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DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 EN 
CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE 
ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013 
 
 
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2008 
CEMAD SAS CARPINTERÍA ESPECIAL EN MADERA. 
 
 
 
 
 
 
Trabajo de grado para optar al título de: 
Ingenieros industriales 
 
 
 
 
 
 
VANESSA MILENA SALAMANCA AGUIRRE 
ANDRÉS FERNANDO ACOSTA TORRES 
 
 
 
 
DIRECTOR: 
ING. FERNANDO GONZÁLEZ BECERRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA 
FACULTAD DE INGENIERÍA 
INGENIERÍA INDUSTRIAL 
BOGOTÁ D.C, ENERO DE 2013 
 
Nota de aceptación: 
 
 
________________________ 
 
 
 
 
________________________ 
 
 
 
 
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________________________ 
Presidente del Jurado 
 
 
 
 
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Jurado 
 
 
 
 
________________________ 
Jurado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bogotá, Enero de 2013 
 
AGRADECIMIENTOS 
 
 
 
El presente documento final primeramente nos gustaría agradecerle a ti Dios por 
permitirnos llegar hasta donde hemos llegado, por permitirnos desarrollar todo el 
proyecto satisfactoriamente superando los obstáculos que se presentaron en el 
camino con sabiduría. A la UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA por darnos la 
oportunidad de usar las instalaciones para llevar a cabo las reuniones pertinentes 
tanto con los profesores como con nuestro director de proyecto de grado. 
 
A nuestro director de proyecto de grado, Ing. Fernando Gonzales Becerra por su 
esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, su experiencia, su paciencia 
y su motivación nos guio en este arduo proceso con el que terminamos nuestros 
estudios de pregrado con éxito. 
 
También nos gustaría agradecer a nuestros profesores que durante toda nuestra 
carrera de pregrado nos han aportado con un granito de arena en nuestra 
formación como Ingenieros Industriales. 
 
De igual manera agradecemos a nuestros profesores de Investigación aplicada 
Ing. RamónCubaque Mendoza, Ing. Sonia Lucia Meneses Velosay al Ing. José 
Ignacio Campos Naranjo ya que gracias a su experiencia nos orientaron en la 
parte metodológica en el desarrollo de proyecto, por su rectitud en su profesión 
como docente, por sus consejos, que ayudan a formarnos como ingenieros 
industriales. 
 
Son muchas las personas que han formado parte de nuestra vida profesional a las 
que nos encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía 
en los momentos más difíciles de nuestra vida. Algunas están aquí con nosotros y 
otras en nuestros recuerdos y en nuestro corazón, sin importar en donde estén 
queremos darles las gracias por formar parte de nosotros, por todo lo que nos han 
brindado y por todas sus bendiciones. 
 
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
 
Con la apertura de los mercados a causa de los tratados de libre comercio se ha 
hecho necesario que las empresas que están en etapa de crecimiento 
implementen metodologías que permitan ser más competitivas, no solamente a 
nivel nacional sino internacional, una alternativa que resulta llamativa para las 
compañías es aplicar la filosofía de calidad de forma global centrando su 
importancia en la satisfacción del cliente en todos sus aspectos. 
 
Con la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad basados en la Norma 
ISO 9001 versión 2008 las empresas dan un paso adelante en el desarrollo de los 
Sistemas de Gestión 
 
La inclusión de las disposiciones necesarias para cumplir el requisito relacionado 
con los aspectos legales le da a la empresa una garantía altamente confiable de 
minimizar los riesgos de multas o castigos por incumplimientos legales causados 
por olvidos involuntarios. 
 
CEMAD SAS., consciente de esa necesidad se ha encaminado a la búsqueda de 
la calidad de sus productos y a mejorar la eficiencia de sus procesos, siendo este 
trabajo una exposición del diagnóstico de la situación actual de la organización y 
de las actividades que se deben desarrollar para alcanzar la certificación de su 
sistema de gestión de la calidad de acuerdo a los requisitos exigidos por la norma 
NTC ISO 9001:2008. 
 
Gracias a este diagnóstico, la alta dirección de CEMAD SAS., conoció todas las 
falencias y fortalezas que posee su organización y además recibió un plan a 
seguir, donde pueden desarrollar las estrategias planteadas para la consecución 
en un futuro de la certificación, adoptando consigo toda una filosofía de mejora 
continua no solo en el proceso productivo sino de forma global en todos los 
procesos que ahí se desarrollan dejando a un lado el enfoque que se tenía por 
áreas o departamentos y centrando su atención en un enfoque por procesos. 
Todas las recomendaciones aquí expuestas son primordiales y se ajustan a la 
realidad laboral y económica de CEMAD SAS., Las cuales facilitarán el desarrollo 
y crecimiento de la empresa en un medio cada vez más competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
With the opening of the markets because of the free trade agreements it has 
become necessary for companies that are in growth stage implement 
methodologies to become more competitive, not only nationally but internationally, 
an alternative that is striking for companies is to apply the philosophy of quality 
globally focusing its importance in customer satisfaction in all aspects. 
With the implementation of the Quality Management System based on ISO 9001 
version 2008 companies take a step forward in the development of management 
systems 
 
The inclusion of the provisions necessary to comply with the requirements related 
to the legal aspects gives the company a highly reliable security to minimize the 
risk of fines or legal penalties for breaches caused by unintentional oversights. 
CEMAD SAS., Aware of this need has aimed at finding the quality of their products 
and improve the efficiency of their processes, and this work an exhibition of 
diagnosis of the current situation of the organization and the activities to be 
developed to achieve certification of its system of quality management according to 
the requirements of the ISO 9001:2008 standard NTC. 
 
With this diagnosis, the senior management of CEMAD SAS., Knew all the 
weaknesses and strengths of your organization and also has received a plan to 
follow, which can develop the strategies proposed to achieve in the future of 
certification, taking with it all a philosophy of continuous improvement not only in 
the production process but globally in all the processes that are being developed 
apart from the approach that was taken by areas or departments and focusing on a 
process approach. 
 
All recommendations herein are paramount and meet labor and economic reality of 
CEMAD SAS., Which will facilitate the development and growth of the company in 
an increasingly competitive. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
La gran necesidad de las empresas de mejorar la eficiencia de sus procesos 
productivos, explorar en el desarrollo de productos nuevos buscando maximizar la 
productividad y la competitividad para permanecer en un mercado exigente y 
hostil. 
 
La entrada de nuevos competidores en el ámbito mundial, con estrategias 
ofensivas y metodologías basadas en la administración de los procesos y los 
productos permitió el fortalecimiento de las relaciones entre cliente y empresa, ya 
fuera el cliente consumidor o reductor, como también fortaleció la relación entre 
empresa y proveedor mejorando los canales de comunicación y su tiempo de 
respuesta. 
 
A causa de la apertura de los mercados y la influencia de la recesión de la 
economía mundial cada vez es más difícil mantener el nivel de competitividad , en 
este sentido es de vital importancia garantizar la calidad en los productos, para 
obtener másclientes; para ello es necesario adaptarse a ciertas normas de calidad 
como es la normas NTC ISO 9001 versión 2008 en busca de una certificación de 
la calidad que le permitirá obtener mayores ventajas competitivas en el mercado 
internacional y obtener una mejor calidad en los productos y servicios que la 
empresa ofrece, además de una comunicación más efectiva entre sus clientes con 
estandarización y mejora de sus procesos, como generar mayor beneficio también 
en las relaciones con los proveedores. 
 
Los cambios que se han generado buscan responder a la necesidad de innovar en 
nuevas tecnologías, de garantizar las especificaciones de los productos y 
servicios, centrados en mercados determinados orientándose a satisfacer las 
necesidades de los clientes que son cada vez más exigentes. En una manera más 
eficiente se alcanzan las metas establecidas y cumpliendo con los requisitos de la 
norma NTC ISO 9001:2008. 
 
Una vez implementados los procesos como lo estipula la norma, se desarrolla la 
guía metodológica para la implementación del sistema de gestión de calidad, el 
equipo de trabajo, conformado por los representantes de la dirección y el 
coordinador de SGC utiliza herramientas del ciclo PHVA. 
 
Por esta razón los empresarios en Colombia han venido implementando una 
filosofía de calidad por medio del desarrollo de la norma NTC ISO 9001:2008 y de 
esta forma sobrevivir a las adversidades y los altibajos de la dinámica del mercado 
en la última década. 
 
 
 
 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
pág. 
 
JUSTIFICACIÓN................................................................................................... 14 
1. GENERALIDADES ........................................................................................... 16 
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 16 
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................... 20 
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 21 
1.3.1. Objetivo general ....................................................................................... 21 
1.3.2. Objetivos específicos ............................................................................... 21 
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO ...................................... 21 
1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO ............................................................. 21 
1.5.1. Tipo de investigación ............................................................................... 22 
1.5.2. Método de investigación ........................................................................... 22 
1.5.3. Cuadro metodológico ............................................................................... 22 
1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO ............................................................. 23 
1.7. MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 24 
1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS ............................................................ 25 
1.7.2. Antecedentes ........................................................................................... 26 
1.8. MARCO TEÓRICO .................................................................................. 30 
1.9. MARCO CONCEPTUAL .......................................................................... 41 
2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS .............................................................. 43 
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA........................................................... 43 
2.1.1. Check list ................................................................................................. 43 
2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS ......................................... 45 
2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ..................... 47 
2.2.1. Matriz planeación ..................................................................................... 47 
2.2.2. Cronograma ............................................................................................. 47 
 
2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y 
OPERACIONALES ............................................................................................... 48 
2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos ................................................ 49 
2.3.2. Caracterización de procesos operativos ................................................... 50 
2.3.3. Caracterización de procesos de soporte .................................................. 51 
2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS ...................................................... 52 
2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD ................................................. 53 
2.5.1. Recepción materia prima ......................................................................... 53 
2.5.2. Producto en proceso ................................................................................ 65 
2.5.2.1. Proceso de corte ...................................................................................... 65 
2.5.2.2. Proceso de pintura ................................................................................... 69 
3. ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................... 85 
CONCLUSIONES ................................................................................................. 86 
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 88 
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 89 
CIBERGRAFÍA ..................................................................................................... 90 
ANEXOS .............................................................................................................. 91 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JUSTIFICACIÓN 
 
La filosofía de la gestión de la calidad es bastante reciente, su origen se remonta 
a principios de los años noventa, donde inicialmente se le llamo Calidad Total, de 
ahí su evolución se dio a partir de los Círculos de Calidad, y ahora nuevamente 
están siendo adoptados con nuevas configuraciones. 
 
En la Gestión de Calidad, el trabajo no representa una carga si no una satisfacción 
aportando unos valores personales determinados. El modelo que puede verse 
como algo abstracto e irrealizable para algunas empresas y organizaciones, como 
 
una utopía, es algo realizable mediante actuaciones concretas y que se manifiesta 
desde la primera tarea hasta la conducta directiva. 
 
Un sistema de calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los 
procedimientos, procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión 
de la calidad, en procura de satisfacer plenamente al cliente de la organización. 
 
La dirección de las empresas deberá desarrollar, establecer e implantar un 
sistema de calidad con los medios necesarios para que puedan cumplirse las 
políticas y objetivos establecidos en la planeación estratégica, buscando dar un 
nuevo enfoque en su visión organizacional dejando a un lado los departamentos 
haciendo de estos una interacción continua y centrando su atención en los 
procesos . 
 
Circunstancias externas a la empresa, tales como: las nuevas tecnologías, las 
mejoras en los métodos de productividad, la mayor exigencia reglamentaria, 
normativa, etc., y los mayores conocimientos sobre la calidad de los productos que 
tienen los usuarios, o circunstancias internacionales como: competitividad o 
apertura de mercados, hacen necesario que lasempresas implanten sistemas de 
calidad que reúnan todos los esfuerzos para conseguir los objetivos plateados. 
 
El desarrollo del sistema de gestión de calidad trae consigo beneficios interno no 
solo en la calidad por si sola sino que también en aspectos como: 
 
 Una mejor consistencia en el servicio y en el desempeño del producto 
 Mejores niveles de satisfacción del cliente 
 Mejor opinión por parte del cliente 
 Aumento de la productividad y eficiencia 
 Reducción de costos 
 Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo 
 Una ventaja competitiva, y un aumento en las oportunidades de ventas 
 
También se debe reconocer que estos beneficios no solo son a nivel interno sino 
que a nivel externo se ven reflejados en mayor percepción de la calidad y en el 
incremento de la demanda. 
 
ISO 9000 es una serie de estándares (normas) internacionales para Sistemas de 
Calidad. La norma NTC ISO 9001:2008es aplicable a todo tipo de empresa sin 
importar su actividad económica, o si se trata de una empresa de manufactura o 
por lo contrario si se dedica a ofrecer servicios sin importar el sector económico, 
centra su interés en proporcionar un estándar de gestión de calidad en la 
empresa ya sea a nivel global o parcial dentro de la misma. 
 
Para ser competitivos, hay un camino: adoptar la Normatividad internacional e 
integrar en la empresa las normas ISO. A través de ella, se tendrá la oportunidad 
 
de implantar un sistema de calidad que permitirá reorganizar la empresa de arriba 
a abajo, planificar una estrategia de mejora continua, ahorrar gastos mediante un 
método adecuado, es decir, asegurar el futuro. 
 
CEMAD SAS., ha decidido asumir este nuevo reto de calidad buscando obtener la 
certificación para alcanzar mayores ventajas competitivas en el mercado nacional 
y se esta manera empezar hacer presencia también en un mercado internacional, 
además de obtener una mejor calidad en todos sus productos, aumentando de 
igual forma la eficiencia en sus procesos; de la misma manera se controlará el 
desarrollo de actividades que se realizaban de forma empírica. 
 
También considera que por medio de la norma NTC ISO 9001:2008 se garantiza 
la efectividad en la comunicación de toda la compañía, mejorando notablemente 
los canales de comunicación haciendo de estos más claros y precisos, 
minimizando los tiempos de respuesta permitiendo a la vez la reducción en costos, 
mejor documentación de sus procesos, mayor uniformidad en las operaciones y 
una mayor productividad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. GENERALIDADES 
 
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 
 
CEMAD SAS Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro 
dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones 
(Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas, 
pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la Cl. 15A No. 123-72 en la localidad 
de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C. 
 
Actualmente la empresa posee 26 empleados de planta de los cuales dos son 
empleados en el área administrativa y 24 laboran en el área producción. La 
empresa no cuenta actualmente con ningún sistema de direccionamiento 
 
estratégico. El área administrativa se encarga de todos los procesos de registros 
contables, contacto con clientes, programación de la secadora, ordenes de pedido, 
entre otras actividades propias del puesto de trabajo; todas las labores de esta 
área son llevadas a cabo por la secretaria y el gerente general. En el área de 
producción encontramos toda la mano de obra operativa de la empresa, con 
rotaciones de acuerdo a las necesidades y tareas que se asignen en el momento. 
 
Al analizar las estadísticas de los productos defectuosos y en devolución que se 
consignan en la tabla 1 se refleja una gran cantidad de daños. Es por esto que se 
plantea como una solución a dicho problema se propone aplicar la norma ISO 
9001:2008 en su línea de producción, con el objetivo de disminuir y controlar 
estos índices. De esta forma, se esperaría que la empresa alcance un alto nivel 
competitivo que garantice las especificaciones en sus productos y genere mayores 
beneficios para sus clientes. De no corregirse dicha situación, la empresa se 
podría ver afectada no sólo en su producción en sí misma sino también con sus 
clientes, en particular con los que pueden provenir de procesos de licitación de 
grandes proyectos que requieran sus productos. 
 
Hay una excelente oportunidad de crecimiento para CEMAD SASCarpintería 
especial en madera ya que los resultados indican que el sector de la 
construcción va a crecer en un 9.3%1 y los productos que maneja la empresa son 
productos complementarios en esta área. 
 
Es importante dejar constancia que los puntos críticos en donde se desatiende la 
calidad en la empresa y que se ven reflejados en su producto final como productos 
defectuosos siendo este un 16%2 de la producción total, se clasifican en cinco (5) 
defectos; siendo estos los de mayor recurrencia en el proceso productivo, estos 
defectos son: 
 
Rayones: Este defecto se genera en un 3,6 % del total de la producción, al 
momento de hacer el embalaje ya sea de las piezas como del producto final, y 
después en la fase de despacho al momento transportarlo al cliente para la 
instalación, puede ocurrir dentro del camión que cubre la entrega del producto ya 
que muchas veces el producto no es protegido adecuadamente de los golpes que 
puede sufrir en su traslado a causa de malas vías de circulación o por un exceso 
de productos en el interior del vehículo. 
 
Medidas: Este defecto se genera en un 6.1 % del total de la producción y se 
presenta al momento de pasar las medidas entre el departamento de ventas al 
departamento de producción, o al contemplar decimales en las medidas tomadas, 
 
1
DANE: CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011 
2
Fuente: Gerente General CEMAD SAS 
 
o quizás por causa de las máquinas ya que pueden estar desequilibradas y así 
generar productos defectuosos. 
 
Abolladuras: Este defecto se genera en un 2,9 % del total de la producción, por las 
mismas causas que los rayones ya sea entro de la empresa al momento del 
embalaje o al momento de ser transportadas al cliente, se transportan muchas 
veces en sobre cupo poniendo en riesgo el buen estado de los productos. 
 
Color (tono): Este defecto se genera en un 1,9 % del total de la producción, a partir 
de una mala comunicación entre el departamento de ventas y el departamento de 
producción, en donde se entregan erróneamente la información en detalle del 
producto a producir, o simplemente por descuido de los operarios al momento de 
cumplir con sus funciones laborales. 
 
Diseño: Este defecto se genera en un 1,2 % del total de la producción, por una 
mala interpretación de los planos entregados por el jefe de planta a la persona 
encarga a de la fabricación del producto. 
 
Es por esta razón que a continuación se evidencia un estudio realizado en 
CEMAD SAS carpintería especial en madera, para determinar los productos 
defectuosos y su nivel de repeticiones dentro del sistema productivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla1 
Promedio mensual de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD S.A.S- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELEMENTOS 
CONTRIBUYENTES 
TIPO DE 
DEFECTO 
NUMERO DE 
DEFECTOS 
RAYONES R 15 
MEDIDAS M 25 
ABOLLADURAS A 12 
COLOR(TONO) C 8 
DISEÑO D 5 
 TOTAL 65 
 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2011 . 
Cifras aproximadas. 
 
 
 
 
 
Tabla 2 
Porcentaje acumulado de defectos en productos de carpintería especial -CEMAD 
S.A.S- 
 
TIPO DE 
DEFECTO 
# DE 
DEFECTOS 
# DEFECTOS 
ACUMULADOS 
% DEL 
TOTAL 
% 
ACUMULADO 
R 15 15 23% 23% 
M 25 40 38% 62% 
A 12 52 18% 80% 
C 8 60 12% 92% 
D 5 65 8% 100% 
TOTAL 65 100% 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2011. 
Cifras aproximadas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfica1 
Promedio mensual de defectos en productos de carpinteríaespecial-CEMAD SAS- 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2011 
Elaborado por los autores 
 
 
 
A causa de los altos índices de los productos defectuosos y de los productos por 
devolución representados en las tablas y figuras anteriores se ve reflejada la 
necesidad que tiene CEMAD SAS de utilizar como mecanismo de solución al 
problema la implementación de la norma ISO 9001:2008 en su línea de 
producción, lo que le permitiría mejorar los resultados que presenta actualmente. 
Con esto, la empresa podría alcanzar un mejor nivel de competitividad, 
principalmente por el mejoramiento en las especificaciones en sus productos, 
mejorando no sólo su producción como tal sino la satisfacción total de sus clientes. 
 
La calidad hoy en día es parte de los requisitos mínimos que necesita una 
empresa para sobrevivir y alcanzarla debe convertirse en una estrategia de largo 
plazo para las empresas. La calidad es rentabilidad, productividad, participación 
en el mercado, es decir, son una serie de elementos que se conjugan de manera 
coordinada y que en conjunto se traducen en una mayor probabilidad de éxito a 
nivel empresarial. 
 
Para esto, las compañías deben realizar procesos de mejora continua en donde se 
vigilan constantemente los procesos que van desde la compra de la madera, en 
donde los proveedores deben cumplir con los estándares de calidad requeridos, 
hasta la postventa, en donde se le brinda toda la asesoría al cliente. 
 
 
 
 
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 
 
 
 ¿Cómo puede CEMAD SAS disminuir los problemas de calidad generados 
en sus procesos? 
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 
 
1.3.1. Objetivo general 
 
Desarrollar un sistema de gestión de calidad en CEMAD SAS, con base en la 
norma ISO 9001:2008. 
 
1.3.2. Objetivos específicos 
 
 Hacer un diagnóstico en CEMAD SAS en relación con los requisitos de la 
norma ISO 9001:2008 
 Desarrollar la planeación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2008 
en la empresa CEMAD SAS. 
 Caracterizar los procesos administrativos, y operacionales que se 
desempeñan en la empresa. 
 Elaborar un manual de calidad y procedimientos que permita a la empresa 
CEMAD SAS la identificación del sistema de gestión de calidad. 
 Desarrollar el control estadístico de calidad en todas las etapas del sistema. 
 
 
1.4. DELIMITACIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO 
 
NOMBRE EMPRESA: CEMAD SAS carpintería especial en madera 
DIRECCIÓN: Cl. 15A No. 123-72 en la localidad de Fontibón en la ciudad de 
Bogotá D.C. 
 
Sistema de gestión de calidad (desarrollo de la norma ISO 9001:2008) 
 
Desarrollo técnico del sistema exceptuando lo relacionado con el presupuesto de 
la empresa en lo que se refiere a las modificaciones que se deban realizar, para el 
desarrollo de la norma. 
 
 
 
 
 
 
1.5. METODOLOGÍA DEL TRABAJO 
 
 
1.5.1. Tipo de investigación 
 
 
La investigación que se desarrolló en CEMAD SAS., es una investigación 
científica de carácter mixto, ya que como se muestra en la ilustración 1 es 
necesaria en este caso el tipo descriptivo y cuantitativo, ya que la información 
requerida para este caso se obtendrá por medio de listas de chequeos, entrevistas 
al talento humano y observación de los procesos de la empresa. Esto 
proporcionará el diagnóstico que permitirá identificar la situación de la empresa 
frente a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. 
 
 
Ilustración 1 
Proceso de investigación -CEMAD SAS. 
 
 
 
Fuente: Adaptado de www.marketig-tec.com 
Elaborado por los autores 
 
 
1.5.2. Método de investigación 
 
El método de estudio es deductivo, ya que partirá de una caracterización general 
de los requerimientos establecido por la empresa, en miras a la satisfacción del 
cliente, de acuerdo con el sistema de calidad representado por la norma ISO 
9001:2008 y para realizar la planeación un Sistema de Gestión de Calidad para 
CEMAD SAS, apoyando el estudio en entrevistas y observación de los procesos 
de la empresa y su Talento Humano, basado en la norma ISO 9001:2008 para 
obtener un diagnóstico con la finalidad de identificar debilidades y fortalezas, y 
formular posteriormente estrategias y planes de acción. 
 
 
 
1.5.3. Cuadro metodológico 
 
 
En la tabla 3 se evidencia el contenido metodológico que se desarrollará en el 
transcurso del proyecto. 
 
Tabla3 
Cuadro metodológico -CEMAD SAS- 
 
Elaborado por los autores 
 
1.6. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 
 
Pacto intersectorial por la madera legal en Colombia 
La Política de Bosques establece que el Ministerio de Ambiente, en coordinación 
con las Corporaciones, entidades territoriales, y otras instituciones, formulará y 
pondrá en marcha una estrategia conjunta para el control y vigilancia del 
aprovechamiento, la movilización, almacenamiento y transformación de los 
productos del bosque. Que mediante dicha estrategia se busca eliminar la 
corrupción, reducir el tráfico ilegal de productos del bosque y garantizar el 
cumplimiento de las obligaciones de quienes lo aprovechen, para lo cual se 
establecerán medidas especiales para enfrentar el comercio ilegal en los puntos 
estratégicos de la cadena productiva y de comercialización. 
En el Plan Nacional de Desarrollo Forestal (PNDF) se establece que se busca 
generar una cultura del seguimiento, monitoreo y control a la gestióny uso de los 
recursos forestales. Del mismo modo se señala que con el fin de mejorar los 
procedimientos para el control y seguimiento en las diferentes etapas del 
aprovechamiento, movilización y transformación, establecidos en el Régimen de 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS METODOLOGÍA
TÉCNICAS DE 
RECOLECCIÓN DE DATOS
Hacer un diagnóstico en la empresa CEMAD 
SAS en relación con los requisitos de la 
norma ISO 9001:2008
Determinar los tipos de documentos que deben 
existir en la organización para garantizar que los 
procesos se lleven a cabo bajo condiciones 
controladas. 
Conocer la situación de la documentación en la 
organización comparando lo que existe con las 
necesidades previamente determinadas
Estudio de la norma iso 
9001:2008, recolección de 
datos en DEMAD SAS. 
Elaboración de un check list 
Desarrollar la planeación del sistema de 
gestión de calidad ISO 9001:2008 en la 
empresa CEMAD SAS.
Establecer pautas para la planificación del 
sistema de calidad aplicando una visión 
sistémica y reconociendo su función 
estratégica. 
Consulta de filosofía de la 
empresa, organigrama de la 
empresa, función de cargos, 
diagramas de procesos, 
cadenas de suministros, plan 
de producción y control de 
inventarios.
Caracterizar los procesos administrativos, y 
operacionales que se desempeñan en la 
empresa.
Describir todos las características de cada 
proceso y subproceso, identificación de todos 
los factores que intervienen en el proceso y que 
se deben controlar
entrevistas a funcionarios, 
observación en CEMAD SAS.
Elaborar un manual de calidad que permita a 
la empresa CEMAD SAS la identificación del 
sistema de gestión de calidad.
Elaborar, revisar y aprobar todos los 
documentos
Compilar la información 
previamente recolectada
Desarrollar el control estadístico de calidad en 
todas las etapas del sistema.
Mantener la adecuación del sistema a las 
necesidades de la organización a través de la 
mejora continua
Recolección de datos 
cuantitativos por medio de 
observación de los procesos
 
Aprovechamiento Forestal, el Ministerio de Ambiente y las CAR fortalecerán el 
cumplimiento de las normas y procedimientos técnicos correspondientes. 
Estructura de la ISO 9001:2008 
 
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera 
lograr certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con 
los reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de 
gestión de la calidad que demuestre la mejora continua de la organización. La 
norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca 
bienes o preste servicios,así como de su tamaño o especialidad. Los principios 
son genéricos y será necesario adaptarlos a cada empresa según sus 
características. 
 
La norma describe los 8 principios de gestión de la calidad: 
 Enfoque al cliente. 
 Liderazgo. 
 Participación del personal. 
 Gestión de procesos. 
 Gestión sistemática. 
 Mejora continua. 
 Toma de decisiones. 
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores 
 
La norma ISO 9001:2008 mantiene de forma general la filosofía del enfoque a 
procesos y los ocho principios de gestión de la calidad, a la vez que seguirá 
siendo genérica y aplicable a cualquier organización independientemente de su 
actividad, tamaño o su carácter público o privado. 
Si bien los cambios abarcan prácticamente la totalidad de los apartados de la 
norma, éstos no suponen un impacto para los sistemas de gestión de la calidad de 
las organizaciones basadas en la ISO 9001:2000, ya que fundamentalmente están 
enfocados a mejorar o enfatizar aspectos como: 
 
 Importancia relevante del cumplimiento legal y reglamentario. 
 Alineación con los elementos comunes de los sistemas ISO 14001. 
 Mayor coherencia con otras normas de la familia ISO 9000. 
 Mejora del control de los procesos subcontratados. 
 Aumento de comprensión en la interpretación y entendimiento de los 
elementos de la norma para facilitar su uso. 
 Eliminación de ambigüedades en el tratamiento de algunas actividades. 
 
 
1.7. MARCO REFERENCIAL 
 
 
1.7.1. Reseña histórica de CEMAD SAS 
 
CEMAD Carpintería especial en madera es una entidad con ánimo de lucro 
dedicada a la fabricación de partes y piezas de carpintería para edificaciones 
(Puertas, divisiones, módulos, ventanas, closets, guarda escobas, bibliotecas, 
pisos, entre otros). Se encuentra ubicada en la CL 14A Nº123-80 en la localidad 
de Fontibón en la ciudad de Bogotá D.C. 
 
Ilustración2 
Localización geográfica CEMAD Carpintería especial en madera 
 
Fuente: googleearth. 
 
 
La empresa como tal surgió inicialmente bajo el nombre de Gucril Ltda. En el año 
de 1982 por el señor Gustavo CristanchoLiberato. La idea surgió debido a que 
todos sus compañeros de trabajo decidieron crear sus propios negocios y viendo 
la posibilidad de crear una empresa no quería quedarse atrás; lograr una 
independencia económica y cumplir uno de sus sueños a nivel personal, ya que 
desde que empezó a trabajar lo impulsaron a crear su propia empresa. 
 
Toda la idea inició con la ayuda de una máquina que el señor Gustavo Cristancho 
compró a crédito y otra de carácter artesanal que él mismo fabricó. Junto con un 
amigo arrendaron un local donde empezaron a trabajar y a comercializar sus 
productos. Con el tiempo, y a medida que el negocio empezó a crecer, formalizó 
su negocio de manera independiente en el barrio San Fernando. Allí, junto con la 
ayuda de sus familiares, emprendió lo que hoy sería las primeras bases de lo que 
 
constituye como tal la empresa. En el año de 1992 le propusieron asociarse a AZ-
MADERAS Ltda., una empresa que empezaba a nacer y requería de personas 
que fueran conocedoras del sector. Al hacerse socio, y como condición de la 
misma, debía trasladarse a las instalaciones principales, por lo que Sr. Cristancho 
decidió mudarse. 
 
Las instalaciones de Gucril comenzaron con una bodega en paredes de piezas de 
madera que durante muchos años sirvió como planta de producción. Para el año 
2006 y debido a un incendio que dejo inhabilitada las instalaciones alrededor de 
un 35%, el Sr. Cristancho decidió construir una bodega en ladrillo a la vista (540 
mts2) acorde a las disposiciones de la resolución 2400 de 1979 con el objetivo de 
cumplir con lo establecido por los entes reguladores de la industria, y por otra 
parte, para empezar a dar más credibilidad a su negocio3 
 
Hoy en día, la empresa cuenta con los recursos necesarios para una producción 
de mejor calidad; por esto se pretende mejorar las condiciones de los procesos 
productivos y de esta manera se pretende garantizar al cliente productos con las 
especificaciones exigidas, tiempos de entrega menores y satisfacción total de las 
expectativas. 
 
Ilustración3 
Catalogo productos CEMAD SAS Carpintería especial en madera 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: CEMAD SAS. 
 
1.7.2. Antecedentes 
 
 
3 Gustavo Cristancho Liberato (Gerente CEMAD SAS.), entrevista. 
 
En Colombia es difícil hablar de Industria del Mueble, pues con excepción de siete 
empresas con 350 y 500 empleados cada una, el subsector lo conforman 
pequeños talleres de menos de cinco empleados de carácter semi-industrial o 
artesanal. El principal centro del mueble es Bogotá, seguido por Medellín, Cali, 
Popayán, Pasto, y en último lugar la Costa Atlántica. De este desglose regional, se 
resalta el hecho de que las capitales de fabricación de muebles no están 
asociadas a los principales centros de producción de materia prima (en bruto o 
aserrada), como el Pacífico y los llanos. En estos centros productivos de madera 
aserrada no se cuenta con establecimientos de fabricación de productos con valor 
agregado, como muebles, o aún su estado anterior, es decir, sitios especializados 
de secado o re aserrado. El rezago en el desarrollo regional de la industria 
produce incrementos en los costos de los subproductos, del transporte, en la 
intermediación y además reducciones en los márgenes de rentabilidad y 
competitividad. 
 
Hoy en día no es competitivo quien no cumple con calidad, producción, costos 
adecuados, eficiencia, innovación, métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros 
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en 
los planes de corto y largo plazo. Qué tan productiva o no la empresa determinará 
el tiempo de vida de la misma, independientemente de la cantidad de productos 
fabricados. Por estas razones, la calidad y productividad son un factor 
fundamental en el desarrollo diario de todo negocio. 
 
La calidad y la productividad guardan una relación fundamental, la cual a su vez 
se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina 
reflejándose en la ventaja competitiva, por este motivo se evidencia la necesidad 
de mejorar los procesos productivos principales de CEMADSAS Carpintería 
especial en madera para dar un mejor impacto en los demás procesos que se ven 
involucrados. 
 
Por estas razones, CEMAD SASCarpintería especial en madera requiere de 
apoyo a nivel profesional en aspectos estratégicos, tácticos y operativos para 
desarrollar productos que realmente generen impacto para los clientes tanto 
internos como externos de la organización. 
 
Este sector ofrece grandes oportunidades en el mercado externo; De acuerdo con 
informes de Proexport, el país ha encontrado y divisado nuevas oportunidades en 
mercados como Islas del Caribe (Antillas, República Dominicana, Cuba, Jamaica), 
Centroamérica (Guatemala y Honduras) y Perú. La mayoría de estos países 
buscan productos innovadores y diferenciadores en diseño, materiales y atributos 
como adaptabilidad, calidad, confort, servicio, tiempo de entrega y precios. 
Las exportaciones colombianas de madera y manufacturas de madera crecieronen 
el periodo 2004-2008 a una tasa promedio anual del 22% acumulando FOBUS 
 
$415 millones, de los cuales la mayor parte se obtuvo por la venta de muebles de 
madera (46%), tableros de partículas de madera (15%) y piezas de carpintería 
para construcciones (6%). En el año 2004 las exportaciones ascendieron a 
FOBUS $62 millones y se concentraron en su mayoría en muebles de madera 
(49%).En el acumulado del período 2004-2008, los principales mercados de 
destino de los productos de madera colombianos fueron Estados Unidos (48%) y 
Venezuela (21%). El principal producto que exportó Colombia a los dos mercados 
fue muebles de madera, con participaciones de 60% y 48% respectivamente, 
dentro del total de ventas del país en cadauno de ellos4. 
 
 
Gráfica2 
Exportaciones colombianas de madera y manufactura de madera 
 
 
Fuente: DANE, 2011 
Elaborado por los autores 
 
De acuerdo a Fedemaderas (Federación Nacional de industriales de la Madera), 
en momentos en los que el mundo afronta cambios constantes, desaceleraciones 
económicas, problemas de carácter climático, entre otros; la implementación de 
herramientas tecnológicas, científicas y académicas, la innovación y el valor 
agregado se convierten en instrumentos clave para competir y mejorar frente a lo 
que se vive en la actualidad. 
 
Como vimos anteriormente la mayoría de los clientes son constructoras y como se 
evidencia en los balances presentados en Camacol; La dinámica del sector 
edificador en Colombia continúa siendo favorable. Las metas trazadas por el 
Gobierno Nacional en materia de vivienda, que postulan la construcción de un 
millón de viviendas en el próximo cuatrienio, han marcado el derrotero para el 
impulso de la actividad y toda su cadena de valor. 
 
4
www.proexport.com,2011. 
http://www.proexport.com/
 
 
En el pasado quedan los vestigios de desaceleración del sector, en cambio ahora 
se espera que a través de la construcción de edificaciones el país pueda reducir 
sus tasas de desempleo a cifras de un dígito y muestre tasas de crecimiento 
sostenibles similares a las experimentadas a mediados de la década pasada, por 
encima del 6%5 
 
Aunque se ha evidenciado un decrecimiento en este sector debido a factores 
como la crisis internacional, en el último año el nivel ha superado el promedio 
registrado en la última década. Durante el segundo trimestre de 2011, predominó 
la construcción con destino a vivienda tipo apartamento en las áreas de Bogotá, 
Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Armenia, Cartagena, Ibagué, 
Manizales, Neiva y Pasto. Lo contrario sucedió en Pereira, Cúcuta, Villavicencio y 
Popayán, donde sobresale el destino casas. 
 
Gráfica3 
Vivienda en proceso, según áreas urbanas y metropolitanas 
Fuente DANE censo de edificaciones, II trimestre de 2011. 
 
Bogotá registró un incremento de 9,3%. El destino que más aportó en el 
crecimiento de la ciudad fue apartamentos al sumar 6,5 puntos porcentuales6Por 
su parte la variación de los metros cuadrados destinados a administración pública 
y bodegas contrarrestaron parte de este efecto al restar 0,3 puntos porcentuales a 
la variación total. 
 
Específicamente, para el sector madera y muebles, las normas ISO 14001 - 
Sistemas de Gestión Ambiental e ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la 
Calidad juegan un papel importante, pues que en este campo industrial, la 
sucesión de procesos para la obtención de artículos, sean muebles o insumos, 
 
5
LA VIVIENDA 2011 - 2014:“El Gran Salto” en la producción habitacional, pág. 2. 
6
CENSO DE EDIFICACIONES II trimestre de 2011 
 
puede optimizarse gracias a la disminución de tiempos, a una mejor planeación de 
los procesos dando como resultado no sólo calidad y cumplimiento sino mayor 
rentabilidad. 
 
Con el tiempo, se ha registrado una relación más constante entre el sector madera 
muebles y las normas –especialmente la ISO 9001:2008– identificando a la 
cadena industrial como una de las más interesadas en buscar la certificación de 
calidad; de hecho, las estadísticas indican que un 63.4 por ciento de las empresas 
certificadas en Colombia pertenecen al sector industrial mientras que sectores 
igualmente importantes en la economía, como el de comercio y servicios, sólo 
registran el 2.3 y 14.1 por ciento respectivamente7. 
 
 
 
 
Gráfica4 
Certificación de calidad por sectores 
 
 
Fuente: Revista M-M 
Elaborado por los autores 
 
 
 
 
 
 
 
1.8. MARCO TEÓRICO 
 
 
7 Revista M-M, 2011 
 
Evolución de la calidad 
 
Mejorar la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias cada vez 
más importantes para las empresas, ya que estamos en un mundo cada día más 
globalizado, algunas de las respuestas a estas exigencias han sido: planeación 
estratégica, equipos de mejora, certificación de calidad de los proveedores, seis 
sigma, manufactura esbelta entre otros, Pero hemos dejado de lado lo 
verdaderamente importante que es el entendimiento sobre lo que es calidad y lo 
importante que es la satisfacción del cliente como estrategias de competitividad y 
recorrido que ha tenido el concepto de calidad a lo largo de la historia y los 
diferentes criterios en los cuales se ha enfocado para el aseguramiento de la 
calidad. 
 
Las actividades para el mejoramiento de la calidad se han tomado de forma 
pasajera y poco a poco estos esfuerzos se han ido olvidando, es por estas 
razones que debemos crear un vínculo entre las metas y los objetivos globales de 
la organización. 
 
 
Ilustración 4 
Evolución de la calidad 
 
Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág.1-19 
Elaborado por los autores 
 
 
 
En la época artesanal la calidad suponía hacer bien las cosas a cualquier costo. 
Los objetivos seguidos por el artesano eran, por lo tanto, satisfacer el orgullo 
personal (su prestigio) y satisfacer al comprador. En definitiva, el producto era una 
obra de arte, esto supone que el artesano vende los productos, compra las 
materias primas y trabaja con una metodología basada en su experiencia 
profesional. 
 
Posteriormente, durante la industrialización, el concepto de calidad fue sustituido 
por el de producción (hacer muchas cosas, no importa con que calidad). El 
objetivo de este modo de fabricación era el de satisfacer la demanda de bienes 
(generalmente escasos) y el aumento de beneficios, durante la Segunda Guerra 
Mundial, el concepto de calidad equivalía a asegurar la eficacia del armamento 
(sin importar el costo) con la mayor y más rápida producción (eficacia + plazo = 
calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en 
cantidad y momento precisos. 
 
Durante la posguerra, en Japón el concepto de calidad equivalía a “hacer las 
cosas bien a la primera”. El objetivo de esta filosofía de trabajo era minimizar los 
costos a través de la calidad, satisfacer a los clientes y aumentar la competitividad 
de estas empresas, en el resto de los países, sin embargo, se volvió al objetivo de 
la época anterior, la industrialización. No se contempla la calidad, sólo se trata de 
producir cuanto más mejor, satisfacer la demanda de bienes para reconstruir los 
países afectados por la guerra. 
 
En este tiempo se analiza el trabajo y se descompone en actividades sencillas. 
Estas actividades se realizan por personas especializadas en pequeñas tareas De 
este modo nace el trabajo en cadena, el trabajo pasa de ser organizado por un 
artesano industrial a ser planificado por los ingenieros. Como consecuencia 
disminuye el periodo de aprendizaje y aumenta la productividad. 
 
Esto supone un aumento de la competitividad, pero un descenso del nivel de vida 
y de la satisfacción de los trabajadores. Como efectos “secundarios” aparece un 
descenso de la calidad por descuido, mala coordinación entre distintas funciones, 
etcétera. 
 
Llega un momento en el que el cliente comienza a exigir más calidad. Entonces se 
comienza a buscar que el grado de adaptación de un producto a su diseño sea el 
óptimo. En esta época se hace el Control de Calidad, en el sentido de inspección 
de las características de un producto y satisfacer las necesidades técnicas y de 
producción. De este modo, la calidad se identifica con la ausencia de defectos, 
originado por este control de calidad surge un conflicto entre la función de 
fabricación (a la búsqueda de aumentar la productividad) y la de control de calidad 
(cuya función era detectar todos los defectos posibles). 
 
 
Pero entonces resulta que el cliente busca otras cosas o, aunque el producto 
cumpla las especificaciones del diseño, no es aceptado por el mercado. Entoncessurge la necesidad de cambiar el sistema de gestión y surge la Gestión de la 
Calidad. El concepto de calidad se mide mediante el grado de satisfacción de las 
necesidades del cliente. Los objetivos, por lo tanto, serán satisfacer al cliente, 
mantener la calidad, reducción de los costos y mejorar la competitividad de la 
empresa. 
 
En este momento surge el Aseguramiento de la Calidad. El concepto básico de 
este Sistema de Calidad supone garantizar el nivel de calidad del producto, esto 
es, que el resultado de la actividad de la empresa sea el que se pretende y no una 
sorpresa. El punto débil de este sistema es que no contempla la mejora del 
producto, ni define sistemas para captar la voz del cliente. 
 
Para mejorar en estos aspectos surge la mejora continua, herramienta utilizada de 
diferentes maneras en cada empresa según sus necesidades y métodos de 
trabajo. La mejora continua está basada en una serie de pequeñas mejoras que 
van haciendo avanzar poco a poco a la empresa en diferentes aspectos. 
 
Las empresas más comprometidas en materia de calidad han comenzado 
recientemente a incorporar un sistema de gestión denominado Gestión de Calidad 
Total. Este proceso supone integrar el concepto de calidad en todas las fases del 
proceso y a todos los departamentos que tienen alguna influencia en la calidad 
final del proceso y/o servicio prestado al cliente. 
 
Actualmente, los pioneros de la calidad llegan aún más lejos. Taguchi define la 
calidad como el grado de pérdida para la sociedad. El objetivo, por lo tanto es 
buscar el método de producción que supone un coste mínimo para la sociedad. En 
este concepto entran otro tipo de consideraciones, como pueden ser las relaciones 
con el medio ambiente, la satisfacción de los trabajadores, etc., esto hace suponer 
que en un futuro el concepto de calidad se identifique con la satisfacción por el 
trabajo bien hecho. Los objetivos buscados pasarían a ser la satisfacción interna 
(empresa), la satisfacción externa (cliente y sociedad en general), y una alta 
competitividad en un mercado en el que la calidad se considerará como un 
derecho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 4 
Evolución de la calidad 
 
 
Fuente:Introducción a la Gestión de Calidad, pág. 1-19 
Elaborado por los autores. 
 
 
Concepto actual de calidad 
 
La Calidad está de moda. Es un término que hoy día encontramos en multitud de 
contextos y con el que se busca despertar en quien lo escucha una sensación 
positiva, trasmitiendo la idea de que algo es mejor, es decir, la idea de excelencia. 
El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas 
en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al 
cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. El concepto actual de 
Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que introduce 
el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de 
la misma, y que afecta a todas las personas y a todos los procesos. Es importante 
resaltar los tres enfoques a los que centra su atención el nuevo concepto de la 
calidad como se visualiza en la ilustración 5 observada a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
Ilustración5 
Evolución de la calidad 
 
 
 
 
Fuente:books.google.com.co/books?isbn=8487189199, Patrick Lyonnet, 1989, Vista previa 
Elaborado por los autores 
 
 
Control total de la calidad 
A inicios de los años 60, Japón impone el término de "Círculos de Control de 
Calidad" que es un estilo de dirección donde participa los trabajadores en el 
análisis y mejora de calidad, esto debido principalmente por la necesidad de lograr 
un nivel al que llamo "Excelencia máxima de la Calidad" cuyos resultados tuvieron 
fruto después de los años 60. 
 
 
Buscar de forma activa la 
satisfacción del cliente, 
priorizando en sus objetivos 
la satisfacción de sus 
necesidades y expectativas 
Orientar la cultura de la 
organización dirigiendo los 
esfuerzos hacia la mejora 
continua e introduciendo 
métodos de trabajo que lo 
faciliten 
Motivar a sus empleados 
para que sean capaces de 
producir productos o 
servicios de alta calidad 
https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Patrick+Lyonnet%22&ei=a1ctUZq8A-Xy0QH-koGwAg&ved=0CC0Q9AgwAA
http://books.google.com.co/books?id=nbJEVhxUSt0C&pg=PA5&dq=evolucion+de+la+calidad&hl=es&sa=X&ei=a1ctUZq8A-Xy0QH-koGwAg&ved=0CC4QuwUwAA
 
Ilustración6 
Control total de la calidad 
 
 
Fuente. books.google.com.co/books?isbn=9681832477,Mario Gutiérrez, 1989, Vista previa 
Elaborado por los autores 
 
 
 
Familia de normas ISO 
 
 ISO 
La organización Internacional de Normalización, ISO, nace luego de la de la 
Segunda Guerra Mundial, pues fue creada en 1946. Es el organismo encargado 
de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y 
comunicación para todas las ramas industriales, a excepción de la eléctrica y la 
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de 
productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. 
 
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de más de 146 países, 
sobre la base de un miembro por el país, con una secretaría central en Ginebra, 
Suiza, que coordina el sistema. Debido a que ISO ("International 
OrganizationforStandardization") puede tener diferentes significados o 
interpretaciones según el idioma (“IOS” en inglés, “OIN” en francés 
porOrganizationinternacional de normalisation), sus fundadores decidieron darle 
también un nombre corto que sirviera para todos los propósitos. 
 
https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=X&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Mario+Guti%C5%99rez%22&ei=41ctUfqnBaXp0QH8jYC4BA&ved=0CDMQ9AgwAQ
http://books.google.com.co/books?id=eVQShi8w2AUC&printsec=frontcover&dq=control+total+de+la+calidad&hl=es&sa=X&ei=41ctUfqnBaXp0QH8jYC4BA&ved=0CDQQuwUwAQ
 
Escogieron “ISO”, derivado del Griego isos, que quiere decir “igual”. Sin importar el 
país, cualquiera que sea el idioma, la forma corta del nombre de la organización 
siempre es ISO. [4]8 
 
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un 
organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo 
internacional; en consecuencia, no tiene autoridad para imponer sus normas a 
ningún país. 
Esta estandarización lo que busca es recibir y proporcionar mayor confianza en los 
diferentes escenarios en los que su producto se ve involucrado, es decir, desde la 
compra de materiales a su proveedor hasta la entrega del producto final al cliente. 
Si todas las empresas involucradas en el proceso están certificadas se generara 
una estrecha confianza tanto de la relación proveedor-empresa como empresa-
cliente ya que se estará garantizando la calidad completa del producto. 
Durante las últimas décadas, las organizaciones de todos los lugares del mundo 
se han estado preocupando cada vez más en satisfacer las necesidades de sus 
clientes, con lo que no contaban era que una literatura les iba a indicar de una 
forma exacta como podrían alcanzar y mantener la calidad de sus productos. De 
esta forma el crecimiento de los mercados entre ciudades, países y continentes 
necesitaban de unos estándares de calidad para poder demostrar la calidad y 
mejora continua de sus productos. 
Es por esta razón que la organizaciónISO ("International 
OrganizationforStandardization") ha sido desde entonces la encargada de 
desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la 
coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de 
que las prácticas pueden estandarizarse tanto para beneficiar a los productores 
como a los compradores de bienes y servicios. Particularmente, los estándares 
ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único estándar 
de calidad a nivel mundial. 
 ISO 9000 
 
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramientaútil para adelantar 
procesos de implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo 
es satisfacer las necesidades de los clientes. A partir de la actualización 
2000, la serie de norma ISO 9000 consta de: 
 
 
8http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm 
 
 
 ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos 
vocabulario de sistema de gestión de calidad. 
 ISO 9001, que establece los requisitos por cumplir y es la única norma de 
certificación. 
 ISO 9004, que proporciona una guía para mejorar el desempeño del 
sistema de gestión de calidad. 
 
Las normas ISO 9000 no son normas que miden la calidad de los productos y 
servicios de las empresas, es decir, no son normas que hacen referencia al 
cumplimiento de un objetivo o un resultado determinado, sino que son normas que 
establecen la necesidad de sistematizar y formalizar una serie de procedimientos y 
procesos empresariales. 
 
Cumplir con las Normas ISO 9000, representa que se utilizan consistentemente 
una serie de procedimientos estandarizados y documentados para producir el 
producto o servicio que requiere el cliente. 
 
En definitiva, esta herramienta de gestión tiene como base la sistematización y 
Formalización de tareas para lograr una uniformidad en el producto y la 
conformidad en el cumplimiento de las especificaciones previamente 
establecidas. 
 
 
 ISO 14000 
 
Sistema que busca asegurar la conservación del medio ambiente. La ISO 14000 
no es solo una norma, sino que forma parte de una familia de normas que se 
refieren a la gestión ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste en la 
estandarización de formas de producir y prestación de servicios que protejan el 
medio ambiente. ISO 14000 se centra en la organización y ofrece un conjunto de 
estándares basados en procedimientos y pautas desde las que una empresa 
puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental. 
 
La norma ISO 14001:2004 es un conjunto de documentos de gestión ambiental 
que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una 
organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las 
organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de 
mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. 
Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un 
conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos 
específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14001:2004 se centra 
en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en 
procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y 
mantener un sistema de gestión ambiental. 
 
 
En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas 
sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro 
una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la 
variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial. 
 
 
Sistemas de gestión de calidad 
 
El propósito de un sistema de calidad es permitir conseguir, mantener y mejorar la 
calidad. Es improbable que pudiera producir y mantener la calidad. La calidad no 
es una cuestión de suerte, tiene que ser dirigida. Jamás ningún esfuerzo humano 
ha tenido éxito sin haber sido planeado, organizado y controlado de alguna forma. 
El ciclo PHVA es una excelente herramienta para contribuir a la mejora, esta 
herramienta fue presentada por Deming a partir de año 1950 Es común usar esta 
metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal 
manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en los 
procesos se generara un cultura de calidad. 
 
Ilustración 7 
Ciclo PHVA. 
 
Fuente: books.google.com.co/books?isbn=9580478236, Mary Walton, W. Edwards Deming, Vista previa 
Elaborado por los autores 
 
La implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la 
competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, 
reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, 
incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la 
empresa u organización. 
https://www.google.com.co/search?hl=es&sa=N&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Mary+Walton,+W.+Edwards+Deming%22&ei=OF8tUfOPFoj49QSvwoHYCQ&ved=0CC0Q9AgwAA
http://books.google.com.co/books?id=9lji5a1jNd4C&pg=PA18&dq=ciclo+phva&hl=es&sa=X&ei=OF8tUfOPFoj49QSvwoHYCQ&ved=0CC4QuwUwAA
 
 
El sistema de calidad es una herramienta y, como cualquier herramienta, puede 
ser un activo valioso (o puede ser maltratada, abandonada o mal empleada). 
 
Dependiendo de la estrategia, los sistemas de calidad le permiten alcanzar todas 
las metas de calidad. Tienen un propósito similar a los sistemas de control 
financiero, sistemas de tecnología de información, sistemas de control de 
inventarios y sistemas de dirección de personal. Estos organizan los recursos 
para poder alcanzar ciertos objetivos, estableciendo reglas y una infraestructura 
que, si se siguen y mantienen, proporcionaran los resultados deseados, Ya se 
trate de gestionar costos, inventarios, personal o calidad, se necesitan sistemas 
para enfocar el pensamiento y el esfuerzo de las personas hacia los objetivos 
prescritos. Los sistemas de calidad se enfocan en la calidad de lo que la 
organización produce, no considerando a los individuos que la componen, sino a 
la organización como un todo. 
 
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma 
como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por 
escrito el cómo y documentando los resultados para demostrar que se hicieron. En 
el mercado de los compradores de hoy el cliente es la persona más importante en 
el negocio y, por tanto, los empleados deben trabajar en función de satisfacer las 
necesidades y deseos de él; el cliente es parte fundamental del negocio ya que es 
la razón por la cual este existe, por lo tanto merece el mejor trato y toda la 
atención necesaria, por otro lado, los japoneses han introducido el término 
Kaizen(Ilustración 8) que se define como una mejora continua y un mecanismo 
viable y accesible para que las empresas de los países en vías de desarrollo 
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. 
 
Ilustración8 
Mejora continua kaizen 
 
Fuente: books.google.com.co/books?isbn=968381591X, Manuel Francisco Suarez Barraza, 2007, Vista previa 
Elaborado por los autores 
 
 
Para la ISO, el termino se emplea para indicar que el empresario debería mejorar 
su sistema de gestión de la calidad donde encuentre oportunidad, exista 
justificación, cultura de la calidad y se cuente con los recursos necesarios para 
dicha mejora y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser 
competitivas y poder mantenerse en el mercado. 
 
 
1.9. MARCO CONCEPTUAL 
 
A continuación se presenta el marco conceptual para definir los conceptos claves 
que deben estar claros para la comprensión del tema de estudio. 
 
 Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple 
con los requisitos. 
 Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 
obligatoria. 
 Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han 
cumplido sus requisitos. 
https://www.google.com.co/search?hl=es&biw=1366&bih=667&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Manuel+Francisco+Suarez+Barraza%22&sa=X&ei=4V8tUYnMFoOm9gSm34BI&ved=0CDMQ9AgwAA
http://books.google.com.co/books?id=l3FXNs-q_CYC&pg=PA368&dq=mejora+continua+kaizen&hl=es&sa=X&ei=4V8tUYnMFoOm9gSm34BI&ved=0CDQQuwUwAA
 
 Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un 
producto que cumple los requisitos para ese producto. 
 Competencia: Aptitud demostradapara aplicar los conocimientos y 
habilidades. 
 Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que 
interactúan. 
 Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y 
para lograr dichos objetivos. 
 Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar 
una organización con respecto a la calidad. 
 Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una 
organización relativos a la calidad tal como se expresa formalmente por la 
alta dirección. 
 Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la 
calidad. 
 Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. 
 Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más 
alto nivel una organización. 
 Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enfocada al 
establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación de los 
procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir 
los objetivos de la calidad9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9Norma técnica colombiana NTC ISO 9000. 
 
2. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 
 
2.1. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 
 
 
Como punto de partida, se analizó en qué medida CEMAD SAS se ajusta a los 
requisitos de la norma, para conocer la brecha que existe entre la gestión actual 
de la empresa y el modelo de gestión propuesto por ISO 9001:2008. 
 
Mediante la realización del diagnóstico inicial, se conocieron los puntos fuertes y 
débiles respecto a los requisitos de la norma. Además, la realización del 
diagnóstico inicial y su análisis respectivo posteriormente, permitió conocer el 
punto de partida para el diseño del sistema y servir como referencia del esfuerzo y 
dedicación que serán precisos. 
 
Para poder lograr este análisis se desarrolló una herramienta de evaluación 
(checklist) teniendo en cuenta cada uno de los requisitos de la norma ISO 
9001:2008, lo cual permitió percibir como se encontraba la empresa frente a cada 
uno de dichos literales. 
 
 
 
 
2.1.1. Checklist 
 
 
La metodología para la realización del diagnóstico suele incluir la utilización 
de"checklist" o "cuestionarios de auditoría" ya que permiten el orden del proceso y 
eviten el olvido de determinados requisitos. También estos cuestionarios sirven 
como registro de la realización de la propia auditoría y para anotar las evidencias 
encontradas en la misma. (Ver Anexo B) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfico5 
Numero de requisitos de la norma vs de requisitos cumplidos 
 
Fuente: Resultado CheckList aplicado en CEMAD SAS, 2012 
Elaborado por los autores 
 
 
 
Se puede observar que la empresa cumple con 8 requisitos de la norma, mientras 
que no cumple con 152 requisitos, esto quiere decir que tienen definidos algunos 
procesos o los documentos, pero no los tienen implementados, o no los aplican 
actualmente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.1.2. Nivel de madurez de calidad en CEMAD SAS 
 
 
Adicional mente a este checklist se usó una de las herramientas de 
autoevaluación presentadas en la norma ISO 9004:2009 Para tener una visión 
global del desempeño de la organización y el nivel de madurez de la gestión de la 
calidad. 
 
 
 
Tabla 5 
Nivel de madurez CEMAD SAS. 
 
Fuente: ISO 9004:2009, 2013 
Elaborado por los autores 
 
 
Después de obtener el resultado final (1.9875) se analizóel valor en la siguiente 
tabla, de acuerdo con el valor obtenido la empresa CEMAD SAS se encuentra en 
un nivel básico lo que significa que tiene grandes oportunidades de mejora que 
debe desarrollar rápidamente para así lograr una estabilidad en el mercado, y de 
esta manera garantizar su compromiso con el cliente. 
 
 
 
Enfoque al cliente 1,4
Liderazgo 2,4
Participación del personal 3
Enfoque basado en procesos 1
Enfoque de sistema para la gestión 1,7
Mejora continua 1
Enfoque basado en hechos para la 
toma de decisiones
2
Relaciones mutuamente beneficiosas 
con el proveedor
3,4
Número de casillas puntuadas 2 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0
Valor asignado a cada casilla 1 1,4 1,7 2 2,4 2,7 3 3,4 3,7 4 4,4 4,7
Puntos obtenidos por cada columna 
(N° DE CASILLAS X VALOR)
2 1,4 1,7 2 2,4 0 3 3,4 0 0 0 0 15,9
1,9875
5
NIVEL DE MADUREZ DE ACUERDO A LA IMPLANTACIÓN DE LOS 
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDADPRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1 2 3 4
RESULTADO FINAL= suma de todas las columnas /8
0
5
0
 
 
Tabla 6 
Resultado del diagnostico 
RESULTADO DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PLAN DE MEJORA 
Entre 1 y 2 
Nivel básico con grandes oportunidades 
de mejora. Necesita asegurar el 
cumplimiento de los requisitos de los 
clientes para afianzar su cuota de 
mercado 
 Deben considerarse los 
escenarios descritos para los 
niveles superiores y mejorar las 
políticas y estrategias. 
 Debe realizarse una evaluación 
detallada de al menos los 
requisitos relacionados con los 
principios que hayan alcanzado 
una puntuación menor. 
 Utilice el benchmarking y otras 
herramientas avanzadas de 
calidad para continuar 
progresando 
Entre 2 y 3 
Sistema de Calidad que satisface en 
general los requisitos de los clientes. 
Deben mejorarse los procesos hacia el 
cliente y los de mejora continua 
Entre 3 y 4 
Se satisfacen las necesidades y 
expectativas de los clientes. Supera los 
requisitos de la ISO 9001:2008. Puede 
mejorar aumentando la involucración de 
las partes interesadas. 
Entre 4 y 5 
Estado avanzado de implantación de la 
mejora continua 
Fuente: ISO 9004:2009 
Adaptado por los autores 
 
Se realizó una gráfica de radar con los resultados obtenidos en cada uno de los 
principios de calidad, mostrando el nivel en que se encuentra CEMAD SAS, y el 
nivel en el que espera estar cuando logre la implementación del sistema de 
calidad. 
Gráfica 6 
Nivel de madurez de la gestión de la calidad en – CEMAD SAS- 
 
Fuente: ISO 9004:2009 
Elaborada por los autores 
 
0
1
2
3
4
5
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacion del
personal
Enfoque basado
en procesos
Enfoque de
sistema para la
gestion
Mejora cotinua
Enfoque basado
en hechos para la
toma de deciones
Relaciones
mutuamente
beneficiosas con…
ESTADO ACTUAL
OPTIMO
 
 
2.2. PLANEACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 
 
2.2.1. Matriz planeación 
 
 
La planificación de la Calidad es una parte de la Gestión de la Calidad orientada a 
fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos 
necesarios para cumplir con los objetivos fijados, como se evidencia en el manual 
de calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento. 
 
 
 
 
2.2.2. Cronograma 
 
El cumplimiento de las pautas de calidad establecidas se controlará en distintas 
etapas, de manera de incrementar gradualmente las exigencias. Para responder 
adecuadamente a los requerimientos de calidad CEMAD SAS definirá y aplicará el 
cronograma del sistema de gestión de calidad que más se ajuste a sus exigencias. 
Como se evidencia en el Anexo 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.3. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y 
OPERACIONALES 
 
 
 
 
Ilustración 9 
Mapa de procesos CEMAD SAS 
 
Fuente: ISO 9001:2008 
Elaborado por los autores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Financiera y 
Tributaria 
Gestión del 
Talento Humano y 
Organizacional 
Mantenimiento y 
calibración de equipos Compras 
Planeación Estratégica 
Mercadeo 
Desarrollo de 
productos 
Ventas 
Diseño Producción Instalación 
N
EC
ES
ID
A
D
ES
 Y
 R
EQ
U
ER
IM
IE
N
T
O
S 
D
EL
 C
LI
EN
T
E 
SA
T
IS
FA
C
C
IO
N
 D
EL
 C
LI
EN
T
E 
Atención a Clientes 
Gestión de la calidad Mejora continua 
 
 
2.3.1. Caracterización de procesos estratégicos 
 
 
Todo proceso de reflexión estratégica adecuado a la dinámica que nos rodea debe 
perseguir un sentido de dirección y propósito compartido. Tendrá que infundir fe y 
energías, posibilitar el aprendizaje y apoyarse en él,e invitar a la emergencia de 
iniciativas reveladoras. 
 
Un proceso estratégico, en el presente, parte de asumir la complejidad que 
entraña decidir el patrón de conducta más apropiado para la empresa, y se abre a 
la posibilidad de elaborar nuevas aproximaciones sobre la marcha (ver 
caracterización en manual calidad adjunto a este documento) 
 
Ilustración 10 
Caracterización de procesos estratégicos CEMAD SAS 
 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
 
 
GESTION DE LA 
CALIDAD 
MEJORA 
CONTINUA 
PLANEACION 
ESTRATEGICA 
 
 
 
2.3.2. Caracterización de procesos operativos 
 
Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, 
por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente 
atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los 
accionistas. 
 
La caracterización de los procesos operativos resulta de vital importancia para la 
trazabilidad del proceso hasta llegar al producto final, ya que por medio de estos y 
de su caracterización se asegura su ejecución de manera estándar, garantizando 
que el procedimiento se maneje bajo los mismos parámetros. 
 
CEMAD SAS., en su proceso de desarrollar un sistema de gestión de calidad que 
le permita dar cumplimiento a los requerimientos exigidos por la norma NTC ISO 
9001:2008, y así mismo logar la certificación a determinado caracterizar los 
siguientes como procesos ya que la realización de estos permiten la secuencia 
que genera el valor final del producto. (Ver caracterización en manual calidad 
adjunto a este documento) 
 
Ilustración 11 
Caracterización de Procesos Operativos 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
 
Mercadeo 
Desarrollo de Productos 
Ventas 
Diseño 
Produccion 
Instalacion 
A
te
n
c
ió
n
 a
l 
c
lie
n
te
 
 
 
 
2.3.3. Caracterización de procesos de soporte 
 
Los procesos de soporte o de apoyo son esenciales para la gestión de los 
procesos operativos, ya que cumplen la función de proporcionar los recursos y 
condiciones necesarias para que los operativos se ejecuten adecuadamente. En 
CEMAD SAS., se establecieron para los procesos de soporte con la misma 
importancia que para los operativos y los estratégicos ya que estos tres grupos de 
procesos conforman el diagrama de procesos, y dentro de los procesos de soporte 
se elaboró caracterización para los siguientes: ( ver caracterización en manual 
calidad adjunto a este documento) 
 
 
 
 
 
Ilustración 12 
Caracterización de los Procesos de Soporte 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
Financiera y Tributaria 
Compras 
Gestion de Talento Humano 
y Organizacional 
Mantenimineto 
y Calibracion 
de Equipos 
 
 
2.4. MANUAL DE CALIDAD CEMAD SAS 
 
 
El manual de calidad es la guía desarrolla por CEMAD SAS., para orientar a sus 
trabajadores sobres los pasos a seguir en cada una de las etapas del proceso 
productivo para asegurar que el producto final cumpla de manera exitosa todos los 
estándares de calidad solicitado por el cliente, normativas vigentes y de seguridad 
interna. 
Por tanto puede afirmarse que el Manual de Calidad es la recopilación 
estructurada de todas las normas, criterios, instrucciones y recomendaciones que 
aseguran la calidad de nuestros productos hechos en madera teniendo como fin 
los objetivos fijados por la Dirección de la Empresa, específicamente en la 
planeación estratégica de CEMAD SAS. 
 
En conclusión a continuación se encontrara el Manual de Calidad de CEMAD 
SAS., el cual está elaborado de una forma sencilla y practica que permita a todos 
los colaboradores de la empresa desarrollar sus actividades laborales con 
eficiencia cumpliendo siempre con el propósito del Sistema de Gestión de Calidad 
como a su vez con los requisitos de la norma NTC ISO 9001:2008. (Ver manual 
calidad de CEMAD SAS adjunto a este documento) 
 
 
 
2.5. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD 
 
 
 
En este capítulo se establecerá el control estadístico de calidad en todas las 
etapas del sistema, garantizando que durante el desarrollo del proceso productivo 
este se mantenga dentro de unos parámetros establecidos y de esta manera 
asegurar la calidad del producto y la eficiencia de los procesos, buscando 
minimizar los reprocesós que se identificaron en el inicio del proyecto y así reducir 
costos y tiempo. 
 
Ilustración 13 
Ciclo establecido para el control de calidad en CEMAD SAS. 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
 
2.5.1. Recepción materia prima 
 
 
Para esta etapa se realizó un diagrama causa y efecto para determinar cuál de las 
posibles causas era la que tenía un efecto negativo en el proceso y de esta 
manera determinar la solución o la herramienta de control que se implementará en 
este proceso. 
 
 
 
 
 
EPP 0,3
Proveedores poco 
confiables 0,3Devoluciones 0,25
Exceso en 
tiempo de 
entrega 
Material
incompleto
Inadecuado 
manejo de 
material 
Falta de 
verificacion
Incumplimiento
de proveedores
Exceso de 
confianza 0,04
Especificaciones 
material 0,31
RECEPCION
MATERIA PRIMA
0.10 0.12
0.34
0.23 0.21
clima 0,15
Pedido no 
programados 0,2
Bjajo nivel de inventario 
0,08
Inestabilidad en
proveedores 0,22
Falta de 
señalizaion 0,06
Almacen 
desordenado 0,04
Tiempo 0,14
Falta de capacitacion
a almacenista 0,5
Capacidad de 
respuesta 0,25
Canales de 
comunicacion no 
confiables 0,21
Esperticia 
conductores 0,4 Falta de 
planeacion 0,4
Ausencia clausulas 
de cumplimiento 
0,23
Falta de 
capacitacion 0,6
Formato control
0,32
 
 
 
Gráfica 7 
Diagrama causa-efecto factores que afectan el proceso Recepción de materia prima 
 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
 
 
 
Valor Valor Valor % Peso
0,3 0,036 12
0,08 0,0096 19
0,22 0,0264 13
0,4 0,048 9
0,25 0,025 14
0,4 0,04 11
0,15 0,015 16
0,2 0,02 15
0,06 0,0126 18
0,3 0,063 5
0,04 0,0084 20
0,6 0,126 2
0,5 0,17 1
0,32 0,1088 3
0,04 0,0136 17
0,14 0,0476 10
0,21 0,0483 8
0,23 0,0529 7
0,25 0,0575 6
0,31 0,0713 4
Incumplimiento de 
proveedores
0,23
Canales de comunicación no confiables
Ausencia clausulas de cumlimiento
Capacidad de respuesta
Especificaciones del material
Falta de verificacion 0,34
Falta capacitacion a almacenista
Inexistencia formato de control
Exceso de confianza
Tiempo
Inadecuado manejo 
de material
0,21
Falta de señalizacion
EPP
Desorden almacen
Falta de supervision
Falta de planeacion
Exceso en tiempo de 
entrega
0,1
Devoluciones
Esperticia de conductores
Clima
Pedidos no programados
Causa Principal Causa Secundaria Causa Terciaria
R
e
c
e
p
c
io
n
 m
a
te
ri
a
 p
ri
m
a
1
Material incompleto 0,12
Proveedores poco confiables
Bajo nivel de inventario
Inestabilidad de proveedores
 
 
Tabla 7 
Ponderación factores que afectan el proceso recepción de materia prima 
 
 
Fuente: CEMAD SAS, 2013 
Elaborado por los autores 
 
 
Gráfica 8 
Causas que afectan los procesos de recepción de materiales 
 
 Elaborado por los autores
F.S F.C.A F.P E.C I.F.C E.M P.P.C EPP D C.R C.I I.P C.C P.N.P C T B.N.I F.S D.A E.C
Puntaje 60 50 40 40 32 31 30 30 25 25 23 22 21 20 15 14 8 6 4 4
% acumulado 12 22 30 38 44,4 50,6 56,6 62,6 67,6 72,6 77,2 81,6 85,8 89,8 92,8 95,6 97,2 98,4 99,2 100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
P
u
n
ta
je
 d
el
 f
ac
to
r 
Diagrama pareto causas que afectan proceso de recepcion de materiales 
 
 
Tabla8 
Abreviación causa y efecto recepción materia prima 
CAUSA ABREVIACIÓN 
Falta de supervisión F.S 
Falta capacitación a almacenista F.C.A 
Falta de planeación F.P 
Experticia de conductores E.C 
Inexistencia formato de control I.F.C 
Especificaciones del material E.M 
Proveedores poco confiables P.P.C 
EPP EPP 
Devoluciones D 
Capacidad de respuesta C.R 
Ausencia cláusulas de cumplimiento C.I 
Inestabilidad de proveedores