715-Texto del artículo-1703-1-10-20211123 (2)

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El análisis del comportamiento organizacional: una perspectiva desde la activación… pp. 79-90
El análisis del comportamiento organizacional: 
una perspectiva desde la activación en el marco 
de la COVID-19
The analysis of organizational behavior: A perspective from 
the activation in the framework of COVID-19
Ezequiel Alpuche de la Cruz
Tecnológico Nacional de México Unidad Chimalhuacán
Lourdes Leticia Leines Cortez
Universidad del Distrito Federal Campus Santa María
(Fecha de recepción: 20 de febrero 2021, fecha de aceptación 21 de abril 2021) 
Resumen 
El objetivo de este artículo es analizar el comportamiento organizacional desde la perspectiva de la 
activación en el marco de la COVID-19. La pregunta de investigación es: ¿Cuáles son los conceptos clave 
del comportamiento organizacional desde la perspectiva de la activación en el marco de la COVID-19? 
La hipótesis enunciada es que la activación representa un impulso primario que está presente en la 
situación actual de la pandemia y muy a menudo se confunde con la motivación en los espacios orga-
nizacionales. Para lograr el objetivo, se procedió con una revisión de la literatura donde el comporta-
miento organizacional, la motivación y la activación constituyen el corpus teórico de la investigación. El 
tipo de estudio es descriptivo y la investigación se apoya en la técnica documental. Los hallazgos más 
importantes a partir de la revisión de la literatura, son los siguientes: 1) en las empresas se suele hablar 
de motivación en vez de activación, esta última es la estimulación que el empleado requiere para me-
jorar su desempeño laboral y 2) la pandemia por COVID-19 ha ejercido una influencia significativa en la 
salud mental de los trabajadores: mayor estrés, caída en las expectativas e inseguridad laboral.
Palabras clave: comportamiento organizacional, motivación, activación, COVID-19.
Abstract
The aim of this paper is to analyze Organizational Behavior from the perspective of activation in the 
framework of COVID-19. The research question is: What are the key concepts of Organizational Behavior 
from the perspective of activation in the framework of COVID-19? The hypothesis stated is that activation 
represents a primary impulse that is present in the current situation of the pandemic and is very often 
confused with motivation in organizational spaces. To achieve the objective, a review of the literature was 
carried out where organizational behavior, motivation and activation constitute the theoretical corpus of the 
research. The type of study is descriptive and the research is supported by the documentary technique. The 
most important findings from the review of the literature are the following: 1) in companies we usually talk 
about motivation instead of activation, the latter is the stimulation that the employee requires to improve 
their work performance and 2) the COVID-19 pandemic has had a significant influence on the mental health 
of workers: increased stress, lower expectations and job insecurity.
Keywords: organizational behavior, motivation, activation, COVID-19.
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Ezequiel Alpuche de la Cruz y Lourdes Leticia Leines Cortez
Introducción
El objetivo de este artículo es analizar el “com-portamiento organizacional” desde la pers-pectiva de la activación en el marco de la 
pandemia por COVID-19. La pregunta de investi-
gación planteada es: ¿Cuáles son los conceptos 
clave del comportamiento organizacional desde 
una perspectiva de la activación en el marco de la 
COVID-19? La hipótesis enunciada es que la acti-
vación representa un impulso primario que está 
presente en la situación actual de la pandemia y 
frecuentemente se confunde con la motivación en 
los espacios organizacionales. Para lograr el obje-
tivo, se procedió con una revisión de la literatura: 
el comportamiento organizacional, la motivación 
y la activación constituyen el corpus teórico de la 
investigación. La metodología es cualitativa, basa-
da en la técnica documental, el tipo de estudio es 
exploratorio y descriptivo. El comportamiento or-
ganizacional (co) es complejo, difícil de compren-
der en su totalidad y es un desafío para la labor 
gerencial in situ cuando se busca adecuarlo a los 
requerimientos de la organización. Aunado a lo an-
terior, el co ha venido cambiando desde la forma 
en la que se relacionan los individuos, los canales 
de comunicación que utilizan, así como las nuevas 
estrategias que se han implementado desde el sur-
gimiento y propagación del virus SARS-CoV-2 que 
ha generado la pandemia COVID-19. 
 En el primer apartado, se realiza un recorrido 
por el estudio de la motivación y su importancia en 
las organizaciones, así como el abordaje teórico de 
la activación, ya que ambos términos constituyen 
la base fundamental que interviene en el compor-
tamiento individual, analizando, al mismo tiempo, 
las necesidades del ser humano y la comprensión 
del ambiente en donde se despliegan sus motiva-
ciones más profundas. En el segundo apartado, se 
presenta una aproximación al estudio del compor-
tamiento organizacional partiendo del estudio del 
ser humano —cuya aproximación nos remite a las 
dimensiones biopsicosocial—, y los beneficios que 
conlleva su análisis dentro de las empresas. La aten-
ción se centra en los tres indicadores más relevan-
tes en su estudio: la productividad, el ausentismo y 
la rotación de personal, con el propósito de obser-
var sus inicios y su evolución a lo largo del tiempo. 
La propuesta del artículo es un “modelo de com-
portamiento organizacional”, dotado no sólo de 
soporte teórico, sino de aparato crítico que aborda 
un fenómeno mundial reciente como la pandemia 
de la COVID-19 que, por lo demás, ha influido en el 
comportamiento en los lugares de trabajo en los 
planos individual y organizacional.
En el tercer apartado, el análisis se centra en el 
comportamiento organizacional bajo la influen-
cia de la COVID-19, con especial énfasis en cómo 
ha afectado a las personas en los lugares de traba-
jo, las recomendaciones que sugiere la Organiza-
ción Mundial de la Salud (oms), así como una breve 
narrativa de lo que se ha vivido en estos últimos 
meses. La organización del trabajo se ha visto mo-
dificada, los inicios del home office y un mayor uso 
de esta modalidad de trabajo soportada por las 
tic,1 ha ido en aumento desde el inicio de la pan-
demia.
Por último, se enuncian las principales conclu-
siones: a) muy a menudo en las empresas se habla 
de motivación cuando en realidad se trata de acti-
vación, siendo un impulso fundamental para que 
el trabajador convierta sus energías positivas en 
acción para el logro de los objetivos organizaciona-
les: y b) las afectaciones económicas —reducción 
del salario, pérdida del empleo y psicológicas—
una baja en las expectativas, desconfianza, insegu-
ridad laboral, el temor a enfermarse o que algún 
familiar se enferme— han dejado secuelas en el 
trabajador, pero al mismo tiempo se deja ver la 
fuerza interior que emana del ser humano para so-
breponerse a las adversidades y poder aprovechar 
las oportunidades que ofrece el entorno.
El estudio de la motivación y la activación 
en las organizaciones 
Un motivo, desde la perspectiva psicológica, es un 
deseo concreto que activa al organismo y dirige la 
conducta hacia una meta. Los motivos se generan 
por algún tipo de estímulo y cuando ese tiene por 
objetivo cumplir un propósito, nos referimos a mo-
tivar a la persona (Morris, Maisto y Salinas, 2005). Es 
necesario comprender la motivación como un pro-
ceso que no se origina en cada uno de nosotros, si-
no que se desarrolla en contacto con el medio en el 
que las personas se desenvuelven (Abarca, 1995). Si 
analizamos la motivación de manera másespecífi-
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ca desde las investigaciones realizadas, nos encon-
tramos con una variedad amplia de perspectivas y 
conceptos que contribuyen a una mejor compren-
sión del tema en cuestión.
Dentro de las perspectivas de la motivación, la 
teoría general de la activación (tga), que surge en la 
década de los años treinta del siglo pasado, es uno 
de los primeros aportes. Elizabeth Duffy es la prime-
ra investigadora que utilizó el término activación, 
entendido como “cantidad de motivación de ener-
gía presente en el organismo en un momento dado” 
(Fernández, García, Jiménez, Martin y Domínguez, 
2010: 31). La explicación de Barberá (2002) es que el 
enfoque de esta teoría señala que el ser humano es 
el agente causal de sus propias acciones. Hay una 
tendencia a confundir los términos activación y mo-
tivación en los espacios organizacionales. 
La motivación puede ser entendida desde los 
propósitos internos del ser humano por querer rea-
lizar algo hasta el motivo por el que la conducta 
se inicia (McClelland y Solana, 1989). En otras pala-
bras, la motivación es el sentido por el cual la per-
sona realiza algo, los propósitos dentro del ser y 
la conducta engloba tanto a la activación como 
a la motivación. Entre los aportes más relevantes 
que forman la tga, se encuentra el de Hebb, (1955, 
citado en Palmero, 2005: 21), con la teoría del nivel 
mínimo de activación, la cual señala que: 
Figura 1. 
Relación entre activación y rendimiento según Yerkes y Dodson
Fuente: Tomado de Fernández, García, Jiménez, Martín y Domínguez (2010: 32).
Cuando la estimulación es reducida, la res-
puesta no es organizada. Con niveles medios 
de estimulación, la respuesta es apropiada y 
organizada. Cuando la estimulación es exce-
siva, la respuesta también es desorganizada, 
ya que se produce una excesiva activación de 
múltiples zonas corticales y aparece el con-
flicto en la respuesta. 
 La contribución de los psicólogos Yerkes y 
Dodson (1908) dio origen a la tga, ya que la ley 
Yerkes-Dodson establece que se necesita la ac-
tivación para realizar las tareas; sin embargo, un 
nivel alto de activación puede interferir en el des-
empeño de las actividades complejas. Siguiendo 
a Morris, Maisto y Salinas (2005), cuanto más com-
pleja es la tarea, menor es el nivel de activación 
requerido sin que afecte el desempeño. Mientras 
que para Lilienfeld y Lynn (2011) sólo cuando se es-
tá en condiciones de activación moderada, se ex-
perimenta equilibrio entre motivación y control 
para lograr las metas. Yerkes y Dodson (1908) ha-
llaron la relación entre activación y rendimiento 
en la conocida gráfica de la U invertida, en donde 
se pueden apreciar estas dos variables. 
La Figura 1 muestra la relación entre activa-
ción y rendimiento según Yerkes y Dodson (1908, 
(citados en Fernández et al. 2010: 32) en la que se 
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aprecia que con una activación baja, los niveles de 
ejecución también son bajos, a tal grado que pue-
de aparecer sueño o desánimo en los participantes; 
mientras que con un nivel medio de activación, se 
obtiene una ejecución óptima: es lo deseado por la 
gerencia de la empresa, pues se alcanza un mayor 
rendimiento en el trabajador (léase: mayor produc-
tividad); por último, con grados de activación altos, 
se conjugan niveles de ejecución que pueden traer 
aparejados la ansiedad y, si los grados de ejecución 
son excesivos, puede desembocar en estados de 
desorganización que no convienen ni al trabajador 
ni a la empresa. 
Se debe enfatizar que tanto la activación co-
mo la motivación son procesos y estados mentales 
que impulsan al individuo a ejecutar una determi-
nada actividad, movido por sus espíritus anima-
les (Akerlof y Shiller, 2009), por pulsiones de vida 
o de muerte (Enriquez, 2007), motivado por alcan-
zar un margen de libertad y controlar zonas de 
incertidumbre en la organización (Crozier y Fried-
berg, 1990), acotado por instituciones formales e 
informales (North, 1993; Ayala, 1999), teniendo en 
cuenta la delimitación del espacio físico y simbó-
lico organizacionales (Schvarstein, 2010), recono-
ciendo, además, que la empresa es un espacio de 
disputa, un campo y una arena cuyos elementos 
constitutivos son actores, relaciones y reglas (Tur-
ner, 1974).
 Así mismo, el colaborador es el protagonista de 
la acción que se encuentra inmerso en un “sistema 
cooperativo de actividades conscientemente coor-
dinadas o fuerzas de dos o más personas” (Barnard, 
Tabla 1. 
 Los autores clásicos de la motivación
Fuente: Tomado de Acosta (2011: 103).
 
Maslow McClelland Herzberg
Autorrealización 
Estima Logro 
Afiliación Afiliación Motivadores
Seguridad 
Supervivencia Poder 
1968: 8). No obstante, es un espacio caracterizado 
por el conflicto abierto o latente y la lucha de cla-
ses, generados por la conciencia del trabajador 
acerca de la explotación a la que está sujeto en los 
lugares de trabajo (Marx, 2014). 
Una condición sine qua non haría posible una 
mayor aproximación al tema de la activación y la 
motivación lo constituye la comunicación. En ese 
sentido, la comunicación es el proceso complejo 
que consiste en transmitir información y significa-
do (Lussier y Achua, 2005). Las motivaciones más 
profundas del ser humano se despliegan en el ám-
bito organizacional. Algunas motivaciones tienen 
connotación negativa, tales como: la envidia, el 
egoísmo y el hedonismo, entre otras; sin embargo, 
hay otras con una connotación positiva. Entre es-
tas últimas, el altruismo destaca por ser una de las 
motivaciones con una connotación positiva (Els-
ter, 1989). En ambos casos, las motivaciones están 
asentadas en un entramado institucional dado.
La Tabla 1 muestra los autores clásicos de la mo-
tivación, en el que se puede apreciar que para Mas-
low (citado en Acosta, 2011) la necesidad que se 
encuentra en la base de la pirámide es la de super-
vivencia, ya que son las necesidades fisiológicas las 
que persigue el ser humano para poder sobrevivir; 
en orden ascendente, la siguiente motivación es la 
seguridad: por la necesidad de encontrar protec-
ción y resguardo; la siguiente necesidad es la afi-
liación, en virtud del deseo de pertenecer a algún 
grupo, asociación, club u organización; posterior-
mente, la estima: una motivación que trae en para-
lelo el deseo de levantar la moral de las personas; 
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por último, en la parte más alta de la pirámide, se 
encuentra la autorrealización: el deseo de un reco-
nocimiento superior por parte de la sociedad y el 
haber logrado los sueños y la autorrealización co-
mo personas.
Para McClelland (citado en Acosta, 2011) la base 
de las motivaciones está constituida por el poder: 
desde el poder disciplinario, por ejemplo, el que se 
despliega sobre los internos de una prisión (Fou-
cault, 2002) hasta el poder managerial,2 por el cual 
los colaboradores de una empresa interiorizan va-
lores y modifican sus comportamientos en aras de 
incrementar su desempeño (De Gaulejac, 2006), o 
como expresión de un poder tradicional, carismáti-
co y legal-racional por medio del cual se influye en el 
comportamiento de los demás (Weber, 1964). En el 
siguiente nivel se encuentra la afiliación: es un deseo 
ferviente de pertenecer a un grupo u organización, 
se busca el sentido de pertenencia a toda costa. En 
la parte más alta, se tiene la necesidad de logro:al-
canzar metas previamente establecidas, porque ca-
da meta se convierte en un nuevo reto. 
Por último, para Herzberg (citado en Acosta, 
2011) hay únicamente dos aspectos que explican 
la motivación: en la base se hallan los factores hi-
giénicos, es decir, buscan satisfacer necesidades fi-
siológicas (básicas) y de seguridad. El otro aspecto 
lo constituyen los motivadores: aquí quedan com-
prendidas las necesidades de afiliación, de estima 
y de autorrealización (Maslow) o de logro (McCle-
lland), es decir, no sólo buscan satisfacer las necesi-
dades básicas, sino que se orientan en la búsqueda 
del reconocimiento, la autorrealización, el logro 
de metas superiores que enaltezcan los espíritus 
animales (Akerlof y Shiller, 2009), entendidos co-
mo impulsos superiores que mueven al ser huma-
no a tomar decisiones importantes y trascender. 
En el terreno del debate teórico, para la economía 
neoclásica —aunque reconoce la existencia de 
motivaciones múltiples— la más importante es el 
egoísmo (Tena, 2010), mientras que para la teoría 
de la organización se debe tener en cuenta el ejer-
cicio del poder (Rivas, 2016). 
El estudio del comportamiento 
organizacional
El co analiza las acciones de las personas en los lu-
gares de trabajo, aunque a principios del siglo xx 
se reconoció la importancia de las personas en los 
lugares de trabajo, entre los que, principalmente, 
contribuyeron al modelo del comportamiento or-
ganizacional se encuentran Robert Owen, Hugo 
Munsterberg, Mary Parker Follett (citados en Rob-
bins y Coulter, 2014), estos investigadores hicieron 
aportes al modelo conductual del que surge el co. 
Chester Barnard (1968), cuyos aportes se centran 
en destacar la importancia de los sistemas coope-
rativos. El ambiente es crucial e influye en el com-
portamiento del colaborador (Lawrence y Lorsch, 
1967), así como el clima de trabajo en las organi-
zaciones (Brunet, 1987). En ese sentido, el co bus-
ca alcanzar ciertas metas, a saber:
1) La productividad del empleado es una 
medida del desempeño en términos tanto 
de la eficiencia como de la eficacia en el tra-
bajo (…) 2) El ausentismo es el hecho de no 
presentarse a trabajar (…) 3) La rotación es la 
separación definitiva, ya sea voluntaria o in-
voluntaria, de un empleado respecto de una 
organización (…) 4) El comportamiento de 
ciudadanía organizacional (cco) es el com-
portamiento discrecional que no forma par-
te de los requerimientos formales del trabajo 
de un empleado, pero que promueve el fun-
cionamiento eficaz de la organización (D. W. 
Organ, 1988) (…) 5) La satisfacción laboral se 
refiere a la actitud general del empleado ha-
cia su trabajo (…) 6) La mala conducta en el 
lugar de trabajo es cualquier comportamien-
to intencional del empleado potencialmente 
dañino para la organización o para los indivi-
duos que la integran (…) (Robbins, Coulter y 
DeCenzo, 2017: 268).
Al estudio de las personas en sus lugares de 
trabajo se le nombra comportamiento organiza-
cional. El co es el estudio sistemático del actuar, 
el sentir y el pensar del ser humano en las orga-
nizaciones. Tres formas de comportamiento han 
sido determinantes en el desempeño: la produc-
tividad, el ausentismo y la rotación de puestos 
(Robbins y Martínez, 1998). Cada una de estas tres 
formas afecta a la organización dependiendo del 
contexto. 
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Indicador 1: La productividad
La productividad es la forma más eficiente para ge-
nerar dinero, para ser rentables y competitivos a los 
individuos y a las empresas; la productividad se lo-
gra por medio de la gente, para producir de forma 
masiva los satisfactores de las necesidades del ser 
humano, pero ésta tiene un costo y una rentabili-
dad dependiendo de cómo se administra. La pro-
ductividad y la competitividad van de la mano, un 
ejemplo es el nivel y la calidad de vida de un país, 
que es el resultado de la administración integral de 
todos los recursos disponibles, buscando un equili-
brio entre los tres sectores: el empresarial privado, 
el público del estado y el civil, para producir rique-
za (López, 2013). 
Indicador 2: El ausentismo
El ausentismo es la falta o ausencia de los trabaja-
dores a sus lugares de trabajo. Se calcula que al año 
cuesta más de 40 millones de dólares a las empresas 
estadounidenses y 12 millones a las canadienses, la 
mayoría de las ausencias repercuten de manera ne-
gativa a la organización, pero también existen si-
tuaciones en las que es mejor que el trabajador no 
se presente, por ejemplo si se encuentra enfermo, 
ya que hay trabajos en los que debe estar alerta de-
bido a que si el trabajador se presenta en tales con-
diciones, podría tener un inadecuado desempeño 
o un accidente. Por lo general, es mejor en las orga-
nizaciones que el ausentismo sea bajo (Robbins y 
Judge, 2011). Por definición, “ausentismo es el tér-
mino empleado para referirse a las faltas o inasis-
tencias de los empleados al trabajo (…) es la suma 
de los periodos en que, por cualquier motivo, los 
empleados se retardan o no asisten al trabajo en la 
organización” (Chiavenato, 2000: 203).
Indicador 3: La rotación de personal
La rotación de personal es el número de trabajado-
res que ingresan y salen de una empresa, se expre-
sa en índices mensuales o anuales, y constituye uno 
de los indicadores de la gestión de personal, aun-
que también existen empresas en las que intencio-
nalmente tienen una política de alta rotación para 
reducir costos laborales (Aponte, 2006). La rotación 
de personal puede generarse por varios motivos, 
tales como: el trabajador busca mayores beneficios 
y remuneración por lo que decide salir de la em-
presa, crecimiento profesional o simplemente por-
que la empresa en donde se encuentra laborando 
tiene un clima laboral atroz por lo que no se siente 
a gusto en la organización. 
La obsesión por la eficacia muchas veces redu-
ce las investigaciones en el campo del co a simples 
técnicas para controlar a los trabajadores, sin ir más 
allá de este interés egoísta. En estos términos, “aso-
ciados al universo de las cosas, las personas em-
pleadas en las organizaciones se convierten poco a 
poco en objetos” (Chanlat, 1994: 312). En ese senti-
do, los administradores occidentales se preocupan 
principalmente en lograr un eficiente procesa-
miento de información o en reducir la incertidum-
bre (Galbraith, 1973), centrando su atención en los 
aspectos técnico-financieros y relegando el aspec-
to humano en la organización. 
Otro problema que ha enfrentado el co es que 
las empresas quieren ver resultados cuantitativos 
inmediatos de los programas de comportamiento 
(Castrillón, 2005). Los programas para mejorar el co 
necesitan de la colaboración por parte de todos y 
principalmente el compromiso de los líderes para 
que puedan funcionar, y sus resultados no son in-
mediatos, sino a mediano y largo plazos. 
La Figura 2 muestra un modelo del comporta-
miento organizacional que engloba más que só-
lo el desempeño: comprende el comportamiento 
individual, la conducta del ser humano que, de 
manera simultánea, está integrada por la activa-
ción y la motivación. En la resolución de conflictos 
dentro de la organización se debe poner espe-
cial atención en todas las variables que afectan el 
comportamiento de los colaboradores, tales co-
mo: las relaciones interpersonales, la ambigüedad 
de papeles, el clima laboral y el tipo de liderazgo, 
entre otros. 
En una situación como la que se ha descrito, 
algunas empresas prefieren no invertir en el de-
sarrollo organizacional para mejorar el compor-
tamiento, prefieren las ganancias y la comodidad 
que ofrece el corto plazo, en claro detrimento de 
un mayor desempeño en el largo plazo: resulta 
perjudicial, ya que genera costos que no les permi-
te alcanzar el crecimiento de manera competitiva. 
El co debe formarparte de la agenda del cambio 
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planeado mediante intervenciones efectivas en 
procesos humanos (Guízar, 2013).
El comportamiento organizacional bajo la 
influencia de la COVID-19
La forma en que las personas desempeñan sus 
funciones en los lugares de trabajo han cambiado, 
esto debido al surgimiento y expansión de virus 
SARS-CoV-2 mejor conocido como COVID-19. 
La COVID19 es la enfermedad infecciosa 
causada por el coronavirus que se ha descu-
bierto más recientemente. Tanto este nuevo 
virus como la enfermedad que provoca eran 
Figura 2.
Un modelo de comportamiento organizacional en el marco de la COVID-19
Fuente: elaboración propia con base en Yerkes y Dodson (1908), Barnard (1968), Simon (1982), North (1993), Ostrom (2015), Elster 
(1989), Schein (1988), Morris, Maisto y Salinas (2005), Aponte (2006), De Gaulejac (2006), Acosta (2011), López (2013), y Robbins y 
Coulter (2014).
desconocidos antes de que estallara el bro-
te en Wuhan (China) en diciembre de 2019. 
Actualmente, la COVID19 es una pandemia 
que afecta a muchos países de todo el mun-
do: alrededor de 1 de cada 5 personas que 
contraen la COVID19 acaba presentando un 
cuadro grave y experimenta dificultades pa-
ra respirar (…) (Organización Mundial de la 
Salud, oms, 2020).
Los inicios del home office se remontan a 1857, 
cuando J. Edgar Thompson de la empresa Penn 
Railroad, comenzó a usar su sistema de telégrafo 
privado para controlar las actividades y equipos 
de trabajo en los sitios de construcción de manera 
remota, él no podía saber que estaba empezando 
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el concepto de gestión a distancia (el teletrabajo). 
El home office es una forma de trabajo flexible que 
tiene como beneficios la flexibilidad de tiempo, 
espacio y comunicación, pero también ha demos-
trado ser una cuestión social y organizacional. Pal-
meira y Tenorio, 2002 (citados en Ramalho, 2009).
El home office ha modificado la forma en que 
las personas trabajan por lo que debemos 
considerar que afecta en diferentes temas: a) 
Sociales: Las personas pueden convivir con 
su familia, en especial con aquellos que tie-
nen hijos pequeños y tienen que educarlos, 
mayor equilibrio entre la vida profesional y 
la personal (…) b) Económicos: Las empresas 
generan costos y gastos excesivos que po-
drían reducirse significativamente si se apli-
cara un programa como el home office (…) c) 
Ambientales: La contaminación podría redu-
cir significativamente, debido a que las perso-
nas tendrían que trabajar en sus hogares y por 
consiguiente no utilizarían sus automóviles 
para poder trasladarse a sus trabajos (…) d) 
Psicológicos: las personas que trabajan des-
de sus hogares pueden ser más productivas 
y tienen un sentido de empoderamiento (…) 
e) Legal: en este aspecto en México cuando la 
emergencia sanitaria se presentó, la modali-
dad del trabajo desde casa ya estaba contem-
plada legalmente en nuestro país, y tanto el 
sector privado como el gobierno empezaron 
a hacer uso de esta forma de trabajo como 
una estrategia para poder seguir operando 
(…) (Bazán, 2020).
Los cambios sociales que se han experimenta-
do en el mundo, producto de la pandemia por la 
COVID-19, han trastocado de manera significativa 
no sólo las nuevas formas de organizar el trabajo 
y la producción transitando hacia la modalidad ho-
me office, sino que las propias relaciones sociales 
se han modificado drásticamente. El mundo ente-
ro se encuentra en un impasse o en los inicios de 
una nueva normalidad. Desde la perspectiva insti-
tucional, la Ley Federal del Trabajo de México en 
el artículo 311 señala “(…) Será considerado como 
trabajo a domicilio el que se realiza a distancia uti-
lizando tecnologías de la información y la comuni-
cación (…) (Ley Federal del Trabajo, 2020).
El confinamiento hizo patente la necesidad de 
utilizar la tecnología de la información (tic) para 
desempeñar el trabajo a distancia: en este proce-
so, al tiempo que se fortalecían los lazos de interac-
ción y comunicación intrafamiliar, se robustecían 
también los mecanismos para desarrollar una in-
teracción y comunicación virtuales soportadas por 
los dispositivos tecnológicos e Internet: se eviden-
ció la centralidad de los expertos de las diversas 
disciplinas. 
Los profesionales del desarrollo de Recur-
sos Humanos pueden desempeñar un papel 
estratégico como agentes de cambio en el 
apoyo a los empleados de diferentes ocupa-
ciones e industrias para comprometerse en 
una comunicación frecuente, sustantiva, inte-
ractiva y auténtica con los colegas, lo que les 
permite percibir una alta proximidad con los 
colegas en los espacios virtuales y desarro-
llar una identidad compartida, como un me-
dio para construir resiliencia. Mitsakis 2019; 
Wang, Hutchins, y Garavan 2009 (Citados en 
Li, Ghosh y Nachmias, 2020: 205).
El papel de la interacción y la comunicación es 
fundamental para comprender la estructura y la 
cultura de una organización, dicho de otro modo, 
son aspectos importantes del diseño organizacio-
nal. En primer lugar, el confinamiento obligatorio 
hizo repensar la cercanía y armonía familiares, in-
tensificando la interacción y la comunicación en el 
seno familiar, éste es el lado positivo. En segundo 
lugar, prevaleció (y aún prevalece) el miedo, la tris-
teza, la ansiedad: el miedo a enfermarse y perder 
la vida, el miedo a que un familiar o amigo(a) se 
enferme y el miedo a perder el empleo (en muchos 
casos es la única fuente de ingresos que permite 
sobrevivir) y caer en una situación de indefensión 
total. Aunado a lo anterior, la incertidumbre por 
un confinamiento prolongado y la exposición per-
manente al virus o a otros potenciales virus que 
pueden resultar devastadores tanto física como 
emocionalmente. 
La pandemia de Covid-19 es un experimento 
natural que se caracteriza por su naturaleza 
global y su despliegue gradual. Medidas co-
lectivas de aislamiento social y la exposición 
prolongada a imágenes en tiempo real “sin 
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filtrar” y el recuento de víctimas (es decir, el 
transporte empático, “podría haber sido yo” 
desencadenó emociones como tristeza y 
dolor, malestares psicosomáticos y una dis-
minución de la autonomía y el control expe-
rimentados. Covid-19 también aumentó la 
prevalencia de las cinco experiencias de vida 
más estresantes (les) en una vida adulta típica 
(ver Holmes y Rahe, 1967; Hobson et al., 1998): 
(1) la muerte de un cónyuge o (2) un familiar 
cercano (3) experimentar una enfermedad 
grave, (4) un período de confinamiento (Cf. 
cuarentena), y/o (5) una enfermedad grave 
de un familiar cercano. (Jeronimus, 2020: 10).
El impacto de la pandemia por COVID-19 ha si-
do desastroso en al menos dos puntos: 1) las eco-
nomías nacionales se encuentran al borde del 
colapso con una significativa caída en el producto 
interno bruto (pib); el cierre de las empresas con ac-
tividades no esenciales; elevadas tasas de desem-
pleo, sobre todo en la población joven; rezagos en 
materia de educación; inseguridad alarmante; una 
fuerte reducción en la confianza del consumidor; 
entre otros. El resultado ha sido la bancarrota para 
miles de micros y pequeños negocios, así como la 
pérdida de empleos que se cuentan por millones. 
Lo anterior explica, en parte, la crisis económica. En 
ese sentido, de acuerdo con Langner (2019), Méxi-
co es uno de los países con mayor índicede pobre-
za multidimensional en el mundo, se encuentra en 
el lugar 35 del mundo y es el número 11 de 19 en 
Latinoamérica, agudizándose el problema con la 
llegada de la pandemia por la COVID-19. 
2) La crisis sanitaria ha puesto en tela de juicio la 
capacidad de los gobiernos para hacer frente a una 
contingencia de esta naturaleza: las expectativas 
han sufrido una fuerte caída y las oportunidades se 
han esfumado. Si se extrapola el análisis a los luga-
res de trabajo:
El impacto del brote pandémico en las em-
presas aumentaría significativamente en el 
individuo la sensación de inseguridad la-
boral, que puede tener un impacto negati-
vo en la salud de los empleados que se ven 
afectados por las reformas organizacionales 
de cierre y reducción de las horas de trabajo 
durante el COVID-19. El efecto negativo de 
la inseguridad laboral ha sido ampliamente 
documentado en la literatura sobre la salud 
mental en el lugar de trabajo. Strazdins et 
al., 2004; Virtanen et al., 2002 (citados en Ha-
mouche, 2020: 5).
La pandemia por la COVID-19 ejerce una pro-
funda influencia en el comportamiento de las 
personas en los lugares de trabajo (ya sea que su 
trabajo sea presencial o en la modalidad home offi-
ce) pues en ambos casos está presente el miedo, la 
tristeza, la inseguridad (ocasionada por la violencia 
o por una posible pérdida del empleo) y la deses-
peranza. La salud mental de los empleados se ve 
afectada por el estrés incremental, la presencia de 
malestares psicosomáticos, el nerviosismo perma-
nente, entre otros. Surge, así, la necesidad de los 
procesos de adaptación por medio del aprendizaje 
(Argyris y Schön, 1978), así como la activación para 
alcanzar mayores niveles de desempeño en la or-
ganización. 
Conclusiones
En la cotidianidad se hace presente la inmersión 
en las organizaciones, por esa razón el estudio del 
comportamiento individual es una condición sine 
qua non sería posible su comprensión en el ámbito 
organizacional: el comportamiento del individuo 
puede afectar a los demás miembros del equipo de 
trabajo y, por extensión, a toda la organización. Las 
organizaciones, de manera convencional, suelen 
centrarse en indicadores como la productividad, la 
rotación del personal y el ausentismo. De acuerdo 
con esa lógica, implementan programas para que 
el comportamiento de los trabajadores se ajuste 
a tales requerimientos, y olvidan que la organiza-
ción está compuesta por seres humanos que tie-
nen motivaciones múltiples y es en esta dirección 
a donde los programas de comportamiento deben 
orientarse para detonar un cambio en cadena. 
 La teoría de la activación ofrece una panorámi-
ca puntual de lo que se percibe en el ámbito labo-
ral, la activación es un impulso básico para poner la 
motivación en acción, realizar algo y no sólo tener 
el motivo sino llevarlo a la práctica; sin embargo, la 
conducta comprende tanto el motivo como el mo-
vimiento (la acción), y en las organizaciones es lo 
que se busca, no sólo que alguien tenga la motiva-
ción sino que la convierta en acción: que se traduz-
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ca tanto en beneficios para la empresa como para 
los trabajadores.
En una revisión sucinta de los eventos recien-
tes causados por la pandemia de la COVID-19, así 
como sus efectos sobre las economías naciona-
les y las transformaciones en el ámbito del co, se 
enuncian los principales hallazgos derivados de la 
revisión de la literatura: De acuerdo con Mitsakis, 
2019; Wang, Hutchins y Garavan 2009 (citados en 
Li, Ghosh y Nachmias, 2020) la pandemia por la CO-
VID-19 representa una oportunidad para que los 
profesionales de recursos humanos incrementen 
la comunicación para que sea frecuente, sustanti-
va, interactiva y auténtica con los colegas, así como 
desarrollar una identidad compartida y construir 
resiliencia. Sin omitir los procesos de exclusión pa-
ra aquellos colaboradores que tienen cierta aver-
sión por la tecnología o que inclusive carecen de 
los recursos para la conectividad. Este último pun-
to también aplica para los estudiantes de los diver-
sos niveles y contextos educativos. 
 Continuando con el desarrollo argumentativo, 
desde el terreno de las emociones, los hallazgos 
de la investigación, llevada a cabo por Jeronimus 
(2020), señala que la pandemia por la COVID-19 sa-
có a relucir emociones como la tristeza y el dolor, 
malestares psicosomáticos y una disminución de la 
autonomía y el control experimentados. En otras 
palabras, la pandemia por la COVID-19 hizo eviden-
tes algunas emociones negativas y permeó una 
sensación de malestares psicosomáticos que han 
afectado el comportamiento de las personas en los 
lugares de trabajo: el aspecto emocional repercute 
en el Comportamiento Organizacional y, por últi-
mo, para Strazdins et al., 2004; Virtanen et al., 2002 
(citados en Hamouche, 2020: 5), la pandemia por 
COVID-19 aumentó significativamente en el indivi-
duo la sensación de inseguridad laboral que puede 
tener un efecto negativo en la salud mental de los 
empleados, repercutiendo en el comportamiento 
organizacional. 
Notas
1 Tecnologías de la información y la comunica-
ción. 
2 Los trabajadores deben cumplir las reglas al 
pie de la letra y deben hacerlo de manera cons-
ciente, voluntaria, con la plena seguridad de que 
la empresa es un ganar-ganar, el trabajador apor-
ta esfuerzo físico, emocional e intelectual y la em-
presa lo recompensa en términos monetarios y 
con reconocimientos. El gerente de la empresa ha 
cumplido con una parte de su trabajo a la perfec-
ción. 
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