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MANUAL DE GERENCIA DE PROYECTOS A 
NIVEL DIAGNÓSTICO 
 
TRABAJO DE GRADO 
 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO FINAL 
MIC 2007-II-28 
 
 
 
 
PRESENTADO POR: 
 
TATIANA CAYCEDO A. - COD. 200522187 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES 
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL 
FACULTAD DE INGENIERÍA- MAGÍSTER EN INGENIERIA CIVIL 
BOGOTÁ D.C., AGOSTO 08 DE 2007 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 1
 
CONTENIDO 
 
CONTENIDO ..................................................................................................................... 1 
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3 
OBJETIVOS ...................................................................................................................... 4 
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................... 4 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................... 4 
MOTIVACIÓN ................................................................................................................................. 4 
ALCANCE ....................................................................................................................................... 5 
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 6 
PROYECTO .................................................................................................................................... 6 
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ............................................................................................ 6 
DIRECCIÓN DE PROYECTOS ...................................................................................................... 7 
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ................................................................... 9 
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ..................................................................................... 11 
ESTRUCTURA MATRICIAL .....................................................................................................................12 
ESTRUCTURA FUNCIONAL ...................................................................................................................13 
CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 14 
ANTECEDENTES ............................................................................................................ 17 
METODOLOGIA .............................................................................................................. 21 
ESCENARIO DE NEGOCIOS DE LA ENTIDAD Y DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA 23 
BUSQUEDA DE PROYECTOS DE ESTUDIO Y DOCUMENTACIÓN ........................................ 23 
TIPOS DE NEGOCIO DE LA ENTIDAD ...................................................................................................23 
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE LA ENTIDAD ......................................................................23 
PROYECTOS A DOCUMENTAR .............................................................................................................24 
DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................................................25 
CULTURA ORGANIZACIONAL Y DOCUMENTACIÓN ............................................................... 26 
METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ...........................26 
DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................................................28 
MANUAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA LA ENTIDAD ................................... 31 
MAPA DE PROCESOS DE LA ENTIDAD .................................................................................... 31 
MANUAL DE GERENCIA ESTRATÉGICO .................................................................................. 33 
DIAGNÓSTICO ................................................................................................................ 37 
FORTALEZAS ............................................................................................................................... 37 
DEBILIDADES .............................................................................................................................. 38 
RECOMENDACIONES Y PROPUESTAS ....................................................................... 40 
REFERECIAS .................................................................................................................. 46 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 2
FIGURAS 
 
Figura No. 1 - Vínculos entre los grupos de procesos. ....................................................................... 9 
Figura No. 2 Forma matricial de una organización por proyectos. ................................................ 12 
Figura No. 3 Estructura Organizacional Inicial Año 2003. .......................................................... 17 
Figura No. 4 Estructura Organizacional Inicial proyectos de vivienda 2004 - 2006. .................. 18 
Figura No. 4.A Estructura Organizacional Inicial 2004/2006 Matricial Fuerte. ........................... 19 
Figura No. 5 Estructura Organizacional Final Proyectos de vivienda Desde año 2007. ............ 20 
Figura No. 6 Centralización de información. .................................................................................. 31 
Figura No. 7 Incertidumbre vs. Éxito Asegurado a través del Ciclo de Vida de un Proyecto. ....... 37 
Figura No. 8 Fases del ciclo de vida en el tiempo .................................................. 39 
Figura No. 9 Alternativas centro de control .................................................................................... 44 
 
 
TABLAS 
 
Tabla No. 1 Influencia de la estructura organizacional en un proyecto. ........................................ 11 
Tabla No. 2 Figura de interfases entre proyecto y función. ........................................................... 13 
Tabla No. 3 Cambio de filosofía de liderazgo. ............................................................................... 15 
Tabla No. 4 Ciclo de vida Entidad vs. Ciclo de vida Paulson & Barrie. ......................................... 24 
Tabla No. 5 Preselección de proyectos a documentar. ................................................................. 25 
Tabla No. 6 Características de proyectos a documentar. .............................................................. 25 
Tabla No. 7 Asignación de responsabilidades por tareas generales. ............................................ 32 
Tabla No. 8 Convenciones flujograma de actividades. .................................................................. 33 
 
 
ANEXOS 
 
Anexo No. 1 Documentación estratégica y análisis de procesos de la Entidad. 
Anexo No. 2 Manual Estratégico de Gerencia de Proyectos (Confidencial). 
Anexo No. 3 Flujograma fase de factibilidad. 
Anexo No. 4 Flujograma fase de ejecución. 
Anexo No. 5 Flujograma fase en cierre y finalizado. 
Anexo No. 6 Fichas de macro procesos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 3
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
 
Una organización es una unidad social coordinada que debe funcionar con relativa 
constancia para alcanzar unas metas comunes y definidas, por esta razón la definición de 
roles y responsabilidades constituye parte fundamental y estructurante de unaentidad 
cualquiera que sea su objetivo principal. 
 
El presente documento surge como una necesidad de dos partes interesadas desde el 
punto de vista académico y práctico que pretende poner en consideración conceptos 
directamente relacionados con la Gerencia de Proyectos en el sector de la construcción, a 
 a Nivel Diagnóstico , 
definido por un estudiante de último semestre de la Maestría de Ingeniería Civil con 
énfasis en Gerencia de la Construcción de la Universidad de Los Andes y desarrollado 
para una entidad privada involucrada en el sector de la proyección y desarrollo de 
soluciones inmobiliarias en el país. 
 
La necesidad fundamental de la ENTIDAD surge después de un cambio en su estructura 
organizacional; luego de trabajar bajo una estructura organizacional matricial fuerte, 
basada en gerentes de proyectos se inició una transición a una estructura funcional, lo 
que le ha requerido a su gente adaptarse a esta nueva figura y entender que las 
responsabilidades del desarrollo de un proyecto recaen directamente sobre las áreas 
funcionales y no sobre un gerente, es por esta razón que la definición de roles y 
responsabilidades de la ENTIDAD deben ser revisadas, ajustadas y divulgadas para 
lograr coordinar las múltiples y complejas actividades requeridas para un desarrollo de 
calidad en todos los proyectos inmobiliarios que producen. 
 
Con el objeto de lograr un manual a nivel estratégico de gerencia de proyectos para la 
ENTIDAD, en primera instancia se desarrolla una revisión conceptual del ciclo de vida de 
un proyecto, actividades de dirección y gerencia de proyectos, revisión de la estructura 
organizacional matricial y funcional, y definición general de la cultura organizacional; 
conceptos fuertemente relacionados, seguidamente se realiza un estudio de antecedentes 
de la ENTIDAD enfocándose principalmente en el cambio de la estructura organizacional, 
de esta forma se procede a la descripción de la metodología desarrollada para lograr 
identificar las actividades básicas del negocio y desarrollar posteriormente la 
documentación estratégica requerida para obtener como resultado un flujograma de 
actividades que recorre el ciclo de vida de un proyecto típico de la compañía. Finalmente, 
se expone un diagnóstico general de la situación estudiada discriminada en fortalezas y 
debilidades, cerrando con las recomendaciones propuestas. 
 
En general, se observó que la ENTIDAD identifica con claridad las actividades que debe 
desarrollar, pero no se ha establecido formalmente las responsabilidades de cada área 
bajo la nueva estructura organizacional, lo que permitiría generar metas contundentes que 
logren el objetivo principal de un proyecto de construcción, basado en los criterios de 
tiempo, costo y calidad. 
 
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Tatiana Caycedo A. 4
 
 
 
OBJETIVOS 
 
 
OBJETIVO GENERAL 
 
Desarrollar un manual de gerencia de proyectos inmobiliarios de construcción bajo 
el esquema organizacional de la ENTIDAD. 
 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
 Estudiar el entorno de los esquemas de negocio bajo los cuales la ENTIDAD 
desarrolla sus actividades, enfocado a proyectos de vivienda, con el objeto de 
identificar los escenarios de acción dentro de los cuales se deberán coordinar 
diversas actividades. 
 Identificar el esquema organizacional y actividades básicas de cada 
dependencia, para analizar las interrelaciones entre los diferentes 
participantes, mediante un mapa de procesos. 
 Desarrollar un esquema inicial como punto de partida hacia un modelo de 
cuando esta sea transmitida de un participante a otro durante el ciclo de vida 
de un proyecto específico. 
 Identificar las oportunidades de mejora - recomendaciones, las cuales se 
establecerán durante el desarrollo del presente trabajo. 
 
 
MOTIVACIÓN 
 
El impulso del presente trabajo se exterioriza bajo dos componentes, el primero como un 
cia de Proyectos a 
Nivel Diagnóstico
organizacional de la ENTIDAD, implica la aplicación de los diferentes temas recopilados a 
s en Gerencia de la 
 
 
El segundo componente, se presenta como un aspecto de carácter contributivo, teniendo 
en cuenta mi participación activa en las labores cotidianas de la ENTIDAD y la acogida del 
presente estudio por varios integrantes de la misma; lo que favorece el desarrollo del 
proyecto. 
 
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ALCANCE 
 
El proyecto esta enfocado al desarrollo de un manual genérico para el tratamiento de la 
gerencia de proyectos inmobiliarios de vivienda bajo los diferentes escenarios de negocio 
de la ENTIDAD 
ENTIDAD, con el objeto de identificar las fortalezas y debilidades de la misma; para así 
generar un plan de acción (recomendaciones). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MARCO TEÓRICO 
 
PROYECTO 
 
Un proyecto es una actividad planificada, ejecutada y controlada; realizada por 
personas y restringida por recursos limitados. Según Lewis (1995), un proyecto es un 
trabajo singular con fechas definidas de inicio a fin, una especificación clara del objetivo o 
alcance de la tarea, un presupuesto preestablecido, y habitualmente, una organización 
temporal que se desmantela cuando termina; de esta definición se puede establecer que 
un proyecto es una actividad humana con una serie de características que marcan una 
serie de retos, estas características se presentan en la siguiente recopilación dada por 
John M. Nicholas (1989): 
 
 Tienen un propósito relacionado con la satisfacción de una necesidad, la solución 
de un problema o la oportunidad de inversión; dentro de un marco limitante de 
tiempo, costo y calidad. 
 Es único, ya que representa la oportunidad única de quedar bien, requiere un 
equipo único de profesionales, permite el aprendizaje y mejoramiento continúo de 
las empresas, lo cual es difícil ya que los proyectos constituyen un proceso no 
rutinario. 
 Tienen un carácter temporal, ya que se encuentran limitadas en el tiempo, 
generando el reto de concluir a tiempo o anticipar la terminación para maximizar la 
rentabilidad. 
 Es complejo, puede presentar muchos conflictos dada la interdisciplinariedad 
profesional de calidades de los grupos relacionados y el impacto que generan las 
decisiones presentes en procesos futuros. 
 Es incierto ya que implica riesgos, generando el reto de controlar aquellas 
variables que puedan generar la exposición a este. 
 Esta afectado por un entorno, que perturba directamente el proyecto con variables 
que no se pueden controlar como el clima, el estado público, la economía, la ley, 
entre otros. 
 Tiene un ciclo de vida, en la que se basa cada una de las fases del proyecto, lo 
que permite establecer las actividades claves para cada una de ellas. 
 
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 
 
El ciclo de vida es una característica fundamental en los proyectos, ya que es aquella que 
define las actividades adecuadas para la correcta ejecución de estos, generalmente a 
través de entregables, lo que permite ir paso a paso asegurándose que los problemas se 
encuentran bien definidos y controlados; muchos autores concuerdan en la definición de 
las fases del ciclo, las diferencias entre estos suele ser la forma de subdivisión, pero 
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Tatiana Caycedo A. 7
finalmente el resultado es la misma secuencia lógica de actividades desarrolladas en el 
tiempo, a continuación se presenta un breve recorrido por el ciclo de vida basado en la 
pauta 
de Construcción 
 
 ETAPA DE CONCEPCIÓN Y FACTIBILIDAD: En esta etapa se identifica el 
propósito del proyecto (necesidad, problemaa resolver y/o oportunidad de 
inversión), con lo cual se construye una serie de alternativas que cubren el 
objetivo, se revisa la viabilidad de cada una, en sus aspectos técnicos, financieros, 
económicos, legales, políticos y ambientales; con el objeto de seleccionar la mejor 
alternativa y desarrollar una solución esquemática. La solución esquemática debe 
contemplar el equipo de interacción principal, sistemas de control, gestión de 
calidad y el desarrollo de un plan; lo anterior además de responder a las 
necesidades de un dueño, debe responder a las necesidades del destinatario final 
 
 ETAPA DE DISEÑO: Mediante un equipo interdisciplinario, la solución 
esquemática de la etapa anterior es configurada de forma preliminar a detallada, 
con el objeto de lograr una solución en papel que permita entender la forma como 
se va a alcanzar el propósito del proyecto. Esta fase debe reflejar la idea u objetivo 
planteado en la fase de concepción y factibilidad, además en este momento se 
debe identificar con claridad el costo, duración y especificaciones del proyecto. 
 ETAPA DE ADQUISICIONES Y CONSTRUCCIÓN: Esta inicia con la negociación 
de contratistas y/o subcontratistas, la adquisición de materiales y equipos; para 
transformar los planos y especificaciones en soluciones físicas; lo cual requiere 
una organización de recursos, concluyendo el proyecto a tiempo, con el 
presupuesto y los estándares de calidad definidos claramente en la etapa de 
diseño. 
 ETAPA DE INICIO E IMPLEMENTACIÓN: Cuando el proyecto se encuentra cerca 
a su fin, se debe verificar el correcto funcionamiento de sus diferentes elementos, 
esta etapa corresponde al periodo de garantía, más conocido en el medio como 
posventas. 
 ETAPA DE OPERACIÓN Y UTILIZACIÓN: El valor funcional de esta etapa 
depende de las actividades precedentes, está a cargo del cliente o propietario 
final, quien determina el éxito o fracaso del producto, por lo cual es importante que 
cada una de las etapas sea evaluada o finalizada a cabalidad con el fin de no dejar 
asuntos pendientes. Otro aspecto importante es la satisfacción de las necesidades 
del dueño del proyecto, socio o inversionista, que en proyectos de carácter 
inmobiliario responde a la variable de rentabilidad esperada. 
 
DIRECCIÓN DE PROYECTOS 
 
El objetivo de subdividir el proyecto en fases, es identificar claramente cada una de las 
actividades y participantes de los procesos que dan como resultado la culminación de un 
proyecto; para esto, se requiere el desarrollo de la dirección del proyecto, la cual es la 
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para satisfacer los 
requerimientos de éste. La dirección de proyectos ayuda a fortalecer el conocimiento, de 
esta forma se esta mejor preparado para afrontar cualquier riesgo o eventualidad; por esta 
razón es importante pensar desde el punto de vista organizacional en el desarrollo de una 
metodología que facilite esta tarea, a través de procesos y actividades que orienten a los 
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Tatiana Caycedo A. 8
diferentes interlocutores; mediante un esfuerzo integrador. La definición de roles y 
responsabilidades de un equipo es de gran relevancia para que cada miembro entienda 
sus obligaciones y no exista duplicidad de procesos. 
 
Los proyectos se componen de una serie de acciones que producen un resultado, entre 
este grupo de acciones se pueden encontrar los siguientes procesos: 
 
1. Proceso de iniciación: Autorización del inicio del proyecto o fase del mismo. 
2. Proceso de planificación: Definición de los objetivos. La planeación no es una 
ciencia exacta, las actividades más representativas son: 
a. Planificación del alcance: Desarrollo de una definición escrita del alcance 
del proyecto. 
b. Definición del alcance: Subdivisión de los entregables. 
c. Definición de las actividades: identificación de las actividades específicas 
que deben ejecutarse con los entregables. 
d. Secuencia de actividades. 
e. Estimación de duración de las actividades. 
f. Desarrollo del cronograma. 
g. Planificación de la gestión de riesgos. 
h. Planificación de recursos. 
i. Estimación de costos. 
j. Asignación de presupuesto de costos. 
k. Desarrollo del plan del proyecto. 
l. Planificación de la calidad. 
m. Planificación de la organización: Asignación de roles y responsabilidades. 
n. Adquisición de personal. 
o. Planificación de las comunicaciones: Quien necesita información, qué, 
cuando y cómo. 
p. Identificación de riesgos. 
q. Análisis cualitativo de riesgos. 
r. Análisis cuantitativo de riesgos. 
s. Plan de respuesta a riesgos. 
t. Planificación de adquisiciones. 
u. Planificación de búsqueda de proveedores. 
3. Proceso de ejecución: Coordinación de recursos para llevar a cabo un plan. 
Dentro de éste proceso se pueden encontrar las siguientes actividades: 
a. Ejecución del plan. 
b. Aseguramiento de la calidad. 
c. Desarrollo del equipo. 
d. Distribución de la información. 
e. Búsqueda de proveedores y selección. 
f. Administración de contratos. 
4. Proceso de control: Asegurar el cumplimiento de los objetivos. Con este proceso 
se identifican las variaciones respecto al plan, con el objeto de tomar acciones 
preventivas para anticiparse a los posibles problemas en los procesos de 
ejecución. Entre las actividades desarrolladas se encuentran: 
a. Control integrado de cambios. 
b. Verificación del alcance. 
c. Control del cronograma. 
d. Control de costos. 
e. Control de calidad. 
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Tatiana Caycedo A. 9
f. Informes de rendimiento. 
g. Supervisión y control de riesgos. 
5. Proceso de cierre: Cierre formal y retroalimentación del proyecto. 
 
Estos procesos no son eventos discretos, las anteriores actividades se superponen y se 
ejecutan con variada intensidad en cada fase del proyecto. 
 
 
Figura No. 1 - Vínculos entre los grupos de procesos. 
Fuente: Figura 3-1 Vínculos entre los grupos de procesos (PMI, 2000) 
 
Lo anterior también puede reflejarse en el modelo de gerencia de calidad total (TQM 
Iniciales en inglés), de Deming & Juran, también conocido como , 
la cual desarrolla dos (2) funciones: 
 
1. Mantener y mejorar los métodos y procesos, a través de procesos de control. 
2. Dirigir sus esfuerzos para lograr mayores avances tecnológicos a través de la 
innovación. 
 
Las anteriores funciones se logran a través del ciclo PHVA, el cual simboliza un proceso 
cíclico ante las necesidades del cliente y la ejecución, que permite perfeccionar los 
métodos a través de la corrección y prevención. 
 
PLANEAR: 1. Definir el problema e identificar las metas. 
2. Analizar la situación presente. 
3. Identificar la raíz de las causas y sus efectos. 
4. Desarrollar planeas de acción correctivas. 
 
HACER: 5. Implementar y ejecutar el plan. 
 
VERIFICAR: 6. Verificar los resultados del plan ejecutado a través de la 
comparación con el plan original. 
 
ACTUAR: 7. Estandarizar los pasos necesarios para prevenir los 
problemas recurrentes. 
8. Repetir el proceso considerando los problemas 
recurrentes o el perfeccionamiento de las oportunidades. 
ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 
 
De acuerdo a las definiciones establecidas por el Decreto 2090 de 1989 de la Sociedad 
Colombiana de Arquitectos (SCA), las actividades a desarrollar por la gerencia de 
proyectos inmobiliarios involucran aspectos de carácter administrativo, legal, técnico, 
INICIO PLANEACIÓN 
EJECUCIÓN CONTROL 
CIERRE 
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Tatiana Caycedo A. 10
la gestión de dirección, administración y control de los intereses de una persona o grupo 
de personas para la iniciación y el desa
la frontera inicial de la gerencia de proyectos al momento en el cual se ha desarrollado 
una factibilidady se tiene consenso para llevar a cabo su desarrollo. Bajo el mismo 
esquema la labor de gerencia finaliza seis (6) meses después de haber terminado la 
construcción del proyecto; contados a partir de la fecha del acta de entrega material del 
primer inmueble de la última etapa. 
 
A su vez la gerencia de proyectos debe establecer las metas finales, enmarcadas en la 
triada COSTO, TIEMPO y CALIDAD; desarrollando una líneas de comunicación 
adecuadas con el/los dueño/s del proyecto, la interventoria, el equipo de diseñadores, el 
constructor, los asesores externos y los clientes. 
 
Siguiendo los parámetros establecidos por la SCA para determinar las actividades de la 
gerencia de proyectos inmobiliarios, a continuación se resumen dichas actividades. 
 
ASPECTO ADMINSTRATIVO: Su propósito es generar la infraestructura de recursos y 
comunicaciones necesarias para desarrollar a cabalidad el proyecto; entre estas 
actividades se encuentra la definición del organigrama bajo el cual operará el proyecto y 
la coordinación de los órganos componentes del mismo, definición de normas, políticas, 
procedimientos y atribuciones para la coordinación humana, manejo de riesgos, entre 
otros; así como la administración de la correspondencia y su archivo. 
 
ASPECTO LEGAL: Su propósito es el de generar una interfase apropiada en el marco 
legal dentro de la reglamentación que el proyecto se desarrolla, lo cual es necesario para 
llevar a cabalidad el mismo. En caso de ser necesario se requiere participar en la 
resolución alternativa de conflictos y en todos los casos cumplir con la normatividad 
tributaria aplicable al proyecto. Entre las actividades generales se encuentran la gestión 
de registros, inscripciones e informes ante entidades de índole nacional, departamental o 
municipal, desarrollo de documentos proforma como minutas de promesa de 
compraventa, minutas de compraventa, actas de entrega material, contrato y gestión del 
desarrollo del reglamento de propiedad horizontal y entre otras la elaboración de todos los 
documentos necesarios para obtener los permisos de funcionamiento. 
 
ASPECTO TÉCNICO: Su propósito es el de dimensionar, planear, ejecutar y controlar el 
proyecto en su dimensión técnica en función del costo, tiempo y calidad Sus actividades 
están enfocadas a buscar que los diseños respondan a las necesidades emanadas por la 
parte comercial, que la programación y presupuesto de obra se cumpla según el plan, a la 
revisión y aprobación de diseños arquitectónicos, especificaciones y el desarrollo de un 
control general. 
 
ASPECTO COMERCIAL: Su propósito principal es el de plantear y desarrollar el 
proyecto, satisfaciendo las necesidades de los compradores y cumpliendo las 
expectativas de ventas en cuanto a precio y ritmo. En general, la gerencia de proyectos 
debe velar por la concordancia entre los solicitado y el producto final, establecer las 
especificaciones definitivas dentro de los costos presupuestados, definir la magnitud y 
etapas de desarrollo, elegir el nombre comercial y logo del proyecto, definir de común 
acuerdo con el propietario el precio de venta y condiciones de pago de los inmuebles, 
preparar y definir el presupuesto y programa publicitario. 
 
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ASPECTO FINANCIERO: Su propósito esta enfocado al aseguramiento de la financiación 
adecuada del proyecto, garantizando la rentabilidad del mismo; de esta forma debe 
gestionar las solicitudes de crédito ante las diferentes entidades financieras, administrar y 
controlar los fondos y cuentas de la sociedad, actualizar periódicamente los estudios de 
factibilidad y flujo de fondos. 
 
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 
 
La estructura organizacional de una firma es la herramienta que organiza el recurso más 
herramienta define la forma de agrupación de individuos, las relaciones, mecanismos de 
control y comunicación. La estructura de la organización generalmente restringe los 
términos en que sus recursos están disponibles para el proyecto, el PMI describe cuatro 
clases de estructuras organizacionales, donde se encuentran: 
 
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL: Estas organizaciones usualmente tienen proyectos, pero 
el alcance percibido para éstos esta restringido a los límites de la función. 
ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA: Los directores de proyecto cuentan con una gran 
independencia y autoridad. 
ORGANIZACIONES MATRICIALES DÉBILES: Mantienen muchas de las características 
de las organizaciones funcionales, el gerente de proyecto es un coordinador. 
ORGANIZACIONES MATRICIALES FUERTES: Conservan más características de una 
estructura proyectizada. 
 
Estructura de la 
Organización 
Características 
del proyecto 
Funcional 
Matriz 
Proyectizada 
Débil Balanceada Fuerte 
Autoridad del director del 
proyecto 
Poca o 
ninguna 
Limitada Baja Moderada Alta 
% de personal de la 
organización asignado en 
tiempo completo al proyecto 
Virtualmente 
nadie 
0-25% 15-60% 50-95% 85-100% 
Rol del director de proyecto 
Tiempo 
parcial 
Tiempo 
parcial 
Tiempo 
completo 
Tiempo 
completo 
Tiempo 
completo 
Papel del director de 
proyecto 
Coordinador 
 Líder 
Coordinador 
 Líder 
Director 
Líder 
Director 
Líder 
Director 
Líder 
Personal administrativo de 
dirección del proyecto 
Tiempo 
parcial 
Tiempo 
parcial 
Tiempo 
parcial 
Tiempo 
completo 
Tiempo 
completo 
Tabla No. 1 Influencia de la estructura organizacional en un proyecto. 
Fuente: Figura 2-6 Influencia de la estructura de la organización en un proyecto. (PMI, 2000) 
 
Cada estructura organizacional requiere un rol diferente del gerente del proyecto, según 
Kerzner (2005), los siguientes serían los tipos de gerente que encajarían adecuadamente 
en las estructuras funcionales, proyectizadas, matriciales débiles y fuertes; 
respectivamente: 
 
GERENTE FACILITADOR: Son el centro de la comunicación, traductores de conceptos 
técnicos a conceptos de negocios, costos y programación. Este tipo de gerentes se 
recomienda para proyectos de bajo riesgo. 
GERENTE DE PROYECTO: Son el centro del comando, es la máxima autoridad de un 
proyecto. 
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GERENTE COORDINADOR: Son el centro del control, tiene el control sobre 
desembolsos de recursos, no tienen autoridad sobre los miembros del equipo. Su 
autoridad se deriva de altos mandos. 
GERENTES DE MATRIZ: Son el centro de la dirección, trabajan en estructuras 
organizacionales matriciales con mayor autonomía desarrollando además las mismas 
tareas que un gerente facilitador y un coordinador. 
 
ESTRUCTURA MATRICIAL 
 
Utilizada básicamente para empresas organizadas por proyectos, ya que involucran más 
de uno a la vez, trabaja con dos líneas de mando combinando generalmente una 
estructura funcional donde participan expertos y una estructura de producto donde se 
desarrolla una gerencia de proyecto, ver figura No. 2. Es una de las estructuras más 
usadas en proyectos inmobiliarios a nivel global. Como desventaja se observa la 
propensión al conflicto al tener dos líneas de mando si no se cuenta con un sistema de 
información adecuado y recurso humano capaz de soportar la información de tipo bi-
dimensional. 
 
Figura No. 2 Forma matricial de una organización por proyectos. 
 
A continuación se describen algunas ventajas y desventajas de esta estructura según 
Kerzner (2005): 
 
VENTAJAS: 
1. El gerente mantiene el control máximo del proyecto. 
2. Políticas y procedimientos pueden ser independientes para cada proyecto. 
3. Respuestas rápidas pueden ser posibles. 
4. La organización funcional existe como soporte del proyecto. 
5. Todas las responsabilidades son distribuidas en todo el equipo. 
 
DESVENTAJAS: 
1. Flujo de información multidimensional. 
2. Reporte dual al gerente del proyecto y al gerente funcional. 
STING 
Vice-presidente 
de proyectosÁrea 
funcional 1 
Área 
funcional 2 
Área 
funcional 3 
Gerente de 
Proyecto X 
Gerente de 
Proyecto Y 
 
 
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Tatiana Caycedo A. 13
3. Continuo cambio de prioridades. 
4. Conflictos potenciales. 
5. Dificultad en el monitoreo y control. 
6. Los miembros del equipo no sienten el control de su destino, incertidumbre hacia 
la finalización del proyecto. 
 
GERENTE DE PROYECTO GERENTE FUNCIONAL 
Qué debe hacer Cómo lo debe hacer 
Cuando debe hacerse Donde debe hacerse 
Por que debe hacerse Quien debe hacerlo 
Cuanto dinero tomará hacerlo 
Como se integra la entrada y salida al 
proyecto 
Que tan bien se ha hecho el proyecto 
Tabla No. 2 Figura de interfases entre proyecto y función. 
Fuente: David. I. Cleland. Project Management: Strategic Design and Implementation, 3er ed. (New York, NY. 
McGraw Hill, 1999) p. 220. 
 
Las estructuras organizacionales matriciales han sido condenadas por los diferentes 
abusos que se han desarrollado con ellas (Cleland & Ireland 2000): 
 
Matriz Débil: 
- Falla para entender los roles individuales y colectivos de los 
participantes. 
- Se confunde con el modelo de estructura tradicional funcional. 
- Pérdida de confianza, integración, lealtad y compromiso de los 
miembros. 
- Falla de desarrollo en equipo. 
Matriz fuerte: 
- Roles individuales y colectivos han sido definidos en términos de 
autoridad y responsabilidad. 
- El gerente delega autoridad para fortalecer el equipo. 
- Los miembros no respetan los gerentes funcionales. 
- Conflictos de actividades horizontales y verticales más frecuentes. 
 
ESTRUCTURA FUNCIONAL 
 
Se presenta en organizaciones tradicionales de tipo permanente, se subdivide en 
unidades funcionales, trabajan bien en sistemas repetitivos y ambientes estables. Como 
desventajas se tienen organizaciones clasificadas por tipos de problemas, de esta forma 
cuando el ambiente cambia y nuevos tipos de problemas surgen, estas organizaciones 
reaccionan adicionando nuevos sub-niveles, reglas y procedimientos; el resultado de lo 
anterior es la pérdida de flexibilidad y mayor dificultad para integrar las diferentes 
unidades funcionales. 
 
Adicionalmente, en este tipo de organizaciones las unidades funcionales, tienden a 
trabajar de forma independiente para alcanzar sus logros. Cuando los problemas crecen 
se requiere la participación de múltiples unidades y en este tipo de estructura no existe 
una persona o grupo de personas que identifique el problema que debe resolverse. 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 14
A continuación se describen algunas ventajas y desventajas de esta estructura según 
Kerzner (2005): 
 
VENTAJAS: 
1. Mejor control de costo y presupuesto. 
2. Mejor control técnico, los especialistas son agrupados y el personal puede ser 
usado en varios proyectos. 
3. Flexibilidad en el uso del poder. 
4. Continuidad en las disciplinas funcionales. 
5. Buen control de personal reporte a una sola persona. 
6. Canales de comunicación bien establecidos. 
 
DESVENTAJAS: 
1. Nadie es responsable directo del proyecto. 
2. No existe un énfasis orientado del proyecto. 
3. La coordinación es compleja. 
4. Las decisiones usualmente favorecen los grupos más fuertes. 
5. Respuesta débil al cliente. 
6. La motivación e innovación son bajas. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
La cultura del equipo del proyecto esta relacionada con las conductas y tendencias de la 
gente en la sociedad, institución, corporación y grupo; para que una organización conozca 
sus habilidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis 
realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura organizacional, la cual incluye 
entre otros: 
- Interdependencia con la cultura de la organización. 
- A través de los proyectos la entidad cambia, por los cual la cultura del 
proyecto debe adaptarse a estos nuevos cambios. 
- Está reflejada en las personas, políticas, procedimientos, planes, 
estilos, desarrollo de roles individuales y colectivos. 
 
De forma general las metodologías para desarrollar un diagnóstico que identifique el tipo 
de cultura organizacional que refleja una organización, analiza variables como: 
- Su historia. 
- Su fundador y motivaciones. 
- Símbolos y signos, que reflejan sus héroes, su slogan, sus ritos, entre 
otros. 
- Sus valores en la filosofía de la empresa y en la selección de dirigentes 
y metas. 
- Su oficio con relación a lo que sabe hacer. 
 
 
La cultura organizacional como las estructuras organizacionales han cambiado con el 
paso del tiempo, a continuación se presenta las frases más reconocidas en cada una de 
las filosofías de liderazgo en los diferentes momentos históricos en la dirección de 
proyectos: 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 15
ANTES 
COMANDO Y CONTROL 
HOY 
CONSESO Y CONSENTIMIENTO 
Yo lo hago Yo facilito 
Yo tomo decisiones Descentralización 
Delega autoridad Empodero a los demás 
Estructura tradicional funcional Estructura matricial 
Cree que debe motivar Cree en la automotivación 
No confía en la gente Confía en la gente 
Tabla No. 3 Cambio de filosofía de liderazgo. 
Fuente: David. I. Cleland. Strategic Management of Teams (New York, NY. John Wiley & Sons, 1996) p. 249 
 
Los beneficios a corto plazo al estandarizar una metodología de desarrollo de proyectos 
tiene como resultado la disminución del ciclo y costos del proyecto, la generación de 
planes más realistas, el desarrollo de mejores comunicaciones y la implementación de 
lecciones aprendidas para el mejoramiento continuo de la entidad; lo anterior se traduce a 
largo plazo en la aceptación y reconocimiento de sus clientes. 
 
Lo que convierte una metodología a una realidad es la cultura organizacional y la forma 
de su implementación, por esta razón una cultura de gestión de proyectos debe estar 
basada en la confianza, comunicación, cooperación y equipo de trabajo. 
 
o importante es la 
 
 
La característica más importante de compañías con una excelente gerencia de proyectos 
es su cultura. La creación de una cultura corporativa puede tomar largo tiempo y requiere 
de los siguientes valores: 
a. Cooperación. 
b. Trabajo en equipo. 
c. Confianza. 
d. Comunicación efectiva. 
 
Tipos de culturas organizacionales (Kerzner, 2004): 
 
Las culturas organizacionales se basan en la naturaleza de los negocios: 
 
CULTURA COOPERATIVA: Basada en la confianza y comunicación efectiva, 
generalmente son organizaciones informales. 
CULTURAS NO COOPERATIVAS: La desconfianza prevalece, se ve principalmente por 
los intereses personales y no por los del equipo o el cliente. Pueden ser saludables a 
corto plazo, especialmente si existe bastante trabajo. 
CULTURAS COMPETITIVAS: Hacen que los equipos compitan entre ellos. En estas 
culturas, los gerentes de proyectos con frecuencia requieren mayor lealtad al proyecto 
que a su línea de mando. Puede no ser muy recomendable cuando los miembros trabajan 
en varios proyectos. 
CULTURA AISLADA: Ocurre en grandes organizaciones donde se crean culturas por 
cada área funcional. Esto ocurre en unidades estratégicas de negocios. 
CULTURAS FRAGMENTADAS: Puede resultar cuando el equipo de trabajo tiene 
diferente localización geográfica. 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 16
forma la Gestión del Conocimiento ha empezado a ser una importante herramienta 
empresarial que administra continuamente la información de todo tipo para satisfacer 
necesidades presentes y futuras, e identificar y explotar recursos de conocimiento tanto 
existentes, como adquiridos; con el objeto de desarrollar nuevas oportunidades 
convirtiendo el conocimiento tácito (personal propio del individuo)a un conocimiento 
explícito, que hace parte de la organización. 
 
El gran reto que se presenta en proyectos inmobiliarios es que al ser únicos y temporales, 
requieren de un equipo de trabajo a su vez único y temporal; por lo cual si no se generan 
mecanismos adecuados para documentar la experiencia adquirida, esta se pierde si el 
equipo de trabajo se desmantela. La gerencia del conocimiento es un proceso que debe 
formar parte de las actividades cotidianas de una organización (Cultura Organizacional), 
donde los equipos de trabajo participen activamente en el registro histórico de forma 
organizada, formal y reutilizable. Las oportunidades de aprendizaje organizacional se 
presentan día a día. 
 
Una organización bien consolidada en el conocimiento disminuirá la posibilidad de repetir 
los errores del pasado y fomenta la creación de nuevas e innovadoras tácticas que la 
posicionarán mejor en el mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 17
 
 
ANTECEDENTES 
 
La ENTIDAD en los últimos años ha experimentado un cambio en su esquema 
organizacional, esto hace necesario el estudio y desarrollo de unos procesos que 
estabilicen sus actividades diarias con el objeto de lograr mayores rendimientos en cada 
una de sus dependencias, lo que le permitirá continuar escalando en su posicionamiento 
empresarial en el sector de la construcción garantizando el cumplimiento en costo, tiempo 
y calidad de sus proyectos. Lo anterior requiere de una guía que ayude a sus funcionarios 
a identificar cuales son sus actividades e interrelaciones con los demás participantes de 
PROYECTOS INMOBILIARIOS DE CONSTRUCCIÓN BAJO EL ESQUEMA 
ORGANIZACIONAL DE LA ENTIDAD 
 
Uno de los primeros pasos a identificar es el cambio organizacional de la ENTIDAD y sus 
consecuencias en el desarrollo cotidiano de sus actividades. Durante la investigación se 
encontró que la entidad ha evolucionado por diferentes estructuras organizacionales, lo 
cual a su vez ha sido condicionado por el tamaño de la ENTIDAD en diferentes momentos 
históricos. 
 
 
 
 
Figura No. 3 Estructura Organizacional Inicial Año 2003. 
 
El periodo de análisis se centra en los años 2003 a 2007. La figura No. 3, presenta una 
visión general de las características de la ENTIDAD en el año 2003, momento en el cual 
la empresa inicia una nueva consolidación en el mercado de la construcción después de 
la crisis del sector, realizando una búsqueda de nuevos proyectos. Hacia mitad o final del 
año 2004 la ENTIDAD empezaba a presentar una configuración similar a la representada 
en la figura No. 4, en este año los frutos del año precedente surgen, por lo cual es 
ASAMBLEA 
GENERAL 
JUNTA 
DIRECTIVA 
PRESIDENCIA 
GERENCIA 
GENERAL 
GERENCIA 
CONSTRUCCION 
JURIDICA 
DISEÑO 
REVISORIA 
FISCAL 
CONSEJO 
ASESOR 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 18
necesario incorporar una estructura organizacional capaz de alcanzar las metas de 
compromisos adquiridos; es interesante observar que dentro del staff de profesionales 
incorporados a la organización, muchos de ellos habían sido colaboradores de la misma 
ENTIDAD años atrás a la recesión económica, momento en el cual la EMPRESA 
disminuyó sus actividades y logró mantenerse a flote al adaptarse a la crisis del sector, 
comportándose de forma similar a una estructura organizacional virtual. 
 
 
 
Figura No. 4 Estructura Organizacional Inicial proyectos de vivienda 2004 - 2006. 
 
 
La estructura organizacional desarrollada entre los años 2004 a 2005, presentó una 
configuración de estructura matricial fuerte a través de gerentes de proyectos que se 
relacionaban con los gerentes funcionales, pero que tenían una gran autonomía en la 
dirección de proyectos como se observa en la Figura No. 4.A, quizá las desventajas de 
este tipo de estructuras organizacionales primaron sobre las ventajas, de esta forma 
durante el año 2006 la ENTIDAD inicia una metamorfosis organizacional pasando por 
diferentes configuraciones hasta obtener a comienzos del año 2007 una estructura como 
la que se muestra en la figura No. 5. 
 
 
 
ASAMBLEA 
GENERAL 
JUNTA 
DIRECTIVA 
PRESIDENCIA 
GERENCIA 
VIVIENDA 
GERENCIA DE 
PROYECTOS 
PLANEACIÓN 
VIVIENDA 
DIRECCIÓN 
COMERCIAL 
GERENCIA 
DE DISEÑO 
GERENCIA 
FINANCIERA 
GERENCIA 
CONSTRUCCIÓN 
GERENCIA 
JURÍDICA 
GERENCIA 
ADMINISTRATIVA 
CONTABILIDAD 
TESORERIA 
OPERACIONES 
Y TRÁMITES 
SERVICIO AL 
CLIENTE 
REVISORIA 
FISCAL 
CONSEJO 
ASESOR 
AUDITORIA 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 19
 
 
 
 
Figura No. 4.A Estructura Organizacional Inicial 2004/2006 Matricial Fuerte. 
 
Los cambios presentados fueron: 
1. Se crea una dependencia como soporte a la presidencia denominada contraloría, 
la cuál se encargará del control de un adecuado uso de los recursos, el 
cumplimiento de normas, planes y políticas de la ENTIDAD, a través de tres (3) 
ejes de control definidos en la gestión, contratación y financiero y contable. 
2. Es interesante observar como la dirección comercial para llegar a establecerse 
como una gerencia comercial de vivienda independiente, durante el año 2006 
(metamorfosis), se incluyó en una gerencia comercial general que era responsable 
tanto de los proyectos especiales, como de los proyectos de vivienda. Vale aclarar 
que el presente trabajo se enfoca en proyectos de vivienda, por esta razón no se 
presenta a la gerencia comercial de proyectos especiales en ninguno de los 
organigramas. 
3. El área de planeación dependiente de la gerencia de vivienda pasó a ser parte de 
la gerencia de planeación general que coordina tanto proyectos especiales, como 
proyectos de vivienda. 
4. La gerencia de proyectos fue reemplazada por una coordinación de proyectos 
dependiente de la gerencia de planeación. 
5. El área de servicio al cliente fue eliminada. 
6. El área de operación y trámites se divide en tres áreas; de operaciones se tiene 
recaudo y cartera y crédito y cobranzas, mientras que de trámites se tiene jefatura 
y documentos y créditos y cobranzas; siendo esta última una resultante común del 
área inicial. 
ALTA GERENCIA 
GERENCIA 
VIVIENDA 
GERENCIA 
DE DISEÑO 
GERENCIA 
FINANCIERA 
GERENCIA 
CONSTRUCCIÓN 
GERENCIA 
JURÍDICA 
GERENCIA 
ADMINISTRATIVA 
CONTABILIDAD 
TESORERIA 
ASISTENTES 
GERETNTE DE 
PROYECTO 2-I 
CONTABILIDAD 
TESORERIA 
ASISTENTES 
GERETNTE DE 
PROYECTO 5-S 
OTRAS 
DEPENDENCIAS 
OTRAS 
DEPENDENCIAS 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 20
7. La gerencia de diseño, la gerencia administrativa y la gerencia jurídica pasan a ser 
direcciones dependientes de la gerencia de coordinación, la cual a su vez se 
establece como una nueva gerencia. 
8. Se constituye la dirección de organización y métodos, la cual soportará el 
desarrollo de todo el esquema y procesos de la ENTIDAD. 
 
 
Figura No. 5 Estructura Organizacional Final Proyectos de vivienda Desde año 2007. 
 
 
 
 
ASAMBLEA 
GENERAL 
JUNTA 
DIRECTIVA 
REVISORIA 
FISCAL 
CONSEJO 
ASESOR 
PRESIDENCIA AUDITORIA 
ASESORIA 
JURIDICA 
GERENCIAS OTRAS 
ENTIDADES DEL 
GRUPO 
GERENCIA 
CONSTRUCCION 
GERENCIA 
COMERCIAL 
VIVIENDA 
GERENCIA 
PLANEACION 
GERENCIA 
COORDINACIÓN 
GERENCIA 
FINANCIERA 
ORGANIGRAMA 
ENTIDAD 
GRUPO DIRECCION DE 
PUBLICIDAD Y 
MERCADEO 
COORDINACIÓN 
DE PROYECTOS 
DIRECCION DE 
DISEÑO 
DIRECCION 
ADMINISTRATIVA 
ORGANIZACIÓN Y 
MÉTODOS 
DIRECCION 
JURÍDICA 
JEFATURA DE 
DOCUMENTOS 
CONTABILIDAD 
TESORERIA 
RECAUDO Y 
CARTERA 
CREDITO Y 
COBRANZAS 
CONTRALORIA 
ADMINISTRACIÓN 
VENTAS 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel DiagnósticoMIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 21
 
 
METODOLOGIA 
 
 
Para el desarrollo del presente trabajo se siguió el siguiente plan metodológico: 
 
1. Investigación de referencias bibliográficas 
 
Las principales fuentes de referencia fueron: 
 
a. Biblioteca Universidad de Los Andes: 
Se logró identificar varios documentos con el objeto de generar un patrón de un 
para la Entidad un estudio de las ventajas y desventajas de las diferentes 
estructuras organizacionales existentes y la importancia de la cultura 
organizacional. Entre los autores se encuentran el Project Management 
Institute - (PMI), David I. Cleland, Lewis R. Ireland, Harold Kerzner, Lewis J.P., 
John M. Nicholas. 
 
b. Internet: 
A través del Internet se lograron documentar algunos manuales enfocados en 
el área de la construcción, en los cuales se pueden identificar algunos 
esquemas y definiciones base para la elaboración de un 
de Gerencia de Proyect Adicionalmente, se encontró un 
patrón particular de empresas consultoras en Gerencia de Proyectos. 
Igualmente se documento acerca de la cultura organizacional y los diferentes 
modelos existentes. 
 
2. Estudio de escenarios de negocios Documentación de proyectos: Mapa de 
procesos específico a general. 
 
El objetivo de esta fase se baso en la identificación de proyectos representativos 
de la ENTIDAD, para documentarlos estratégicamente. Con el objeto de cumplir lo 
anterior se estudió el inventario de proyectos de la ENTIDAD y se logró identificar 
cuatro tipos de proyectos básicos, dentro de los cuales se seleccionaron aquellos 
que tenían un mayor énfasis en la gerencia de proyectos para iniciar el estudio de 
procesos que se llevaron, se llevan o se llevarán a cabo en cada uno de éstos. 
Adicionalmente, se debió establecer contacto con los miembros de equipo de cada 
uno de los proyectos estudiados para poder recopilar los procesos y actividades 
desarrolladas, para el posterior desarrollo de un mapa de procesos específico con 
miras a extrapolarlo en un mapa de procesos general, esto requirió de varias 
iteraciones para lograr el flujograma de procesos adecuado. Como punto de 
partida se dio uso de una plantilla de actividades general desarrollada por el 
departamento de planeación. 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 22
Iteraciones: 
- Sub-fases de idea, prospecto y factibilidad: revisadas con el área 
de planeación, la iteración del proceso se cerro en la séptima 
revisión. 
- Sub-fase de diseño y procesos internos: revisados con el área de 
diseño, la iteración del proceso se cerró en la sexta revisión. 
- Sub-fase de construcción: revisados con las áreas de 
construcción y diseño, la iteración se cerró con la quinta iteración. 
- Fase En cierre y Finalizado: revisados con el área de comercial y 
construcción, la iteración del proceso se cerró en la tercera 
revisión. 
 
3. Acercamiento a la cultura organizacional de la ENTIDAD. 
 
Teniendo en cuenta que la cultura organizacional tiene una alta incidencia en los 
indicadores de desempeño y que a su vez las personas solo llegan a desarrollar 
todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, es importante identificar la 
cultura organizacional de la ENTIDAD, para poder de esta forma establecer una 
estrategia basada en un análisis realista. Para lograr lo anterior se revisaron los 
conceptos de cultura organizacional y con base en estos se identificó el patrón 
inicial de la cultura representada en la misión, visión, objetivos y planeación 
estratégica de la ENTIDAD. 
No se realizó una mayor profundización ya que para la Dirección de Organización 
y Métodos, este tema se presenta como uno crítico, el cual debe ser manejado con 
cautela asignándole el tiempo necesario para un buen desenlace. 
 
4. Organización de la información. 
 
Teniendo la información recopilada, se procedió a organizarla y analizarla. El 
principal objetivo del trabajo consistió en la elaboración del flujograma de 
a la 
elaboración de fichas específicas para cada una de las fases y sub-fases 
encontradas en el ciclo de vida de los proyectos de la ENTIDAD. Durante el 
proceso de recopilación de información fue posible establecer un diagnóstico del 
estado de los procesos, por esta razón las fortalezas y debilidades analizadas 
fueron obtenidas de esta forma, al igual que las recomendaciones, las cuales 
fueron sustentadas en fundamentos teóricos ampliamente estudiados en la teoría 
de la gerencia de proyectos. 
Finalmente, se acordó con la ENTIDAD la entrega oficial de un Manual de 
Gerencia Estratégico a nivel diagnóstico para proyectos inmobiliarios que servirá 
como punto de partida para la organización de todos procesos y el fortalecimiento 
de la cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 23
 
 
ESCENARIO DE NEGOCIOS DE LA ENTIDAD Y 
DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA 
 
 
BUSQUEDA DE PROYECTOS DE ESTUDIO Y DOCUMENTACIÓN 
 
Para identificar que proyectos serán analizados y documentados, se deben entender dos 
políticas de la ENTIDAD, la primera de ellas hace referencia al tipo de negocio que se 
desarrollará y la segunda al ciclo de vida establecido. 
 
TIPOS DE NEGOCIO DE LA ENTIDAD 
 
La ENTIDAD trabaja tres tipos de negocios, los cuales se definen a continuación: 
1. NEGOCIOS EN ASOCIACIÓN: Son aquellos negocios en que la ENTIDAD 
acuerda el desarrollo del proyecto con una o varias entidades/individuos, este tipo 
de negocios puede desarrollarse a través de la conformación de una sociedad 
(anónima o limitada) o de un patrimonio autónomo; elementos mediante los cuales 
se definen los roles y responsabilidades de cada participante. 
2. NEGOCIOS PROPIOS: Son aquellos proyectos en que la ENTIDAD actúa de 
manera independiente, desarrollando todas las actividades necesarias para llevar 
a feliz término el desarrollo de un proyecto. En este tipo de proyectos también es 
posible el desarrollo de un patrimonio autónomo. 
3. NEGOCIOS DE TERCEROS: Son aquellos negocios en los que un tercero solicita 
a la ENTIDAD la vocería de un proyecto en alguna de las actividades básicas 
como pueden ser la comercialización, la construcción, la interventoría y/o la 
gerencia del proyecto. El tercero a su vez puede ser un dueño sin o con 
experiencia en el negocio de construcción inmobiliaria. 
 
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS DE LA ENTIDAD 
 
La ENTIDAD establece las siguientes fases que conforman el ciclo de vida de los 
proyectos: 
 
1. IDEA: Es la fase en la cual se realiza la búsqueda o recopilación de proyectos. La 
búsqueda se desarrolla identificando el tipo de proyecto deseado, es decir, estrato 
socioeconómico y tamaño para identificar la localización de un lote específico. Por 
otro lado, la recopilación consiste en aquellos terceros que buscan a la ENTIDAD 
para ofrecer lotes para su desarrollo. 
2. PROSPECTO: En esta fase se desarrolla el análisis preliminar de implantación 
urbanística y prefactibilidad; es decir, se revisan las condiciones de desarrollo en el 
Plan de Ordenamiento Territorial (POT) o Plan Parcial, según sea el caso. El 
objetivo de esta fase es identificar el potencial de desarrollo del proyecto 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 24
estableciendo áreas de ocupación, de construcción, altura permitida, aislamientos, 
número de parqueaderos requeridos, entre otros; con la anterior información se 
construye una prefactibilidad inicial, desarrollada mediante índices y un 
presupuesto de costos directos conceptual, que permiten identificar la bondad de 
utilidad. 
3. FACTIBILIDAD: Es la fase en la que se define como será desarrollado el proyecto 
(sociedad, tercero, propio); definiendo a su vez roles y responsabilidades de los 
participantes. 
4. EN EJECUCIÓN: Esta etapaesta definida desde el desarrollo del diseño hasta la 
ejecución en obra. El diseño incluye el desarrollo de todos los proyectos 
arquitectónicos, urbanísticos, técnicos y su coordinación. La ENTIDAD divide esta 
fase en las sub-fases 0, I, II y III, como se observa en la Tabla No. 4 
5. EN CIERRE: Fase donde se realiza la liquidación de contratos y se define con 
exactitud la rentabilidad del proyecto. A su vez, en esta fase se tiene un gran 
contacto con el cliente, en una etapa de entregas y postventas. 
6. FINALIZADO: Momento en el cual el proyecto inicia el desarrollo de su vida útil a lo 
largo del tiempo. 
 
 
CICLO DE VIDA - ENTIDAD 
IDEA PROSPECTO FACTIBILIDAD 
EN EJECUCIÓN 
EN CIERRE FINALIZADO 
F0 FI FII FIII 
CONCEPCIÓN Y FACTIBILIDAD DISEÑO CONSTRUCCIÓN 
INICIO E 
IMPLEMENTACIÓN 
OPERACIÓN 
Y 
UTILIZACIÓN 
CICLO DE VIDA PAULSON & BARRIE (Ver. Marco Teórico/Ciclo de vida) 
Tabla No. 4 Ciclo de vida Entidad vs. Ciclo de vida Paulson & Barrie. 
 
 
PROYECTOS A DOCUMENTAR 
 
La ENTIDAD a marzo de 2007 cuenta con 52 proyectos distribuidos en cada una de las 
fases definidas con anterioridad: 
 
 
- Idea 12% 
- Prospecto 21% 
- Factibilidad 12% 
- En ejecución 31% 
- En cierre 13% 
- Finalizado 12% 
 
 
Para identificar los proyectos que serán estudiados para establecer los procedimientos 
cotidianos de la ENTIDAD, se preseleccionaron diez (10), los cuales en su mayoría se 
encuentran en ejecución o finalizados, a continuación se presentan las características y 
actividades a desarrollar por la ENTIDAD en estos. En la columna 1 (COL 1) se identifica 
un código de proyecto, en la columna 2 (COL 2) se establece el tipo de negocio a saber 
propio (PROPIO), en asociación (ASOCIACIÓN) o de un tercero (TERCERO); en 
ocasiones y con más incidencia en los dos últimos se puede establecer un patrimonio 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 25
autónomo (PAT.AUTON.), la columna 3 (COL 3) identifica el estado en el ciclo de vida del 
proyecto específico, según la tabla No. 4. Finalmente, las columnas 4 a 9, identifican con 
X las actividades que desarrolla la ENTIDAD con relación a las actividades de diseño, 
coordinación técnica, gerencia de proyecto, ventas, construcción e interventoría. 
 
COL 1 COL 2 COL 3 COL 4 COL 5 COL 6 COL 7 COL 8 COL 9 
PROYECTO PROPIEDAD ESTADO DISEÑO 
COORD. 
TÉCNICA 
GERENCIA 
DE 
PROYECTO 
VENTAS CONSTRUCC. INTERVENT. 
 
1-RS ASOCIACIÓN CIERRE X X X X X X 
2-I PAT.AUTON. EJECU. X X X X X 
3-MC ASOCIACIÓN EJEC. X X X X X 
4-AY PAT.AUTÓN. EJEC. X X 
5-S PROPIO EJEC. X X X X X X 
6-IB PROPIO EJEC. X X X X X X 
7-SF TERCERO FINALIZ. X X X 
8-BL TERCERO FINALIZ. X X X 
5-S PROPIO FINALIZ. X X X X X X 
10-TA TERCERO EJEC. X X X X X 
Tabla No. 5 Preselección de proyectos a documentar. 
 
Posteriormente se identificaron cuatro (4) proyectos representativos para dar inicio a la 
documentación de procesos y actividades de cada uno, teniendo en cuenta que se 
seleccionaron aquellos proyectos donde la ENTIDAD realiza la gerencia, identificando a 
su vez actividades comunes a desarrollar, como los diseños arquitectónicos, coordinación 
técnica, ventas y gerencia; ver Tabla No. 5 y Tabla No. 6. 
 
PROYECTO PROPIEDAD ESTADO DISEÑO 
COORD. 
TÉCNICA 
GERENCIA 
DE 
PROYECTO 
VENTAS CONSTRUCC. INTERVENT. 
2-I PAT.AUTON. EJEC. X X X X X 
3-MC ASOCIACIÓN EJEC. X X X X X 
5-S PROPIO EJEC. X X X X X X 
10-TA TERCERO EJEC. X X X X X 
Tabla No. 6 Características de proyectos a documentar. 
 
A continuación, se organiza una plantilla de actividades generales de un proyecto de 
construcción de vivienda y la interacción de los diferentes departamentos funcionales de 
la ENTIDAD, para iniciar la documentación de cada uno de los proyectos seleccionados 
con anterioridad. 
DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA 
 
En eL Anexo No. 1 se presenta un análisis de actividad por actividad para cada uno de los 
cuatro proyectos analizados, con el objeto de construir una plantilla general de actividades 
y responsables. 
 
En general, se logró identificar que para una misma actividad, en cada proyecto se cuenta 
con diferentes responsables y a su vez una misma actividad en ocasiones es desarrollada 
metodológicamente de diversas formas. 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 26
CULTURA ORGANIZACIONAL Y DOCUMENTACIÓN 
 
METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
 
La definición de procesos estandarizados para el desarrollo de actividades diarias en la 
ENTIDAD, requiere un estudio cuidadoso de la cultura organizacional y la gerencia 
estratégica de ésta. 
 
 
El presente trabajo no pretende realizar un diagnóstico detallado de la cultura 
organizacional de la ENTIDAD, sin embargo si pretende dar una pauta o punto de partida 
para su desarrollo a corto plazo, para lo cual se describe la metodología desarrollada por 
la Universidad de la Habana, Cuba. 
 
Existen varias metodologías para identificar la cultura organizacional, muchos autores 
citan principalmente los siguientes métodos de recopilación de información: 
- Entrevista a los niveles jerárquicos. 
- Entrevistas a los grupos que hacen referencia los directivos. 
- Seguimiento de las conductas. 
- Análisis de los eventos representativos para la ENTIDAD. 
- Sesiones con grupos heterogéneos (Focus Group). 
- Sesiones de técnica de grupo nominal. 
- Sondeos de opinión masiva. 
 
A continuación se citan los principales pasos de estudio para la definición de la cultura 
organizacional: 
1. Pre análisis de la organización: el objetivo es conocer como surge la organización, 
sus fundadores, productos y/o servicios, cambios organizaciones, éxitos y fracasos. 
2. Estudio de la organización en su entorno: su objetivo es obtener un conocimiento 
detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno. 
3. Estudio de la organización jerárquico productivo / Servicio de la organización: El 
objetivo es identificar la organización interna de la ENTIDAD. Se debe obtener la 
estructura organizacional, procesos principales, cantidad de dirigentes y 
trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, misión, visión, objetivos de la 
organización, áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales 
materia primas, innovaciones, etc., aspectos culturales de la esencia de la 
organización. 
4. Estudio de las funciones, actividades, áreas y principales flujos de información: 
Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, 
régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema 
de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. 
5. Caracterización de los trabajadores: Conocer el clima real y deseado entre los 
grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma 
de vestir, existencias de sub-culturas, entre otros elementos. 
6. Caracterización de los directivos: conocer la orientación en cuanto a la toma de 
decisiones y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la 
actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 27
dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de 
problemas, la delegación de autoridad. 
7. Diagnóstico de la cultura organizacional: Formalizar la descripción de la cultura 
organizacional que caracteriza y valida la cultura organizacional vigente. 
8. Análisis del diagnóstico cultural y su impacto en el resultado organizacional: El 
objetivo consiste en medir la Eficacia o Salud Organizacional, a partir de los 
siguiente criterios: 
- Adaptabilidad. 
- Sentido de Identidad. 
- Capacidad para Percibir la Realidad.- Estado de Integración. 
- Creatividad. 
- Recursos 
9. Declaración de la cultura deseada: Esta declaración debe resumir la posición a la que 
aspira la empresa tener en el futuro, la que servirá de base a las actitudes y 
comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas; como 
resultado se tiene: 
 
Misión/Visión/Objetivos. 
Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender 
y comprender la misión, visión y objetivos que validan o no, su permanencia como 
estado a alcanzar, atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones 
cambien. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante. 
 
Sistema de Valores. 
Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los 
cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la 
organización. 
 
Hábitos de Trabajo. 
Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hace 
las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los 
informes, y los productos, o cómo se ofrece el servicio, entre otros. Cómo se comparte 
o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales 
formales e informales de transmisión de hábitos. 
 
Ritos y Ceremonias. 
Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se 
influye en el comportamiento. Las asambleas, reuniones, proceso de selección, el de 
evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones. 
 
Organización, Comunicación e Información Interna. 
Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical 
y horizontal, su estructura organizacional y su congruencia con la estrategia, cómo 
apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, entre otros. 
 
Características de los Directivos 
Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, 
conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc. 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 28
De acuerdo a lo anterior se puede apreciar que la definición de procesos hace parte 
estructurante de la definición de la cultura organizacional, lo cual no hace discretos los 
dos temas estudiados en el presente trabajo, el primero enfocado hacia la definición de 
procesos y el segundo hacia la definición de la cultura organizacional, es decir ambos 
están directamente relacionados. 
 
DOCUMENTACIÓN ESTRATÉGICA 
 
A lo largo de toda la documentación se han identificado varios patrones de la cultura 
organizacional. Según los pasos metodológicos anteriormente descritos se tiene que el 
trabajo de investigación desarrollado se centra en los siguientes aspectos: 
 
1. Pre análisis de la organización: La historia de la organización es fácilmente 
obtenida a través de libros conmemorativos de la ENTIDAD, los cuales se han 
publicado en los aniversarios significativos durante sus 39 años de vida 
empresarial, en general se observan claramente las motivaciones del fundador con 
un importante significado social. Adicionalmente, se presenta cada uno de los 
proyectos desarrollados por la ENTIDAD y una exquisita descripción de cada uno 
de ellos. Finalmente, es impactante observar como en cada celebración el 
contexto podía cambiar radicalmente, lo cual refleja el ciclo normal del sector de la 
construcción. 
2. Estudio de la organización jerárquico productivo / Servicio de la organización: El 
tema central del presente trabajo se centra en este punto, enfocado principalmente 
a la definición de procesos principales, mediante el desarrollo de un Manual 
Estratégico de Gerencia de Proyectos enfocado a proyectos de construcción 
inmobiliaria, para lograr lo anterior se debió estudiar de forma general la estructura 
organizacional de la ENTIDAD, la cual se presenta en el capitulo de Antecedentes 
de este documento. Continuando con el objetivo del presente aparte se presenta 
de manera general la planeación estratégica de la entidad, la cual no fue posible 
documentar a profundidad ya que no se cuenta con una definición de este tipo 
claramente difundida y conocida por los trabajadores. 
 
La planeación estratégica es parte fundamental de las empresas, ya que le permite 
realizar a ésta una formulación proactiva de su futuro, muchos gerentes en 
muchas organizaciones han llegado a la conclusión que la planeación estratégica 
es de vital importancia para su éxito, lo anterior es fácilmente demostrado en el 
que en Colombia hay un importante número de empresas que están avanzando 
rápidamente a partir del recurso humano más valioso con que cuenta cualquier 
hubiera sido posible si los altos directivos no invirtieran los recursos necesarios en 
una planeación estratégica, importante para definir y aclarar a los trabajadores 
para donde van y que pueden esperar de la entidad a la que pertenecen. 
 
Dentro de la recopilación de información realizada se encontró: 
 
MISIÓN: Se identifica un slogan con una declaración duradera de los objetivos que 
distinguen a la ENTIDAD de otras organizaciones similares, define claramente lo 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 29
que es la organización con sus actividades presentes y futuras al citar proyectos 
de construcción de vivienda, de centros comerciales, hoteles y obras civiles en 
general; se observa una limitación en el crecimiento creativo al referirse 
expresamente a los colombianos, ya que se encuentra que la ENTIDAD ha 
desarrollado proyectos en el exterior. En general, esta formulada en términos 
claros que son fácilmente entendibles en toda la organización y esta enfocada de 
igual forma hacia el cliente. 
 
Según Fred David (1992), la misión debe ser capaz de responder las siguientes 
preguntas: 
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes 
de la firma? 
3. Mercados. ¿Compite la firma geográficamente? 
4. Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 
5. Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud 
de la empresa con relación a las metas económicas? 
6. Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de 
la firma y sus prioridades filosóficas? 
7. Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas 
claves de la empresa? 
8. Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen pública a que aspira la 
firma? 
9. Efectividad reconciliatoria. ¿Pone la firma atención a los deseos de las 
personas claves relacionadas con la firma? 
10. Calidad inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión?. 
 
VISIÓN: Esta es de vital importancia porque revelan las prioridades, permiten 
coordinación y son esenciales para las actividades de control y motivación; la 
visión refleja donde quiere estar la empresa a largo plazo (más de un año) y puede 
ir cambiando a medida que se vaya cumpliendo. Sus características básicas son: 
medible, razonable, clara, coherente y estimulante. Se encuentra que la visión de 
la ENTIDAD no es claramente medible, ya que establece un uso continuo de la 
experiencia que posee en el sector de la construcción para seguir colaborando en 
el desarrollo del país, en relación a esto no se encontró que la ENTIDAD 
desarrollara un indicador que mida su cumplimiento, la medición puede 
establecerse de forma subjetiva teniendo en cuenta el importante número y tipo de 
proyectos desarrollados por la ENTIDAD en el país. Adicionalmente, se encontró 
que la visión ha sido modificada en diferentes épocas teniendo en cuenta el 
contexto del sector en general. 
 
OBJETIVOS: La ENTIDAD presenta los objetivos como el desarrollo del plan 
estratégico, a continuación se presenta la única referencia recopilada, quede 
acuerdo al contexto puede identificarse como los objetivos establecidos entre los 
años 1999-2003: 
 
PRINCIPALMENTE LA ORGANIZACION ESTA DISEÑANDO ESTRATEGIAS 
PARA MANTENERSE ACTIVA EN EL MERCADO DE LA CONSTRUCCION, 
TAMBIEN CON EL ANIMO DE SEGUIR GENERANDO EMPLEO EN ESTOS 
MOMENTOS DE CRISIS. ESTAMOS PARTICIPANDO EN VARIAS 
LICITACIONES Y OFRECIENDO NUESTROS SERVICIOS EN EL EXTE 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 30
 
Finalmente, en cuanto a planeación estratégica no fue posible documentar más 
información al respecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 31
 
 
MANUAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA LA 
ENTIDAD 
 
MAPA DE PROCESOS DE LA ENTIDAD 
 
Como primer acercamiento a la definición de actividades y responsables, mediante el 
desarrollo de una plantilla genérica se encontró que las áreas de coordinación, contraloría 
y auditoria no fueron relacionadas en ningún proceso. Adicionalmente, se identifica que la 
ENTIDAD se encuentra todavía en un periodo de transición de un centro de dirección 
(Gerente de matriz) a un centro de comunicación a través de un facilitador que varia de 
acuerdo a la fase en que se encuentre el proyecto, lo anterior se puede observar ya que a 
medida que avanza el proyecto son diferentes los personajes que asumen la 
responsabilidad, esto puede ser irrelevante a la hora de realizar proyectos propios, sin 
embargo cuando se trata de sociedades o proyectos de terceros puede verse afectada la 
comunicación al no existir un sistema centralizador de la información, ver figura No. 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura No. 6 Centralización de información. 
 
El resultado preliminar o plantilla resumen de la documentación de los cuatro (4) 
ocio y documentación 
estratégica 
en la Figura No. 7 de forma resumida, donde se puede observar que en la fase de 
factibilidad incluidas las fases de idea y prospecto, las actividades búsqueda de lote, 
identificación del lote, definición del proyecto y en caso de requerirse plan parcial, la 
gerencia de planeación es la encargada de ser el ente facilitador a nivel interno y externo. 
 
Una vez se da inicio a la fase de ejecución se identifican varios responsables, en la sub-
fase de diseño la dirección de diseño con la actividad genérica estudios y diseños y la 
gerencia comercial en el desarrollo de promoción y ventas; en la sub-fase de 
construcción la gerencia de construcciones en las actividades presupuesto y 
programación, aspectos técnicos y control de proyectos, la dirección jurídica en aspectos 
jurídicos, la gerencia financiera en los aspectos financieros y control de proyectos. 
*¿? ¡ ! 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 32
Teniendo en cuenta que de la gerencia de coordinación dependen las direcciones de 
diseño, administración y jurídica; esta gerencia fue asignada como participante de la 
actividad respectiva donde participen cada una de sus direcciones. 
 
Para la fase en cierre se tienen como responsables a la gerencia comercial en la 
coordinación con el cliente destinatario final y la gerencia financiera en el control de 
proyectos. 
 
No está bien definida la fase de finalización pero se propone sea coordinada por la 
dirección de administración en la recolección de documentos y entregables para que sean 
organizados en el archivo general de la ENTIDAD, que de igual forma debe coordinarse a 
lo largo de todo el proyecto. En la siguiente tabla se presentan los diferentes líderes o 
apoyos principales en las diferentes tareas y acorde con las fases definidas por la 
ENTIDAD: 
 
No ACTIVIDAD PLAN. COMER. CONSTR. COORD. DISEÑO ADMIN. JURID. FINANC. 
0 Búsqueda del 
lote 
1 
1 Identificación del 
lote 
2 
2 Definición del 
proyecto 
3 
3 Planes parciales 3 
4 Estudios y 
diseño 
 4 4 
5 Promoción y 
ventas 
 4 
6 Aspectos 
jurídicos 
 5 
4
5 
6 
7 Permisos y 
licencias 
5 5 
8 Aspectos 
financieros 
 5 
9 Aspectos 
técnicos 
 5 
10 Servicio al 
cliente 
 6 6 6 
11 Control del 
proyectos 
 5 6 5 6 
12 
 
Archivo 
 
 7 7 
 
CONVENCIONES 
1. Fase Idea 
2. Fase Prospecto 
3. Fase Factibilidad 
4. Fase ejecución - Sub-fase diseño 
5. Fase ejecución - Sub-fase construcción 
6. Fase en cierre 
7. Fase finalización 
 
Tabla No. 7 Asignación de responsabilidades por tareas generales. 
 
Finalmente, se tiene como resultado la construcción del flujograma general de actividades 
organizando cada una de las tareas analizadas en orden cronológico para llevar a feliz 
término un proyecto. 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 33
 
MANUAL DE GERENCIA ESTRATÉGICO 
 
El propósito fundamental del presente trabajo es el desarrollo de un manual estratégico de 
proyectos inmobiliarios útil para la ENTIDAD en una fase preliminar de documentación 
para la planeación estratégica de actividades diarias de ésta. 
 
El manual fue construido con la información obtenida de los participantes de las diferentes 
áreas de la ENTIDAD y corresponde al flujograma de actividades en las diferentes fases 
de un proyecto, con sus fichas correspondientes, los cuales se pueden ver en los anexos 
que a continuación se citan: 
 
o Anexo No. 2 Manual de gerencia Diagnóstico preliminar para la ENTIDAD 
o Anexo No. 3 Flujograma fase de factibilidad. 
o Anexo No. 4 Flujograma fase de ejecución. 
o Anexo No. 5 Flujograma fase en cierre y finalizado. 
o Anexo No. 6 Fichas de macro procesos fases. 
 
FLUJOGRAMA DE PROCESOS 
 
Las convenciones establecidas son las siguientes: 
 
CONVENCIÓN DEFINICIÓN 
 
 
Inicio o fin de un proceso 
 
 
Actividad 
 
 
Documento - Multidocumentos 
 
 
Decisión 
 
 
 
 
 
Base de datos 
 
 
Conector 
 
 
Proceso 
Tabla No. 8 Convenciones flujograma de actividades. 
Manual de Gerencia de Proyectos a Nivel Diagnóstico MIC 2007-II-28 
Tatiana Caycedo A. 34
 
Adicionalmente, para la definición de un responsable se estableció el siguiente patrón 
cromático: 
 
CONVENCIONES RESPONSABLES
JUNTA DIRECTIVA X
PRESIDENCIA X
AUDITORIA X
CONTRALORIA X
PLANEACIÓN X
COMERCIAL X
CONSTRUCCIÓN X
CORDINACIÓN X
DISEÑO X
ADMINISTRACIÓN X
O&M X
JURÍDICA X
FINANCIERA X
EQUIPO INTERDISCIPLINARIO PG X
CONSULTOR EXTERNO X
ARQUITECTO PROYECTISTA X
DISEÑADOR TÉCNICO X
SOCIO X
CLIENTE X
ENTIDADES COMPETENTES X 
 
FICHAS DE MACRO PROCESOS 
 
Para la elaboración de las fichas de los macro procesos se tuvieron en cuenta las 
siguientes definiciones: 
 
- Proceso 
- Tipo de proceso 
- Responsable principal 
- Objetivo del proceso 
- Procesos predecesores 
- Entradas 
- Proceso flujograma Ciclo PHVA (Ver Marco Teórico) 
- Salidas 
- Procesos sucesores 
- Recursos 
- Documentos relacionados 
- Definición de indicadores 
 
 
ELEMENTOS INVOLUCRADOS 
 
Se involucraron 
incentivando de esta forma la solidaridad en las consecuencias de la toma de decisiones 
aguas arriba y aguas debajo de los procesos y la cultura organizacional de la empresa. 
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Tatiana Caycedo A. 35
 
El ciclo PHVA (Planear, hacer, verif
 
1. Mantener y mejorar los métodos y procesos, a través de procesos de control. 
2. Dirigir sus esfuerzos para lograr mayores avances tecnológicos a través de la 
innovación. 
Esta noción se ve reflejada en las fichas de macro procesos en el Anexo No. 6, donde se 
presenta una configuración cíclica en cada fase o sub-fase que permite retroalimentar 
ésta con el objeto de realizar cada vez mejores y más acertados avances