Planificacion de obras para Arquitecto

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Planificación de Obras 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ismael Rius Gumbau 
 Graduado en Ingenier ía de Edif i cac ión 
Arquitec to Técnico 
Master en Direcc ión y Adminis trac ión de Proyec tos 
Projec t Manager Cert i f i cate l eve l C by IPMA 
Profesor Asoc iado Univers i tat Jaume I 
	
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© Bubok Publishing S.L., 2012 
1ª edición 
ISBN: 
Impreso en España / Printed in Spain 
Impreso por Bubok 
	
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A los que fueron y a los que no fueron, a los que vinieron y a los que quedaron. 
	
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Índice 
 
1. La Organización Detallada en Obra. 11 
1.1. La construcción como actividad productiva. 11 
1.2. Concepto de Centro de Produccion. 11 
1.3. El Jefe de Obra como gestor del centro de trabajo. 14 
1.4. Trabajos y gestiones propias de un Jefe de Obra. 17 
1.5. Los Recursos en una obra de construcción. 22 
1.6. La Organización de los Recursos Materiales. 24 
1.7. La Organización de los Recursos Humanos. 25 
2. Gráficos Aplicados a la Organización de Obras. 28 
2.1. Condiciones que deben reunir los gráficos. 28 
2.2. Diferencias entre planificación y programación. 28 
2.3. Gráficos aplicados a la gestión de obras. 29 
2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestión de obra. 35 
3. La Planificación de una Obra. 40 
3.1. Contenido de una planificación/programación. 40 
3.2. Ventajas de una buena planificación de un proyecto. 42 
3.3. Estrategias de planificación de un proyecto. 43 
3.4. Anejos de planificación de obra en un proyecto de construcción. 44 
4. Planificación, Términos y Métodos. 50 
4.1. Conceptos básicos. 50 
4.2. Restricciones a la simultaneidad de las actividades. 51 
4.3. Programación de Recursos. 51 
5. Herramientas Informáticas para la Programación de Obras. 52 
5.1. La necesidad de soporte informático en la Dirección de Proyectos. 52 
5.2. Software de instalación. 54 
5.3. Software basado en web. 57 
 
	
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Sinopsis: 
Las empresas y organizaciones que se dedican al sector de la construcción, tienen 
una característica organizativa común. Ésta característica es que su 
organización, tanto interna como de suministradores de productos y servicios, 
está basada en el conocimiento y evolución de los modelos organizativos 
tradicionales. Para poder avanzar en una mejora de éste sector, sobre todo en 
el aspecto de la productividad, se debe mejorar el control de tiempos y 
asignaciones de recursos, así como los modelos organizativos tradicionales, 
descentralizando tomas de decisión de tipo técnico a los núcleos 
profesionales. 
Para realizar un control de recursos y tiempos, se debe disponer de suficiente 
conocimiento para poder realizarlo desde la organización de manera eficiente. 
Para ello, la organización debe contar, sea de manera interna o externa, con 
profesionales capacitados y expertos en tal menester. Solo de esa forma se 
podrán realizar asignaciones y estimaciones realistas, basadas en información 
concreta documentada, y sobre todo, información objetiva. 
Objetivos de aprendizaje: 
§ Conocer cómo se estructura la gestión en una obra de construcción 
entendiéndola como centro de producción. 
§ Saber organizar y administrar los diferentes recursos en los centros de 
producción del sector de la construcción. 
§ Entender y saber aplicar la potencialidad de las diferentes tipologías de gráficos 
a la organización y administración de los centros de producción. 
§ Comprender la importancia de una buena planificación y saber analizar y 
trasladar los datos necesarios para realizar planificaciones realistas y 
comprometidas. 
§ Saber analizar todos los parámetros y características de las diferentes 
actividades, tareas, unidades de obra y paquetes de trabajo para poder realizar 
programaciones de recursos y planificaciones de actividades. 
§ Conocer las diferentes herramientas y técnicas existentes en el mercado del 
software, tanto comercial como de libre distribución, para aplicarlos a la 
gestión de los proyectos, de los programas y de las carteras de proyectos de la 
empresa. 
	
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1. La Organización Detallada en Obra. 
1.1. La construcción como actividad productiva. 
El sector construcción ha ido mostrando a lo largo de los años su importancia 
socioeconómica tanto en su contribución al Producto Interior Bruto (PIB), como 
por el efecto multiplicador que posee sobre el resto de las ramas de la economía. 
Cabe destacar su papel como generador de empleo, tanto directo como 
indirecto, en otras ramas de la producción ya que, para el desarrollo de la 
actividad productiva necesita incorporar una gran variedad de productos y 
servicios. 
También ha sido, en las últimas dos décadas, el principal protagonista del 
comportamiento de la economía española tanto como motor de los períodos de 
auge como causante de los males y problemas que aquejan a la economía 
nacional, a saber; falta de competitividad, escasa innovación, reducida 
productividad, etc. 
El tamaño de las empresas constructoras está estrechamente relacionado con el 
tamaño de las obras que ejecuta. Los grandes proyectos de obra pública han sido 
el pilar sobre el que han crecido las grandes constructoras. Así resulta habitual 
que estas grandes constructoras pujen por las grandes obras, mientras no lo 
hagan por obras de menor tamaño, donde mayor número de empresas compite 
en el proceso de adjudicación. El gran número de obras de tamaño mediano y 
pequeño ha favorecido el desarrollo de un grupo numeroso de empresas 
medianas, y otro todavía más numeroso de empresas pequeñas. 
El progresivo proceso de descentralización política provocó un cambio en la 
gestión de las grandes constructoras, que reaccionaron bien dando mayor 
autonomía a sus delegaciones o adquiriendo empresas de menor tamaño 
asentadas en zonas geográficas concretas, por tal de conservar su dominio de las 
obras de mayor tamaño, incluidas las licitadas por las administraciones 
autonómicas. 
1.2. Concepto de centro de produccion. 
El concepto de centro de producción invita a pensar que similitud tiene una obra 
de construcción con una instalación fabril. Hay que pensar, por ejemplo, que 
relación tiene una fábrica de azulejos con una obra de construcción. En una 
fábrica de azulejos, la materia prima, arcillas, feldespatos y otros minerales, 
esmaltes manufacturados, energía, a través de procesos realizados por medios 
auxiliares, hornos, prensas, secadores, etc, generan el producto final, la pieza de 
cerámica, que luego será embalada y paletizada para proceder a su 
almacenamiento/transporte. Existe un proceso de transformación (a través de 
medios auxiliares), de unos inputs (materias primas), en unos outputs (producto 
final). Si ahora se analiza que sucede en una obra de construcción, nos 
encontramos con algo similar. 
La construcción de un edificio es un proceso de transformación de unos inputs 
que son los materiales, maquinaria, mano de obra, energía, capital, etc en un 
output que es el edificio terminado. Se asimila como parte de un sistema donde 
se consumen recursos, se realizan actividades encaminadas a obtener un 
producto final y que ese producto cumpla los fines para los cuales ha sido 
diseñado y planeado. 
Nuestra obra es un subsistema del sistema básico de la empresa como 
organización. Es un sistema abierto con un grado de permeabilidadadecuado a 
	
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nuestros medios disponibles propios y a los que tenemos que externalizar 
(subcontratación). También ese sistema está condicionado por los usuarios 
finales, los cuales son determinantes para la adecuación del sistema y su fin 
último. 
1.2.1. La obra de construcción como actividad de explotacion. 
Una obra de construcción, como centro de producción, requiere como tal de 
unos objetivos bien definidos, de una planificacion y estrategia, de un estudio 
de costes, de un conocimiento de las desviaciones, de una adecuada aplicación 
de medidas correctoras, de un eficiente control de la produccion. Pero a pesar de 
conseguir aplicar todo lo indicado anteriormente, se debe tener en cuenta que, 
así como en una instalación fija como puede ser una fábrica, la incidencia del 
aspecto humano puede ser importante, en una obra de construcción esta 
incidencia es determinante. La explotación como tal está directamente 
relacionada con la calidad de los recursos humanos y su capacidad de 
desarrollar sus especialidades de forma lo más efectiva posible. 
La actividad de explotación también está directamente relacionada con el 
estudio y seguimiento de los costes directos, indirectos y proporcionales. Este 
estudio de costes se realizará a través de los que vamos a denominar Control de 
costes. Dentro de este control de costes vamos a realizar esa comparativa entre 
costes previstos y reales, analizando la causa de la diferencia entre ellos, tanto si 
es positiva como negativa. También se estudian y proponen medios para 
disminucion de costes, siempre, claro está, sin una perdida de calidad de lo 
producido, y siempre observando los objetivos marcados. 
Con la actividad de explotación tendremos presente la racionalizacion del 
trabajo. Esta racionalización del trabajo, que viene muy influenciada desde los 
tiempos de Taylor (s XIX), y sus estudios de observación sobre las formas y 
modos de realización de las diferentes actividades por parte de la mano de obra. 
Siempre hay una forma y una herramienta más adecuada para hacer el trabajo 
de forma más eficiente. Se realiza un estudio de tiempos y movimientos para 
saber lo que duran las diferentes actividades y tareas. En todas las tareas que 
tenemos en las obras, la intervención de la mano de obra es esencial, y por ello 
se deben estudiar los conceptos de fatiga humana y su incidencia en el 
desarrollo de las actividades. También estos estudios van a aportar un analisis 
de métodos con la consiguiente división del trabajo y la especialización del 
obrero, (el tradicional oficial que sabía hacer de todo está parcticamente 
extinguido). Como consecuencia de esa especialización y división del trabajo 
aparecen cargos nuevos y por ello se debe rediseñar estos cargos y sus tareas. 
Dentro de la actividad de explotación, el sistemas de incentivos es el alma de 
funcionamiento. Sin un sistema de incentivos bien realizado, equitativo, 
distributivo y coherente con el estudio de costes, va a ser muy dificil obtener 
unos resultados que permitan avalar los estudios de costes y objetivos previstos. 
Los sistemas de incentivos deberán tener un rigor y una homogeneidad en su 
aplicación. No se deben establecer sistemas de incentivos diferentes a unidades 
que realizan el mismo trabajo. Dentro del sistema de incentivos hay que indicar 
que la legislación vigente prohibe los destajos. Por ello hay que buscar fórmulas 
adecuadas para mejorar la productividad entre las cuales podríamos mencionar: 
• Minimización de desperdicios. 
• Utilización optima de las materias primas y medios auxiliares. 
• Mejoramiento de las soluciones constructivas. 
• Calidad punto cero, (la inspección de calidad sobre lo ejecutado lo 
realizan los mismos operarios de acuerdo con unas métricas 
previamente establecidas). 
• Adecuaciones del ritmo de trabajo con los planes. 
	
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También forma parte de la actividad de explotación el aseguramiento de 
especificaciones tecnicas, que se podría relacionar directamente con el punto 
anterior a través del control de la calidad de lo producido, el cumplimiento de 
las métricas de calidad establecidas en la planificación de la calidad. El 
aseguramiento de las especificaciones técnicos no es otra cosa que comprobar 
que se cumplen los objetivos previstos y planificados. 
La implantacion de sistema de seguridad y salud en el trabajo para minimizar 
los riesgos laborales es también uno de los puntos importantes de la actividad de 
explotación, ya que, además de estar legislado, es uno de los principios básicos 
en la eficiencia del sistema de producción. No hay nada menos eficiente que un 
centro de trabajo donde se producen continuamente accidentes o lesiones, con la 
rotura del ritmo de producción y la rotación de la mano de obra especializada, 
así como la repercusión negativa en los operarios y sus expectativas de trabajo. 
1.2.2. La actividad de gestion en las obras de construcción. 
Las actividades de gestión en una obra de construcción son, con total seguridad, 
las actividades que van a consumir mayor tiempo. Se puede afirmar que la 
gestión es uno de los pilares sobre los que se va a sustentar el éxito en la 
consecución de los objetivos del proyecto. Toda gestión bien realizada es 
altamente productiva y tiene unos resultados beneficiosos para la organización 
actuante, no obstante, es importante establecer una metodología adecuada en 
materia de gestión. La tipología de trabajo en el sector de la construcción se 
puede trasponer a una organización por proyectos. Por ello es recomendable, al 
inicio de cada proyecto la realización de un plan de gestión del proyecto, lo cual 
se puede realizar mediante una de las diversas metodologías que existen. 
Para realizar una correcta actividad de gestión es importante no olvidar algunos 
aspectos importantes y que van a reportar importantes beneficios en la gestión 
como por ejemplo las relaciones externas a la obra en sí, como por ejemplo: 
• Relaciones con la propiedad. 
• Relaciones con los colaboradores. 
También no hay que olvidar en esas gestiones ciertos aspectos legales y 
contractuales como pueden ser: 
• Actas de replanteo. 
• Reformados. 
• Liquidaciones. 
Los aspectos laborales también forman parte de ese mundo de la gestión, en los 
cuales estan incluidos entre otros: 
• Apertura de centro de trabajo. 
• Contratacion. 
• Control de subcontratacion. 
Todos las áreas estan vinculadas a la gestión, como por ejemplo, la 
comunicación entre los diferentes miembros del equipo de trabajo y de la 
organización, o lasa administraciones de contratos y compras, por eso hay que 
tener en cuenta que es el área de mayor concentración de actividad en el 
conjunto de actuaciones dentro de la obra. 
1.2.3. Actividad de administracion en las obras de construcción. 
Aunque Fayol nos indica que las funciones de administración se corresponden a 
la planificación, organización, dirección, coordinación y control, estas funciones 
hoy, de acuerdo con las principales organizaciones de gestión de proyectos, 
forman parte de lo que denominamos procesos en gestión de proyectos. En 
nuestro caso se identifica la actividad de administrar como la función mediante 
	
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la cual se realizan una serie de acciones encamainadas a obtener los resultados 
previstos en el plan de gestión del proyecto, como por ejemplo: 
• Realizar las previsiones de costes. 
• Realizar relaciones valoradas. 
• Efectuar el seguimiento de cobros y pagos. 
• Redactar, preparar elaborar y solicitar la aprobación por parte de la 
Dirección Facultativa de las certificaciones. 
• Analizar el flujo de tesorería, analizando las previsiones de cobros y pagos 
y realizando su calendarización. 
• Redactar y presentar la cuenta de resultados del proyecto. 
1.2.4. La obra de construcción como centro de trabajo. Legislacion. 
La obra de construcción como centro de trabajo implica que se debe aplicar toda 
la legislación especifica sobre trabajo y el derecho de los trabajadores (ley de 
prevenciónde riesgos laborales, estatuto de los trabajadores, etc). Dentro de la 
legislación específica se incluyen también la legislación correspondiente a otras 
areas y que influyen directamente (ley de economía sostenible, codigo técnico, 
ordenanzas municipales, leyes y disposiciones de la comunidad autónoma, etc). 
1.3. El jefe de obra como gestor del centro de trabajo. 
Es necesario ser conscientes que la complejidad actual y la alta competencia en 
el sector, añadidos a las exigencias de acortamiento de plazos y mayor 
eficiencia en costes, genera una necesidad de profesionales mejor cualificados 
en las obras de construcción. 
Para poder analizar cuáles son las cualidades necesarias y deseables en un jefe 
de obra, lo primero que se debe hacer es analizar hasta ahora cuales han sido las 
debilidades y cuáles han sido las fortalezas de la mencionada figura. 
A lo largo de los años la figura del jefe de obra ha ido creciendo en importancia 
y cualificación. En los años 80, sólo las medianas y grandes empresas 
constructoras tenían personal cualificado como jefes de obra, dejando las 
pequeñas empresas constructoras sin este tipo de personal cualificado. A 
mediados de los años 90, las empresas constructoras, sobre todo a raiz de la 
crisis del 93, sintieron la necesidad de administrar mejor los recursos 
disponibles y ajustar los precios de venta para ser mas competitivas. A partir 
del nuevo milenio, no hay empresa que se dedique a la construcción que no 
tenga un jefe de obra en plantilla, bien sea para obra única o compartiendo 
varias obras. Ello es debido a varios aspectos, la complejidad legislativa que se 
inició a partir de la ley de prevención de riesgos y las ordenanzas específicas, la 
aparición de la LOE y su desarrollo, y sobre todo la puesta en vigor del Código 
Técnico de la Edificación, con la necesidad documental que conlleva. Toda esta 
evolución conlleva a que cada tipo de empresa desarrolle su equipo de gestión 
de obra, encabezado por un Jefe de Obra, y con el equipo acorde al volumen de 
obra a desarrollar. 
Para analizar la composición de éstos modelos de empresa y la situación del 
Jefe de Obra en la misma, se muestra a continuación unos organigramas de 
gestión de centros de trabajo (obras de construcción) según el volumen y 
tipología de empresa. 
 
	
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1.3.1. El jefe de obra y su función en la obra. 
El trabajo a realizar por el jefe de obra se inicia cuando estudia el proyecto: 
memoria, pliego, condiciones, planos, etc. y planifica las diferentes fases de la 
construcción. Coordina a los equipos de trabajo que intervienen en ella y 
gestiona la subcontratación de capítulos y unidades, ya que a veces se encarga a 
otras empresas la instalación de la electricidad, la pintura o la colocación de 
vidrios, entre otros. El jefe de obra es también el responsable de informar 
	
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periódicamente a la dirección y a la constructora sobre el estado de la obra en 
cuanto a planificación, costes y calidad y sus posibles desviaciones. Y una vez 
la obra está terminada, realiza las liquidaciones pertinentes. En definitiva, este 
profesional coordina y gestiona todo el proceso constructivo. Para acabar la 
obra con éxito ha de conseguir que su equipo de trabajo persiga unos objetivos 
comunes: acabarla en el tiempo previsto, de acuerdo con el presupuesto 
autorizado, que técnicamente sea correcta y satisfaga a todos. 
1.3.2. Carencias generalizadas en la gestión de los jefes de obra. 
En los últimos tiempos, debido sobre todo a la gran presión recibida por las 
exigencias de plazos, bajas en presupuestos y proyectos deficientes con grandes 
lagunas debidas a la premura en plazo, se han generado importantes debilidades 
en la gestión de los jefes de obra. 
La excesiva presión por iniciar rápidamente las obras una vez contratadas, hace 
que se obvien procesos muy importantes en la preparación de la ejecución de 
forma que nos ofrezca mejores garantías de éxito. La falta de atención a la 
propia lectura del contrato de ejecución de obra, la omisión de evaluar los 
precedentes existentes o el curriculum del proyectista pueden provocar errores a 
medio o incluso largo plazo que generan unas desviaciones de nuestros 
objetivos que van a ser irrecuperables. 
Otro de los puntos importantes en el fracaso de muchos jefes de obra es el de 
iniciar su andadura de forma totalmente suicida, sin conocimiento de las 
técnicas propias de la disciplina, sin experiencia, sin conocimientos y sin 
competencias adquiridas. Esto sucede básicamente debido a la voracidad de los 
empresarios de la construcción que buscan profesionales baratos y que puedan 
satisfacer las necesidades básicas en una obra. Normalmente esto sucede por la 
poca profesionalidad de los directivos de las mencionadas empresas, ya que 
desconocen que un Jefe de Obra experimentado puede ahorrarle muchos 
recursos y optimizar los procesos de inversión y de gestión. 
1.3.3. El perfil ideal de un jefe de obra. 
Un inicio racional y comedido de un Jefe de Obra “novato” no es otro que 
iniciarse como ayudante de un profesional con una dilatada experiencia que 
pueda aportarle y transmitirle su conocimiento y sus experiencias vividas. 
Un Jefe de obra debe adquirir competencias necesarias propias para poder 
desarrollar a pleno rendimiento su trabajo en la jefatura de la obra. Para adquirir 
esa competencia debe de metabolizar todas las experiencias y fracasos como 
una medicina que provoca una madurez en todas y cada una de las decisiones a 
tomar en el transcurso de la construcción. Además deberá adquirir lo que se 
llaman “habilidades directivas” tan necesarias en las relaciones humanas desde 
un puesto de elevada responsabilidad como es el de un jefe de obra. 
El Jefe de Obra debe tener gusto por su disciplina y debe, también, tener 
bastante espíritu de sacrificio, debido, sobre todo, a las inclemencias del tiempo, 
a horarios intempestivos o a desplazamientos prolongados, dado que no siempre 
se ejecutan obras al lado del domicilio habitual. 
Las competencias técnicas y específicas que debe poseer el jefe de obra son: 
• Capacidad para gestionar documentación. 
• Visión global del proceso constructivo (pensamiento sistémico). 
• Control económico de la obra. 
• Liderazgo y gestión de equipos de trabajo. 
• Capacidad de negociación y resolución de conflictos. 
• Gestión de los recursos humanos, materiales, de equipos y medios 
auxiliares. 
	
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• Tratamiento y análisis de la información técnica. 
• Gestión y administración de la contratación y gestión económica y 
financiera. 
• Conocimientos de técnicas constructivas. 
• Sistemas de seguridad y prevención de riesgos laborales. 
• Análisis de proyectos. 
• Normativa y legislación en el sector de la construcción. 
• Control de calidad. 
• Manejo de diferentes herramientas informáticas para la planificación 
técnica y económica. 
• Conocimientos relacionados con los procedimientos de acreditación de 
obras. 
Una de las titulaciones más demandadas para cubrir éstos puestos de trabajo ha 
sido la de Arquitecto Técnico, hoy Graduado en Ingeniería de Edificación, 
debido sobre todo a la polivalencia y gran conocimiento adquirido durante los 
estudios universitarios. 
Las principales cualidades que deben poseer, además, lógicamente de el aspecto 
técnico, son la capacidad de organización del propio trabajo y el de su equipo, la 
tolerancia a la presión, la negociación, la adaptación y la anticipación a los 
cambios. 
Debe ser una persona que sea capaz de motivar a su equipo, entienda la 
necesidad del cliente y su misión sea obtener los resultados previstos, tenga 
iniciativa, sepa gestionar proyectos y tenga facilidad para solucionar problemas. 
1.4. Trabajos y gestiones propias de un jefe de obra. 
Una vez se ha realizado por parte de la empresa la contratación de una obra de 
construcción, se entrega al Jefe de Obra nombrado al efecto, toda la 
documentación mediante la cual se ha realizado la oferta, lacual finalmente ha 
resultado adjudicataria. 
Por ello y por el posible tiempo transcurrido desde la fecha de entrega de las 
diferentes ofertas y la fecha de inicio de la construcción es necesario realizar un 
nuevo estudio y afianzamiento de previsiones para la ejecución de las diferentes 
unidades y el cumplimiento del presupuesto firmado. 
1.4.1. Análisis del presupuesto de contrata y realización de las previsiones reales de 
ejecución. 
Para la realización del análisis del presupuesto realizaremos una comprobación 
exhaustiva, tanto a nivel documental como a nivel de afianzamiento y 
compromiso de los suministradores y proveedores de los precios indicados 
previamente para la realización de la oferta base que conformó en su momento 
la adjudicación de la obra. 
Documentos requeridos para el inicio de las obras: 
• Documento de cierre de la oferta con la documentación utilizada para la 
realización de la misma. 
• Contrato de obra firmado entre las partes, incluyendo cualquier anexo que 
se cite en el mismo. 
• Presupuesto de contrata con relación del desglose de la medición y de los 
precios, además si existiese algún descompuesto mencionado 
expresamente en la oferta. 
• Proyecto básico y de ejecución firmado por los técnicos y por la Propiedad 
como documento de inicio. 
• Proyecto de instalaciones eléctricas y de fontanería firmado por los 
técnicos autores y por la propiedad. 
	
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• Proyectos de calefacción, aire acondicionado e instalaciones especiales de 
captación de energía solar, térmica y eléctrica. 
• Proyecto de Telecomunicaciones firmado por el técnico autor y por la 
propiedad. 
• Proyecto de Actividad de garaje, firmado por el técnico autor y por la 
propiedad. 
• Plan de Control de Calidad firmado por la Dirección facultativa. 
• Estudio de seguridad y salud, firmado y visado por técnico competente y 
por la propiedad. 
• Planificación y organigrama de las fases de construcción. 
• Licencia de obras y condicionantes que la rigen. 
• Aviso previo de comunicación de apertura de trabajo a la autoridad 
laboral. 
• Cualquier disposición adicional exigida por el ayuntamiento o consejería 
en caso de VPO. 
• Memoria técnica de calidades firmada por la propiedad y por la Dirección 
Facultativa. 
Instrumentos necesarios para el control y seguimiento de la obra: 
• Estudio real efectuado con los contratos cerrados con los proveedores del 
proyecto. 
• Análisis de los medios auxiliares a utilizar de acuerdo con los criterios del 
jefe de obra. 
• Libro de control a empresas de mano de obra. 
• Libro de control a suministradores. 
• Libro de control de costes indirectos. 
• Planning de la obra de control de producción. 
• Regularización y producción mensuales. 
• Libro de control de cambios y gestión documental. 
1.4.2. Gestión documental de los procesos de construcción. 
Para realizar la gestión documental se establecerán previamente las reglas de 
funcionamiento. Para ello se establecerán unos criterios de comunicación, tanto 
a nivel del tipo de información, tipo de documento, forma de comunicar la 
información o de transmitir el documento, destinatarios y responsables de su 
emisión. 
Determina las necesidades de información y comunicación de los interesados en 
el proyecto. Deberá especificar quién necesita qué información, cuándo la 
necesitará, cómo le será suministrada y por quién. 
A menudo está estrechamente vinculada a los factores ambientales de la 
empresa y por tanto, la estructura de la organización tendrá un efecto importante 
sobre los requisitos de comunicaciones de proyecto. 
Este plan deberá contener: 
• Requisitos de comunicaciones de los interesados. 
• Información que debe ser comunicada, incluidos formato, contenido y 
nivel de detalle. 
• Persona responsable de comunicar la información. 
• Personas o grupos que recibirán la información. 
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información: 
memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa, plantillas,… 
• Frecuencia de comunicación. 
• Proceso de escalamiento, identificando los plazos y la cadena de mando. 
• Método para actualizar y refinar el plan de gestión. 
	
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• Glosario de terminología común. 
• Listado de plantillas, formularios o documentos prediseñados aplicables al 
proyecto. 
1.4.3. Gestión de contratos, suministros y proveedores. 
Para la gestión adecuada de contratos, hay que tener totalmente acotadas cada 
una de las tareas asignadas al contrato, o en su caso, cada uno de los materiales 
a suministrar, y a qué unidad de obra van a ir destinados. 
Con ello tendremos claro, en primer lugar el precio de adquisición previsto en el 
estudio inicial previo a la contratación de la obra, y en segundo lugar cual va a 
ser el precio definitivo, y si éste va a sufrir modificaciones a lo largo del 
proceso de suministro. También se deberán establecer las condiciones del 
suministro, la forma de pago, el plan de calidad propio del suministro, las 
objeciones al contrato, las variaciones en el mismo, el lucro cesante, etc. 
Además de todo lo comentado anteriormente, en trabajos dónde interviene 
mano de obra, es importante aplicar y tener documentada toda la trazabilidad de 
las unidades, con relación documentada, por fechas y por nombres de todos los 
operarios que han intervenido en cada una de las unidades, para poder 
establecer una relación de responsabilidad entre el trabajo efectuado y abonado 
mediante certificaciones, y el trabajo defectuoso también abonado y que hay 
que volver a ejecutar. 
Los contratos se deben ontrolar mediante el uso de herramientas de gestión 
adecuadas que hoy en día existen a la disposición del jefe de obra, no obstante, 
se puede efectuar el mencionado trabajo mediante una simple hoja de cálculo, 
donde se incluyen todos los datos sensibles necesarios para poder efectuar el 
seguimiento. 
1.4.4. Gestión de la administración de los recursos. 
Los diferentes recursos a administrar serán distribuidos a lo largo del programa 
de la obra dependiendo de las necesidades de la implementación de los mismos. 
Una buena práctica de administración de recursos es la utilización de un 
programa de gestión de proyectos, MS Project, Primavera project planner, 
Ganttproject, etc. Sera un tema importante tener clara la necesidad de nivelar 
adecuadamente los recursos disponibles y adecuarlos a los necesarios. 
Todo lo relacionado con la utilización de software y demás lo veremos en la 
parte final del presente capítulo. 
El administrar los recursos está relacionado directamente con la parte 
económica, ya que una mala gestión de recursos va a incidir directamente en un 
incremento de los costes. 
1.4.5. Gestión de los cambios del proyecto. 
Existen dos tipos de cambios en los proyectos, los que nos llegan por 
circunstancias externas a nosotros o nuestra empresa, que les vamos a 
denominar “cambios sobrevenidos”, y los cambios que se buscan para mejorar 
los resultados de la obra, son los “cambios eficientes”. 
En muchos proyectos se encuentran, debido a problemas de diseño, o incluso, a 
desconocimiento de la existencia de diferentes soluciones a las proyectadas, con 
soluciones constructivas o materiales que tienen una afección económica muy 
importante en el presupuesto. 
Es labor del jefe de obra el proceso de optimización de los cambios en el 
proyecto. Para ello lo primero que debe identificar el jefe de obra es si existe, 
por parte de la Dirección Facultativa, la voluntad de acceder a cambios en las 
soluciones previstas. Siempre se debe pensar que la solución propuesta deberá 
	
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generar una mayor eficiencia en coste que la solución inicial. Es ahí donde 
entra en juego la pericia técnica del jefe de obra, sus conocimientos técnicos y 
de soluciones innovadoras que van a producir un mejor uso del capital a 
invertir. 
Cuando los cambios son sobrevenidos lo que hay que hacer es identificar ese 
cambio, acotarlo e informar a la Dirección Facultativa de la necesidad de 
realizarlo, así comoel problema económico que se genera con él. Los cambios 
sobrevenidos pueden ser debidos a factores diversos, pero siempre serán 
externos a nuestra organización y con ello no previstos en el contrato, con lo 
cual se nos garantizará la percepción del incremento en coste. 
Todos los cambios en un proyecto deben estar documentados, utilizando para 
ello el libro de control de cambios. En él se indicará cual es la causa del cambio, 
quién lo propone, a quienes afecta, quien lo aprueba, que coste tiene el cambio, 
afección del plazo si procede. Sin un adecuado control de cambios, los 
proyectos navegan sin rumbo, sin saber en qué nos van afectando los cambios, o 
sin saber si esos cambios han servido para algo. 
1.4.6. Gestión económica de la obra. 
La gestión económica se realiza mediante el control de los flujos de recursos y 
los procesos de transformación o conversión. 
A través de la gestión de albaranes, se identifican cada uno de los materiales 
que los diferentes proveedores van suministrando. Es una acción bastante 
habitual el asignar a cada uno de los diferentes materiales el código de unidad 
de obra a la que va destinado, para, de ésta manera saber cómo se encuentra el 
suministro y si va a ser necesario ampliar el mismo, o cerrar el contrato en caso 
de haberse completado la cantidad necesaria de elementos adquiridos. 
También a través de los diferentes modelos de partes de obra se van a poder 
controlar los diferentes destajistas, o en el caso de personal propio las horas 
trabajadas y en qué unidad de obra han desarrollado sus labores del día. De ésta 
forma se conoce en cada momento si la cantidad de horas de trabajo o si el total 
de destajo previsto se ha cumplido o no se ha cumplido. 
En el control de instaladores, además de controlar el trabajo realizado, también 
es conveniente saber el material que ha depositado el industrial en nuestra obra, 
y si el mismo cumple las especificaciones previstas en el plan de calidad 
establecido para sus unidades de obra. Un ejemplo típico, es el uso de tuberías 
de saneamiento de diferente calidad para las instalaciones de evacuación de 
aguas residuales, y habrá que verificar si cumple con los parámetros previstos 
en su contrato. 
Una de las labores importantes del Jefe de Obra en el proceso de gestión 
económica de la misma es la de realizar las diferentes certificaciones de obra, 
liquidaciones, precios adicionales o contradictorios, modificados y demás. 
A continuación se indica cada una de estas labores en que consiste. 
a) Certificaciones y liquidaciones. 
Las certificaciones son la aplicación a origen de los trabajos efectuados 
en obra y sobre el presupuesto de contrata, obteniéndose el importe 
global de la obra ejecutada hasta ese momento. Para poder percibir lo que 
se ha ejecutado durante el mes correspondiente, hay que deducir del 
importe total de la certificación, lo que se certificó durante el mes 
anterior, de forma que el resultado es el importe líquido del mes. 
La liquidación es la última certificación mediante la cual se finaliza la 
relación contractual entre las empresas. Puede corresponder a la última 
certificación ordinaria, en el caso que no existen reclamaciones 
	
   21	
  
pendientes de pagos fuera de contrato, o por el contrario, puede 
corresponder a la relación valorada correspondiente a precios no previstos 
en presupuesto de contrata y sobre los que existían diferencias de criterio. 
b) Modificados de obra. 
Los modificados de obra son anejos al proyecto inicial que se realizan 
debido, o bien a errores en la redacción del proyecto de ejecución que ha 
servido de base para el contrato, o bien debido a cambio en el objetivo, 
calidades o criterios por parte de la propiedad en cuanto al proyecto 
inicialmente contratado. 
Debido a dichos cambios es necesario realizar nuevas mediciones de las 
unidades de obra modificadas y que van a ser nuevamente valoradas, con 
lo cual se modifica el presupuesto global del proyecto. 
c) Precios adicionales o contradictorios. 
Los precios adicionales, son relaciones valoradas de unidades de obra que 
no se habían previsto realizar inicialmente en los proyectos constructivos, 
y que, lógicamente no se hallan incluidos en la relación documental 
contractual. 
Se generan por necesidad manifiesta de su realización, y deben ser 
consensuados por las partes con la aprobación definitiva de la propiedad. 
Para poder identificar y relacionar las inversiones realizadas en la obra, además 
de los gastos propios de las diferentes operaciones rutinarias y además de saber 
lo que llevamos gastado o invertido en la obra, es importante saber si se 
corresponde con lo que está previsto gastar, o si existe mayor inversión que 
certificación, o mayor inversión que producción, o mayor certificación que 
producción, etc. 
Para poder saber cómo y en qué estado se encuentra la compensación de saldos 
se realiza lo que se denomina regularización de saldos, tanto a la inversión, 
como a la producción. 
Pero para ello a continuación se explica dos conceptos básicos: 
a) Concepto de producción. 
La producción en una obra de construcción es la relación valorada de 
todos los trabajos efectuados, a los que se le debe de añadir los trabajos 
parcialmente efectuados, los acopios necesarios para los trabajos a 
iniciarse inmediatamente, etc. 
No todo el importe de la relación valorada en el concepto de producción 
se puede traducir al concepto de certificación, por ello aparece el 
concepto de regularización. 
b) Concepto de regularización. 
La regularización es la acción de prorratear costos ocasionados en la obra 
en un periodo no determinado a lo largo de toda la obra. Por ejemplo, la 
instalación de una grúa torre, cuyo costo se ocasiona al inicio de la obra y 
su coste de desmontaje, se deberán prorratear a lo largo de toda la obra. 
Lo mismo ocurrirá con el coste del montaje de andamiajes etc. Que se 
deberán prorratear a lo largo de la duración de las tareas a las cuales se 
les afecta. También existe la regularización a la producción en cuanto a 
acopios abonados y no certificados, por ejemplo. 
La regularización se divide en dos aspectos o afecciones, la que incide en 
la producción, y la que incide en la inversión, o sea los gastos que 
tenemos previstos que se produzcan al final de obra y que deberán ser 
	
  22	
  
prorrateados a lo largo de la misma, y los que ya se han producido y se 
deberán computar con posterioridad. 
1.4.7. Gestión de la calidad requerida. 
La gestión de la calidad se refiere no solo a lo que viene denominándose control 
de calidad de la obra, sino también a controlar la calidad en los procesos. Para 
ello hay que saber si nuestra organización está sujeta a actuaciones bajo la 
marca ISO 9001. Si es así entonces se debe actuar en todos y cada uno de los 
procesos administrativos bajo unas formas de actuación claramente establecidas 
en los documentos de calidad para la organización. 
Pero el jefe de obra debe saber que, entre la ISO 9001 de su empresa y los 
procedimientos que ampara, y el Control de Calidad establecido en el proyecto, 
existen unas lagunas importantes en gestión de calidad como son la gestión de 
la calidad en los procedimientos habituales de obra. También hay que tener en 
cuenta que no solo hay que controlar la calidad de los materiales aplicados en 
obra, o el marcaje de los productos, o la idoneidad de los productos a aplicar 
con el medio donde se vayan a emplear. 
Para poder tener claro que se puede realizar una gestión de la calidad de un 
cierto nivel, se debe redactar el plan de calidad, dentro del cual quedarán 
englobados, tanto las especificaciones del Control de Calidad del proyecto, la 
ISO 9001 de la organización, y todas las métricas y parámetros de control a 
aplicar en los diferentes procesos rutinarios de la obra. 
1.4.8. Gestión del medio ambiente. 
La gestión del medio ambiente cada vez está tomando un cariz más importante, 
y por ello, lógicamente, tiene una importancia significativa enlos procesos de 
construcción. 
El jefe de obra, como responsable máximo del centro de producción que es una 
obra de construcción, debe tener presente la preservación del medio ambiente 
como uno de los valores de mayor importancia en el presente y futuro. 
Para ello deberá cumplir con todas y cada una de las prescripciones que así se 
indiquen en los proyectos técnicos que sirvan de base para la construcción del 
proyecto encargado. Así pues deberá cumplir las disposiciones aplicables del 
CTE DB-HE, los RD sobre Gestión de Residuos en Construcción, 
Disposiciones sobre tratamiento de residuos peligrosos, etc. 
1.4.9. Gestión de la prevención, seguridad y salud en el trabajo. 
No es necesario comentar que en todas las obras de construcción es necesaria la 
realización de un plan de seguridad y salud, que realizará el constructor de 
acuerdo con las bases establecidas en los RD. 1627/1997, Ley 31/1995, y otras 
disposiciones adicionales. 
Resulta evidente que es el jefe de obra el que normalmente va a realizar o 
coordinar la redacción del plan de seguridad y salud, y también va a ser el 
máximo responsable en ésta materia por parte de la constructora, por lo que hay 
que evidenciar su significativa presencia en cada decisión que se tome en estos 
temas. 
Deberá indicar a cada uno de los recursos preventivos asignados su labor y su 
gestión y recibirá información por parte de estos, quedándose todo 
perfectamente documentado, siempre a través de los sistemas de gestión 
documental anteriormente indicada. 
1.5. Los recursos en una obra de construccion. 
En un proceso productivo se necesitan una serie de recursos para que se ponga 
el mismo en marcha y, a su vez, se mantenga durante el tiempo que está 
	
   23	
  
previsto tener el mencionado proceso activo. Estos recursos son los Inputs que 
se van a necesitar para poder poner en marcha los procesos de transformación 
que se producen en nuestro subsistema, y así obtener el resultado esperado. Los 
recursos básicamente se pueden jerarquizar en diferentes categorias y 
subcategorias como pueden ser si son recursos de tipo material o humano, si son 
reutilizables o fungibles, si son directos o indirectos, etc. 
1.5.1. Recursos materiales. 
Los recursos materiales son aquellos recursos que quedan fuera de lo que vamos 
a considerar como “Mano de Obra”. Todos estos recursos materiales, que van a 
formar un amplio abanico de tipología de recursos los vamos a diferenciar 
según varios aspectos. Estos recursos materiales se pueden clasificar según su 
uso, como elementos fungibles o reutilizables, según su integración en las 
unidades de obra, como recursos directos o indirectos, etc. Si se analizan estos 
recursos materiales tal y como se ha comentado se tiene una posible 
clasificación: 
Consumibles (fungibles): 
• Utilizados en todas las unidades de obra y que forman parte intrinseca de 
las mismas. 
• Quedan permanentemente unidas a la edificacion construida. 
• No son susceptibles de ser eliminadas, manteniendo el uso del elemento 
del que forman parte. 
Reutilizables: 
• Son necesarias para la ejecucion de las diferentes unidades de obra. 
• No permanecen unidas al elemente construido. 
• Son susceptibles de ser eliminadas para el uso de la unidad constructiva 
del que han sido parte. 
• Son los llamados elementos o equipos auxiliares. (Ejemplos: Cimbras, 
Encofrados, Gruas, Casetas, Camiones, Paleta de albañil, Etc.) 
Recursos Directos: 
• Andamios de cremallera. (en fachadas con una única tipología de 
cerramiento, en fachadas mixtas sería indirecto). 
• Martillo rompedor. 
• Retroexcavadora. 
• Camion volquete. 
• Hormigón. 
• Bovedillas de hormigón. 
• Ladrillo panal. 
• Encofrado de cartón. 
• Encofrado de chapa metálica. 
Recursos indirectos. 
• Casetas de obra. 
• Grúa Torre. 
• Montacargas. 
1.5.2. Recursos Humanos. 
Los recursos humanos se pueden dividir en dos tipologías básicas, los recursos 
directos y los recursos indirectos. 
Directos. 
• Son los empleados en la ejecucion de las diferentes unidades de obra que 
componen la construccion. 
	
  24	
  
• Estan referenciados en cada uno de los descompuestos de las unidades de 
obra. 
Indirectos. 
• Son los que no figuran en los descompuestos pero que son necesarios para 
una correcta ejecucion del edificio. 
• Personal de alta cualificacion. Por ejemplo Encargados, Capataces, Jefe de 
obra, Topografo, Jefe de produccion. 
Es importante incidir en la necesidad de un control exhaustivo de los recursos 
indirectos, ya que son más dificiles de controlar y por ello sus desviaciones 
pueden ser altamente perjudiciales para los objetivos del proyecto. 
1.6. La organizacion de los recursos materiales. 
La organización de los recursos materiales viene dada por la importancia que 
tienen las inversiones de capital y su máxima rentabilidad, así como por la 
imposibilidad material de almacenamiento previo en un espacio físico limitado. 
Toda organización de recursos es vital para conseguir el éxito de los proyectos 
en los que se actúa, para ello se deben establecer criterios de prioridad en cuanto 
a la participación de los mencionados recursos en las actividades de obra. Serán 
los recursos que participan en las actividades del camino o caminos críticos los 
recursos prioritarios. 
En cuanto a los recursos y su programación se identifican de acuerdo con su uso 
en las unidades de obra. 
1.6.1. Materiales fungibles. 
Es necesaria una programaciones de suministros, sobre todo para evitar que los 
acopios de materiales se parezcan a un almacen de materiales de construcción. 
Para ello se utilizará la programación del plan maestro de obra y los planes 
parciales, identificando los diferentes materiales necesarios y sus proveedores. 
Con ello se pueden evitar y mejorar ciertos aspectos como son: 
§ Acopios innecesarios. 
§ Falta de espacio. 
§ Optimizacion de pagos e inversiones. 
§ Movilidad en obra. 
1.6.2. Medios auxiliares. 
No hay elementos en obra que puedan generar mayor problema en la evaluación 
de usos que los medios auxiliares de obra. Por ello es necesario realizar 
evaluaciones de usos, las unidades de obra a las que se adscriben cada tipología 
de medios auxiliares y las posibilidades de utilización. El uso ineficiente de los 
medios auxiliares que no están asignados como medio directo de una unidad de 
obra concreta, genera un déficit en la cuenta de resultados de la obra, sobre todo 
debido a la realidad de el pago diario de su presencia y al porcentaje de tiempo 
empleado. Para evitar todo esto es necesario realizar ciertos análisis como por 
ejemplo: 
§ Ver su necesidad. 
§ Optimizar los modelos o versiones de productos. 
§ Utilizaciones reales en obra. 
También y al igual que con los recursos fungibles con los medios auxiliares es 
necesario realizar una planificacion de usos. Esta planificación ayudará a 
identificar entre otras cosas lo siguiente: 
§ Para evitar tiempos muertos. 
	
   25	
  
§ Para evitar paradas innecesarias de uso de dichos elementos aux. 
§ Para optimizar su utilizacion de acuerdo con los plazos previstos. 
1.7. La organizacion de los recursos humanos. 
Los recursos humanos se deben organizar de tal forma que exista una 
continuidad estricta en los procesos. Los recursos humanos no se disponen bajo 
libre demanda, no se encuentran disponibles en cualquier momento que los 
necesitemos. Por ello es importante tener la previsión de su disponibilidad, así 
como las características de sus cualidades y competencias. 
Dentro de la organización de la obra de construcción y sus procesos es muy 
importante identificar los recursos humanos, sobre todo por la dificultad que 
puede haber en encontrar ciertos perfiles requeridos. Mediante la programación, 
el plan de aprovisionamiento de recursos humanos y el plan de formación se 
puede conseguir el cumplimiento de los perfiles necesarios y su inclusión en la 
planificación de medios. 
En la planificación de los recursos humanos hay algunos puntos que soncruciales para la adecuada administración de los mismos. Esos puntos son los 
que van a generar una estabilidad dentro de la administración de los recursos y 
para ello se debe tener en cuenta cuales van a ser esas necesidades básicas 
dentro del centro de producción, como poder tener una estabilidad en la 
administración de esos recursos a traves de los procesos de nivelación, o como 
planificar o programar la inclusión de esos recursos en las diferentes fases de la 
obra de construcción. 
1.7.1. Necesidades basicas. 
Las necesidades de recursos humanos en una obra de construcción estarán 
definidos por el analisis previo de las características del proyecto. Para ello se 
podrán definir unas necesidades que vamos a denominar “básicas” y que son las 
que nos van a aportar esos estudios previos. 
Habitualmente y basado en la experiencia, muchos equipos de obra son 
asignados de acuerdo con el volumen de obra contratado, siendo el importe de 
la misma el elemento diferenciador en cuanto a lo extenso o no del equipo de 
obra. Esta asignación, normalmente errónea, debería estar basada en la 
complejidad y en la asignación de perfiles específicos para la obra en cuestión. 
Una correcta acción es, en la fase de arranque del proyecto, que estos equipos 
previamente asignados sean reestructurados y adecuados a la complejidad del 
proyecto. 
Proyectos con un gran volumen de facturación pero con una ejecución muy 
simple requieren de un staff de obra de menor cualificación que otros proyectos 
mucho más complejos y con menor volumen de facturación. 
Esto lo podríamos representar según la gráfica que se muestra a continuación: 
 
Gráfica del Staff de una obra de tipo lineal (carretera), o similar de gran volumen de 
facturación pero sencilla en la ejecución. 
 
	
  26	
  
 
Gráfica del Staff de una obra compleja de ingeniería o construcción (edificio de 
oficinas, planta industrial, etc), de volumen de facturación medio. 
Para cubrir esas necesidades básicas de recursos humanos se recomienda 
realizar una serie de trabajos y análisis entre los que se detallan: 
• Realizar la previsión del Staff de personal en una obra basado en plantillas 
previas. 
• Utilización de tablas de rendimientos por tareas o unidades de obra para el 
cálculo de la necesidad de mano de obra directa y consecuentemente la 
distribución de equipos de trabajo, asignación de jefes de colla, de 
capataces, de encargados y de jefes de producción. 
• Utilización de rendimientos en actividades no habituales según bases de 
datos conocidas como pueden ser las bases del ITEC, el IVE, etc. 
1.7.2. Nivelacion de recursos. 
La utilización de recursos conlleva una planificación de los mismos. En esa 
planificación se deben tener en cuenta todos los procesos de asignación, 
evaluación y cuantificación de los mismos. Esos procesos requiren la utilización 
de metodologías que garanticen una racionalización de su uso, entendiendo 
como racionalización la gestión responsable y eficiente de los mismos. 
En el apartado anterior se indicaba que dentro de los recursos humanos existen 
diferentes perfiles y cualificaciones necesarias. Esos perfiles se pueden agrupar 
formando equipos de trabajo, collas o grupos de oficios definidos. Logicamente, 
la dotación de jefes de equipo tiene unos márgenes de personas asignadas, no es 
lo mismo dirigir a 5 personas que a 15. 
Los recursos son limitados, se deben administrar, pero en el caso de los recursos 
humanos, esta administración tiene otras connotaciones, en primer lugar la 
interrelación entre el aumento y disminución de recursos humanos que actuan 
de forma directa y los recursos humanos indirectos que lideran esos grupos 
directos. Esas interrelaciones hacen que sea imprescindible la mínima variación 
en la cantidad de recursos, sobre todo para que los jefes de equipos, con un 
perfil ya más elevado y más dificil de cubrir, sean los mismos a lo largo del 
proyecto y su actuación. 
Es esa necesidad la que hace que la actividad de “nivelación de recursos” sea 
importante durante las fases de planificación. Para ello se debe utilizar la lógica, 
los medios para efectuar esa nivelación y sobre todo, el apoyo de la dirección 
del proyecto. 
	
   27	
  
1.7.2.1. Concepto de nivelacion. 
Nivelar los recursos significa que la dotación de los mismos debe ser lo más 
uniforme posible, de acuerdo tanto con las necesidades de la obra como centro 
de producción, como de las posibilidades financieras de la organización 
actuante. Se debe tener en cuenta que la cantidad de recursos y la provisión de 
los mismos a la obra serán determinados por la capacidad de financiación de la 
organización, por la capacidad técnica de dirección y control de los mismos 
para un uso eficiente, y por la calidad y cantidad de definiciónn previa de los 
trabajos a acometer por esos recursos. 
Un ejemplo de nivelación de recursos es el que se muestra a continuación en un 
gráfico obtenido de un programa de planificación. 
 
 
Y en esta imagen se observa ya realizada la nivelación. 
 
 
 
En muchas ocasiones, intervienen factores no previstos que hacen que las 
nivelaciones no se puedan cumplir. Para evitar esas situaciones se puede utilizar 
la programación mediante lo que se denomina método de la cadena crítica. 
 
	
  28	
  
 
2. Gráficos aplicados a la Organización de Obras. 
En muchas ocasiones la información proporcionada en una tabla 
es tan singular o importante que se decide presentar esos 
resultados de forma gráfica. Cuando se decide utilizar el gráfico, 
este sustituye a la tabla, no la complementa. Por ello no se deben 
tener tantos gráficos como tablas. Como se presenta sólo uno de 
los dos, se acostumbra reflejar la información numérica en el 
gráfico para que no sea necesaria la tabla correspondiente. 
Incluso, un número innecesariamente grande de gráficos le puede 
restar lucidez al trabajo en lugar de proporcionarle calidad o rigor 
científico. Se debe lograr un balance entre estas dos formas de 
presentación de resultados. 
El objetivo básico de un gráfico es transmitir la información de forma tal que 
pueda ser captada rápidamente, de un golpe de vista. Luego, un gráfico debe ser 
ante todo sencillo y claro, a pesar de su aspecto artístico. 
2.1. Condiciones que deben reunir los gráficos. 
Es un gran medio de comunicación, basado en el poder y rapidez de captación 
de la visión humana y las reacciones que esa visión desencadena en el cerebro. 
Es conveniente utilizar un método gráfico que sea capaz de transmitir una gran 
información, en lugar de darlo todo por escrito ya que esto entraña la necesidad 
de analizar y procesar una información lineal, mientras que la información 
visual es inmediatamente procesada por el cerebro. 
Las condiciones de un grafico para que cumpla lo mejor posible su función de 
instrumento de información: 
§ En cuanto a la información que transmite: debe ser de clasificarse, 
relacionarse. Debe de poder representar gráficamente. 
§ En cuanto a la capacidada de centrar la atención del destinatario: en la 
información a trasmitir. 
§ En cuanto a la claridad y sencillez del grafico: sin acumular información. 
§ En cuanto a la combinación de gráficos: cuidadosa para no deformar o 
falsear la información. 
§ En cuanto a la leyenda: mínima, necesaria, clara y simple. 
§ En cuanto a su función ilustrativa: del texto a que acompaña. 
§ En cuanto a lo adecuado del gráfico: elección apropiada del gráfico. 
2.2. Diferencias entre planificación y programación. 
2.2.1. Concepto de planificación. 
Planificación. 1. f. Acción y efecto de planificar. 2. f. Plan general, 
metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un 
objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el 
desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una 
industria, etc. 
Conjunto de actividades tendentes a estimular la realización de un trabajo, 
ordenándolo de la manera mas económica posible y previniendotodas las 
acciones para la ejecución del mismo. 
2.2.2. Concepto de programación. 
Programación.1. f. Acción y efecto de programar. programar.1. tr. Formar 
programas, previa declaración de lo que se piensa hacer y anuncio de las partes 
de que se ha de componer un acto o espectáculo o una serie de ellos.2. tr. Idear 
	
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y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto. 
La programación pone fechas a cada tarea a realizar, con ello impone un 
calendario fijo e inamovible para realizar el proyecto. 
2.3. Gráficos aplicados a la gestión de obras. 
2.3.1. Gráficos de barras. 
Los gráficos de barras resultan en conjunto con los gráficos de columna una de 
las técnicas de graficación de más amplia difusión con frecuencia empleada 
para representar información de carácter nominal, de intervalo y ordinal. 
Los gráficos de barras son una forma de representación visual de un grupo de 
datos que son mostrados como un conjunto de barras horizontales, considerando 
siempre que el tamaño de las barras es proporcional a la magnitud del dato que 
representan. De esta manera la sumatoria de las longitudes de cada barra resulta 
el 100% de los datos que integran el grupo representado. 
Al igual que sus hermanos más cercanos, los gráficos de columna, en su forma 
más extendida y útil responden a una relación espacial bidimensional 
referenciada en el plano cartesiano, exhibiendo una o más series de datos y sus 
respectivas magnitudes. 
En este tipo de gráficos también es muy sencillo identificar las escalas 
categóricas y cuantitativas dado que por lo general encontraremos la escala 
cualitativa asociada al eje Y o de las abscisas conforme la escala cuantitativa se 
encuentra asociada al eje X o de las ordenadas, de forma inversa a lo habitual en 
un gráfico de columnas. 
Una diferencia importante que exhiben los gráficos de barra con respecto a los 
gráficos de columna es que su uso solo es recomendado para detectar cambios 
de magnitudes entre agrupaciones de datos, por lo que en consecuencia no es 
considerado válido representar series de tiempo a través de gráficos de barra, lo 
que si podemos hacer con gráficos de columna. 
Un autor de referencia en estos temas, Stephen Few (Time on the Horizon), 
considera que la forma natural de representar el tiempo es horizontal, de 
izquierda a derecha (para aquellos cuyos idiomas se escribe de izquierda a 
derecha), dado que representa una convención fácil de comprender por todos. 
Esta forma de representar el tiempo garantiza que los incrementos o descensos 
de los valores se muestren en relación con una escala vertical (a lo largo del eje 
Y o de las ordenadas) de una manera muy sencilla y natural de interpretar. Por 
sus características los gráficos de barra no nos permiten representar el tiempo de 
forma horizontal por lo que no se recomienda su empleo para ilustrar series de 
tiempo. 
Una desventaja que exhibe su uso es que la comprensión de los datos 
representados puede tornarse difícil si se usan demasiados conjuntos de datos a 
comparar; mientras más conjuntos de datos estén representados en un gráfico de 
barras más complicada puede tornarse al lector su eficaz interpretación. Por lo 
general recomendamos que cuando se tengan más de tres conjuntos de datos se 
considere evaluar otra forma más efectiva de representar los datos. 
	
  30	
  
 
Al igual que en casos anteriores también es deseable que se empleen solo en dos 
dimensiones (2-D). Su efectividad se sustenta en este particular: los seres 
humanos somos excelentes para reconocer cambios en las longitudes de una 
forma en dos dimensiones, habilidad que desmejora considerablemente cuando 
se trata de reconocer estos mismos cambios en tres dimensiones (3-D). Por ello 
si bien es posible encontrar y diseñar representaciones tridimensionales de 
gráficos de columnas que referencian de igual forma al sistema 
cartesiano,numerosos autores y expertos en la materia coinciden en no 
recomendar su uso puesto que sacrifican una funcionalidad clave: facilitar la 
comparación de las magnitudes de los datos que representan. 
En nuestro caso, y a pesar de lo que se indica en los párrafos anteriores, se 
pueden asimilar nuestros diagramas de Gantt con los gáficos de barras, con la 
escala temporal en el eje de abcisas o eje horizontal, y con la relación de tareas 
en el eje de ordenadas. 
 
2.3.2. Series temporales. 
Una serie temporal se define como una colección de observaciones de una 
variable recogidas secuencialmente en el tiempo. Estas observaciones recogen 
en instantes temporales de forma continua, se debe o bien digitalizar la serie, es 
decir, recoger sólo los valores en instantes de tiempo equiespaciados, o bien 
acumular los valores sobre intervalos de tiempo. 
La característica fundamental de las series temporales es que las observaciones 
sucesivas no son independientes entre sí, y el análisis debe llevarse a cabo 
teniendo en cuenta el orden temporal de las observaciones. Los métodos 
estadísticos basados en la independencia de las observaciones no son válidos 
para el análisis de series temporales porque las observaciones en un instante de 
tiempo dependen de los valores de la serie en el pasado. 
	
   31	
  
 
El estudio descriptivo de series temporales se basa en la idea de descomponer la 
variación de una serie en varias componentes básicas. Este enfoque no siempre 
resulta ser el más adecuado, pero es interesante cuando en la serie se observa 
cierta tendencia o cierta periodicidad. Hay que resaltar que esta descomposición 
no es en general única. Este enfoque descriptivo consiste en encontrar 
componentes que correspondan a una tendencia a largo plazo, un 
comportamiento estacional y una parte aleatoria. 
2.3.3. Gráficos de superficies. 
Un gráfico de superficie muestra una superficie tridimensional que conecta un 
conjunto de puntos de datos. Resulta útil cuando se desean buscar 
combinaciones óptimas entre dos conjuntos de datos. Al igual que un mapa 
topográfico, los colores y las tramas de un gráfico de superficie indican áreas 
que contienen el mismo rango de valores. 
 
A diferencia de otros tipos de gráfico, el de superficie no emplea colores para 
distinguir las series de datos: los colores se utilizan para distinguir los valores. 
Para mejorar un gráfico de superficie, puede modificar los colores y usar 
transparencia a fin de mostrar las bandas de color oscurecidas de la parte 
posterior del mismo. 
2.3.4. Organigramas. 
El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura 
orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma 
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva 
relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. 
Melinkoff señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la 
	
  32	
  
condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas 
implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Cuando las 
líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles 
jerárquicos superiores a los inferiores. Cuando se desplazan en sentido 
horizontal señalan que existe especialización y correlación. Cuando las líneas 
verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican “mando 
sobre”. Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una 
relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). Las 
líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para 
expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas 
de la organización. Las líneas verticales y horizontales que terminan en una 
punta de flecha, indican continuidad de la organización, esto quiere decir que 
existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la 
estructura. Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza 
la línea quebrada o con zigzagueos. 
 
 
Sobre su concepto, existen diferentesopiniones, pero todas muy coincidentes. 
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol: 
“Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos 
importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales 
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de 
cada empleado encargado de su función respectiva”. 
Según el concepto de organigrama, este muestra: 
• Un elemento (figuras) 
• La estructura de la organización 
• Los aspectos más importantes de la organización 
• Las funciones 
• Las relaciones entre las unidades estructurales 
• Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 
• Las comunicaciones y sus vías 
• Las vías de supervisión 
• Los niveles y los estratos jerárquicos 
• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización 
• Las unidades de categoría especial. 
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para 
relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la 
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, 
entre otros. 
	
   33	
  
a. Finalidad del Organigrama: 
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación 
gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y permite 
entender un esquema general así como el grado de diferenciación e 
integración funcional de los elementos que lo componen. 
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la 
estructura de una organización, sus relaciones, las características de la 
dependencia o entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se 
infiere que los organigramas: 
Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. 
Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales 
órganos que integran una dependencia o entidad. 
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro 
de la organización. 
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de 
funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos 
insuficientes o excesivos de supervisión y control. 
Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus 
respectivos niveles jerárquicos. 
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan 
en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o 
función. 
Muestra una representación de la división de trabajo, indicando: 
Los cargos existentes en la compañía. 
Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. 
Como la autoridad se le asigna a los mismos. 
b. Funciones: 
Para la ciencia de la administración: 
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de 
la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características 
gráficas y actualizaciones. 
Para el área de organización y sistema: 
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión 
y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la 
unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la 
compañía a través de los manuales de organización. 
Para el área de administración de personal: 
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de 
descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos 
y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, 
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. 
Y en forma general sirve para: 
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. 
Comunicar la estructura organizativa. 
Reflejar los cambios organizativos. 
	
  34	
  
c. Ventajas de los Organigramas 
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que 
sobresalen las siguientes: 
Obliga a sus autores aclarar sus ideas. 
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de 
trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una 
larga descripción. 
Muestra quién depende de quién. 
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una 
compañía, sus puntos fuertes y débiles. 
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio 
de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la 
compañía. 
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. 
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se 
integran a la organización. 
d. Desventajas de los organigramas: 
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, 
al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: 
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando 
por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de 
información. 
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque 
sería posibleconstruirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar 
diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a 
esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas 
indicativas de relaciones informales y de canales de información, el 
organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. 
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, 
más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan 
actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que 
los organigramas se vuelvan obsoletos. 
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con 
el status. 
e. Limitaciones de los Organigramas: 
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la 
organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones 
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la 
representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, 
forzaría a que los organigramas se tornaran complejos, de aquí que una de 
las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones 
formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. 
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de 
trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre 
los diversos órganos que componen la dependencia. 
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los 
organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, 
por lo que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar 
	
   35	
  
es un análisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de 
información en instrumentos complementarios. 
2.3.5. Cuadros de doble entrada. 
También llamadas tablas de contingencias, son aquellas tablas de datos 
referentes a dos variables, formada, en las cabeceras de las filas, por las 
categorías o valores de una variable y en las de las columnas por los de la otra, y 
en las casillas de la tabla, por las frecuencias o numero de elementos que reúnen 
a la vez las dos categorías o valores de las dos variables que se cruzan en cada 
casilla. Para la tabulación de un material agrupado de observaciones 
simultaneas de dos variables aleatorias necesitaremos una tabla descrita como 
anteriormente lo describimos, las reglas para agrupar son las mismas que en el 
caso de una sola variable. 
 
Este tipo de tablas brindan información estadística de dos eventos relacionados 
entre sí, es útil en casos en los cuales los experimentos son dependientes de otro 
experimento, mas adelante aparecen mas aplicaciones del análisis estadístico 
bivariable. 
En una tabla de doble entrada, los datos se muestran en columnas y filas al igual 
que en las tablas. Sin embargo, en comparación con las tablas, cada columna 
tiene por lo menos un encabezado y cada fila tiene por lo menos un encabezado 
de fila. Los datos correspondientes aparecen en la intersección de los 
encabezados de la columna yla fila: esta sección corresponde al "cuerpo". 
 
2.4. Diagrama de Gantt aplicado a gestión de obra. 
Los diagramas de Gantt son un modelo específico de diagrama de barras, tal y 
como se comenta anteriormente. En éste diagrama, se representan en el eje de 
abcisas la duración o el calendario, con lo cual se podría indicar que en ese eje 
de abcisas se va a situar la representación del tiempo. En el eje de ordenadas se 
representan las diferentes actividades, tareas y grupos de tareas denominados 
capítulos. 
La capacidad de transmitir información un gráfico Gantt depende de varios 
factores, los más importantes serán la adecuación de la escala temporal a la 
duración de las diferentes tareas, también adecuar la escala tenporal a la 
duración del proyecto. Otro factor importante es la cantidad o adecuación de 
	
  36	
  
tareas, su grado de descomposición y la adecuación de la descomposición con el 
tipo de proyecto. No hay que descomponer tareas de duración inferior a una 
semana en proyectos de 6 meses de duración. Logicamente, si en un proyecto 
prolongado de dos años, una tarea muy relevante tiene una duración de una 
semana, se tendrá que reseñar. Se debe hacer una ponderación entre la relación 
duración-tarea/duración-proyecto y la importancia de la tarea. 
2.4.1. Origen de los datos desde la medición de proyecto. 
Unas mediciones bien estructuradas nos facilitarán la realización de una buena 
gráfica gantt, para ello servirán como base, pero deberán descomponerse para 
poder asignarse como elementos que van a ejecutar un grupo o recurso 
específico. Un ejemplo sería un cerramiento, el cual está compuesto por la 
ejecución de la hoja exterior de ladrillo perforado para recibir una fachada 
ventilada, la estructura para sujetar la piel exterior cerámica, la aplicación del 
aislamiento proyectado, la colocación del aplacado cerámico exterior, el 
doblado interior mediante pladur, o ladrillo cerámico hueco y su 
correspondiente acabado interior. En éste caso se trata de una unidad de obra 
con seis tareas independientes. Para ello se debe analizar cada una de las 
unidades de obra, viendo las diferentes tareas que las constituyen. 
2.4.2. Origen de datos antes de la redacción del proyecto de ejecución. 
a) La EDP/PBS (estructura de división del producto). 
Para poder realizar un análisis del producto que debemos entregar, una técnica 
aceptada por las instituciones en dirección de proyectos es realizar la 
descomposicón del producto, realizando lo que se denomina la PBS como 
acrónimo en inglés. Descomponiendo los elementos que componen el producto, 
en nuestro caso un edificio, hasta las partes de forma lo más básica posible. 
Una estructura de división de productos (PBS) es una parte fundamental de la 
gestión del proyecto. La PBS es una herramienta utilizada para evaluar, 
planificar y mostrar los resultados necesarios de un proyecto. Es parte de una 
técnica de planificación basada en productos, y los intentos de descomponer 
todos los componentes de un proyecto, con el mayor detalle posible, para que 
nada se pasa por alto. 
Es importante tener en cuenta que los productos pueden ser físicos o 
conceptuales, y pueden incluir las herramientas necesarias para gestionar el 
proyecto, por ejemplo documentación de prueba, especificaciones de requisitos 
o certificaciones de seguridad. 
Para realizar la descomposición, debe estar perfectamente definido el producto 
final que se desea obtener. Dicho de otra forma, es necesario conocer el alcance 
del proyecto que se debe analizar. Se puede empezar a descomponer por las 
partes que se podrían entender como “independientes” unas de otras. Un 
ejemplo aceptable sería, dentro de un edificio, las instalaciones, las fachadas, las 
particiones, la estructura, las cubiertas, los revestimientos. Aunque no son partes 
independientes, se pueden generar estos grandes grupos de partes para poder 
realizar de forma eficiente esa descomposición. 
 
 
 
 
 
 
	
   37	
  
 
 
 
 
 
Se procede a seguir descomponiendo estas grandes partes del edificio y las 
volvemos a descomponer, como por ejemplo las instalaciones. 
 
 
 
 
Una vez identificados los subproductos de esa gran parte del edificio que son las 
instalaciones, descomponemos nuevamente en subproductos, por ejemplo, las 
Instalaciones de Fluidos. 
 
 
 
 
Tal y como se indicaba anteriormente, aún no hay un grado de descomposición 
suficiente para identificar todas las partes que componen cada una de las 
subcategorias. Por ello es necesario repetir la descomposición. En éste caso se 
analizará la instalación de agua potable. 
 
 
 
 
 
Como se observa, es imposible identificar productos lo suficientemente 
elementales para saber las partes que componen estas subcategorías. Para poder 
analizar adecuadamente el producto se tendrá que volver a descomponer, por 
ejemplo, la instalación interior de vivienda. 
 
 
 
Con la descomposición anterior se sigue comprobando que aún no se ha llegado 
a la descomposición óptima para poder analizar los elementos que componen 
las unidades y la identificación de los elementos que la componen, para ello se 
tendrá que repetir la descomposición. Esta vez se descompondrá la instalación 
de baño principal. 
 
 
 
EDIFICIO	
  
CIMIENTOS	
   ESTRUCTURA	
   FACHADAS	
   CUBIERTAS	
   INSTALACIONES	
  
INSTALACIONES	
  
INST. ELECTRICAS INST. DE FLUIDOS INST. DE TELECOM. INST. DE 
PROTECCIÓN 
INST. DE TRANSP. 
INST.	
  FLUIDOS	
  
AGUA POTABLE AGUA CALIENTE 
SANITARIA 
CALEFACCIÓN SANEAMIENTO GAS NATURAL 
AGUA	
  POTABLE	
  
ACOMETIDA BATERIA DE 
CONTADORES 
MONTANTES DERIVACIONES IND. INST. INTERIOR VIV. 
Inst.	
  Int.	
  
vivienda	
  
Llave de paso principal Instalación Baño 
principal 
Instalación Aseo Instalación Cocina Instalación distribución. 
Inst.	
  Baño	
  princ.	
  
Llaves de paso recinto Tubos de instalación y 
acc 
Llaves de corte de ap. Aparatos sanitarios Griferias 
	
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En este nivel de descomposición, practicamente, se podrán asignar a cada uno 
de los elementos los recursos necesarios para conseguir la materialización de la 
parte del producto correspondiente. Con ello se llega al nivel de descomposición 
adecuado. 
Hay que hacer notar que se llega al nivel sexto de descomposición del producto. 
Solo sobre éste nivel se puede identificar el tipo de recurso a aplicar para poder 
materializar el producto. 
• Consejos para la creación de su estructura jerárquica de productos: 
Utilice tantos detalles como sea posible. 
Cubrir todos los productos necesarios para las necesidades del negocio. 
Incluyen los productos fuera del alcance del proyecto. 
Tenga en cuenta que cualquier producto externo representa riesgo. 
b) La EDT/WBS (estructura de división del trabajo). 
Una WBS es una presentación simple y organizada del trabajo requerido para 
completar el proyecto. Existen muchas maneras de organizar la presentación de 
este trabajo. Crear una WBS es un proceso que consiste en subdividir los 
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más 
pequeños y más fáciles de manejar. La WPS es una descomposición jerarquica 
del mismo tipo que la PBS, aunque está basada en los entregables o fases que 
deben ser cumplidas para lograr los objetivos del proyecto y crear el producto 
final. 
 
Con cada nivel descendente de la WBS existe una definición cada vez más 
detallada del trabajo del proyecto. La WBS organiza y define cuales son los 
trabajos a desarrollar para obtener el producto final, representando todo el 
trabajo especificado en la declaración de alcance del proyecto (objetivos) 
aprobada y vigente. 
El trabajo planificado estrá contenido en el nivel más bajo de los componentes 
de la WBS, denominados paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del 
proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños 
llamados actividades, que representan el trabajo necesario paracompletar los 
paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para