprendedora de los asistentes y concentrarse en sus gustos 
y pasatiempos como fuente primordial de ideas de negocio. Nos basamos en 
ejemplos como el de Harley-Davidson, que surgió en 1903 en el patio trasero de 
la familia Davidson (Doforno, 2012), gracias a la pasión que William S. Harley y 
los hermanosArthur y Walter Davidson sentían por las motocicletas.
Por esa razón, proponemos el primer ejercicio de este capítulo. A manera de 
encuesta, se busca identificar las características emprendedoras que tienen 
quienes responden, evaluando su grado de desarrollo. Su estructura, basa-
da en las cuatro características que debe tener el emprendedor según Kao 
1 Según el informe de tendencias laborales de «elempleo.com», correspondiente al primer trimestre de 2019, 
el portal tuvo 144.631 ofertas de trabajo. Aproximadamente, 24.051 correspondieron a perfiles con estudios en 
administración de empresas. Fuente: e-elempleo 10 de abril de 2019, disponible en: https://www.elempleo.com/co/
noticias/investigacion-laboral/para-que-profesionales-hay-mas-empleo-en-2019-5834. 
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(1989) citado por Alcaraz (2011), aborda la iniciativa y la responsabilidad, el 
compromiso, la capacidad para alcanzar metas y la orientación hacia estas y 
a las oportunidades. Tome el tiempo suficiente para responderla (o para que 
la respondan) con total franqueza.
Ejercicio 1. Evaluación de características emprendedoras
Esta encuesta tiene como finalidad identificar las características emprendedoras 
de cada persona.
Para contestar adecuadamente la encuesta usted debe leer cuidadosamente las 
afirmaciones y contestar con la opción que más se aproxime a su opinión. Tenga en 
cuenta que no siempre las respuestas estarán de acuerdo con usted; por lo tanto, 
debe buscar la opción más cercana en su opinión.
Tenga en cuenta que, al calificar, la equivalencia de cada opción se muestra a 
continuación:
5, Muy de acuerdo
4, Algo de acuerdo
3, Ni de acuerdo ni en desacuerdo
2, Algo en desacuerdo
1, Completamente en desacuerdo.
Por favor, conteste con la mayor sinceridad posible.
Nombre:
Afirmación 5 4 3 2 1
Me considero una persona creativa.
Normalmente suelo realizar actividades antes de que alguien me diga 
que debo hacerlas.
Me considero una persona responsable.
Constantemente busco formas diferentes para hacer mis tareas.
Me gusta trabajar de forma independiente.
Suelo terminar las actividades que inicio.
Me involucro a fondo en los proyectos o actividades que inicio.
No necesito que otras personas verifiquen el cumplimiento 
de mis actividades.
Suelo ser más exigente conmigo mismo que con los demás.
Con frecuencia, yo mismo(a) verifico el cumplimiento de mi 
desempeño.
No me desmotivo fácilmente ante el fracaso.
Asumo de manera positiva la crítica.
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Sigo un orden o un procedimiento para alcanzar mis metas.
Tengo un plan formal o informal para ayudarme a alcanzar mis 
metas.
Permanezco enfocado con facilidad cuando tengo un objetivo 
claramente definido.
Considero estimulantes las actividades que implican riesgo.
Considero los errores parte de mi proceso de aprendizaje.
Suelo identificar oportunidades que me ayuden a alcanzar
 mis metas con facilidad.
Disfruto buscando soluciones a los problemas 
que se me presentan normalmente.
Soy paciente al momento de realizar acciones que me ayuden 
a cumplir mis objetivos.
Puntos totales:
Ejercicio 1: Encuesta de características emprendedoras, tomada y adaptada de El emprendedor 
de éxito, 2011.
Según la puntuación obtenida, si la suma total es menor o igual a cuarenta 
puntos se considera que el perfil emprendedor es bajo. Por otro lado, si la 
puntuación se encuentra entre cuarenta y uno y ochenta, se considera que el 
perfil es intermedio y de ochenta y uno en adelante puede considerarse que 
el perfil emprendedor es alto.
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Es importante aclarar que, al igual que otros test en esta área, no es de carác-
ter predictivo; más bien es una herramienta que ayuda a visualizar las carac-
terísticas emprendedoras, mostrando las áreas susceptibles de ser mejora-
das. Como se mencionó al principio del capítulo, todos somos emprendedores 
en algún grado, por lo que al realizar la encuesta vamos a hacernos una idea 
general de los aspectos que se deben mejorar y de los que están suficiente-
mente desarrollados.
Conviene subrayar que no se debe pensar que quienes obtienen un bajo pun-
taje no puedan aportar algo al proceso de creación de empresa. Por el contra-
rio, al basarnos en el trabajo en equipo, podemos asegurar que habrá un rol 
específico que aporte resultados positivos al proyecto gracias a sus talentos 
e ideas. En concreto, el modelo de Belbín (2010) muestra la existencia de 
nueve perfiles en un equipo, siendo los roles medios (cerebro, cohesionador 
e implementador) y bajos (financiador, monitor-evaluador y especialista), los 
que personas con un componente emprendedor poco desarrollado pueden 
desempeñar obteniendo grandes resultados (ver tabla No. 1).
Roles Contribución Debilidad
Investigador 
de recursos
Extrovertido, entusiasta, 
comunicativo. Busca 
oportunidades y desarrolla 
contactos.
Puede ser demasiado optimista 
y perder el interés una vez 
que el entusiasmo inicial ha 
desaparecido.
Coordinador
Maduro, seguro de sí mismo, 
identifica el talento. Aclara las 
metas. Delega eficazmente.
Se le puede percibir como 
manipulador y se puede 
descargar del trabajo personal.
Impulsor
Retador, dinámico, trabaja bien 
bajo presión. Tiene iniciativa y 
coraje para superar obstáculos.
Puede ser propenso a provocar 
y en ocasiones ofender los 
sentimientos de la gente.
Cerebro
Creativo, imaginativo, 
librepensador. Genera ideas y 
resuelve problemas difíciles.
Puede ignorar los incidentes y 
estar demasiado absorto como 
para comunicarse eficazmente.
Cohesionador
Cooperador, perceptivo y 
diplomático. Escucha e impide los 
enfrentamientos.
Puede ser indeciso en 
situaciones cruciales y tender a 
evitar confrontaciones.
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Implementador
Práctico, de confianza, eficiente. 
Transforma las ideas en acciones 
y organiza el trabajo que debe 
hacerse.
Puede ser inflexible en cierta 
medida y lento en responder a 
nuevas posibilidades.
Financiador
Esmerado, concienzudo, ansioso. 
Busca los errores. Pule y 
perfecciona.
Puede tender a preocuparse 
excesivamente y ser reacio a 
delegar.
Monitor
Serio, perspicaz y estratega. 
Percibe todas las opciones y 
juzga con exactitud.
En ocasiones carece de 
iniciativa y de habilidad para 
inspirar a otros. Puede ser 
excesivamente crítico.
Especialista
Entregado, independiente, con 
intereses limitados. Aporta 
cualidades y conocimientos 
específicos.
Puede contribuir solo en áreas 
muy limitadas y explayarse en 
tecnicismos.
Tabla No.1: Roles de equipo según el modelo Belbín, tomado de: https://www.belbin.es/roles-de-equipo/.
De ser necesario, suponemos que al momento de crear grupos puedan com-
binarse los diferentes perfiles a fin de que tengan un mejor desempeño en 
las actividades y que, en el caso de quienes no se sienten motivados en el 
momento, puedan conocer las acciones para cuando tengan la disposición 
para hacerlo.
Fuente: https://i.pinimg.com/
originals/34/7a/e1/347ae195c-
f00241690c380ca1464f500.jpg
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La idea de negocio básica
Iniciaremos este aparte mencionan-
do que el mercado laboral está cam-
biando rápidamente. En ese sentido, 
Frey & Osborne (2013), demues-
tran estadísticamente que aspectos 
como el desarrollo de la computa-
ción, el de la inteligencia artificial y 
las tecnologías de la información y la 
comunicación han permitido que las 
computadoras sustituyan un gran 
número de empleos, especialmente 
aquellos caracterizados por la eje-
cución de labores rutinarias. Por esa 
razón, muchos puestos de trabajo 
que hasta hace algunos años se con-
sideraban necesarios han desapa-
recido sin dejar rastro mientras que 
otros están cambiando su estructuray sus funciones.
En ese sentido y compartiendo la 
opinión de muchos expertos en el 
tema, consideramos que este es el 
momento para dar espacio a ideas 
disruptivas que se basen en la iden-
tificación de la pasión del empren-
dedor, “porque una persona que no 
esté apasionada con su trabajo no va 
a estar motivada y tiene mucho me-
nos probabilidad de triunfar en una 
industria del futuro” (Oppenheimer, 
2018). Esto aplica a la emergencia de 
nuevos trabajos que, hasta hace 10 
años, hubiéramos considerado im-
pensables como Gamer profesional 
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o empresas tan insólitas y rentables como desarrollador de redes sociales 
en Facebook.
Por lo anterior, al hablar de ideas de negocios básicas no necesariamente nos 
referiremos a ideas simples; más bien, a la idea inicial con la cual trabajare-
mos para crear empresa. Recapitulando, diremos que esta idea debe:
 • Basarse en los gustos y pasatiempos del futuro empresario.
 • Y puede o no ser innovadora.
En ese sentido, si se es docente o se guía el proceso de desarrollo de una idea 
de negocio, sugeriremos seguir cuatro simples reglas para evitar constreñir 
la actividad creativa de todos e incrementar la efectividad del proceso. Estas 
reglas se basan en los planteamientos del grupo CREA, en su Crea Business 
idea: manual de creatividad empresarial (2010), y son tan sencillas de seguir 
que se pueden aplicar en el proceso de creación de empresa simultáneamen-
te. De este modo tendremos:
1. Formar en técnicas creativas: significa que todas las personas deben tener 
un dominio básico de algunas herramientas y actividades creativas para 
mejorar el proceso de generación y de selección de ideas.
2. Más que recompensar, motiva la creatividad: es importante que no se ge-
neren hábitos negativos en su equipo, ¿qué pasaría si ante la ausencia de 
recompensas necesitas resultados? Consideramos mejor no averiguarlo, 
es preferible motivar y reconocer los aportes y las ideas novedosas en 
el momento en el que se presentan.
3. Libertad de acción: resulta un poco contradictorio si sobreparametrizamos 
las actividades creativas que deben hacerse. Por esa razón es mejor dar 
instrucciones que permitan la movilidad a quienes van a trabajar en el 
proceso.
4. Evaluar el progreso y alimentar el proceso: compartiendo la opinión del 
grupo CREA, “el proceso creativo está vivo” y requiere retroalimentación 
constante y evaluación permanente para que asegure un buen resultado.
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Siguiendo estas cuatro reglas bási-
cas, podremos asegurar que la ges-
tión del líder de proyecto será abso-
lutamente productiva.
Ahora, poniendo manos a la obra, 
iniciaremos el proceso utilizando 
la técnica Brainstorming, buscando 
una gran cantidad de ideas que, por 
fuerza bruta, nos proveerán suficien-
te materia para trabajar. Al preferir el 
trabajo en equipo, afirmamos que este 
segundo ejercicio será mucho más po-
tente si se realiza con grupos de mí-
nimo cuatro y máximo seis personas.
Ejercicio 2. (BrainStorming)
Objetivo: identificar los gustos y pa-
satiempos de los asistentes al curso 
para buscar potenciales ideas de ne-
gocios.
Meta: que los asistentes puedan se-
leccionar dos ideas de negocio de un 
conjunto grande de conceptos y pro-
puestas.
Tiempo estimado: 60 minutos.
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Paso a paso de la actividad:
1. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (5 minutos)
2. Entregar post-it de colores a cada uno.
3. Exponer las reglas de juego:
a. Las críticas están prohibidas.
b. Todas las ideas están permitidas.
c. Se pueden generar tantas ideas como sea posible.
4. Resolver las siguientes preguntas rompe hielos: (5 minutos).
a. ¿Qué actividades hago de manera cotidiana?
b. De esas actividades ¿cuáles disfruto más? (hacer una lista con cinco 
ítems mínimo.
5. ¿Qué actividades del listado considero que se pueden volver negocios 
rentables? (5 minutos).
6. Socialización: invitar a los participantes a exponer sus ideas argumentando 
las razones por las que creen que tienen potencial de negocios, debatiendo 
las ideas de cada uno, enfocados en volverlas ideas de negocio con aportes 
de los demás. (10 minutos).
7. Recolecte la información de las ideas que han quedado del proceso. 
Organice la información por categorías y subcategorías, tratando de que el 
número de preguntas resultantes sea de entre 30 a 40 en la sesión. 
 (10 minutos).
8. Selección de ideas: (15 minutos).
a. Deje 10 minutos para que los participantes en sus equipos lean y 
analicen todas las ideas.
b. Deje que cada asistente seleccione cinco (5) ideas.
c. Por medio del método de subasta, asigne a cada asistente cien (100) 
puntos.
d. Permita que cada asistente asigne puntuaciones específicas a cada 
idea que seleccionó.
e. Por último, permita que el asistente presente la idea con el puntaje 
más alto.
9. Cierre la sesión haciendo un resumen de los sucesos más importantes 
de la misma y leyendo el objetivo y la meta de la sesión, expresando si se 
lograron o no.
10. De ser necesario, cite a una nueva sesión para dar fin a los procesos y el 
cumplimiento del objetivo de la misma sesión.
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Si todo va bien, al finalizar el ejer-
cicio No. 2, cada asistente (o usted) 
debe tener una idea con la que ini-
cie su trabajo. El objetivo es que, 
con el pasar de los capítulos, entre 
los ejercicios y el tiempo inverti-
do, construya un negocio rentable 
y ampliamente satisfactorio. Por 
esa razón, esperamos que, al tra-
bajar con el producto de esta se-
sión, el bien o servicio elegido sea 
el que más le apasiona. Sin lugar a 
dudas, habrá sido un trabajo duro, 
pero muy satisfactorio.
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Desarrollo de componentes innovadores 
y la propuesta de valor
 En este capítulo abordaremos el problema del desarrollo de compo-
nentes innovadores en la idea de negocios. Inicialmente diremos que, una vez 
que se tiene una idea básica, el problema radica en dotarla del componen-
te innovador para facilitar su comercialización y una mejor experiencia del 
cliente, puesto que “la fabricación de productos estandarizados mediante el 
empleo de métodos estandarizados no permite conseguir una ventaja com-
parativa sostenible” (Porter & Stern, 2006). En otras palabras, si lo que se 
ofrece no se diferencia de las opciones existentes en el mercado, solo será 
ruido visual para los clientes; por lo que “la única forma de sobrevivir es inno-
var y transformarnos” (Klaric, 2016).
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Además, abordaremos dos técnicas para innovar en las ideas básicas que se 
desarrollaron en el apartado anterior, la decisión de cuál usar depende de 
cada uno, según la que más le guste o se le facilite. Por un lado, tendremos 
la técnica SCAMPER, normalmente usada para la generación de ideas y una 
de las variables del Brainstorming llamada brainwriting, usada especialmente 
para trabajar en grupos de personas que no se conocen y que brinda la total 
libertad de aportar ideas sin temor a la sanción social; ambas son especial-
mente efectivas al trabajar en grupo. Finalmente, el capítulo termina con la 
elección de una idea mucho más robusta y de alto valor para un segmento de 
mercado en específico.
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Técnica SCAMPER
SCAMPER se puede definir como una técnica que busca aumentar la produc-
ción de ideas (Serrat, 2009, como se citó en Varela, 2015), con base en siete 
series de preguntaspre-establecidas. Estas sucesiones de preguntas abor-
dan siete técnicas de creatividad diferentes conocidas como:
1. Substituir.
2. Combinar.
3. Adaptar.
4. Modificar.
5. Proponer otros usos.
6. Eliminar.
7. Reordenar.
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Esta técnica, desarrollada a mediados del siglo XX por Bob Eberle, “permite 
(…) activar la creatividad y las habilidades para resolver problemas [a través 
de] una lista de preguntas que (…) fuerza a pensar y ver (…) diferentes formas 
[de solucionar un] problema” (MiCiTT, sf.). Para ello, realice el ejercicio 3 (lla-
mado proceso SCAMPER), o el 4 (llamado Proceso brainwriting).
Ejercicio 3. Proceso SCAMPER
El proceso comienza con la determinación del objetivo que se persigue en la 
sesión. Desde nuestro enfoque, está relacionado con el desarrollo de ideas 
creativas mucho más llamativas, derivadas de las básicas.
En ese sentido, la técnica será modificada para trabajar un poco más en el 
desarrollo de las ideas. Por esa razón se dividirá el método por sesiones y, 
además, se trabajará máximo uno o dos aspectos por cada sesión, cuidando 
que las siete baterías de preguntas que aquí se proponen (incluidas otras 
preguntas que puedan surgir en el proceso), sean puestas en consideración y 
resueltas de la mejor forma posible. En el mejor de los casos, la duración de 
cada sesión deberá estar entre una a dos horas, como máximo.
Es importante que antes de iniciar el proceso establezca las reglas de juego. 
Se sugiere hablar primero de la necesidad de no juzgar las ideas en el mo-
mento de la actividad; luego, que el tiempo que se pueden demorar con cada 
batería de preguntas dure entre los 15 a 30 minutos como máximo; y tercero, 
si alguna pregunta no tiene relación con la idea básica es posible pasar a la 
siguiente.
Acto seguido, se repartirán las baterías de preguntas entre los grupos confor-
mados, dependiendo del verbo de acción que corresponda:
Sustituir:
1. ¿Es posible sustituir una pieza o alguna actividad?
2. ¿Se pueden usar otros insumos o materiales?
3. ¿Se pueden cambiar algunos procesos o procedimientos?
4. ¿Se puede cambiar la forma?
5. ¿Se pueden cambiar algunas características del producto o servicio?
6. ¿Qué más puede ser sustituido?
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Combinar:
1. ¿Se pueden hacer mezclas o aleaciones con esto?
2. ¿Qué otros productos o servicios pueden combinarse con este?
3. ¿Qué otros materiales pueden combinarse?
4. ¿Se pueden combinar beneficios?
5. ¿Qué otros aspectos se pueden combinar?
Adaptar:
1. ¿Qué puede ser adaptado de otro producto o servicio?
2. ¿Se puede adaptar el producto o servicio a otros contextos?
3. ¿Existen ideas en otros campos que puedan aplicarse a este?
4. ¿Pueden adaptarse partes, piezas o procesos de otros bienes o servicios?
5. ¿Qué otras cosas o aspectos se pueden adaptar?
Modificar:
1. ¿Qué puede ampliarse?
2. ¿Qué puede agregarse?
3. ¿Qué puede agregarle valor?
4. ¿Qué características pueden modificarse?
5. ¿Qué otra forma podría tener?
Proponer otros usos:
1. ¿Para qué otras cosas se podrían usar?
2. ¿Se puede usar de una manera diferente?
3. ¿Puede usarse en otros mercados?
4. ¿Puede usarse en otros segmentos?
Eliminar:
1. ¿Qué componentes no son necesarios?
2. ¿Qué se puede omitir?
3. ¿Se puede dividir?
4. ¿Qué hay que no sea necesario?
5. ¿Se puede hacer más eficiente?
Reorganizar:
1. ¿Se pueden intercambiar componentes?
2. ¿Sus procesos o componentes pueden estar en una posición diferente?
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3. ¿Puede estar lo de arriba abajo? o ¿puede estar lo del inicio al final?
4. ¿Puede tener una secuencia diferente?
5. ¿Se puede cambiar su velocidad?
Una vez terminado el proceso de las preguntas SCAMPER, debe proceder a 
evaluar todas las respuestas. Este proceso servirá para decidir qué ideas son 
válidas, adecuadas o tienen mayor viabilidad comercial. Para ello, tome como 
referencia los siguientes dos aspectos:
a. Las respuestas deben ser soluciones viables.
b. Y determine cuáles de ellas pueden dar origen a nuevos productos 
 o servicios.
Finalmente, trate en lo posible de generar una idea por cada participante al 
interior de cada equipo.
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Método brainwriting
El método brainwriting guarda grandes similitudes con el método brainstor-
ming; pero, a diferencia de este último resta presión a personas tímidas que 
no se expresan fácilmente en público. En ese sentido, es una excelente al-
ternativa para la generación de ideas en grupo en torno a un problema pro-
puesto (Design thinking España, s.f). Como una de sus principales diferencias, 
el proceso de generación de ideas se realiza de forma escrita, dejando, ini-
cialmente, que el proceso se desarrolle de forma individual y solo al final se 
comparten las ideas desarrolladas por los integrantes del grupo.
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Ejercicio 4. Proceso brainwriting
Primera fase:
1. Elegir el conductor de la sesión.
2. Acceso a los participantes: normalmente, entre cinco y ocho personas por 
sesión o mesa de trabajo. Aquí se debe asegurar que la disposición de los 
mismos sea en mesa redonda.
3. El conductor de la sesión debe escribir, en un lugar a la vista de los parti-
cipantes, la idea básica de negocio que van trabajar.
4. Repartir una cantidad suficiente de hojas de papel y esferos o lápices de 
colores.
5. El conductor de la sesión debe iniciar guiando al grupo poniendo en común 
el desafío y buscando que exprese lo que entiende del mismo. La idea es 
que todas las soluciones guarden el mismo enfoque.
6. Acto seguido, el conductor explicará la mecánica de la actividad a los parti-
cipantes y expondrá el tiempo del que dispone el grupo en la primera fase. 
Se sugiere que sea de cinco minutos.
7. En este tiempo se pedirá a los participantes que escriban tres ideas en una 
de las hojas.
8. Al final de los cinco minutos, el conductor de la sesión pedirá que roten las 
hojas por su derecha al compañero del lado.
Segunda fase:
1. Luego de haber realizado la rotación de las hojas con las ideas, el conductor 
solicitará a los participantes que escriban nuevas ideas o hagan comentarios 
en la hoja que recibieron. Para este proceso, el tiempo asignado será menor, 
se sugiere que sea de tres minutos.
2. Transcurrido el tiempo asignado, se solicitará que nuevamente se roten las 
hojas por su lado derecho. Este proceso se repetirá hasta que todos los inte-
grantes del equipo hayan escrito en las hojas de todos. (pueden usarse hojas 
adicionales, pero estas deben estar pegadas a la primera).
3. Al finalizar el proceso se pondrán todas las ideas sobre la mesa redonda o en 
un escritorio ubicado en el centro de la formación. En ese momento, las ideas 
serán explicadas y sometidas a debate y evaluación.
4. Cada participante debe terminar con una idea de negocio fortalecida.
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Si, por algún motivo, uno de los participantes termina con dos o más ideas 
para escoger, será necesario que se defina por una de ellas. Para ese proceso 
aconsejamos usar dinámicas igualmente creativas para seleccionarla. En ese 
sentido, existen actividades como la discusión de gabinete, que busca la toma 
de decisión de los asistentes, para que todos seleccionen una idea y conti-
núen trabajando solo en ella.
La dinámica se describe a continuación y es una adaptación de la que propu-
so Olalla Mota Palomo (s.f) en la página web “¿jugamos?...”, que puede consul-
tarse para más ideas. El procesose desarrolla de la siguiente manera:
Objetivo: Seleccionar una idea de negocio por cada asistente a la sesión.
Tiempo asignado: 65 minutos.
Desarrollo:
1. Asignar roles a los participantes del equipo, respecto de quien tiene dos o 
más ideas, como si fueran miembros de la mesa directiva de una empresa, 
con el responsable de la idea como líder del proceso. (3 minutos).
2. Asigne una suma de dinero igualitaria para invertir en una de las dos (o en 
ambas) ideas para todos los miembros. (2 minutos).
3. Presente las reglas: no se puede asignar el mismo monto a las dos ideas, debe 
existir mayoría respecto de la decisión de inversión y no se puede obligar a los 
compañeros a decidirse por ideas que no consideran. (3 minutos).
4. Como orientador de la sesión, asigne el rol de secretario a otro de los par-
ticipantes. (2 minutos).
5. El líder del proceso deberá socializar las opciones y expone los aspectos a 
favor y en contra de cada una según su criterio. (5 minutos).
6. Acto seguido se dará un tiempo aproximado de 15 minutos para que los de-
más participantes puedan consultar información al respecto. (15 minutos).
7. Al finalizar el tiempo, el resto de los miembros expondrá su opinión res-
pecto de las ideas de negocios. (10 minutos).
8. Posteriormente, se abrirá un espacio para el debate de las ideas, que no 
debe superar los 15 minutos, mientras que el secretario toma nota de las 
ideas principales. (15 minutos).
9. Agotado el tiempo propuesto para el debate, se procede a la votación de 
cada uno de los miembros con el monto de dinero que piensa invertir en 
cada una. (5 minutos).
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10. Luego de la votación se hará el 
conteo del dinero por cada idea y 
se seleccionará la que tenga un 
mayor aporte. (5 minutos).
Los materiales requeridos para la 
actividad son:
a. Hojas de papel blanco (preferible-
mente recicladas).
b. Esferos o marcadores.
Al finalizar el proceso se espera que 
se socialicen las ideas que han sido 
seleccionadas, cuidando que las 
mismas motiven a los participantes 
y se integren fácilmente con las ex-
pectativas de cada uno.
Para concluir este aparte solo quere-
mos hacer énfasis en lo bien que se 
ha dado este proceso. No pensamos 
que fuera un algo sencillo hasta este 
punto; de hecho, tomar la decisión de 
perseguir los propios sueños (o ayu-
dar a otros a seguirlos), a veces sue-
le ser más difícil que el trabajo que 
estos requieren. Lo cierto es que, al 
finalizar este punto, debe verse una 
idea mucho más completa y con un 
alto componente innovador. Sólo nos 
resta decir que, al igual que al fina-
lizar el primer capítulo, esperamos 
que siga conservando la pasión y la 
motivación para seguir adelante con 
su proyecto o para asistir a otros en 
el proceso; y que, obviamente, desee 
dar el siguiente paso.
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Segmentación
Si todo ha ido bien, en un primer momento se obtuvo una idea innovadora que 
surgió de sus pasatiempos y gustos o de los de alguien más. En un segundo 
momento esa idea (básica) se reestructuró con el apoyo de los puntos de vis-
ta de otras personas; por medio de técnicas como SCAMPER o brainwriting, 
aportando nuevos usos, beneficios, diseños y características que la han hecho 
(un poco más) innovadora; aunque no sería extraño que lleguen a convertirla 
en algo diferente.
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Ahora, cuando este bien o servicio se encuentra definido es hora de abordar 
la pregunta clave: ¿quién lo ha de comprar? 
Normalmente, algunos autores comienzan con el mercado y, desde sus ne-
cesidades y expectativas, desarrollan bienes o servicios. Pero al partir de los 
gustos y pasatiempos del futuro empresario, la única opción es hacer lo con-
trario: empezar desde el producto (o servicio) y, a partir de éste, buscar quién 
lo necesita y está en capacidad de comprarlo. En este paso tendremos que 
identificar las necesidades que satisface para encontrar grupos de personas 
(naturales o jurídicas), con esas carencias, para ofrecerles una solución se-
gún sus posibilidades.
Este punto es especialmente crítico, pues de no hacerse con detalle puede 
ocasionar bajas ventas e incluso la quiebra de la organización. Sin embargo, 
pese a la importancia de este paso, aun existen empresarios que no consi-
deran necesario segmentar el mercado y prefieren no realizar procesos de 
investigación de mercados, desconociendo que:
“Los costos de la segmentación -investigación del consumidor, 
lotes de producción más pequeños, diferenciación de campa-
ñas publicitarias, administración de segmentos, etc.- por lo ge-
neral quedan más que compensados con el incremento en las 
ventas y los márgenes, ya que en la mayoría de los casos los 
consumidores aceptan el traslado de incrementos de costos de 
productos que satisfacen mejor sus necesidades específicas”. 
(Schiffman-Lazar, 1997, como se citó en Fernández & Aqueve-
que, 2001).
En ese sentido, proponemos el uso de una técnica producto de los plantea-
mientos de un experto en la materia como William Stanton (2007), unida a la 
experiencia que hemos acumulado a lo largo de años de ejercicio profesional 
y que ha dado como resultado una forma de segmentar apropiada para los 
momentos en los que se inicia con el producto o servicio. En este punto vale la 
pena aclarar que, sin importar lo extraordinaria que sea una idea de negocios, 
si un producto o un servicio no encuentra un lugar en el mercado en el que 
pueda posicionarse, no tendrá futuro.
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¿Qué es segmentar?
En nuestra experiencia es común 
que las personas que inician pro-
cesos de emprendimiento se en-
foquen más en el desarrollo de las 
ideas que en cómo comercializarlas. 
En efecto, suelen suponer que un 
producto puede ser comprado por 
cualquier persona en todo momento. 
Pero, si partimos del hecho que un 
bien o servicio sólo es un medio para 
satisfacer necesidades, podrá ser 
más sencillo comprender que cada 
persona puede suplirlas de manera 
diferente y en momentos diferentes. 
Por esa razón es en este punto en el 
que se hace especialmente impor-
tante la segmentación de mercados.
Definida por Lamb (1998), como “el 
proceso de dividir un mercado en 
segmentos o grupos identificables, 
más o menos similares y significa-
tivos”, es una actividad que permi-
te identificar los códigos sociales y 
comunicacionales apropiados para 
mostrar al consumidor la existencia 
de sus necesidades y la mejor mane-
ra de suplirlas.
¿Por qué segmentar?
La segmentación de mercados debe 
hacerse con el mayor detalle posible 
por tres razones: primera, porque 
cada vez el mercado se fragmenta 
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y se hace mucho más complejo; las personas -naturales y jurídicas- tienen 
necesidades mucho más especializadas que suelen requerir esfuerzos adi-
cionales de la fuerza de ventas. Por ese motivo es necesario hacer todo lo 
posible por permanecer a la vanguardia del conocimiento respecto del cliente 
y, de ser necesario, anticiparse a los cambios en las tendencias del mercado.
Segunda, porque los recursos que se invierten en facilitar la comercialización 
de bienes y servicios son limitados; con la segmentación “se puede realizar 
un mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor estos recursos” (Stanton, 
2007), lo que implica escoger los canales de comunicación y de distribución 
más efectivos con el presupuesto disponible. Tercera, para conocer más al 
consumidor y generar un mensaje que permita acercar a la organización con 
el cliente. Esto, compartiendo de nuevo la opinión de Stanton quien afirma: “La 
respuesta a la mezcla de marketing es diferente de un consumidor a otro”; ra-
zón por la cual, al segmentar se pueden establecer grupos de consumidores 
específicos y con características homogéneas para desarrollar estrategias 
mucho más efectivas.
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Procedimiento de segmentación de mercados de consumo
Lo que llamamos proceso de segmentación de mercados no es sólo un mé-
todo que pueda aplicarse indistintamente en todos los casos. De hecho, Philip 
Kotler (1989) menciona al respecto que “no hay una forma única que sirva para 
segmentar cualquier mercado”. Sin embargo, algunos expertos como Stanton 
(2007) y Pérez (2013), concuerdan en que uno de los primeros procesos debe 
ser la selección de las bases de segmentación; opinión que compartimos con 
los autores, pero que plantea un problema al iniciar con un elemento que, 
en el corto plazo, no podrá ser modificado. Por esa razón, proponemos un 
modelo de segmentación de mercados de cinco pasos, basados en los plan-
teamientos que De Posada (2004) expone en su libro Sobrevivir entre pirañas:
Identificar las características del bien o servicio.
Enumerar estas características para saber que se han cubierto todos los 
criterios de segmentación: geográficos, demográficos, psicográficos y 
preferencias. (ver anexo 1).
Determinar los beneficios que prestará a quien lo use.
Establecer las necesidades que serán satisfechas por estos.
Buscar personas naturales (o jurídicas) que tengan todas 
o la mayor parte de esas necesidades.
Tabla No. 2: modelo de segmentación de mercados.
Para ejemplificar el proceso trabajaremos con un modelo elemental que im-
plica un genérico taladro percutor; de esta manera observaremos cómo se 
articulan las características, los beneficios y las necesidades (ver tabla No 3):
Elemento: Taladro percutor
Característica 1:
¿Qué características tiene?
Diseño ergonómico.
Necesidades asociadas 1:
¿En qué beneficia al usuario?
Eficiencia y salud.
Beneficio 1:
¿Para qué sirve?
Mayor comodidad al momento de usar 
el producto, ayudando a mantener una 
posición más relajada.
Tabla No. 3: relación de características, beneficios y necesidades que satisface un bien o servicio.
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En la tabla No. 3 puede verse que cada aparte se relaciona con una pregunta 
en específico; estas ayudarán a definir adecuadamente cada punto y facilita-
rán el proceso de segmentación que mostraremos más adelante.
Vale la pena resaltar que puede existir más de un beneficio para una ca-
racterística o más de una necesidad por cada beneficio. Pero, con que sea 
mencionada por lo menos una de cada una, será posible plantear quién o 
quiénes componen el segmento de mercado. Por lo tanto, si seguimos con el 
ejemplo propuesto en la tabla No. 3, encontraremos que este taladro percutor 
debe estar dirigido mayormente a empleados de la construcción2, donde es 
frecuente y prolongado el uso de herramientas de esta naturaleza.
Anticipándonos un poco, podemos afirmar que aquí se deben usar aspectos 
clave como ocupación y tasa de uso, producto de la relación entre la forma 
-ergonómica- y la cantidad de tiempo que una persona pueda durar usándolo 
de manera continua. Sin embargo, este es solo el primer paso en nuestro 
trabajo. El siguiente debe ser unir esos elementos en un solo artefacto que 
muestre claramente quién es esa persona (natural o jurídica) a la que llama-
remos en el futuro “el cliente”.
2 Este tipo de trabajos no fue tenido en cuenta al inicio, debido a que en la industria metalmecánica son más usados 
los taladros industriales.
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Para ilustrar este punto tomaremos como referencia la información del caso 
que se presenta a continuación:
Caso 1
Objetivo:
Identificar las características del segmento de mercado en productos o 
servicios de consumo.
Don Manuel Rodríguez, prominente veterinario de Bogotá, desea imple-mentar 
su nuevo servicio “Súper Tour para tu perro”; él quiere que sus clientes dejen 
a sus mascotas durante todo un día para que pasen su tiempo en una cómoda 
finca a las afueras de la ciudad de Bogotá.
Piensa que es importante que los perros tengan servicio veterinario 
personalizado, hotel, espacios abiertos para correr, con juegos supervisados, 
piscina y un completo Spa canino que permita a los perros, como parte de 
la familia, estar completamente libres de estrés. Al finalizar el día, después 
de una comida balanceada, nutritiva y deliciosa, preparada por un chef 
especializado en alimentación canina, una ruta de tipo escolar dejará a cada 
mascota con su dueño para que pueda descansar. Los paquetes que ofrecerá 
don Manuel tienen precios diferentes, dependiendo de la cantidad de días 
que se paguen por cada mascota e incluyen acceso completo por medio de 
cámaras conectadas al circuito cerrado de la guardería, las 24 horas del día. 
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Así, ha diseñado los planes de la siguiente manera:
• First class: (20días) $2.500.000
• Tourist: (10 días) $1.500.000
• Special: (1 día) $210.000
Como don Manuel no sabe a quién ofrecer sus servicios, ha pedido ayuda. Por tal 
razón, los expertos le han ofrecido tres perfiles de cliente con las características 
del segmento, que se puedan considerar las más adecuadas para dirigir este 
nuevo servicio para mascotas.
Propuesta de segmento:
Teniendo en cuenta las nuevas tendencias de la sociedad, el segmento para el 
plan First class puede estar conformado por los grupos de personas jóvenes 
de estratos 4 y 5 de la ciudad de Bogotá, con edades entre los 25 y 35 años 
y preferencias “animalistas”, que se ven inclinados por el consumo de bienes 
y servicios con la etiqueta “pet friendly” (amigable con las mascotas). En ese 
sentido, por la cantidad de días que contiene el plan, está dirigido principalmente 
a grupos de personas con poco tiempo disponible y de altos ingresos, con una 
idea de su mascota como parte de la familia; especialmente como sustituto de 
los hijos. Este plan se enfoca en jóvenes solteros o recién casados que intentan 
consolidar su carrera profesional; por lo que procrastinan la tenencia de hijos 
para un tiempo posterior, cuando sientan estar en la capacidad de ser padres, lo 
que los hace ser protectores y querer participar, a pesar de su limitado tiempo 
disponible, de las actividades de sus perros.
Por otro lado, el plan Tourist se dirige a personas animalistas de edad media 
(35 a 42 años), solas (solteras o separadas) y que por sus actividades laborales 
deben viajar fuera de la ciudad por períodos cortos durante el mes. Estas 
personas tienen una relación estrecha con sus mascotas, pero cuando deben 
viajar prefieren delegar el cuidado y tenencia a un experto que les proyecte 
seguridad y atención especializada, pudiendo observar el proceso las 24 horas 
del día.
Finalmente, de los clientes del servicio “Special” se espera que sean hombres y 
mujeres solos con gran amor hacia sus mascotas, que tienen alguna actividad 
inesperada que les obliga a permanecer lejos de ellas por períodos muy cortos 
y poco frecuentes. Normalmente, desean permanecer en contacto las 24 horas 
del día y proveer a sus mascotas confort y servicio especializado, para no sentir 
ansiedad o depresión al dejarlas solas.
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Continuando con el proceso, observamos que, en el caso No. 1, se llegan a 
definir las necesidades de los clientes y consumidores del servicio a partir de 
sus características, lo que analizaremos con una pequeña matriz que resume 
los beneficios y necesidades que cubren (ver tabla No. 4):
Características
Necesidades 
que satisfacen
Beneficios que generan
Juegos supervisados.
Alimentación 
balanceada.
Acceso por cámaras 
24/7.
Proyecta el amor que se 
le tiene a la mascota.
Satisface la necesidad 
de saber que la mascota 
está bien.
Brinda pertenencia a un 
grupo específico.
Alivia el exceso de 
energía de la mascota.
Ayuda a mantener la 
salud de la mascota.
Muestra las condiciones 
y el trato que se da a la 
mascota.
 Tabla No. 4: relación de características, beneficios y necesidades que satisface 
el servicio del caso No. 1.
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Naturalmente, existen otras opciones para el proceso de segmentación, pero 
hemos tratado de ilustrar el cómo se hace de la manera más directa posible. 
Suponemos que un buen ejercicio de “introducción” al tema sería el que usted 
o las personas a las que guía en el proceso plantearan otro tipo de cliente de 
cada uno de los planes que se ofrecen en el caso. La clave es que pueda dis-
tinguir fácilmente entre los diferentes criterios de segmentación (objetivos y 
subjetivos), que incluyen aspectos así: demográficos, geográficos, psicográfi-
cos, beneficios deseados y tasa de uso.
Actividad opcional 1:
Esta actividad puede desarrollarse de forma individual con el apoyo de otras 
personas. Sugerimos que conforme un grupo, o grupos, de cuatro personas 
con las que debe evaluar el caso No. 1.
Tiempo estimado: 30 minutos.
Recursos: Tablero o pliegos de papel periódico y marcadores.
Proceso:
Seleccione el moderador del proceso.
- Concerte las reglas para la participación de los integrantes del equipo.
- Asigne un objetivo en relación con el desarrollo de nuevas ideas de 
segmento.
- Lea nuevamente el caso.
- Inicie el proceso preguntando ¿qué características debe tener la persona o 
personas que adqquieren el servicio?
- Ponga en discusión cada una de las características que le aporte el grupo.
- Escriba cada uno de los aportes en el tablero o en un pliego de papel 
periódico a la vista de todos.
- Aborde los diferentes aspectos que implican la segmentación de 
mercados: demografía, psicografía, geografía y preferencias.
- Al finalizar el tiempo, concerté los elementos que debe tener el perfil con 
los participantes. De ser necesario, lístelos una vez para asegurarse que 
son aceptados por todos y que no falta ninguno.
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Procedimiento de segmentación de mercados industriales y de negocios
Otro caso que se podría presentar está relacionado con la segmentación de 
mercados industriales. Por eso, vale la pena abordar un ejemplo al respec-
to. En ese orden de ideas comenzaremos por decir que la segmentación de 
mercados industriales no es tan diferente de la de mercados de consumo. 
En efecto, se deben seguir los cinco pasos mencionados anteriormente, pero 
enfocados en los criterios de segmentación de mercados industriales y de 
negocios: ubicación de los clientes, sector económico, tamaño, criterios de 
compra, tasa de uso, procedimiento de compra, tamaño de los pedidos y re-
quisitos de servicio (Stanton, 2007).
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Para ilustrar este punto tomaremos como referencia la información del caso 
que se presenta a continuación:
Caso 2
Objetivo: Identificar las características del segmento de mercado industrial 
y de negocios.
Mantenimiento y Tecnología (M&T), acaba de ser fundada en la ciudad de 
Bogotá. Esta empresa se especializa en la reparación y el mantenimiento 
de equipos de oficina, cubriendo aspectos como:
1. Expertos técnicos en mantenimiento de hardware y software.
2. Uso de protocolos de ciberseguridad en el tratamiento del hardware, 
software y la información del cliente.
3. Instalación de servidores.
4. Reemplazo de estaciones de trabajo mientras el equipo se encuentre 
en proceso de reparación o mantenimiento.
5. Atención a domicilio las 24 horas los siete días de la semana.
6. Asesoría técnica online para equipos que se encuentren bajo la 
modalidad de teletrabajo.
7. Garantía sobre mano de obra y piezas de 90 días.
8. Arrendamiento de equipos para trabajo en oficina (outsoursing).
 
Los beneficios esperados del proceso se relacionan con la seguridad en el 
tratamiento de datos en los equipos ofimáticos. Además, proveer confianza 
al manipular, hacer reparaciones y en el mantenimiento del software y 
el hardware. También, brindar una respuesta rápida y permanente a las 
necesidades de los clientes, unido a la tranquilidad y confianza que buscan 
proyectar sobre el trabajo realizado por los expertos técnicos.
 Se espera que lo anterior impacte en la necesidad de aseguramiento de 
los activos tangibles e intangibles de los clientes y en la productividad que 
busca toda organización.
 Propuesta de segmento:
 Por las características y beneficios del servicio, se puede inferir que los 
primeros clientes que conforman el segmento deben ser empresas que 
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manejan altos volúmenes de información y que tengan la necesidad de 
consultar y modificar bases de datos de forma cotidiana. Además, deben 
ser empresas que requieran mantenerse en contacto permanente con sus 
clientes.
 En ese sentido, para un primer segmento se piensan estrategias de 
mercadeo hacia el sector de los call center, especialmente los que ofrecen 
servicios de asistencia, de asesoría y afines en la ciudad. Por otro lado, 
un segundo segmento estará compuesto por empresas de servicios que 
tengan gran cantidad de equipos para labores administrativas y de análisis 
de datos del sector privado.
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Como puede observarse en el caso dos, los clientes a los que se dirige la 
nueva empresa de mantenimiento de equipos ofimáticos son, predominante-
mente, pymes del sector de servicios, en el que se destacan los call center. De 
igual manera, medianas empresas con la necesidad de uso de gran cantidad 
de equipos de cómputo para labores administrativas y de análisis de datos.
Al igual que en el caso uno es importante resaltar que estas opciones no son 
las únicas. En efecto, pueden existir muchas más por lo que la actividad op-
cional que se sugirió puede ser utilizada en este punto para proponer nuevos 
segmentos a partir de los datos existentes, lo que puede ayudar a reforzar lo 
aprehendido en el proceso.
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Ejercicio 5
Objetivo: identificar las diferencias entre característica, beneficio y necesidad 
para segmentar un mercado en una idea de negocio propia.
Meta: que los participantes logren definir las características, beneficios y ne-
cesidades que satisface el bien o servicio.
Tiempo estimado: 60 minutos.
 Paso a paso de la actividad:
. 1 Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (2 minutos).
. 2 Entregar tres hojas en blanco a cada asistente. (3 minutos).
. 3 Exponer las reglas de juego (3 minutos):
a. Las críticas están prohibidas.
b. Todas las ideas están permitidas.
c. Se pueden generar tantas ideas como sea posible, por cada 
categoría.
. 4 Permitir que los participantes listen la mayor cantidad de 
características técnicas que posee el bien o servicio (5 minutos).
. 5 Socialización: invitar a los participantes a exponer sus listados, con 
ideas de los beneficios que cada uno de los participantes piensa que 
cada característica puede generar. (10 minutos).
. 6 Posteriormente, repita la actividad abordando las necesidades que se 
satisfacen con cada beneficio. (15 minutos).
. 7 Socialice los avances de cada participante en la sesión. Ajuste los 
resultados, de ser necesario. (10 minutos).
. 8 Cierre la sesión haciendo un resumen de los sucesos más importantes 
de la misma, lea el objetivo y la meta de la sesión, expresando el 
cumplimento de cada uno. (12 minutos).
Finalmente, es hora de poner en práctica todo lo aprendido con las lecturas 
y los talleres. Es importante que lleve a cabo el siguiente ejercicio tan pronto 
como termine los anteriores y no deje pasar mucho tiempo para aplicarlo, lo 
que le permitirá tener los conceptos frescos y una mayor disposición para 
emplearlos en una idea de negocios propia.
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Ejercicio 6
Objetivo: caracterizar el segmento de mercado de un bien o servicio.
Meta: que los participantes logren desarrollar una propuesta de segmento de 
mercado para un bien o servicio.
Materiales: Anexo 2, hojas blancas, marcadores y lápices.
Tiempo estimado: 90 minutos.
Paso a paso de la actividad:
1. Organizar grupos de 4 a 6 asistentes. (2 minutos).
2. Entregar tres hojas enblanco a cada asistente. (3 minutos).
3. Elegir la idea de negocios a trabajar. (5 minutos).
4. Identificar las características del bien o servicio. (10 minutos).
5. Enumerar estas características para saber que se han cubierto 
todos los criterios de segmentación: geográficos, demográficos, 
psicográficos y preferencias. Si es necesario, puede ver el anexo. (5 
minutos).
6. Determinar los beneficios que prestará a quien lo use. (10 minutos).
7. Establecer las necesidades que serán satisfechas. (10 minutos).
8. Buscar personas naturales (o jurídicas) que tengan todas, o la mayor 
parte de esas necesidades. (5 minutos).
9. Finalmente, usando el anexo 2, llamado antropomorfo, pida al equipo 
que llene los espacios de la descripción y luego que dibuje, con la 
mayor cantidad de detalles posible, el tipo de persona que comprará 
ese bien o servicio. (30 minutos).
a. Si el proceso debe realizarse en segmentos industriales o de 
negocios, proponemos que la actividad haga uso de recortes 
de periódicos y revistas (con personas, vehículos, artículos de 
uso personal, casas o apartamentos, etcétera.), permitiendo 
que el equipo, o equipos, elaboren un collage que muestre en 
conjunto una descripción completa con la mayor cantidad de 
detalles de la organización a la que quiere ofrecer el bien o 
servicio.
10. Socialice los resultados y ajústelos de ser necesario. (10 minutos).
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Esperamos que, al concluir este capítulo, usted tenga una idea clara y más 
detallada de la persona (natural o jurídica), que tiene la necesidad de comprar 
el producto o servicio que ofrecerá. Naturalmente, esta idea tendrá que ajus-
tarse todavía más con el avance del proceso; pero tenemos un buen punto de 
partida para comenzar a encajar la idea de negocios con el perfil del cliente 
al que se dirigirá. Podemos anticipar que será un proceso arduo, pero muy 
satisfactorio.
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Investigación de mercados
Estadísticamente se ha determinado que, tan sólo uno de cada 26 clientes 
insatisfechos se queja, mientras que los otros 25 buscan otra empresa dón-
de comprar (Marketeroslatam, 2019). Esto quiere decir que podemos estar 
pasando nuestro tiempo confiando en las bondades de nuestro producto o 
servicio, sin darnos cuenta de los problemas que presenta. Más aún, pueden 
encontrarse a plena vista, pero pasar completamente desapercibidos ante 
nuestros ojos. Por esa razón, es importante aplicar actividades de investiga-
ción de mercados con cierta periodicidad. Al fin y al cabo, no sobra un poco de 
autocrítica y curiosidad para mantenerse a la vanguardia y ofrecer lo mejor 
al cliente.
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Ahora que hemos definido la idea de negocios y determinado el posible seg-
mento de mercado será necesario averiguar si las personas que se encuen-
tran en ese selecto grupo estarán interesadas en el bien o el servicio. En ese 
sentido, podemos asegurar que, al tomar grandes decisiones como montar 
una empresa, se requiere que tanto el emprendedor como los posibles inver-
sionistas tengan la seguridad de saber que lo que ofrezcan al mercado será 
bien recibido, motivo por el que investigar es indispensable.
El objetivo de este capítulo será ayudarlo a determinar la viabilidad comercial 
o de mercados de la idea de negocios. Todo esto, porque sin importar lo nove-
doso que sea un bien o servicio, “la innovación [especialmente la] tecnológica 
no es suficiente” (Burguers, 2009). De hecho, grandes ideas han desaparecido 
en la cesta de basura de reconocidas corporaciones, por desconocer aspec-
tos aparentemente insignificantes del cliente, sus preferencias, sus gustos o 
sus necesidades. Por esa razón, decimos que la investigación de mercados 
es una herramienta necesaria para conocer los aspectos mencionados ante-
riormente, además, para ayudar a identificar oportunidades en el entorno y 
valorar el agrado o desagrado del consumidor respecto de las características, 
la promoción y la publicidad del producto.
Para cumplir con el objetivo planteado, proponemos una sencilla estructura 
de dos partes que inicialmente aborde las generalidades: algo de la historia, 
la definición y el proceso de investigación y, la segunda parte, que exponga 
nuestra propuesta creativa para aplicar la investigación a partir del juego de 
roles, apoyados en las ideas de Alexander Osterwalder.
Algo de historia para empezar
Existen evidencias de la aparición temprana de la investigación de mercados 
a inicios del siglo XIX, no propiamente en productos o servicios sino en el 
campo político estadounidense, con los sondeos de opinión para las eleccio-
nes presidenciales de 1824 en el periódico Harriburg Pennsylvanian (Pope, 
1997). Durante la primera mitad del siglo XX, evolucionó paralela al concepto 
de Marketing, cuando el enfoque de las organizaciones pasó gradualmente 
de la orientación hacia el producto a la orientación hacia las necesidades y 
deseos del consumidor (De Ávila, 2020). Pero es solo después de la segunda 
guerra mundial que la investigación de mercados se volvió una actividad im-
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portante gracias al desarrollo tecnológico y al aumento de la competitividad 
llegando, en las últimas décadas del siglo XX, a usar técnicas propias de la 
investigación social para adquirir un conocimiento mucho más profundo del 
cliente, sus necesidades, motivaciones y experiencias.
Una definición de investigación de mercados
Según la American Marketing Association (AMA), la investigación de mercados 
es: “La identificación, recopilación, análisis, difusión y uso sistemático y obje-
tivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones re-
lacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de 
marketing”. (AMA, s.f., como se citó en Malhotra, 2008) Esta definición mues-
tra la función estratégica de la investigación de mercados, principalmente por 
su apoyo en la toma de decisiones respecto de los elementos constitutivos 
del marketing mix: las características del producto o servicio, el precio, la 
distribución y la comunicación3. Por esto, la tomamos como guía en el pre-
sente capítulo y recomendamos que todo futuro empresario, sin importar el 
sector económico o la forma jurídica de la organización, invierta en este tipo 
de actividades, pues permite hacer ajustes con anticipación que de otra forma 
serían costosos en tiempo y dinero.
3 En realidad, la referencia a las cuatro p de marketing se hace sobre producto, precio, plaza y promoción; sin em-
bargo, consideramos que plaza no es un concepto que cubra completamente los aspectos referentes al lugar donde 
se debe comercializar el producto y cómo llegar a este. Respecto de la p de promoción, esta excluye aspectos clave 
como publicidad, relaciones públicas y merchandising; razón por la cual se optó por el término Comunicación.
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Proceso de investigación
Para Jeffrey Pope (1997), existen dos formas de determinar los deseos y ne-
cesidades del mercado: “la prueba y error y la investigación”. En ese sen-
tido, podemos afirmar que cuando el microempresario se encuentra cerca 
del cliente resulta fácil intuir sus necesidades y expectativas. Sin embargo, 
siempre queda espacio para el error, la pérdida de dinero y (probablemente) 
de la posición en el mercado, producto de una débil capacidad financiera que 
permita absorber las consecuencias de las malas decisiones y de las expe-
riencias negativas del cliente.
En cuanto a la investigación de mercados, pese a que no es ciento por ciento 
infalible, podemos decir que tiene la capacidad de aplicarse en cada paso 
del proceso de mercadeo. Es decir, contribuye con la revisión y ajuste de lo 
que se sabe del cliente en cada paso para ofrecerle una mejor experiencia