1090398867 2018

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Vicente Villegas Chavez

Cristina Gamez

28/3/2024

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Coaching en la práctica: herramientas para obtener resultados

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IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES DEL
TALENTO HUMANO DE EMPRESAS MANIZALEÑAS, UNA
MIRADA DESDE SUS DIRECTIVOS

Luisana Casique Florez

Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018

IMPACTO DEL COACHING ORGANIZACIONAL EN EL
DESARROLLO DE COMPETENCIAS LABORALES DEL
TALENTO HUMANO DEEMPRESAS MANIZALEÑAS, UNA
MIRADA DESDE SUS DIRECTIVOS

Luisana Casique Florez
Código: 7716520

Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Administración

Directora:
Laura Patricia Giraldo Vélez

Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Administración
Manizales, Colombia
2018
ii

Dedicatoria

A Dios, quien es mi guía, mi fortaleza y mi
protector.

A Guille, sin él este sueño de estudiar en la
mejor Universidad de Colombia no hubiese sido
posible; él quien siempre me inspira a ir por mis
sueños y a comerme al mundo.

A mis padres, esto al final es por y para ellos.

A Luisana, siempre he sabido que eres una
dura, aunque muchas veces lo olvides, ¡eres
una guerrera total!

“La permanencia, perseverancia y persistencia
a pesar de todos los obstáculos, desalientos e
imposibilidades: es eso lo que distingue a las
almas fuertes de las débiles”.

Thomas Carlyle.

Agradecimientos

Agradezco primeramente a Dios, quien representa la base de mi vida, mi padre, mi guía, mi
luz, mi fortaleza y mi protector, mi todo; con él todo sin él nada.
Agradezco enormemente a Guillermo Castro Lozada, quien siempre me apoyó en todos los
sentidos a realizar este tan importante estudio, quien me dijo: “Mija, cualquiera puede hacer
una Especialización, pero no cualquiera hace una Maestría”. ¡A ti, Gracias!... Te quiero
mucho.
Agradezco a mis padres, por su comprensión y por su apoyo incondicional, sé que el
separarnos representó un fuerte dolor y sacrificio, pero todo sacrificio tiene su recompensa,
los frutos de mi desarrollo personal y profesional serán para ustedes, mis viejos… pronto
estaremos juntos nuevamente. ¡Te amo amaaa, te amo apaaa!
A todas aquellas personas que ayudaron a hacer posible la presente investigación, amigos
y profesores, en especial a mi directora de tesis, la Profesora Laura Patricia Giraldo Vélez,
quien creyó en mí y en mi tesis, ¡gracias profe!. A todos aquellos Directivos que participaron,
tanto en responder el cuestionario como las entrevistas, gracias por su valioso tiempo, por
apoyarme y por apoyar a la academia… ¡mil gracias a todos!
Por último y no menos importante, me agradezco a mí, a esa Luisana guerrera,
perseverante y apasionada por lo que hace. Luisana, te agradezco por todas esas veces
que sacaste fuerzas de donde no las tenías y a pesar de estar lejos de los tuyos, lejos de
tú Venezuela, a pesar de los obstáculos y los momentos de soledad… pudiste sacar esta
investigación adelante, resultado de lo que puedes llegar a lograr, a pesar de las caídas.
Gracias mi reina, eres una gran mujer, ¡digna representante de Venezuela!

Resumen
Las organizaciones a nivel mundial día a día están en la continua búsqueda de herramientas
que permitan a su talento humano el desarrollo de sus habilidades y competencias,
indispensables para el logro de los objetivos organizacionales. El Coaching en la actualidad
es considerado como una de estas herramientas que contribuyen con la evolución de las
organizaciones y del talento humano que hace posible esta evolución. Sin embargo, aunque
mucho se habla de su impacto y efectividad, sigue habiendo pocos casos de estudios
empíricos que así lo demuestren. Por lo tanto, el objetivo de la presente investigación es
dar a conocer el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas de la ciudad de Manizales,
registradas ante la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas. El presente estudio se
orientó hacia una Investigación de Campo, de nivel o carácter Explicativo y Diseño No
Experimental, llevándose a cabo cuestionarios dirigidos a directivos de cuarenta (40)
grandes empresas de la ciudad, así como entrevistas estructuradas y personalizadas a
cinco (05) de ellos; estos instrumentos de recolección de información sirvieron para dar
respuesta a los objetivos (general y específicos) de la investigación. Los resultados
arrojados indicaron que el impacto del Coaching en el desarrollo de competencias laborales
del talento humano de las grandes empresas de la ciudad de Manizales es “Alto”; por otra
parte, su efectividad y alto grado de recomendación por parte de los directivos, demuestra
la gran aceptación que ha tenido esta nueva tendencia administrativa en la capital caldense.
En conclusión, el presente estudio es una muestra de la efectividad que tiene la
implementación del Coaching en las organizaciones, quienes buscan el desarrollo de
competencias de su talento humano y atacar aquellos aspectos que interfieren con el
desarrollo profesional de los mismos y, por ende, el organizacional.
Palabras clave: Coaching, Coaching Organizacional, Competencias laborales, Nuevas
tendencias administrativas.

IMPACT OF ORGANIZATIONAL COACHING ON THE
DEVELOPMENT OF LABOR COMPETENCIES OF HUMAN
TALENT OF COMPANIES MANIZALEÑAS, A LOOK FROM
ITS DIRECTORS

Abstract
Organizations worldwide day and day are in the search for tools that allow their human talent
to develop their skills and competencies, essential for the achievement of institutional
objectives. Coaching is currently considered as a tool that helps the evolution of
organizations and human talent. However, although much is said about its impact and
effectiveness, there are still few cases of empirical studies that demonstrate this. Therefore,
the objective of this research is to publicize the impact of Organizational Coaching in the
development of labor competencies of the human talent of large companies in the city of
Manizales, and before the Chamber of Commerce of Manizales de Caldas. The present
study was oriented towards a Field, Level or Explanatory and Non-Experimental Design
Investigation, where the questionnaires addressed to managers of forty (40) large
companies of the city were carried out, as well as the structured interviews and customized
to five (05) of them; These information collection instruments served to respond to the
general and specific objectives of the research. The results showed that the impact of
Coaching in the development of labor competencies of the human talent of large companies
in the city of Manizales is “High"; On the other hand, its effectiveness and high degree of
recommendation on the part of the managers, demonstrates the great acceptance that this
new administrative tendency has had in the capital of Caldas. In conclusion, the present
study is a tool that offers the implementation of Coaching in organizations, which seeks the
development of competencies of its human talent and attacks the aspects that interfere with
the professional development of them and, therefore, the organizational.
Keywords: Coaching, Organizational Coaching, Labor Competencies, New administrative
trends.

Contenido

Resumen……….. .............................................................................................................. 5
Lista de figuras…. .......................................................................................................... 10
Lista de tablas…. ............................................................................................................ 11
Lista de abreviaturas .....................................................................................................12
Introducción…… ............................................................................................................ 13
1. Capítulo 1. Planteamiento del Problema ................................................................ 16
1.1 Problema de Investigación ............................................................................................ 18
1.2 Pregunta de Investigación............................................................................................. 18
2. Justificación ............................................................................................................ 18
3. Objetivos….. ............................................................................................................ 20
3.1 Objetivo General ............................................................................................................. 20
3.2 Objetivos Específicos..................................................................................................... 20
4. Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial de la Investigación .............................. 21
4.1 Marco Conceptual ................................................................................................................ 21
4.1.1 Origen del Coaching .................................................................................................... 24
4.1.2 Concepto de Coaching ................................................................................................ 28
4.1.3 El Coach y el Coachee ................................................................................................ 28
4.1.3.1 El Rol del Coach ........................................................................................................ 29
4.1.3.1.1 Coaching Interno y Externo .................................................................................. 29
4.1.3.2 Perfil del Coach ......................................................................................................... 32
4.1.3.3 Funciones del Coach ................................................................................................ 33
4.1.4 Tipos de Coaching ........................................................................................................... 34
4.1.4.1 Coaching según el contenido .................................................................................. 34
4.1.4.2 Coaching según el método ...................................................................................... 36
4.1.4.3 Coaching según las Escuelas y Corrientes .......................................................... 36
4.1.5 Concepto de Coaching Organizacional ........................................................................ 38
4.1.6 El Coaching en las Organizaciones ............................................................................... 39
4.1.7 Proceso de Coaching Organizacional ........................................................................... 40
8

4.1.8 ¿Coach Interno o Coach Externo en la organización? ............................................... 44
4.1.9 Retorno de la Inversión (ROI) con el Coaching Organizacional ............................... 45
4.1.10 Beneficios del Coaching en las Organizaciones ....................................................... 47
4.1.11 Coaching y las diferencias con otras prácticas organizacionales y profesionales
....................................................................................................................................................... 48
4.1.12 Las Competencias Laborales ....................................................................................... 50
4.1.12.1 Tipos de Competencias Laborales ....................................................................... 51
4.1.12.2 Las Competencias Laborales en “La Cuarta Revolución Industrial” o
“Industria 4.0” .......................................................................................................................... 52
4.2 Marco Referencial .......................................................................................................... 55
5. Capítulo 3. Metodología ......................................................................................... 59
5.1 Contexto ................................................................................................................................ 59
5.2 Métodos y procedimientos ................................................................................................. 62
5.2.1 Tipo y Diseño de Investigación .................................................................................. 62
5.2.2 Método de la Investigación: ........................................................................................ 63
5.3 Operacionalización de Variables ....................................................................................... 65
5.4 Proceso de análisis de la información .............................................................................. 66
5.5 Cuadro de actividades ........................................................................................................ 66
6. Capítulo 4. Análisis de Resultados ........................................................................ 68
7. Capítulo 5. Conclusiones y Recomendaciones ..................................................... 89
7.1 Conclusiones ........................................................................................................................ 89
7.2 Recomendaciones ............................................................................................................... 93
A. Anexo: Cuestionario Coaching Organizacional .................................................... 96
B. Anexo: Modelo de Entrevista ............................................................................... 101
C. Anexo: Listado de las 75 grandes empresas de la ciudad de Manizales,
registradas ante la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas (población objeto
de estudio) 102
D. Anexo: Grandes empresas de Manizales que participaron en el estudio ......... 106
E. Anexo: Entrevista Nro.1 (TERNIUM SIDERURGICA DE CALDAS S.A.S.) .......... 110
F. Anexo: Entrevista Nro. 2 (CONSTRUCCIONES CFC & ASOCIADOS S.A.) ........ 113
G. Anexo: Entrevista Nro. 3 (SUMATEC S. A.) ........................................................ 116
9

H. Anexo: Entrevista Nro. 4 (EFIGAS GAS NATURAL S.A. E.S.P.) ........................ 119
I. Anexo: Entrevista Nro. 5 (CLINICA VERSALLES S.A.) ...................................... 123
8. Referencias…. .......................................................................................................... 127

Lista de Figuras
Figura 1. Proceso de Coaching Organizacional ............................................................... 41
Figura 2. La alianza organizacional ................................................................................. 42
Figura 4. Árbol de la Ciencia sobre Coaching Organizacional ......................................... 56
Figura 5. Actividad económica de las empresas participantes ......................................... 69
Figura 6. Conocimiento sobre coaching ........................................................................... 70
Figura 7. Incidencia del coaching en el talento humano de la organización ..................... 71
Figura 8. Antigüedad del coaching en la organización ..................................................... 72
Figura 9. Frecuencia de la implementación del coaching................................................. 72
Figura 10. Usuarios del coaching en las empresas.......................................................... 73
Figura 11. Competencias abordadas en los procesos de coaching .................................74
Figura 12. Resultados generados por el coaching ........................................................... 75
Figura 13. Satisfacción con los resultados del coaching .................................................. 76
Figura 14. Impacto del coaching en los diversos tipos de desempeño............................. 77
Figura 15. Recomendación de implementar el coaching.................................................. 78
Figura 16. Interés en implementar coaching .................................................................... 80

Lista de tablas
Tabla 1. Para usted, ¿qué es el Coaching Organizacional? ............................................. 82
Tabla 2. ¿A quién está o ha estado dirigido este proceso en su organización? ............... 83
Tabla 3. ¿Cuál es la utilidad de este proceso para el talento humano de su
organización?....... ............................................................................................................ 83
Tabla 4. ¿Cuáles considera son los beneficios para su organización? ............................ 84
Tabla 5. En su experiencia, ¿cuáles han sido las principales razones por las que su
organización ha solicitado iniciar un proceso de Coaching para su talento
humano?............... ........................................................................................................... 85
Tabla 6. ¿Ha sido uno de los motivos el desarrollo de competencias? ........................... 85
Tabla 7. ¿Qué competencias han logrado desarrollar el talento humano de su organización
con la implementación de los procesos de Coaching? ..................................................... 86
Tabla 8. ¿Qué competencias cree han tenido mayor impacto en la organización? ¿Por
qué?..................... ............................................................................................................ 86
Tabla 9. ¿Hace cuánto tiempo implementó por primera vez los procesos de Coaching en
su Organización?. ............................................................................................................ 87
Tabla 10. ¿Con qué frecuencia ha seguido implementado los procesos de Coaching en su
Organización? ¿Por qué?................................................................................................. 87
Tabla 11. ¿Qué nivel de impacto considera usted ha tenido el Coaching sobre el desarrollo
de competencias laborales de su talento humano? .......................................................... 88
Tabla 12. ¿Recomendaría a otras organizaciones la implementación de procesos de
Coaching? ¿Por qué? ...................................................................................................... 88

Lista de abreviaturas

Abreviaturas

Abreviatura Término

CDO Consulting Group
IAC International Association of Coaching
ICC International Coaching Community
ICF International Coach Federation
OIT Organización Internacional del Trabajo
Sinab Sistema Nacional de Bibliotecas
TOC Teoría de Restricciones
ToS Tree of Science
WoS Web of Science

Introducción
Las organizaciones a nivel mundial han tenido que someterse constantemente a la
implementación de estrategias que les permitan sobrevivir a los efectos de una avasallante
globalización, en donde la fuerte presencia de un mercado nacional e internacional
altamente competitivo, vulnerable y variable las ha obligado a flexibilizar sus sistemas,
innovar y rediseñar procesos de trabajo direccionados hacia la mejora de la calidad de
productos y/o servicios y por ende, a la consecución de objetivos establecidos; además de
“ser más eficientes y eficaces en sus procesos a partir de una nueva visualización hacia el
factor humano como activo fundamental y verdadero autor del progreso” (Batanero, 2010
citado por Benavides, 2014, p. 11).

En este sentido, a partir de los años 60’s, con el surgir de las Nuevas Tendencias
Administrativas (producto de las exigencias del entorno), es cuando se inicia la nueva
visualización del factor humano en las organizaciones. Es allí cuando las organizaciones
empezaron a enfocar cada vez más su atención en las personas, como una verdadera
fuente de diferenciación y de éxito (Mertens, 1996), pues la organización está hecha por
personas y manejada por personas, quienes indiscutiblemente pueden hacer frente a los
constantes cambios (internos y externos) que afectan el desenvolvimiento de la
organización. Como lo indica Casas (2016), el capital humano posee las competencias
requeridas para enfrentar el cambio continuo en las organizaciones, puesto que la vida
empresarial consiste en abordar un conjunto de ciclos y retos.

Para las organizaciones del siglo XXI el basar sus estrategias sólo en las antiguas teorías
administrativas del siglo XX (enfocadas exclusivamente en la maximización de los recursos,
la productividad y la competitividad a nivel de empresa, en donde se veía al trabajador como
una fuente de obtención de dinero que sólo trabajaba por la obtención del mismo dinero),
resultaría un pensamiento retrogrado y poco ajustado a la realidad, más aun cuando
estamos en presencia de la “Cuarta Revolución Industrial”, en donde el desarrollo del
Talento Humano es el desarrollo de la Organización. Sin embargo, no podemos dejar de
mencionar los grandes aportes que han hecho las antiguas teorías administrativas al mundo
organizacional y que representan la base de las actuales organizaciones; comenzando por
la Teoría Científica, propuesta en el año 1903 por el ingeniero mecánico Frederick Taylor,
quien hace énfasis en las tareas como: la productividad de la empresa y la eficacia a nivel
operacional, seguida por la Teoría Clásica, planteada en 1916 por Henry Fayol,
14

caracterizada por el estudio de los componentes de la organización y sus interrelaciones
estructurales; más tarde para el año 1932 nace la Teoría de las Relaciones Humanas,
propuesta por el humanista Elton Mayo (López, Arias, & Rave, 2006), la cual surge de un
experimento fallido, en donde se demuestra cómo las relaciones interpersonales afectan
para bien o para mal en la consecución de los objetivos de la organización; posteriormente
para el año 1947 y parte de la década de los 50’s,hace su debut la Teoría de la Burocracia
con el sociólogo Max Weber, quien muestra la importancia que tiene la estructura y cómo
los cargos deben ir enfocados de acuerdo a los perfiles; para la misma década de los 50’s
la Teoría Estructuralista de Amitai Etzioni, dice que es necesario que la estructura entre en
contacto en el entorno externo. Por otra parte, la Teoría de los Sistemas (en la misma
década) con Ludwingvon Bertalanffy, muestra a la organización como un conjunto de
sistemas que se relacionan entre sí (fuerzas internas y externas); en 1954 con la Teoría
Neoclásica, Peter Drucker denominado “el padre de la administración moderna”, tomó lo
mejor de la clásica y la afianzó con los nuevos postulados; por último y para luego dar paso
a los años 60’s con las Nuevas Tendencias Administrativas, tenemos a la Teoría del
Desarrollo Organizacional, en el año 1962 con Warren G. Bennis, quien afianza la idea que
el exterior cambia y eso tiene un impacto en la organización.

En virtud de lo mencionado, es claro que el mundo ha evolucionado y con él, la forma de
direccionar y organizar las empresas, donde sólo a través de la importancia del talento
humano, la satisfacción de sus necesidades y el desarrollo de sus competencias dentro de
la misma organización (respaldando a la Teoría de la Motivación Humana del conductual-
humanista Abraham Maslow en el año 1943) se ha podido llegar a la consecución de los
objetivos establecidos (Colvin & Rutland, 2008). Asimismo, en aras de lograr el desarrollode las diversas competencias laborales del talento humano, entendiéndose las
competencias laborales como: “los atributos de las personas que les permiten lograr un
desempeño superior en el trabajo” (Escobar, 2005, p. 40) , o, como “la capacidad efectiva
para llevar a cabo, exitosamente, una actividad laboral plenamente identificada”
(Organización Internacional del Trabajo-OIT, 1991, citado en Escobar, 2005, p. 38), han
surgido nuevos procesos dirigidos a la formación y al desarrollo de las mismas, tales como:
comunicación asertiva, el liderazgo, habilidad para la toma de decisiones, servicio al cliente,
la inteligencia emocional, la capacidad de trabajar en equipo, valores, la adaptación a los
cambios internos y externos, negociación, solución de conflictos. Éstas son las más
solicitadas según el Foro Económico Mundial (Guzmán, 2017), siendo la más innovadora y
que ha revolucionado el mundo organizacional desde hace 25 años (década de los 80’s),
15

el Coaching (Andrade, 2012).

El Coaching es considerado una tendencia administrativa que surgió con otras nuevas
propuestas como: el bechmarking, la reingeniería, la calidad total, el empowerment, el
downsizing, el Balanced Scorecard, la Teoría de Restricciones (TOC), Gestión de
Proyectos, Mentoring y Outsourcing, con la finalidad de hacer más efectivas a las
organizaciones (López et al., 2006) y cuya expresión va más allá de la concepción teórica,
así lo afirma Benavides (2014), pues según este autor, “la gran mayoría de los autores
revisados coinciden en que no existe una única procedencia del término, y tampoco se
puede encontrar una sola definición” (p. 19). Sin embargo, son muchos los autores que
hacen mención a la International Coach Federation (ICF) (asociación más grande de
coaches en el mundo), para definir el término coaching. Es por ello que, para efectos de la
presente investigación, se tomará la definición de dicha organización: “El coaching es un
proceso de acompañamiento reflexivo y creativo con clientes que les inspira a maximizar
su potencial personal y profesional" (ICF, p. 25).

El presente estudio se enfoca principalmente en el coaching a nivel organizacional y su
impacto como una tendencia administrativa implementada por muchas de las grandes
empresas de la ciudad de Manizales registradas en la Cámara de Comercio de Manizales
por Caldas para lograr el desarrollo de competencias laborales de su talento humano; dicho
impacto se podrá determinar a través de las distintas perspectivas de sus directivos; lo que
permitirá conocer, a su vez, la efectividad y receptividad que ha tenido esta innovadora
Tendencia Administrativa en la capital caldense, pues Goldvarg y Perel de Gorldvarg (2014)
expresan lo siguiente: “en toda Latinoamérica, los individuos y las organizaciones están
aprovechando el coaching para mejorar su rendimiento laboral, ampliar sus oportunidades
profesionales y mejorar estrategias de gestión empresarial” (p. 23).

En cuanto al concepto de coaching organizacional, Ellinger, Ellinger, y Keller (2003) y Liu y
Batt, Inceoglu (2012) (citados en Huang & Hsieh, 2015, p. 47) indican que “el coaching
organizacional se ha considerado como una iniciativa eficaz del liderazgo para facilitar el
aprendizaje y el desarrollo del empleado y mejorar su desempeño”. Así mismo, Park,
McLean y Yang (2008) (citados en Huang y Hsieh, 2015) se refieren al coaching
organizacional como “un proceso continuo de ayudar a los empleados a desarrollarse no
sólo para mejorar el rendimiento laboral individual, sino también para maximizar el potencial
de carrera personal” (p. 51).
16

Por último, esta tesis consta de cinco capítulos, el primero muestra el planteamiento del
problema, el objetivo general y objetivos específicos de la investigación, así como su
justificación; el segundo capítulo presenta el marco teórico y estado del arte en torno al
Coaching Organizacional, en cuanto al tercer capítulo, habla de la metodología propuesta
(instrumentos de recolección de información); en el cuarto capítulo podremos visualizar el
análisis de los resultados, los cuales nos llevarán al quinto y último capítulo, en donde
hallaremos las conclusiones y recomendaciones.
1. Capítulo 1. Planteamiento del Problema

De acuerdo con diversos autores (Useche, 2004; Salazar & Molano, 2000; Lozano, 2008,
citados en Benavides, 2014), los constantes cambios a los que nos estamos enfrentando
producto de la globalización y de la alta exigencia del entorno han traído como
consecuencia un crecimiento de la competitividad a nivel mundial y en todos los ámbitos,
obligando a las organizaciones a exigir competencias en su personal que los lleve a ser
líderes en su área y, por ende, hacer frente a los desafíos del mercado.
Es por ello que, las organizaciones han llevado los procesos de Coaching a su ámbito,
debido a que tienen como finalidad “incrementar la competitividad empresarial que estimule
una cultura de innovación en cada uno de sus colaboradores, lo cual ayudará a obtener los
resultados propuestos de acuerdo a sus lineamientos estratégicos” (Batanero, 2010 y
Useche, 2004, citados en Benavides, 2014, p. 11). Asimismo, con el coaching las diversas
organizaciones no sólo buscan mejorar competencias como la comunicación, el trabajo en
equipo y potenciar el liderazgo en sus colaboradores sino también, lograr la reducción de
los niveles de estrés y solucionar conflictos propios de una organización, cuyo mejoramiento
o solución se verá reflejado en un mejor clima laboral y a su vez, en la obtención de
importantes beneficios económicos para la organización (Benavides, 2014).
Por otra parte, el uso del Coaching en muchas organizaciones colombianas ha crecido
(Brochet, 2012). El autor expone que cada vez son más las empresas colombianas que
invierten en este tipo de capacitaciones dentro de sus programas de desarrollo. Según Inés
Pardo, gerente de Career Partners Internacional y coach certificada: “lo hacen con personas
con mucho potencial, con los mejores, a quienes ven que pueden crecer dentro de la
organización. O incluso para los altos directivos que requieren reforzar alguna habilidad o
desarrollar otra”.
17

De acuerdo con lo expuesto, es evidente que la implementación del Coaching como una
tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales del talento
humano dentro de las empresas colombianas cada día va en ascenso, sin embargo, pese
a su aceptación como una novedosa tendencia de recursos humanos y pese a su alta
aplicación por parte de las empresas (Liu & Batt, 2010). No existen investigaciones en torno
al impacto de la aplicación del Coaching en empresas ubicadas en el Departamento de
Caldas, específicamente en la ciudad de Manizales y registradas en la Cámara de Comercio
de Manizales por Caldas; no existe evidencia que indique la aceptación que ha tenido estos
procesos en la mencionada ciudad, y mucho menos existen investigaciones que muestren
las perspectivas de los diferentes directivos en torno al Coaching Organizacional y su
efectividad como una tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias
laborales de su talento humano. Sin embargo, como antecedente a la presente
investigación se pudo hallar una Tesis de Maestría, publicada en el año 2016, por Daniela
Barrera, que se denominada así: “El impacto del coaching ejecutivo en el desarrollo de las
competencias de las personas que ocupan cargos de liderazgo en las organizaciones
ecuatorianas, una mirada desde los directores del área de talento humano”, la cual sirvió
como referencia al presente estudio.
Por otra parte, aunque existen artículos escritos sobre lo que es el coaching, abogando por
su adopción y describiendo cómo entrenar, existe poca investigación empírica sobre la
eficacia del coaching de negocios para el individuo o para las organizacionespara las que
trabajan (Joo, 2005; Leedham, 2005). Asimismo, pocos programas de coaching han sido
formalmente evaluados dentro de las organizaciones (McDermott, Levenson, & Newton,
2007) y, hasta hace poco, poca investigación académica ha examinado el coaching de
negocios (Pendleton, 2016). Lo precedente, indiscutiblemente hace de esta investigación
un aporte desde la academia para el mundo del Coaching.

En tal sentido, el presente estudio pretende dar a conocer el impacto del Coaching
Organizacional en el desarrollo de competencias laborales del talento humano de las
grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por
Caldas que han decidido implementar el estos procesos y a través de las diferentes
perspectivas de sus directivos con lo que se pretende a su vez, dejar evidencia de la
efectividad y grado de aceptación de ésta nueva tendencia administrativa en un importante
número de grandes organizaciones de la capital caldense.
18

1.1 Problema de Investigación
Desconocimiento del impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de
competencias laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.
1.2 Pregunta de Investigación
¿Cuál es el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas?

2. Justificación
2.1 Teórica
La investigación propuesta busca, contrastar la teoría, los diferentes conceptos y estudios
realizados sobre el Coaching y su impacto en las organizaciones, con la realidad, es decir,
pretende evidenciar de manera empírica la efectividad o no que tiene esta innovadora
tendencia administrativa sobre el desarrollo de competencias laborales del talento humano,
específicamente del talento humano de aquellas grandes empresas de Manizales
registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, que han decidido
implementarla; lo que indiscutiblemente promovería su adopción por parte todas aquellas
organizaciones (sin importar su tamaño y actividad económica) que deseen potencializar a
su personal, solucionar conflictos y por ende, mejorar su clima organizacional.
En este sentido, y para afianzar lo mencionado, autores como McLean, Yang, Kuo, Tolber
y Larking (2005) indican que “a pesar de que el tema del Coaching se ha popularizado en
el entorno empresarial ha habido pocos estudios prácticos sobre su efectividad y nivel de
impacto en el desarrollo de competencias laborales, causando una gran confusión” (p. 163);
lo que hace de esta investigación un importante aporte al estudio de esta nueva tendencia
administrativa, utilizada por muchas organizaciones del siglo XXI.

2.2 Metodológica
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de la investigación, se acude al empleo de
instrumentos de recolección de información como el cuestionario y la entrevista, a través
de la ejecución de dichos instrumentos se busca conocer y determinar el impacto que ha
tenido el Coaching Organizacional sobre el desarrollo de competencias laborales del talento
humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de
Manizales por Caldas que han decidido implementar estos procesos. Asimismo, con los
mencionados instrumentos se podrán identificar las competencias laborales más solicitadas
por éstas grandes empresas, además de, determinar el grado de aceptación que ha tenido
el Coaching como una tendencia administrativa utilizada para el desarrollo del talento
humano, que ha venido ocupando un lugar importante dentro del mundo de la
administración y la gerencia; en este sentido, el coaching es una metodología que genera
réditos en referencia al desempeño organizacional (Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999).

2.3 Práctica
De acuerdo con los objetivos de la investigación, su resultado permitirá que las
Organizaciones (grandes, medianas, micro y pequeñas) y/o directivos de la capital
caldense, así como los de toda Colombia y el mundo, puedan encontrar en el Coaching una
opción para el desarrollo de competencias laborales de su talento humano; en este
contexto, Agarwal, Angst & Magni (2009) plantea que “el Coaching Organizacional se
caracteriza por su énfasis en la retroalimentación constructiva y de desarrollo para mejorar
el desempeño laboral de los empleados” (p. 16); lo que podría promover su implementación
como una tendencia administrativa utilizada para mejorar el liderazgo y el desempeño
laboral.

2.4 Académica
La investigación se espera sea un importante aporte para la Maestría en Administración
(MBA) de la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales y para la Facultad de
Administración, debido a que en la actualidad no existe (en la mencionada sede y facultad)
una tesis enfocada en el Coaching, lo que permite que el presente estudio sea novedoso
para la Maestría y adaptado a las nuevas tendencias administrativas.

3. Objetivos
3.1 Objetivo General
Determinar el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.

3.2 Objetivos Específicos
 Conocer el impacto del Coaching Organizacional en el desarrollo de competencias
laborales del talento humano de las grandes empresas manizaleñas registradas en la
Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, desde la perspectiva de sus directivos.

 Identificar las competencias laborales más solicitadas por las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas.

 Determinar la aceptación que ha tenido el Coaching en las grandes empresas
manizaleñas registradas en la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas como una
tendencia administrativa utilizada para el desarrollo de competencias laborales de su talento
humano.

4. Capítulo 2. Marco Teórico y Referencial
de la Investigación
4.1 Marco Conceptual
Antes de iniciar a hablar conceptualmente de Coaching, Coaching Organizacional y
Competencias Laborales, es de suma importancia hacer un recuento más detallado de las
teorías administrativas que antecedieron al Coaching, vista como una tendencia
administrativa y como se dijo anteriormente en la introducción, surgida junto con otras
nuevas propuestas a partir de los años 60’s. En este orden de ideas, existen dos teorías
que resaltan la importancia de las personas dentro de una organización y que representan
el enfoque humanístico de la administración, basadas en su preocupación por el hombre y
su grupo social (Munch, 1988), estas teorías son: teoría de las relaciones humanas y la
teoría del comportamiento organizacional, ésta última con dos enfoques, siendo el primero
la teoría de la motivación humana y. el segundo, la teoría del desarrollo organizacional.
La teoría de las relaciones humanas, denominada también escuela humanística de la
administración, es la primera teoría que empieza a enfocar su atención en el valor de las
personas dentro de la organización; desarrollada en 1932 por el científico australiano
George Elton Mayo y constituye un movimiento de oposición a la teoría clásica de la
administración. Esta teoría surge por la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la
deshumanización del trabajo y se caracteriza por la importancia que le otorga al factor
humano dentro de la organización; esta teoría, plantea que el logro de la eficiencia no solo
es materia de racionalización (Rhenals, 2008).
Es así cómo la administración va abriendo paso a nuevos patrones de vida y se va liberando
poco a poco de conceptos rígidos y mecánicos originados por la antigua teoría clásica, es
así como posteriormente en el año 1947se le da la bienvenida a la Teoría del
Comportamiento o Teoría Behaviorista. Esta teoría, es originada como una crítica a la teoría
de las relaciones humanas y la clásica, representando un nuevo enfoque y una nueva
dirección, el enfoque de las ciencias del comportamiento. La Teoría del Comportamiento
estudia el funcionamiento y la dinámica de las organizaciones y cómo los grupos y los
individuos se comportan dentro de ellas, además de su comportamiento ante factores
externos (relaciones interpersonales, ambiente, etc.) y factores internos (estimulo,
aprendizaje, etc.), siendo considerada como una ciencia casi independiente e
interdisciplinaria (Rhenals, 2008).
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Ahora bien, ya se comprendió que con la Teoría de las Relaciones Humanas el mundo
organizacional empezó a enfocarse en la importancia de las personas y vimos que estas
personas no están ajenas a un entorno y que éste influye en su comportamiento, pero, hay
algo más, Rhenals (2008) expone que, el comportamiento del individuo se ve influenciado
por uno de los temas más importantes de la Teoría del Comportamiento, y es nada más y
nada menos que la motivación.
La motivación es considerada una necesidad del ser humano y cuando hablamos de
necesidades no podemos dejar de mencionar al conductual-humanista Abraham Maslow,
quien con su Teoría de las Necesidades (1943) plantea que, el hombre es un animal
complejo dotado de necesidades diferenciadas y complejas, que orienta su comportamiento
en dirección al logro de ciertos objetivos personales y cuando se suple una necesidad surge
otra en su lugar y así inicia un proceso continuo que no se detiene, desde el nacimiento
hasta la muerte de las personas (Rhenals, 2008).
En este sentido, Maslow coloca a la motivación como uno de los factores que conforman el
cuarto nivel de su Pirámide de Jerarquía de las Necesidades Humanas y cuya
denominación es: “Necesidades de Reconocimiento y Autoestima”. En este nivel, podemos
hallar aquellos factores que involucran sentimientos de reconocimiento, admiración y
desarrollo personal. En la organización el desempeño del talento humano es directamente
proporcional a su motivación, es decir, cuando mayor es la sensación de reconocimiento,
admiración y desarrollo de éste dentro de la organización, mayor será su motivación y, por
ende, se obtendrán excelentes resultados en su desempeño; si por el contrario no hay
motivación, no hay buenos resultados en el desempeño (Boeree, 2003).
Hasta este punto debemos reconocer que, a lo largo de los años los estudiosos de la
administración han aceptado la importancia que tienen las personas en la organización
(Teoría de las Relaciones Humanas), enfocando sus esfuerzos en conocer al ser humano
y todos aquellos aspectos que influyen en su comportamiento (Teoría del Comportamiento);
desde lo interno con la satisfacción de sus necesidades (Teoría de las Necesidades), hasta
lo externo con su interacción con el entorno. Sin embargo, dentro de la Teoría del
Comportamiento se llegó a la conclusión que no es posible el desarrollo organizacional si
el desempeño de los trabajadores o del talento humano no está alineado con los objetivos
de la organización, es por ello que, se empezó a hablar de que el clima organizacional tiene
una fuerte influencia en el comportamiento del trabajador (Brancato, 2011), pues el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su satisfacción,
23

su productividad y su rendimiento.
Es aquí cuando la Teoría del Desarrollo Organizacional (segundo enfoque de la Teoría del
Comportamiento) se incorpora al mundo de las teorías administrativas. Este movimiento
surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la
organización, y del ambiente, orientado a propiciar el desarrollo y crecimiento según sus
potencialidades, el desarrollo organizacional es un resultado operacional y práctico de la
teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático, además, es considerada
como la profundización de los estudios sobre la motivación humana y su influencia en la
dinámica de las organizaciones (Danny, 2012).
En virtud de lo mencionado, las diversas teorías a lo largo de los años han demostrado su
necesidad de buscar un nuevo enfoque de la administración, ajustado y sobre todo capaz
de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con
base en la dinámica motivacional (López et al., 2006).
Es así como a partir de los años 60’s nacen los nuevos enfoques de la administración,
denominados “Nuevas Tendencias Administrativas”, ajustadas a las exigencias de la
organización actual y orientadas a la contribución del tan anhelado desarrollo
organizacional, en donde se ve al trabajador o talento humano como el verdadero medio de
desarrollo y transformación (López et al., 2006). Dentro de estas tendencias o nuevos
enfoques administrativos está el Coaching Organizacional (80’s), el cual, dentro de sus
objetivos está el desarrollo del talento humano a través de la motivación, el
empoderamiento, la alineación de los objetivos personales con los organizacionales y el
desarrollo de las competencias laborales, trayendo como consecuencia indirecta el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, su desarrollo.
Dicho lo anterior, a continuación, se ahonda en los aspectos teóricos que envuelven al
mundo del Coaching, así como aquellos relacionados con las Competencias Laborales.

4.1.1 Origen del Coaching
Coaching anglicismo que proviene del verbo inglés to coach, que significa «entrenar», es
un método que consiste en instruir, dirigir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas
(Sandoval, 2013).
En cuanto al origen del Coaching, Benavides (2014) expone que, un importante número de
autores, coinciden al determinar que no existe un acuerdo en cuanto al origen del coaching.
Así lo afirma Ortiz de Zárate (2010) citado en Benavides (2014):

Cuando consultamos distintos autores y vertientes, encontramos referencias de muy
diferente índole, así pues, la dificultad para establecer los orígenes del coaching,
radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías
del desarrollo humano. (p. 7)

Es así como encontramos a diversos autores que afirman que, el Coaching sitúa su origen
hacia el siglo XV, siendo uno de ellos Zambrano (2010):

El término “coaching” remonta sus orígenes al siglo XV, en la ciudad húngara de
Kocs, situada a unos 70 km de Budapest y de Viena. Este poblado, parada obligada
de viajeros, dio origen al nombre de un carruaje particular denominado “kocsi”
(pronunciado “cochi”), que luego se tradujo al alemán como “kutsche”, al italiano
como “cocchio” y al español como “coche”. (p. 4)

Por otro lado, la figura de Sócrates es la más referenciada cuando se habla del origen del
coaching. Barrón (2010) expresa que, “el famoso filósofo griego que poseía habilidades
legendarias para ayudar a los demás a alcanzar sus objetivos” (p. 143). Según Castaño y
Cortés (2010) “Sócrates consideró que no existe el enseñar sino el aprender y esto se da
reconociendo que el conocimiento no proviene del maestro (coach) sino de las personas
interesadas (empleados ejecutivos)” (p. 69). Por último, Sandoval (2013) expone que:
En el Coaching, así como Sócrates, no existe el enseñar sino sólo el aprender o el
darse cuenta de, lo cual surge sólo con el reconociendo de que el conocimiento no
está en el coach sino en los propios Coachees (clientes). (p. 6)

Asimismo, Sandoval (2013) menciona el pensamiento de Platón y su estructura de los
diálogos, como sesiones de coaching primitivas, “una de las conclusiones más evidentes,
del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntascomo herramienta de trabajo
que potencia las conversaciones (diálogos), y que sirven de método para la adquisición del
conocimiento en los clientes” (p. 8). Es así como las preguntas poderosas y la escucha
activa son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender
para transformarse en un verdadero catalizador del otro. En efecto, de acuerdo con lo
planteado por Sandoval (2013), Platón estaba en desacuerdo con algunos aspectos
ideológicos de su maestro Sócrates, sin embargo, entendía el valor de las conversaciones
tal como le enseñó su maestro.

Por otra parte, Sandoval (2013) menciona que Aristóteles, como realista, se contrapone
totalmente a la filosofía idealista de Platón. Sin embargo, el coaching consigue integrar las
ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles enseña a trabajar
principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo” (honores, reconocimientos y
autorrealización) del hombre. Dice básicamente que el hombre puede llegar a ser lo que
desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. Así, se puede pasar del ser,
entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser “la
perfección como persona”, nuestra segunda naturaleza. Del ser (donde estoy), al deber ser
(donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo.
Siguiendo en la misma línea, Aristóteles ha mostrado que la búsqueda de la felicidad es
uno de los motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI (Sandoval,
2013).
Sandoval (2013) afirma que Aristóteles explicó que la metodología básica para llegar a ser
lo que debes ser, es la acción (hábito). La acción, como se verá a continuación, es una de
las dos caras de la moneda como profesión. Sin ella, las sesiones de coaching no tendrían
sentido alguno.
Adicionalmente, diversos autores hacen referencia a la Psicología como origen del
Coaching. Sánchez y Boronat (2014) afirman que, según la Psicología Humanista:

El individuo percibe el mundo que le rodea de un modo singular y único; tal
percepción constituye su peculiar realidad y determina su comportamiento.
Asimismo, el constructivismo, como corriente psicológica actual, ha propiciado su
desarrollo. Mantiene que la persona (cognitiva, social y afectivamente) es el
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resultado de la construcción producida por la interacción entre el ambiente y el
individuo (p. 230).

A todo ello, Sans (2012), citado en Benavides (2014), añade que el coaching utiliza el
lenguaje de la Psicología Humanista como es la “conciencia, libertad, voluntad,
autorrealización, y liberación del potencial, la Gestalt, la escuela de Palo Alto de Paul
Watzlawich y una lista de Psicólogos estudiosos de la teoría evolutiva o del aprendizaje
infantil” (p. 7). Sandoval (2013) agrega que “cuando la Psicología Humanista entra en
devaluación, comienza a gestarse el coaching tal como se conoce hoy día” (p. 5), y dada la
cantidad de valor que, por parte de la Psicología Humanista, se ha recibido, a continuación,
se mencionarán esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al mundo del
coaching:

 Se valora la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es
diferente.
 “Se trabaja” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente. La
conciencia es la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.
 Se buscan significados no explicaciones.
 Las sesiones de coaching son no-directivas.
 El coaching se centra en el cliente (Coachee), no en los objetivos. En otras palabras, es
a través del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por encima de
la persona.
 El Rapport (entrar en sintonía con el cliente) es fundamental en la relación humana entre
el coach y el cliente.
 Los clientes (Coachees) son responsables de la dirección y del plan de acción que se
establece en cada sesión.
 Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.
 El coaching no enseña, el cliente (Coachee) aprende.
 El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del ser
humano: la auto superación o autorrealización.
 El coach se orienta al comportamiento (hacer, vivir y sentir).
 El coach hace que sus clientes (Coachees) se planteen qué quieren llegar a ser, desde
el presente hacia el futuro, construyendo su realidad.
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 La relación coach – Coachee se establece en un marco íntegro de confianza en el otro.
La aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la confianza, es un
axioma fundamental del coaching.
 El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas. También
reconoce el síndrome de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el ser
humano.

Por su parte, Scott (2007) y Sans (2012), citados en Benavides (2014), plantean que, los
orígenes del coaching se remontan en EEUU, a mediados de los años 80, donde emerge
con el propósito de aumentar el rendimiento individual y grupal de los atletas. Algunos
entrenadores famosos empezaron a escribir sus experiencias y los administradores se
interesaron en sus éxitos. De esta forma, a partir de ahí se llevó a cabo un estudio y se
aprendieron los métodos de dichos entrenadores y fueron aplicados en el mundo
empresarial. Para Sandoval (2013), el año 1980 resulta una fecha clave dentro del
desarrollo de la profesión del coaching y para muchos autores que han determinado que el
origen del coaching comienza por esta época. Lo cierto es que en los años 80´s, el coaching
comienza a difundirse tal como se conoce hoy día.
En virtud de lo mencionado, se puede afirmar que el coaching lleva más de 30 años de
presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´s, entonces, el coaching
comienza a consolidarse como una tendencia administrativa con identidad propia.
En definitiva, tal y como lo plantea Benavides (2014):

El coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que
intentemos buscar genios creadores de la criatura)”. Añade que “tampoco fue el
resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una
metodología catalizadora del potencial del ser humano.” Así pues, “debemos
entender al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos
adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el
desarrollo del potencial de los seres humanos. (p. 8)

4.1.2 Concepto de Coaching
Cuando se habla del término coaching, emergen muchos conceptos y suposiciones, según
la International Coach Federation (ICF), el coaching, a nivel profesional, consiste en
acompañar de forma reflexiva y creativa a los clientes, lo cual les motiva a incrementar su
potencial como seres humanos y profesionales (ICF, 2014). Por su parte, Suárez (2013)
también habla de que el coaching engloba creatividad desde la visión del coach y el
coachee, quienes generan alternativas con el objetivo de despertar el talento y el potencial,
lo que repercute en el descubrimiento de competencias novedosas.

Una vez analizados los diferentes conceptos del Coaching, podría construirse un concepto
propio, y es que el Coaching es una conversación poderosa ejecutada a través de un
proceso, en donde las preguntas poderosas, la escucha activa y la observación son las
principales herramientas de intervención del Coach (persona especializada) hacia el
Coachee (cliente (s) /persona (s) intervenida (s)), a fin de acompañarlo en la consecución
exitosa de sus objetivos y metas, a través de la toma de consciencia de sus propias
habilidades y competencias que lo (s) ayuda (n) a ir del estado actual al estado deseado.

4.1.3 El Coach y el Coachee

Cuando hablamos del Coach y del Coachee, se hace referencia a la denominación que se
les da a los actores que intervienen en el proceso. Suárez (2013) defineel coach como el
ser humano que hace posible el desarrollo de las destrezas y las habilidades del cliente,
donde este útlimo descubre sus recursos y los utiliza para alcanzar un mejor desempeño.
Así, se puede determinar que el coach trasciende la faceta del mentor. Adicionalmente,
Aragón (2015) define de una manera más sencilla el término de Coach, puesto que
establece que es un proceso de acompañamiento que facilita el cambio en el ser humano.

Así mismo, Suárez (2013) indica que el coach tiene entre sus principales funciones el poder
de la escucha y de la observación, debido a que el coaching parte de la creencia de que el
cliente es creativo y tiene los recursos necesarios para alcanzar su objetivo por sí mismo.
El coaching parte de la premisa de que cada uno sabe cómo gestionar su vida y durante un
proceso de coaching no se debe decir a nadie cómo vivir su vida o lo que debe hacer o
dejar de hacer, es decir, el coach nunca le dirá a su cliente qué y cómo debe hacer las
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cosas, ésto debe salir del mismo cliente.

Por otra parte, cuando hablamos del término “Coachee” nos estamos refiriendo al cliente y
es quien mejor conoce cuál es su situación, es por ello que, el Coach en ningún momento
debe dar consejos o dirigir la vida de su cliente, uno de los principios básicos del coaching
es que el cliente o el coachee es el único dueño de sus actos, que éste es el único capaz
de saber cómo afrontar sus decisiones y el responsable de su vida, por lo tanto, el cliente
es el único que decide.

Por su parte Aragón (2015), define al Coachee como el ser humano que tiene que llevar a
cabo el proceso de cambio, siendo responsable de este objetivo. El autor resalta que es un
cliente y no un paciente.

4.1.3.1 El Rol del Coach

A continuación, se detallará el rol del coach a partir de la comprensión de sus funciones,
perfil y competencias, además de la trascendencia de éste debe contar con un sólido marco
ético.
4.1.3.1.1 Coaching Interno y Externo

Tradicionalmente, las organizaciones que buscan coaches para sus ejecutivos, CEO´s y
equipos funcionales de alto nivel, y han acudido a la contratación de coaches externos, el
retorno sobre la inversión de este tipo de procesos puede ser significativo cuando un buen
coach trabaja con un participante entusiasta (Sandoval, 2013).
En este sentido, al contratar a un coach externo provee de perspectiva, experiencia e
introspección al ejecutivo; un coach externo no tiene ninguna relación con la organización
y eso da potencialmente más objetividad durante el proceso.
Sandoval (2013) resalta que, para decidir si usar un coach interno o uno externo, es
importante valorar la situación, sopesando las ventajas y las desventajas de cada opción.
Ahora bien, antes de detallar las ventajas y desventajas de la contratación de un Coach
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Interno o de un Coach Externo, debemos tener claro el concepto de cada uno:
El Coach Interno sería un empleado de la propia organización que ejerce las funciones de
Coach en el marco de la organización para la que trabaja y que se encuentra de forma
permanente formando parte de la plantilla de la misma. Suelen ser personas del área de
Talento Humano/Recursos Humanos o del departamento de formación quienes
desempeñan esta tarea con sus compañeros (McLean et al., 2005). En resumen, Sandoval
(2013) señala que un coach interno es un empleado que ha sido preparado para emprender
el rol de coach, quien debe integrar esta función a sus actividades normales.
Para algunas organizaciones entrenar a un funcionario dentro de la misma para hacer de
coach es una forma efectiva y eficiente en términos de costo. No obstante, antes de
decidirse por esta modalidad, hay que determinar quiénes serán los Coachees y si van a
tener la confianza y a desarrollar el vínculo con alguien que se encontrarán periódicamente
por otros motivos además del proceso de coaching dentro de su organización.
Existe otra modalidad que se definiría como mixta, es cuando la que la empresa contrata a
un coach externo para hacer de coach interno. El coach tiene un contrato que le
compromete a invertir un buen porcentaje de su tiempo de forma exclusiva trabajando en
la organización (Sandoval,2013).
El llamado Coach Externo, según Sandoval (2013), es aquella persona que a través de un
criterio profesional y desde una posición externa a la organización se contrata para alcanzar
ciertos objetivos señalados por la compañía.
La principal ventaja de contratar a un Coach Externo es que la empresa no paga el
entrenamiento del coach y puede prescindir de los servicios cuando lo desee y si éste no
llena las expectativas, además de que, viniendo de fuera, es posible que los ejecutivos se
sientan más cómodos de confiar en el proceso. Adicionalmente, el coach externo que se
contrata como coach interno, puede tener más objetividad y distancia para manejar algunas
situaciones a lo interno de la organización, pero al tener dedicación exclusiva puede
aprender rápidamente de cultura, clima, relaciones de poder, que son particularidades del
contexto organizacional que deberían alinearse a todos los procesos.

De acuerdo con lo expuesto por Sandoval (2013), en ambos casos, la ventaja radica en que
conocen la cultura de la organización o empresa en la que se está trabajando y toda la
estructura interna, así como los aspectos relevantes de la misma. Incluso si son
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organizaciones o empresas no excesivamente grandes, como son la mayoría de la pymes
conocen a todo el personal. Otra de las ventajas es que al formar parte de la plantilla supone
un ahorro en costos, al no tener que venir un profesional de fuera de la organización.

En este sentido, cada vez es más frecuente que personas de las organizaciones se formen
o hagan cursos de Coaching para poder lograr un mejor desempeño de sus funciones, y de
los colaboradores o compañeros con los que hacen Coaching.
En cuanto a La desventaja de un Coach Interno, es que justamente el propio conocimiento
de la organización, así como de sus prejuicios, limitaciones, o creencias, condicionen la
objetividad que se le supone al coach en el desempeño de su función. Al mismo tiempo
puede haber mayor dependencia con los superiores inmediatos del departamento en el que
trabaje el coach interno, que pudieran de alguna manera afectar al resultado de su trabajo
(Sandoval, 2013).
Asimismo, el Coachee o cliente se puede sentir cohibido de alguna manera al hablar con
un “Coach” que forma parte de la organización en que trabaja, por lo que pudiera no sentirse
libre de actuar con la naturalidad o espontaneidad que podría hacer si lo hiciera con alguien
de fuera.
Por otra parte, La ventaja de contratar un profesional independiente a la organización es
que va a aportar una nueva visión de la organización, un nuevo reflejo, una nueva mirada
acerca de lo que ocurre. El coach es imparcial y objetivo, y esa es parte de la razón de ser
del mismo.
Otra ventaja que puede aportar el coach externo si logra una buena relación profesional
con el cliente o Coachee en el proceso de Coaching, es que éste se abra y sea capaz de
ofrecer y aportar soluciones y contribuciones que a lo mejor no haría ante alguien de su
propia empresa por miedo a ser juzgado o criticado por las propuestas que hace, o porque
se dude de sus criterios (Sandoval, 2013).
Por el contrario, también presenta desventajas, ya que es necesario invertir un tiempo en
clarificar cual es la situación de partida, saber si realmente todo el mundo está
comprometido en alcanzar soluciones, y si una vez aportadas se llevarán a cabo por la
dirección.
Otra importante desventaja es que el cliente o Coachee con el que se va a trabajar puede
pensar que es evaluado, o examinado con alguna intención.
32

En otras ocasiones puede que trabajemos con una persona que no tiene toda la capacidad
ejecutivao de decisión y capacidad parar implementar esas decisiones que se tomen, lo
que puede hacer que se frustre ante la falta de respuestas a sus propuestas de mejora.
En conclusión, la aportación del coach (interno o externo) al actuar de espejo sin juzgar ni
valorar hace que las personas descubran nuevas perspectivas que a veces estaban delante
de sus propias narices y no ven, o no quieren ver.

4.1.3.2 Perfil del Coach

Sandoval (2013) resalta que, para ser coach, es preciso poseer una sólida formación
integral, técnico-científica con un fuerte contenido humanista. Se puede complementar
desde la psicología, la pedagogía, la sociología, la filosofía o cualquier otra ciencia, pero el
coaching requiere de sus practicantes una dimensión ética, personal y humana más allá
que la propia dimensión profesional. Y esta formación ha de forjarse en la experiencia,
vivencias tratadas como modelo y oportunidad de aprendizaje, con rigor y método para
poder transmitirlo. El coach debe ser realista, sin perder de vista el cielo.
Por otra parte, un Coach no necesariamente debe haberse formado como Psicólogo, de
hecho, en la actualidad existen Coachees cuya profesión de base no tiene nada que ver
con la psicología, por ejemplo, existen Administradores, Ingenieros, Médicos que se
convirtieron en Coachees a través de la realización de una certificación; lo que indica
claramente que un Coach puede ser una persona de cualquier profesión universitaria, pero
con las habilidades y competencias necesarias para poder ser un buen Coach . En este
sentido, es de suma importancia que, al momento de contratar a un Coach, éste esté
debidamente certificado y avalado por un organismo internacional como la ICF
(International Coach Federation) o la ICC (International Coaching Community),
asociaciones internacionales de coaching que garantizan que el Coach este acto para llevar
a cabo los procesos de Coaching.
Asimismo, Sandoval (2013) subraya que es imposible que el Coach transmita la calma; por
ejemplo, si no lo tiene integrada en su ser. Un coach no es un guía espiritual, como no es
un médico o consultor. El coach se encarga de llevar al Coachee hacia el éxito de sus
objetivos una vez acordados. Básicamente hace un análisis de la situación de partida, se
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basa en los puntos fuertes de su cliente y establece una relación de confianza. Después
acuerda un plan, unos objetivos y unas metas. Al final, sigue el proceso de cerca, sin que
parezca necesario, pero está ahí.

4.1.3.3 Funciones del Coach

Las funciones de un coach y sus áreas de desempeño son diversas (Sandoval, 2013), por
ello sería muy difícil agotarlas de ahí que a continuación y en forma enunciativa se
enumeraran las principales:
 Líder visionario inspirador.
 Seleccionador de talentos.
 Definir con el cliente sus necesidades y objetivos.
 Acompañar a la persona o el equipo para que descubra las soluciones.
 Ser el espejo de la situación.
 Hacer que el cliente se responsabilice de sus elecciones.
 Enseñar el camino del progreso poniendo énfasis en el éxito.
 Acompañar el cliente en la elaboración de una estrategia.
 Articular el acompañamiento de los equipos con el del director.
 Acompañar a los líderes de proyectos que van a jugar un papel clave en el cambio.
 Observar y preguntar con el fin de ayudar al cliente a darse cuenta por sí mismo de las
consecuencias de su comportamiento.
 Entrenador de equipos.
 Consultor del desempeño individual.
 Motivador y mentor de carrera.
 Gestor del trabajo en equipo.
 Estratega e innovador.

4.1.4 Tipos de Coaching
4.1.4.1 Coaching según el contenido

De acuerdo con lo expuesto por García (2015), existen varios tipos de Coaching, los cuales
van a depender del área donde se trabaje:
Coaching Personal: Denominado también life coaching, se basa principalmente en el
desarrollo de habilidades para la vida diaria. El Coach trabaja en los proyectos de vida, la
misión personal, los objetivos, las estrategias para el cambio, etc, de su cliente (coachee),
es decir, persigue el bienestar de la persona en los diferentes ámbitos de la vida.
Coaching Organizacional: Se divide en dos tipos de Coaching diferente:

Procesos individuales:
Este tipo de Coaching está dirigido sólo a los altos ejecutivos, directivos, coordinadores,
jefes y/o líderes. Hace referencia al desarrollo del liderazgo y explora las habilidades de
dirección y de comunicación interpersonal, el rendimiento del personal, etc. (García, 2015)
Los procesos individuales pueden estar dirigidos a:
 ALTOS EJECUTIVOS: Es la modalidad indicada cuando los altos directivos buscan
adquirir una mayor perspectiva sobre la estrategia de la empresa. Muchas veces los
altos directivos están solos en sus grandes decisiones. El coach es un compañero
de camino que le permite al alto directivo verse a sí mismo y tomar conciencia de su
propia situación, de los obstáculos y de los recursos disponibles, para desarrollar
una visión a largo plazo mientras que desarrolla la flexibilidad y la capacidad de
sortear las dificultades del día a día de su equipo (Sandoval, 2013).
 EJECUTIVOS: Es un proceso muy adecuado para ejecutivos claves o de alto
potencial. El foco de este proceso es aumentar la auto – conciencia de la persona
para maximizar sus habilidades y talentos, desarrollar sus habilidades de liderazgo,
o prepararlos para desarrollar la visión estratégica (Sandoval, 2013).

Procesos grupales:
 COACHING DE EQUIPOS: Dirigido a los equipos de trabajo, actualmente
denominados colaboradores. Se enfoca en los siguientes temas: la gestión del
tiempo, el empoderamiento, favorecer las relaciones entre los trabajadores, la
satisfacción de los clientes, la productividad, el trabajo en equipo, la comunicación
asertiva, el liderazgo, etc. (García, 2015).

Sandoval (2013) expone que es indicado para un equipo determinado cuando:

 El equipo requiere definir su propósito, debido a que es de reciente formación o ha
recibido una misión nueva.
 Cuando el equipo está atravesando una situación desafiante, interna o externa, y
requiere una nueva perspectiva para resolverla.
 Se quiere llevar al equipo a otro nivel, convirtiéndolo en un equipo de alto
rendimiento.
Coaching deportivo: Según García (2015), el Coaching deportivo se enfoca principalmente
en la motivación y el desarrollo de todo el potencial del deportista, también trabaja con
el empoderamiento y las habilidades de liderazgo. Adicionalmente, trabaja con el
entrenador y con los árbitros, mejora el trabajo del grupo de deportistas.
Health Coaching o Coaching de Salud: De acuerdo con lo expuesto por Amador (2011),
este tipo de Coaching busca crear una base de bienestar duradero, ofreciendo un apoyo y
guía para conseguir la excelencia en diversos ámbitos como: la salud física, mental,
espiritual, los cuales impactan en todos los aspectos de la vida del coachee.

4.1.4.2 Coaching según el método

Suaréz (2013) expone que, actualmente, dentro del coaching, existen varias disciplinas
según el método:
 Coaching Ontológico que desarrollan la aptitud y la actitud para generar nuevas ideas,
para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados.
 Coaching Sistémico, fusión de la biología del conocimiento, la ontología del lenguaje y
el pensamiento sistémico.
 Coaching Co-Activo, que parte de que la persona es naturalmente creativa.
 El modelo “GROW” que ha popularizado John Whitmore.
 Modelo Tavistock, con arraigo en el psicoanálisis y las experiencias en el subconsciente.
 Modelo DB, el Development Behaviour Modeling con origen en la PNL (Programación
Neuro Lingüística), es un modelo práctico enfocado al desarrollo del ser humano y
modificación de conductas.
 Modelo de Coach Ville creado por Thomas Leonard, que acompaña alcliente desde su
estado actual a su estado deseado.
 El Análisis Transaccional, se engloba dentro de la psicología humanista, los principios
del Análisis Transaccional y su teoría de la personalidad y estados del yo de los que
habla Eric Berne, que define los estados del yo como “sistemas coherentes de
pensamiento y sentimiento manifestados por los patrones de conducta
correspondientes, son los componentes de la personalidad y pueden clasificarse en tres
tipos llamados Adulto, Padre y Niño (P, A y N)”.

4.1.4.3 Coaching según las Escuelas y Corrientes

Adicionalmente, Suárez (2013) señala que el Coaching posee varias Escuelas y Corrientes
como la Escuela Americana, la Escuela Europea-Humanista y la Escuela Sudamericana:
● La Escuela Norteamericana o Coaching Norteamericano – Thomas Leonard

La Escuela Norteamericana, que tiene como fundador a Thomas Leonard, el Coaching
Norteamericano parte del Sistema de coaching 5×15 del CoachVille, esto es 5 elementos
relacionados entre sí que cuentan con 15 principios cada uno. Thomas Leonard es el
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fundador de la International Coach Federation (ICF) y la International Association of
Coaching (IAC). (Suárez, 2013).

● La Escuela Europea o Coaching Europeo – John Whitmore y Timothy Gallwey

La Escuela Europea, que se desarrolla a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore. El
Coaching Europeo propone el énfasis en el “ser humano”, en sus capacidades y potencia
interior, capaz de elegir una vida mejor, con clara influencia en la Psicología Humanista.
Timothy Gallwey, autor del libro “The inner game”, habla de que “el juego interior” tiene lugar
en la mente, y que tenemos que jugar contra los obstáculos del miedo y la desconfianza
dentro que existen dentro del “ser”, así mismo para Jhon Whitmore el coaching consiste en
liberar el potencial de las personas para incrementar al máximo su desempeño. Según
Withmore, un coach debe ser capaz de ver a las personas no como son, sino como pueden
llegar a ser, para eso utiliza las siguientes premisas (Suárez, 2013):

 Elevar la conciencia
 Asumir la responsabilidad.
 Desarrollar la confianza en uno mismo
Modelo GROW
El modelo creado por Graham Alexander, el cual se basa John Withmore, es el más utilizado
en el Coaching Europeo. El modelo GROW, según sus siglas, significa:
Goal: Establecer las metas intermedias y finales
Reality: ¿Cuál es la situación actual?, explorar la realidad del cliente, tomar conciencia de
su situación.
Options: Planear las estrategias y las opciones, despertar la creatividad.
Will, What, When, Whom: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer? Se desarrolla el plan
de acción, los posibles obstáculos y en quien puede apoyarse. (Suárez, 2013)

● La Escuela Sudamericana o Coaching Ontológico – Fernando Flores, Rafael
Echeverría y Julio Olalla

Por último, tenemos a la Escuela Sudamericana de Fernando Flores, Rafael Echeverría y
Julio Olalla, El Coaching Ontológico que parte del “entrenamiento del ser”, allí las
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conversaciones son clave para entender cómo son los seres humanos. Aquí encontramos
3 postulados de la Ontología del Lenguaje y dos principios.

3 postulados de la Ontología del Lenguaje
 Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.
 interpretamos al lenguaje como generativo.
 Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de
él.
2 principios del Coaching Ontológico
 No sabemos cómo son las cosas. Sólo sabemos cómo las interpretamos.
 No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos, también somos de acuerdo a cómo
actuamos. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de
las acciones que tomamos (dominio del hacer).
4.1.5 Concepto de Coaching Organizacional

De acuerdo con Fuentes (2014), el Coaching organizacional es considerado un proceso
que tiene como propósito optimizar la gestión de la organización, según su plataforma
estratégica: misión, visión y valores. Adicionalmente, Fuentes (2014) hace notar que una
de las principales funciones del Coach es la observación de la organización en
funcionamiento, con la finalidad de generar un cambio en su cultura, es decir, cambiar todas
aquellas normas, reglas, sistemas de creencias y conductas que operan de modo
automático en la organización y que están generando resultados que no son los deseados.
Asimismo, Launer (2011) plantea que:
El coaching es entendido en el contexto empresarial como el proceso interactivo,
directo y confidencial mediante el cual, un agente, que actúa como entrenador, y
una persona (o grupo reducido de personas) buscan el camino más eficaz para
alcanzar los objetivos fijados, realizando para ello cambios profundos y utilizando
sus propios recursos y habilidades. (p. 91)

4.1.6 El Coaching en las Organizaciones

De acuerdo con lo expresado por Gajardo (2007):

El coaching se ha convertido en una herramienta central para mejorar el rol y el
desempeño de los líderes y las personas claves en la organización, ya que el
ambiente organizacional de continuo cambio y competitividad requiere de líderes
cada vez más flexibles y con mayores competencias. (p. 10)

Adicionalmente, el coaching interviene en el desarrollo de habilidades interpersonales
como: liderazgo, directividad, asertividad, trabajo en equipo, organización del tiempo,
tolerancia a la frustración, adaptación a los cambios, etc. (Gajardo, 2007). Por otra parte,
Useche (2004) expresa que el coaching ha sido incorporado al sector empresarial para:
tomar aquellos elementos que permitan mejorar las relaciones entre todas las personas que
integran el sistema en el cual se desenvuelve la organización y los procesos
organizacionales y poder responder al mercado oportuna y competitivamente. Por lo tanto,
los autores exponen que los principales objetivos del coaching dentro de la organización
están:
 Incrementar la confianza y la autonomía de los colaboradores en la resolución de los
conflictos y toma de decisiones.
 Desarrollar nuevas capacidades, aptitudes y competencias que incrementen su
desempeño, y, por ende, incidan en el aumento de la producción, la satisfacción a los
clientes y la obtención de mayores réditos económicos (Useche, 2004).

De otro lado, el coaching en la organización puede llegar a ser confundido y malinterpretado
como cortoplacista, descuidando los beneficios que se pueden llegar a obtener (Useche
2004).

En cuanto a los beneficios del proceso de coaching en la organización se pueden citar
varias investigaciones. Por ejemplo, Musicco (2013), menciona que la presencia del
coaching en el ámbito empresarial ha logrado un:

Clima de trabajo positivo y constructivo, la reducción de los conflictos
interpersonales en el interior de la organización, reducción del cambio de personal
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y del absentismo, retención de talentos, desarrollo de la creatividad y de la
innovación, desarrollo de los talentos personales, mayor auto-realización en el
trabajo, mayor motivación e implicación del personal para alcanzar los objetivos
empresariales, mejor imagen de la empresa en el mercado, y mayor facturación y
beneficios, en definitiva, mayor productividad. (p. 26).

Asimismo, Mussico (2013) expresa que:

El coaching ha impulsado el desarrollo de un nuevo liderazgo en las organizaciones,
ha logrado relacionarse con el nuevo Capitalismo Humanista, donde los
comportamientos asociados a los valores como la responsabilidad y la solidaridad
están siendo la base de la cultura organizacional, y por tanto ha incidido en el
desarrollo de los conceptos de negocio y ética. (p. 32)

Es importante destacar que para Musicco (2013), el coaching en la organización es
importante debido a que contribuye con el desarrollo de las competencias de los directivos
y los equipos, mejora su clima, motiva a sus colaboradores