Metodos_cualitativos_y_cuantitativos_en

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Métodos cualitativos y cuantitativos 
en la administración de operaciones 
HILDA TERESA RAMÍREZ ALCÁNTARA 
Introducción 
Actualmente, las organizaciones requieren de una constante eva- 
luación de su desempeño por los frecuentes cambios en su entorno 
social, político, económico y cultural. Por eso, es necesario que los 
sistemas de operaciones de la licenciatura en administración inte- 
gren conceptos, técnicas y herramientas que permitan evaluar e in- 
corporar conocimientos que, en su conjunto, ayuden a una adecuada 
planeación, implementación y coiitrol de las organizaciones para 
mejorar sus productos, procesos y recursos humanos. 
El objetivo general de este trabajo es destacar la importancia que 
tiene la aplicación de métodos cualitativos y cuantitativos en la ad- 
ministración de operaciones para mejorar el desempeño de las em- 
presas. El artículo inicia destacando la importancia de la utilización 
de métodos cualitativos y cuantitativos en la administración de opera- 
ciones; se explica qué es un modelo y se continúa con el modelo racio- 
nal para resolver y prever problemas (estrategia de sistema cerrado). 
Posteriormente, se explica de manera breve el modelo de sistema 
natural (estrategia de sistema abierto), se describe el sistema de pro- 
ducción visto con el enfoque de sistemas, así como algunos métodos 
cuantitativos y cualitativos para la administración de operaciones. 
Se finaliza destacando que el factor básico para el triunfo en la batalla 
competitiva es la inversión en gestión; es decir, mejorar los sistemas 
productivos, aplicar nuevos métodos de dirección, planificación y con- 
trol de operaciones, trabajo de equipo, gestión integrada y especial 
* Profesoras-Investigadoras del Departamento de Producciúii Económica, u~hl-Xmhl- 
inilco, correo electróiuco: hramirez@cueyatl.uamammx y gbaca@cueyatl. uam.mx, res- 
pectivamente. 
1 1 Hil~ia T. Ramire~ Alcjntara / Gloria 1. Baca Lobera 
atención al factor humano, para lo cual es útil apoyarse tanto en méto- 
dos cualitativos como cuantitativos. 
El hilo coriductor para analizar las organizaciones es la teoría cie 
sisteinas. El trabajo inicia explicando breveniente los conceptos mí- 
nimos de la administración de opc-aciones que permitan entender 
jqué es un sistema de producción? Este artículo aborda el estudio de 
las empresas desde el modelo "racioiial" y el "sistema natural" de or- 
ganizaciones. El modelo racional rcsulta de una estrategia de sistema 
cerrado y el modelo de sistema natural fluye de una estrategia de 
sistema abierto. 
Se dice que la vida consiste en resolver problemas desde que ini- 
cia hasta que finaliza. Los seres hunianos, además de tratar de satis- 
facer las necesidades básicas de la rriejor manera posible, intentamos 
ser felices y productivos durante toda nuestra existencia. Algunos 
autores sugieren que mediante la construcción de modelos se po- 
drán resolver todos los problemas, especialrncnte los del mundo de 
la empresa. Si se define la palabra modelo en sus términos más ge- 
nerales, sitnplemente se refiere a la manera en que entendemos la 
realidad. De csta manera ciesarrollaremos la forma explícita de re- 
solver problemas en general y nos concentraremos cn el estudio de 
los modelos matemáticos, los cuales son una de las diversas clases 
de paradigmas que usamos para resolver problemas. La mejor mane- 
ra de acabar con la confusión que muchos tenemos sobre la modelación 
matemática, como un método para resolver importantes problemas de 
la administración, es describir la construcción de modelos como una 
forma de pensar en el mundo que vivimos. 
La aplicación de niétodos cualitafivos y cuantitativos para resol- 
ver problemas requiere un enfoque sistémico, porque las tres 
funciones primarias: resolución, control de solucioiies e ideiitifi- 
cación y anticipo de problemas junto con la función de apoyo de 
la información, son interdependientes. Por tanto, mientras más 
efwtivamente se diseñen y se organicen sus interacciones, más efecti- 
va podrá ser la resolución dc los problemas (Ackoff, 1972: 230). 
Lo que se requiere para vigilar y controlar la solución cle un proble- 
ina tiene dos propósitos: hacer que suceda algo que de otro modo 110 
pasaría o evitar que suceda algo que de otra manera sí sucedería. 
Para controlar una solución, los efectos esperados y los tiempos 
de realización deben quedar explícitos. Además deben quedar 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... , 115 
también explícitas las suposiciones en las que se basan dichas 
esperanzas y los procesos de decisión que se utiliza para obte- 
nerlos ... por lo general las memorias humanas son demasiado 
activas para este propósito, tienen un modo de reestructurar el 
pasado que muchas veces resulta contraproducente (Ackoff, 
1972: 236). 
La función de diagnosticar es hallar las causas de las desviaciones y 
prescribir la acción correctiva. Una vez que se identifican las causas, 
se requiere la prescripción; prescribir es decidir qué es lo que hay 
que hacer con un problema. Por último, se debe señalar la importancia 
de un eficiente sistema de información; en la aplicación de métodos 
cualitativos y/o cuantitativos para resolver problemas, la mayoría 
de las empresas sufren por la falta de información pertinente, por lo 
que un sistema efectivo de información debe eliminar la informa- 
ción que no le es útil. 
Modelo 
Una pregunta interesante para todos es: ¿qué método utilizar para 
resolver los problemas? La mayoría de las personas no pasamos mu- 
cho tiempo pensando en esto, estamos demasiado ocupados resolvien- 
do los problemas que se nos van presentando, como para detenernos y 
preocuparnos de lo que estamos haciendo. Por otra parte, la historia 
lia demostrado que los humanos, estamos mejor preparados que la 
niayoría de los seres vivos para resolver problemas, podemos pen- 
sar; esto es, resolver problemas importantes mediante el proceso de 
construcción de modelos. Esto se logra gracias a la imaginación, o sea a 
la formación de imágenes mentales de objetos que no están presentes. 
El pensamiento contemporáneo en la administración se caracte- 
riza por muchas y diversas concepciones sobre qué es o debería ser 
la administración. En este trabajo se da un panorama de algunos 
modelos cuantitativos y cualitativos que pueden llegar a ser de gran 
utilidad. La magnitud y complejidad de las organizaciones moder- 
nas han añadido nuevos problemas, incertidumbres y variables. El 
administrador actual debe tener cierta comprensión básica de las capa- 
cidades y limitaciones de los métodos cuantitativos y cualitativos para 
encontrar nuevas y mejores soluciones. 
Al tratar de resolver los problemas de la organización, se cambia 
uno o más aspectos de la situación problemática, con la intención de 
11 6 Hilda T. Rainírcz Alcántara / Gloria l. Baca Lobera 
producir un cambio deseable en algún otro aspecto del mismo. El 
que se tenga éxito dependerá de la relación que exista entre el as- 
pecto que se inanipula y el aspecto que quiere cambiarse. Un cambio 
de algo, trae como consecuencia variaciones en otros factores, por- 
que los elementos de un sistema organizacional están relacionados. 
¿Qué es un modelo? Para resolver un problema, debemos encon- 
trar una manera de describir, explicar, o aun predecir la parte de la rea- 
lidad que contiene al problema. Este problema es del campo de la 
filosofía, aunque se puede decir que para la construcción de modelos, 
un primer paso es la abstracción de la realidad, mediante palabras y 
conceptos. 
Nuestras imágeiies mentales, de una situación típica consisten 
de unos pocos conceptos, representados por unas pocas pala- 
bras que corresponden a aquellos aspectos que consideramos 
relevantes para el problema que queremos resolver (Springer, 
Herlihy y Beggs, 1969). 
Es un hecho que siempre vamos a tener una descripción incompleta 
y borrosa de la realidad, y en general, mucho más simple que ella. 
La potencia de un modelo para resolver problemas radicaprecisa- 
mente en esta falta de correspondencia con la realidad, excepto en 
aquellos detalles pertinentes al problema estudiado. De hecho, en- 
contramos la solución a los problemas reales buscando primero (me- 
diante el pensamiento) lo que resolvería el problema en el modelo 
abstracto mental, y entonces se aplicaría esa misma solución al pro- 
blema real. 
Todos sabemos que para resolver un problema, yodeinos acudir 
a varios tipos de modelos. Entre los principales (Springer, Herlihy y 
Beggs, 1969: 8) se encuentran los modelos físicos; ya sean análogos o 
icónicos; los simbólicos, que se dividen en verbales y inatemáticos. 
Los modelos abstractos, que son los que se forman en nuestras 
mentes; los sir~ibólicos, que se usan para registrar los modelos abs- 
tractos; y los modelos físicos, que son aquellos que utilizan réplicas a 
escala que reproducen la apariencia general para una mejor manipu- 
lación del objeto. 
Para el campo de la administración, los modelos simbólicos son 
los de mayor interés, debido a la naturaleza particular de los proble- 
mas que, en general, no se pueden modelar en forma física. 
Pvlétodos cualitativos y cuantitativos ... ) 117 
Modelo racional 
Las organizaciones actúan, pero jcuándo y cómo actuarán? Las em- 
presas esperan producir resultados, acciones racionales y resolver 
los problemas que se les presentan. 
La administración científica de Frederick Winslow Taylor tiene 
u11 enfoque hacia las tareas, y posteriormente lo siguieron Gantt, 
Gilbreth, Emerson, Ford, etcétera. 
El nombre de administración científica se debe al intento de 
aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la adminis- 
tración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial (Chiave- 
nato, 1996: 41). 
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la ad- 
ministración son la observación y la medición, y buscan maximizar 
la eficiencia mediante procedimientos de planeación fijando están- 
dares y ejerciendo controles para asegurar la conformidad con los 
estándares; donde los objetivos son conocidos y las tareas son repe- 
titivas. 
Taylor, en su libro Principios de Adnilízistración Cientíjica, dice que 
la racionalización del trabajo operacional va acompañada de una es- 
tructuración general de la empresa, la cual denomina administración 
científica. Taylor estudió el trabajo individual y agrupó los proble- 
mas en tres partes: holgazanería sistemática por parte de los opera- 
rios; desconocimiento de la gerencia de las rutinas de trabajo y del 
tiempo necesario para su realización y falta de uniformidad de las 
técnicas o m€todos de trabajo. Se concentra en las relaciones estructura- 
les entre la producción, el personal, los suministros y otras unidades 
de servicio de la organización, y ernplea como criterio la eficiencia 
económica. La eficiencia se maximiza especializando tareas y las 
agrupa en departamentos, asignando responsabilidades de acuerdo 
con principios tales como el grado de control o delegación y contro- 
lando la acción en relación con los planes. 
Las ideas de Taylor se basaban firmemente en el deseo de armonía 
entre trabajadores y administradores y el aumento de los beneficios 
para el obrero. El problema no estaba en los beneficios de Taylor, 
sino en los supuestos, que eran los que prevalecían en el ambiente 
utilitario y racionalista de su época. La administración científica fue, 
pues, un producto de su tiempo. Nacida y alimentada en una era de 
118 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera 
economía de lalssez-fiire, de ética protestante, darwinismo social y 
dedicación a la eficiencia donde el ambiente era todavía estable. 
Henri Fayol identificó seis grupos de actividades industriales: 
técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y admi- 
nistrativas; también observó que éstas existen en los negocios de 
cualquier tamaño y llegó a la conclusión de que las cinco primeras 
se comprendían suficientemente bien por lo que dedicó la mayor 
parte de su trabajo al análisis de las actividades administrativas. 
Como resultado de este análisis propuso una lista de principios bá- 
sicos para evitar los problemas administrativos, y recalcó que éstos 
no eran absolutos y que la administración consistía en elegir el prin- 
cipio adecuado para cada situación. Otros autores que siguieron los 
conceptos de Fayol fueron Urwick y Gulick, Mooney y Reilly. 
El modelo burocrático aplica también el modelo racional y está 
representado principalmente por Max Weber, quien se concentra en 
la contratación del personal y en la estructura como medio para evi- 
tar y resolver problemas. Max Weber observó los problemas de cre- 
cimiento de la organización y predijo que este crecimiento requería 
un conjunto niás formal de procedimientos para los administrado- 
res. De acuerdo con este criterio, adoptó la idea de una fornia ideal o 
pura de organización que llamó burocracia. Weber no usaba este 
concepto en el sentido de papeleo e ineficiencia. 
El modelo burocrático posee características estructurales de di- 
seño que se encuentran en toda organización compleja y a ellas se 
refiere el concepto. Para Weber, la burocracia era la forma mas efi- 
ciente de organización. De nuevo el criterio último es la eficiencia, y 
ésta a su vez inaximiza definiendo cargos de acuerdo con la juris- 
dicción y el lugar de una jerarquía, nombrando expertos en los cargos, 
estableciendo reglas para las categorías de actividad, clasificando casos 
o clientes y luego motivando el desempeño mediante la provisión 
de salarios y patrones para su promoción. 
Los diferentes promotores del modelo racional son los estudio- 
sos del desempeño o la eficacia. Max Weber dice que la burocracia 
es la organización eficiente por excelencia. Para conseguir esa efi- 
ciencia, la burocracia necesita detallar anticipadamente cómo se debe- 
rían de hacer las cosas. 
Según Max Weber (1947: 329), la burocracia tiene las siguientes 
características principales: 
Carácter formal de las comunicaciones 
Metodos cualitativos y cuantitativos ... > 119 
Carácter racional y división del trabajo 
Inipersonalidad en las relaciones 
Jerarquía de autoridad 
Rutinas y procedimientos estandarizados 
Competencia técnica y meritocrática 
Especialización de la administración separada de la propiedad 
Profesionalización de los participantes 
Completa previsibilidad del funcionamiento 
Este enfoque no ve a la organización informal al igual que la teoría 
científica de la administración, ni se preocupa por los cambios en el 
comportamiento humano tanto individual como grupal, que traen co- 
mo consecuencia cambios en el desempeño de las actividades orga- 
nizacionales; también el modelo burocrático no previó la posibilidad 
de flexibilidad de la burocracia tanto en su medio interno como externo. 
En resumen, Fayol se refiere al orden, iniciativa y estabilidad, en 
tanto que Weber habla de disciplina, estabilidad, confiabilidad y 
lealtad y la crítica que se les hará es la siguiente: falta de validez em- 
pírica, supuestos implícitos de los trabajadores, supuestos implícitos 
acerca de los trabajadores. 
En las teorías anteriores hay muchos supuestos implícitos que 
son cuestionables acerca de los trabajadores. March y Simon sugieren 
que estas teorías ven al empleado como un sujeto inerte. Parten de que 
a las personas no les gusta trabajar, que siempre actúan en forma ra- 
cional y que requieren de una guía detallada para desempeñarse en 
forma adecuada. 
Thompson señala que: 
Estas teorías suponen que las metas son conocidas, las tareas re- 
petitivas y la organización es un sistema cerrado e impermeable 
a todos los cambios del ambiente, como no sean los más gran- 
des (1993: 36). 
En síntesis, el modelo burocrático está divorciado de la vida privada 
del individuo, toma en cuenta los eiectos externos de la organización, 
pero anula sus efectos al despersonalizar y clasificar a sus clientes. 
La gran mayoría de empresas que utilizan el modelo racionalse 
inclinan por el desempeño y la eficacia, concentrándose en el control 
de la organización como un objetivo; tratan de eliminar la incertidum- 
bre para lograr la determinación. El modelo racional de una organiza- 
120 Hilda T'. I<arnircz :ilcántara / Gloria l . Baca L>obeia 
cióti cla como resultado que todo sea funcional, y liace una contribución 
positiva al resultado global. Todos los recursos son apropiados, y su 
asignación se ajusta a un plan maestro. Actualmente, muchas orga- 
nizaciones complejas se centran en los conceptos cle plarieación y 
control. 
Sistema natural 
La estrategia de sistema abierto parte del principio de que la orgaiii- 
zaciót-i es un sistema abierto determinado por su naturaleza. La or- 
gariización compleja es vista como un sistema natural y se concentra 
sobre variables no sujetas a control dentro de un sistema cerraclo cle 
lógica. La teoría general de sistemas es iin iiistruniento útil para re- 
solver problemas, porque es una ciencia general de la " totalidad", es 
decir, fenómenos que no se pueden descomponer en aconteciinie~i- 
tos locales. 
La teoría general de sistemas y el enfoque de sistemas se carac- 
terizan a la vez por su si~~iplicidad coniylcljidrrd por los cuales se ob- 
servan las relaciones entre sistemas y subsistemas. Cuando se aplica 
el para~ligina de sistemas se enfrenta el problema de determinar el 
grado al cual puecien cuantificarse y medirse ciertas variables. John 
P. Van Gigli propone los siguientes pasos: 
Determinar si las variables son de cantidad o cle caIidad 
Determinar la fuerza de la escala de las variables 
Uso de jerarquía de inocielos tara obtener le!,es que representen 
las propiedades observadas 
Uso del ciclo de valiclacióii de política, para justificar las deci- 
siones y acciones de política (1 985: 184). 
El coricepto de homeóstasis o autoestabilizaciór-i, que espontánea o 
naturalmente gobierna las relaciones tiecesarias entre las partes y ac- 
tividades y que con ello mantiene el sistema viable frente a pertur- 
baciones o problemas que se originen en el ambiente, es central dentro 
del enfoque del sistema natural. 
La organización se ve como un sistema abierto que puede existir 
únicamente en iiiteraccióri con su ambiente. La explicación de este 
concepto de sistema en las organizaciones ha sido importante por 
dos razones: eri primer lugar, ha recalcado que los diversos aspectos 
sociales y tecnicos de la orgaiiización están altamente relacionados 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... > 121 
entre sí y que un cambio en un factor afecta a otros. En segundo lu- 
gar, destaca la interrelación entre la organización y su ambiente. Con el 
concepto de sistemas se prestó atención a la acción recíproca entre la 
organización y su ambiente y se entendió que la empresa y la manera 
como se administre tienen que ser apropiadas a lo que el ambiente 
exige. 
El razonamiento común para justificar la necesidad del enfoque 
de sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la ac- 
tualidad, se enfrentan múltiples problemas en la conduccióii porque 
cada día son más complejas. Esta complejidad se debe a que los ele- 
riientos o funciones de la empresa están íntimamente relacionados, 
ya que la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo 
que se sabe o cree saberse acerca de las organizaciones complejas 
está encerrado eii una variedad de campos o disciplinas y es muy 
poca la comunicación que existe entre ellos (March, 1962: 662-678). 
La organización compleja, vista como un sistema natural, es un 
conjunto de partes interdependientes que juntas comprenden un todo 
porque cada una de ellas contribuye algo y recibe algo del todo, que 
a su vez es interdependieiite de un ambiente más grande. 
El estudio de la organización informal se constituye de la inves- 
tigación en organizaciones complejas, que utiliza el enfoque del sis- 
tema natural y se centra sobre var:ables que no están incluidas en 
ninguno de los modelos racionales: sentimientos, pandillas, contro- 
les sociales a través de normas informales, estatus y esfuerzos por 
alcanzar estatus, etcétera. Los estudiosos de la organización infor- 
mal como Roethlisberger y Dickson, colaboradores de Elton Mayo 
(1939), llegan a la conclusión de que las organizaciones no son enti- 
dades autónomas; en vez de eso, los planes mejor diseñados tienen 
consecuericias involuntarias y están condicionados o vulnerados por 
otras unidades sociales, otras organizaciones complejas de las cuales 
depende la organización. 
En contraste con el modelo racional, se concentran en variables 
no sujetas a control completo por parte de la organización y, por 
consiguiente, no contenidas dentro de un sistema cerrado de lógica 
y consideran la interdependencia de la organización y del ambiente 
como inevitable o natural. 
La lógica del sistema racional y del sistema natural parecen ser 
incompatible, ya que una evita la incertidumbre para lograr la deter- 
minación, en tanto que la otra asume la incertidumbre y la indetermi- 
nación. Vistas en gran escala, las organizaciones complejas son instru- 
127 F-lilcla T . Ramirez Alcantara / Gloria L. Baca Lobera 
mentos eficaces para el logro, y escs logro es resultado de acciones 
planeadas y controladas. Las organizaciones complejas son afectadas 
de manera significativa por elementos de su entorno, pero son evita- 
dos por el sistema racional. 
Comúnmente se asume que las estrategias se formulan antes de 
ser puestas en práctica; que la planificación es el proceso central de la 
formulación y que las estructuras tienen que diseñarse para poner 
en práctica estas estrategias. 
1,as organizaciones no tienen en claro cómo hacer las estrategias 
o bien que los que redactan las estrategias no tienen claro como 
tienen que funcionar las organizaciones profesionales (Minztberg, 
1989: 214). 
Henry Mintzberg considera: 
La estrategia como un patrón en acción, la cuestión obvia es 
¿qué acciones? El área clave de 1 elaboración de estrategias en 
la mayoría de las organizaciones concierne a la elaboración de la 
misión básica (los productos o servicios ofrecidos al público) 
(1989: 214). 
Chester Barnard (1938: 277) y Seltzriick (1948: 25-35) expresaron una 
segunda versión del enfoque de sistema natural, "es más global pero 
como una unidad en interacción con su medio". 
Sirnon, Marcl-i y Cyert estudian a la organización como un fenó- 
meno que enfrenta y resuelve problemas; su atención se dirige a los 
procesos organizacionales relacionados con la selección de cursos d e 
acción, en un ambiente que no revela por coinpleto las alternativas 
ciisponibles o las consecuencias de esas alternativas, según ese pun- 
to de vista. 
La organización tiene capacidad limitada para reunir y procesar 
información y para predecir las consecuencias de las alternati- 
vas. Las organizaciones complejas deben desarrollar procesos de 
búsqueda y aprendizaje así como de decisión. La organización 
debe tomar decisiones bajo racionalidad limitada, eso implica 
reemplazar el criterio de máxima eficiencia por uno de logro sa- 
tisfactorio. 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... , 123 
Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que sí es adecuado un 
sistema ya sea mecánico u orgánico, dependiendo de la naturaleza 
del ambiente y señalan: 
Hemos tratado de resaltar la conveniencia de cada sistema a su 
propio conjunto específico de circunstancias. De igual modo, 
deseamos evitar la sugestión de que un sistema es superior a 
otro en todas las circunstancias. En particular, nada de la expe- 
riencia justifica la suposición de que el sistema mecánico deba 
ser remplazado por el orgánico cuando hay condiciones de esta- 
bilidad. El principio de la sabiduría administrativa es compren- 
der que no existe un solo tipo ópf imo de sistema administrativo. 
Las dos estrategias citadas reflejan las culturas que rodean a las 
organizaciones complejas. 
Sistema de producción 
Nuestro objeto de estudio es el sistema de producción, un sistemapuede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre 
sí para el logro o consecución de un objetivo común. Esto implica 
que los elementos se encuentran unificados, organizados y coordi- 
nados para contribuir a una serie de resultados o salidas, a partir de 
la transformación o procesamiento de ciertos insumos o entradas. 
Entre los elementos que constituyen un sistema, podemos encontrar: 
Insumos o entradas: es la fuerza de arranque o de partida que 
provee de información, energía, mano de obra y capital, para 
la operación de éste. 
Proceso de transformación: en este proceso se desempeñan todas 
las actividades correspondientes al área de operaciones tales 
como: capacidad, calidad, inventario, fuerza de trabajo y pro- 
cesos. Es el mecanismo de conversión de insumos en productos o 
salidas. 
Salidas, productos o resultados: están constituidos por pro- 
ductos, servicios e ideas. 
Dispositivos de control: fuilción del sistema que busca compa- 
rar el producto con algún zriterio establecido tales como están- 
dares, pronósticos. 
121 < Hilda T. Ramírez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera 
Restricciones: escasez de insumos, los propios objetivos deter- 
minan ciertas restricciones, así como el ambiente en el que 
opera el sistema. 
Objetivo: es importante que el sistema cuente con un objetivo 
claro y realizable. 
La metodología de sistemas ayuda a relacionar y construir el siste- 
ma de operaciones. El Esquema 1 indica los elementos básicos de los 
sistemas de producción. 
Esquema 1. Sistema de Producción 
Energía 
Materiales 
Mano de obra 
Capital 
Información 
Administración de Operaciones 
Capacidad 
lnventario 
Calidad 
Procesos-sistemas de producción 
Fuerza de trabajo 
1 Productos 1 111sumos 
Bienes o 
Servicios r-- 
Transformación 
Fuente: Adaptación realizada del esquema propuesto por Schroeder G. 
Adt~ i in ic t r i~c ión de operaciones (p. 11). 
Los elementos de todo sistema son las entradas (insumos), la trans- 
formación, las salidas (productos) y la retroalimentación. El proble- 
ma central en los procesos productivos es lograr hacer las cosas. El 
diseño del sistema de producción tiende a involucrar decisiones a 
largo plazo; éstas son compromisos repetitivos de grail importancia. 
El sistema de producción con sus múltiples aspectos complejos logra 
la unificación y es capaz de ser visto como una entidad integrada 
debido a los objetivos comunes que todos los elementos comparten. 
Los objetivos son la esencia de todas las actividades de la administra- 
ción de operaciones que determinan el acercamiento a los problemas. La 
misión del sistema de operaciones es: 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... ) 125 
La obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las 
necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las ge- 
neradas por el departamento de investigación y desarrollo. 
Hopeman nos dice que: 
Un sistema de producción es un armazón o esqueleto de las ac- 
tividades dentro del cual puede ocurrir la creación de valor, en 
un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas. 
En el otro están los productos o salidas. Conectando las entradas y 
las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacena- 
mientos o inspecciones (1986: 16). 
Everett menciona que un sistema de producción: 
Es una parte de las organizaciones que existe principalmente para 
generar o producir bienes. En alpunas empresas, el producto es 
un bien físico (refrigeradores, cereales, automóviles) mientras 
que eri otros es un servicio (seguros, atención médica, transpor- 
te) ... En toda organización, ya sea productora de artículos o de 
servicio, existe un proceso de conversión. Son necesarios para 
este proceso los insumos requeridos para hacer el producto; el 
proceso por medio del cual se convierten los insumos; el pro- 
ducto que resulta de esta conversión y, por último, los círculos 
de retroalimentación en el subsistema de operaciones (1987: 24). 
Por su parte, Buffa nos dice que un sistema de producción es: 
La combiliación especíííca de recursos productivos (capitales, mano 
de obra y materiales) que se utilizan para producir el articulo o 
servicio deseado, las políticas que rigen la interacción de dichos 
recursos, así como el flujo de información, son elementos impor- 
tantes para definir el sistema de producción (11). 
Riggs, define el sistema de producción como: 
El proceso específico por medio del cual los elementos se traris- 
forilian en productos útiles ... Un proceso es un procedimiento 
organizado para lograr la conversión de i~isumos en resultados 
(1990: 19). 
126 Hilcia T . I<aiiiirez A l ch ta ra / Gloria 1. Baca Lobera 
Para Tawfik producción es: 
La adición de valor a un bien -producto o servicio - por efecto 
de una transformación. Producir es extraer o iiiodificar los bie- 
nes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas riece- 
sidades" (1987: 4). 
L>e manera general, las definiciones anteriores destacan tres eleriien- 
tos: entradas o iiisumos, proceso o transformación, y salidas o pro- 
ciuctos v servicios. Hopeman destaca además la importancia de 
crear valor. Everett, en su definición, menciona el valor que dentro 
de estos sisteiiias tiene la retroalimentación, como un mecanismo 
inediante el cual se mantiene un cc,nstante flujo de información so- 
bre todo el proceso y sobre quienes participan en él. Buffa, por su 
parte, introduce los elementos necesarios para la retroaliinentación 
del sistema cie producción (flujo de información y políticas). En tanto 
que Riggs refuerza la posición de Hopeman en cuanto a que el bien 
o servicio debe ser útil. 
Con estos elementos podemos entonces definir al sistema de 
prociucción como: el proceso de conversión por medio del cual exis- 
te una transformación de insumos en productos terminados (bienes 
o servicios útiles), a un costo mínimo (¡esto no siempre es así!), y con 
la calidad deseada de acuerdo con las exigencias del cliente; todo 
ello, bajo un flujo constante de retroalinientacióii en todo el sisteriia. 
La aplicación de métodos cualitativos y /o cuarititativos en la ad- 
ministración de operaciones implica una o más variables controla- 
bles y una o más iricontrolables. Saber que se tiene un problema o 
conocer la naturaleza del misino requiere de inforinación acerca del 
problema-objeto y su ambiente, por lo tanto, es necesaria la observa- 
ción de este objeto. Esta es un proceso cuyos resultados son los datus, 
estos últinios son sírnbolos que representan las propiedades de los 
objetos, y los eventos son niateria prima que exige procesaniieiito 
para convertirlos en información. 
Enfoque de sistemas 
[,os modelos cie sistema abierto y cerrado tienen liinitaciones porque 
se centran en uno o varios aspectos de la activiciad empresarial pero 
ninguna de ellas llega a abarcar la coriipleja totalidad de la misma. 
Es por eso que existe la necesidad de un planteamiento integral e iii- 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... , 127 
terdisciplinario de todas las funciones parciales, lo cual es el centro 
de nuestra atención teórico-práctica. La óptica globalizadora permite 
abordar la problemática científica sobre la empresa, teniendo en 
cuenta tanto la interdependencia de sus componentes como sus rela- 
ciones con el entorno. El enfoque de sistemas ayuda a la solución de 
problemas empresariales y supone un avance en el progreso del co- 
nocimiento científico de la firma. 
El enfoque de sistemas efectúa una síntesis tomando de cada 
una de las partes aquello que se reconoce como válido. Esto es de 
gran importancia, pues es indudable la necesidad de examinar la or- 
ganización desde todas las aproximaciones posibles y hacer un es- 
fuerzo inultidisciplinario, programado y sistemático, para combinar 
todos los enfoques de investigación y sus consecuencias en una unidad 
sintética que explique integralmente el fenómeno. Por otro lado, el 
enfoque de sistemas nos muestra que no podemos establecer correc- 
tamente un métodode control, o p- ?venir el comportamiento de un 
sistema como la empresa, sin considerar las interdependencias cla- 
ves existentes entre sus elementos, constituyendo uno de los princi- 
pales méritos de este enfoque porque favorece la conciencia acerca 
de las mismas. 
Es necesario concebir a las empresas como grandes sistemas diná- 
micos que engloban distintos tipos de interacciones entre sus elementos 
y que esta necesidad se hace más crítica a medida que se asciende por 
los niveles jerárquicos de la empresa. De esta forma, los distintos 
subsistemas (mercadotecnia, finanzas, operaciones, etcétera) no se 
consideran separados sino integrados e interconectados en el mismo 
sisten-ia. 
Actualmente, la investigación en administración de empresas se 
caracteriza por su pluralismo de métodos. Su elección concreta de- 
pende de numerosos factores y frecuentemente se utilizan de forma 
conocida. Al respecto, Ludwing Von Bertalanffy dice que la teoría 
general de sistemas tendrá que desarrollarse por interacción de pro- 
cedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. 
El enfoque de sistemas permite atacar problemas relacionados 
con la complejidad, en la que se dan interacciones entre muchas va- 
riables. Las teorías y los enfoques tradicionales no son suficientes 
para resolverlas, ya que la empresa de nuestros días se caracteriza, 
entre otros, por los siguientes factores: 
128 < Hilda T. Ramire~ Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera 
Los distintos elementos están iriterconectados eritre sí por rela- 
ciones causales frecuentemente fuertes y no lineales, muchas 
de las cuales se cierran formando bucles de realimentación. 
Existen retrasos e inercia en los flujos de materia e información. 
Los objetivos empresariales son múltiples y, frecuentemente, 
están en conflicto. 
Se da una constante interacción con un entorno cambiante, lo 
cual exige una adaptación co~t inua. 
El comportamierito de la empresa es provocado por la estruc- 
tura interna y por la interacción con el entorno (Domíguez, 
1995: 2). 
Todos estos factores son tomados en cuenta en una concepción sis- 
témica. 
El razonamiento coniún para justificar la necesidad del enfoque de 
sistemas en las organizaciones consiste en señalar que, en la actualidad, 
se enfrentan múltiples problemas en la conducción porque cada día 
es más compleja. Esta complejidad se debe a que los elementos o fun- 
ciones de la empresa están íntimamente relacionados debido a que 
la empresa misma interactúa con el ambiente. También, lo que se 
sabe o cree saberse acerca de las organizaciones con~plejas está ence- 
rrado en una variedad de campos o disciplinas y es muy poca la co- 
municacióii que existe entre ellos (March, 1962: 662-678). 
El método del análisis socioeconómico 
Los problemas complejos rara vez tienen soluciones simples. Las de- 
ficiericias en el funcionamiento de las organizaciones pocas veces se 
deben a un elemerito único y sencillo; suprimir exitosamente los sínto- 
mas no es eliminar la causa de la deficiencia, sino invitar a la intensi- 
ficacióii del problema cuyos síntomas ocultos en las organizaciones 
son estudiados por el método del análisis socioeconómico que ayuda 
no solamente a resolver los problemas de la organización, sino tam- 
bién al desarrollo del poteiicial humano y a que las empresas mejoren 
su desempeño. 
El método del análisis socioeconómico combina elementos tanto 
del modelo racional como del modelo de sistema natural para solu- 
cionar problemas y emprender acciones de mejora dentro del marco 
de la estrategia global de la empresa y bajo la conduccióii e interven- 
ción de la alta gerencia. La metodología del análisis socioeconómico 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... 129 
es un e~ifoque innovador en la conducción y resolución de proble- 
mas, es una metodología de intervención creada en Francia por Heriri 
Savall en 1976, con el fin de ayudar a las empresas a mejorar su de- 
senipefio ante los desafíos económicos como: la aceleración de los 
cambios tecnológicos, acortainientc del ciclo de vida de los produc- 
tos, la competencia, de nuevos países industrializados y la mano de 
obra barata, etcbtera (Savall y Zardet, 1999). 
Uno de los objetivos cle esta metodología es realizar procesos de 
investigación-acción para facilitar lit innovación tanto en la búsque- 
da de soluciones a los problemas qiie aquejan el funcionamiento co- 
tidiaiio de las organizaciones, corno en las formas de aumentar la 
realizacióii de sus programas estratégicos. 
El eiifoque socioeconómico requiere de una reflexión estratégica 
participativa, porque los cuadros dirigentes de las empresas adquie- 
ren coiiciencia cie los puiitos o aspectos que hay clue mejorar a través 
de acciones estratkgicas. 
131 principio la teoría socioecoiiómica se propone constatar que 
las herramientas usuales de análisis de gestión y de adininistra- 
cióii, no son suficientes para aprovechar las fuentes de energía y 
de recursos que existen y que están latentes en las empresas: 
como sor1 "los costos-resultados-ocultos" que representan en ge- 
neral el equivalente de la masa salarial con cargo a las empresas, 
y que pueden ser utilizados para mejorar los métodos de admi- 
nistración y de gestión (Savall y Zardet, 1999: 6). 
I,a metodología del análisis socioec~nómico tiene tres ejes que inte- 
raccionan entre sí para la solución de probleinas y son: el proceso de 
resolucióri de problemas, sus herramientas y las decisioiies políticas. 
lista metodología es un sistema donde todos los elementos participan 
para alcanzar el objetivo común de mejorar la eficiencia y eficacia de 
la empresa. Proceso para resolución de problemas con el análisis so- 
cioeconóinico. 
El proceso del ciclo para la resolución de problemas corista de 
cuatro fases: diagnóstico, proycctn, puesta en marcha y evaluación. 
Este proceso pretende identificar las diferencias entre el funcioriamien- 
to buscado y el constataclo (disfuricioiian~ietitos), así como la evaluación 
130 < Hilda T. Rainírez Alcántara / Gloria l. Baca Lobera 
cualitativa, cuantitativa y financiera de alguna de sus formas para 
disminuir su iiiipacto en el desempeño econórnico. 
La intervención en las organizaciones inicia con el diagnóstico, 
se inicia con entrevistas, tomando una muestra del 30 por ciento de 
los trabajadores y cien por cien de los jefes. Las entrevistas se apli- 
can en forma individual y en grupo. Las entrevistas iridividuales se 
hacen a nivel horizontal en los puestos que tienen algún poder de 
decisión (duración: una hora treinta minutos por cada entrevista) y 
en grupo son a nivel vertical (dos horas por cada entrevista); des- 
pués son analizadas por los consultores para elaborar el diagnóstico 
tanto horizontal como vertical por lo que el método se llama HORI 
VERT (horizontal-vertical). Los objetivos de las entrevistas son:. 
Recabar las opiniones sobre la organización y las condiciones 
de trabajo 
Identificar los disfuncionamieritos organizacionales 
Formular una descripción de la organización 
Validar los disfuncionamientos en el primer acercamiento 
Descubrir los disfu~icionamie~itos no diclios espontáneamente 
En el análisis se agrupan las frases testimonio de los entrevistados en 
alguno de los seis dominios de acción (temas) y también en subtemas 
creando a su vez una idea clave que agrupe los disfuncionainientos. 
Los diagnósticos también contienen una primera versión de las 
matrices de competencias corresponttientes a cada área o espacio. Esta 
herramienta establece la cartografía de competericias y de conoci- 
mientos disponibles e identifica las necesidades de formación, lo 
cual permite preparar un plan de formación particularmente adap- 
tado a cada persona y a las necesidades evolutivas de cada espacio. 
Por último, en el diagnóstico aparece también el cálculo de los costos- 
resultados ocultos. 
Es elaborado por el grupo de trabajo que se denomina grupo cle pro- 
yecto y siempre es animado por el responsable del espacio que pretende 
reducir losdisfuncioi~amientos de los seis dominios de acción: orga- 
nización del trabajo; condiciones de trabajo; comunicación, coordina- 
ción, concertación; gestión del tiempo; formación integrada y aplicación 
de la estrategia. 
Metodos cualitativos y cuantitativos ... 131 
La puesta en ninuclia 
La dirección y línea media informan regularmente de los avances 
del proyecto, esta fase es clave porque requiere de la participación 
colectiva. La puesta en marcha comprende tres tiempos: 
Consiste en la preparncióri [fe la accióli, es decir, el reordena- 
miento de las diferentes acciones y su programación. 
Corresponde a la ncción propimnente diclin que implica la desagre- 
gación de las acciones en tareas específicas; es decir, la participa- 
ción en cada espacio que se comprometen como responsables 
de la realización y seguimiento de las acciones. 
Determinación y negociación de los recursos requeridos, así 
como de la identificación de los problemas concretos que se 
encuentra durante la aplicación y el encontrarles solución. 
Evaluación 
La última fase es la de ez~alz~ación y consiste en la valoración del im- 
pacto de las acciones realizadas. 
El diagnóstico, la elaboración del proyecto, la puesta en acción 
de las herramientas del enfoque socioeconómico requiere de la ayu- 
da de la alta gerencia o dirección, y de la puesta eii acción de las he- 
rramientas de gestión y animación de equipos. 
Método de Ishikawa (causa-efecto) 
La importancia de utilizar este método, con la finalidad de encontrar 
las causas del efecto o problema detectado en la fase de diagnóstico, 
es considerar que no basta con identificar las evidencias de los pro- 
blemas, sino ir en busca de las causas, con la finalidad de plantear 
soluciones en función de éstas. En el Esquema 2 se puede observar que 
este diagrama permite clasificar las causas de dispersión y organizar 
las causas mutuas, en él se deben presentar y desglosar las ventajas 
y desventajas existentes en un determinado proceso productivo. 
El diagrama causa-efecto busca las causas que originan proble- 
mas y consignan los resultados, 1 or ello, este tipo de diagramas 
pueden utilizarse para resolver cualquier tipo de problemas, 
132 Hilda T. Rainirez Alcántara / Gloria 1. Baca Lobera 
presentándose como una guía para la acción completa (Cava11 y 
Zardet, 1999: 16). 
Esquema 2. Diagrama de causa y efecto de Ishikawa 
Causas 
Fuente: Kaouru Ishikawa, G u í ~ de coiitrol rlc calidad, UNIPUB, Nueva York, p. 17. 
Materiales Maquinaria 
También es una técnica de coiitrol de calidad que permite mejorar la 
productividad, en la cual se reúnen datos para realizar evaluaciones 
y análisis sobre las fallas posibles que existan. Es un método que nos 
faculta para comprender la situación real, basándose en la relación 
causa-efecto; a su vez, sirve para tener un control de procesos y una 
mejor orientación sobre las medidas correctivas que se deben tomar. 
Existen tres modelos de coiistrucción de diagrama5 causa-efecto, 
los cuales varían segúii el tipo de organización y disposicióii que 
adopte. Estos modelos son: 
- 
Modelo de análisis de las dispersiones: debemos preguntarnos 
por qué ocurre la dispersión de la característica de la calidad. 
La ventaja es que al desglosar las dispersiones ayuda a organi- 
zar y vincular los factores que las causan. La desventaja es que 
frecuei-itemeiite adopta la forti-ia de quieli lo construye y algu- 
nas veces no se cotisigiian causas menores. 131 este modelo se 
apoyaron las investigaciones presentadas en este trabajo sobre 
el problema crítico identificado en cada caso. 
Vocielo d e clasificación según el proceso cle producción: el 
cuerpo principal del diagrama sigue el proceso de producción 
Efecto 
hiPtodo Mano de obra 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... > 133 
y va incorporando todo lo que influye sobre la calidad en 
cada etapa del proceso. Se puede presentar también como un 
diagrama de línea de montaje, incqrporando las causas. De- 
bemos recordar que la dispersión ocurre durante el proceso 
de producción, por lo que es preciso recorrer cada una de las 
etapas del proceso para buscar las causas. La ventaja es que 
es fácil de construir y entender. 
Modelo de enumeración de las causas: se hace una lista de 
todas las causas posibles, éstas deben organizarse en función 
de la calidad del producto, poniendo de manifiesto la rela- 
ción de causa y efecto. La ventaja es que enumera todas las 
causas, por lo que no se omiten causas importantes. 
Cuantitativos versus cualitativos 
La mejor manera de dividir los modelos matemáticos es entre aque- 
llos en donde los símbolos principales significan números contra 
cualquier otra representación. En muchas situaciones, los aspectos 
numéricos o cuantitativos de las componentes del problema son 
los más importantes. Cuando se construye un modelo matemático 
y se introducen símbolos para las constantes y las variables, las 
cuales en su mayor parte representan números, se tiene lo que se 
conoce corno un modelo cuantitativo. 
Estos modelos son y han sido los más útiles y comunes en las 
ciexicias administrativas, así como lo han sido en las ciencias físicas y 
sociales. Sin embargo, en algunos problemas, el interés principal 
es sobre las cualidades o propiedades de los componentes del pro- 
blema que no son numéricas. Cuando se construye un modelo ma- 
temático cuyos símbolos no significan números se conoce como 
modelo cualitativo. Estos modelos cualitativos se utilizan cada vez 
más, debido, principalmente, al cahnbio en la manera de organizar 
la información cualitativa (difícil de medir) como a la sistematiza- 
cióii que mejora el uso de los modelos cualitativos. Hasta ahora la 
teoría cie conjuntos ha sido la mayor fuente de modelos cualitativos. 
En este trabajo nos enfocaremos sólo a los métodos cuantitati- 
vos, es decir, aquellos modelos que se construyen con base en re- 
laciones numéricas. 
134 Hilda T. Raniirez Alcái~tara / Gloria l. Baca Lobera 
Deterministas versus probabilísticos 
A los modelos que se basan en las matemáticas de la estadística y 
la probabilidad, esto es, que se oc .pan de las incertidumbres aso- 
ciadas a las observaciones de eventos reales, se les llama modelos 
probabilísticos. Por el contrario, modelos cuantitativos que no 
contienen consideraciones probabilísticas se llaman determinísti- 
cos. En estos últimos, los factores considerados en los problemas 
se supone son cantidades exactas y determinadas. 
Modelos de confección versrrs modelos por encargo 
Estos términos parecen demasiado familiares, pero son una buena 
forma de describir la diferencia entre la clase de modelos canóni- 
cos que se encuentran en la literatura matemática y aquellos que se 
coristruyen explícitamente para resolver un problema en particular. 
Se utiliza el término de confección para describir lo que en las 
escuelas se conoce como "técnicos" en donde solamente se necesita 
sustituir los datos del problema para obtener un resultado. Ejemplos 
de este tipo son la fórmula para encontrar la línea de regresión, la 
fórmula para encontrar la desviació~i estándar de un conjunto de 
números y muchos otros casos. 
Por otro lado, los modelos por encargo o hechos a la medida, 
son los que se construyen a partir de disciplinas básicas de las ma- 
temáticas, como son el álgebra o el cálculo, debido a que no se 
pueden aplicar directamente las técnicas estándares ya conocidas. 
Modelo descriptivo versus modelos de optimización 
Esta forma de clasificar los modelos surge del propósito que se 
tenga para usar un modelo matemático. También es importante 
considerar el tipo y la calidad de la información con que se cuenta 
para construir un modelo de una clase o de la otra. E n ocasiones se 
construye un modelo simplemente para poner de manifiesto algunas 
características del problema. En el campo de la toma de decisiones, 
por ejemplo, es importante conocer las decisiones disponibles y 
cada una de las consecuencias de ellas. Estos rnodelosse llaman 
descriptivos, y tradicionalmente, sobre todo en administración, 
11an resultado ser los más útiles. Por otra parte, un modelo de opti- 
mización, es aquél que específicamente se diseña para seleccionar 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... > 135 
entre varias alternativas, de acuerdo con algún criterio previamente 
establecido como parte del modelo. Cuando se resuelven este tipo 
de problemas, se obtiene la mejor alternativa, buscando esa solu- 
ción dentro de un conjunto de soluciones posibles. 
Modo análitico versus modo numérico 
Esta forma de clasificación se hace de acuerdo con el tipo de solución 
que se utiliza. Cuando se construye un modelo matemático, éste 
está en forma simbólica y por tanto, es susceptible de ser maiiipu- 
lado matemáticamente. Esto es lo que hacemos cuando se resuelve 
una ecuación algebraica. Un modelo cuya utilidad se deriva de 
aplicar los métodos analíticos de las matemáticas a la estructura 
simbólica del problema, se dice que está en modo analítico. Por 
otro lado, con el avance de las computadoras digitales, cada vez se 
utilizan más los modos numéricos para la solución de los problemas, 
gracias a la gran capacidad de cálculo y, por supuesto, a su mayor 
disponibilidad. Estos modelos operan en modo numérico, y cual- 
quier solución que se obtenga será en forma numérica, y no en 
forma de ecuaciones, fórmulas, o cualquier tipo de símbolos mate- 
máticos. Eri el modo numérico, todo se enfoca al proceso de cómputo, 
ya que éste debe estar formulado explícitamente para que pueda 
ser procesado. Es importa~ite aclarar que en un modo analítico 
también se obtienen resultados numéricos, al sustituir el valor, o los 
valores, de alguna variable en la fórmula analítica del modelo. Lo 
que los distingue a ambos es el paso de usar operaciones analíticas 
por completo a usar un enfoque n~mér ico desde el inicio. 
El cálculo. Las matemáticas del cambio 
Durante la época del renacimiento, la humanidad tuvo la necesi- 
dad de nuevas herramientas matemáticas, las que se tenían hasta 
ese momento resultaron insuficientes para las necesidades de un 
mundo nuevo y más dinámico. En este contexto, Newton y Leibniz in- 
ventaron el aparato matemático para entender los problemas que 
involucran cantidades que cambian. 
El cambio y sus efectos son los aspectos más importantes en mu- 
clios de los problemas con los que se enfrentan los administradores. 
Hay que admitir que estos problemas no son difíciles de contestar, si 
el número de variables es pequeño, una o dos; sin embargo, existen 
1.76 < Hilda T. Raniírcz Alcántara / Gloria 1. Baca I,«bcia 
problenias en donde se hace necesaria una teciiica inás elaboracia 
para resolverlos. 
Modelos de optimización 
Eri el inundo de la administración de niiestros días, los inodelos más 
coinuries son los descriptivos, que tiene que ver con la natiiraleza de 
las ciencias adininistrativas. Tales modelos, corno ya se dijo antes, 
son imágenes de uiia porcioii del niuiido real, los cuales permiten 
obtener coriclusiories que tienen sentido cuando se trasladan al mundo 
real. Muchos de éstos son suficientemente flexibles para probar de 
entre varias alternativas disponibles, la más adecuada, ya sea en for- 
nia analítica o numérica. 
En general, el problema es encontrar, entre u11 conjunto de alter- 
nativas posibles, "la mejor", de acuerdo con algiin criterio estableci- 
cio de aiitemaiio. Por ejemplo, si uno desea elegir qué acción produ- 
cirá el más alto beneficio, es importante para esto teiier un mocielo el 
cual sea capaz de decir cual será el beneficio que se obtendrá para 
cualquier acción que podamos tomar. Tales niodelos se pueden 
construir y hay muchas formas de ellos, pero todos comparten u n 
hecho común, el criterio explícito para medir " lo mejor" y algunos 
medios para encontrar cuál de las elecciones posibles es la mejor. 
Programación matemática 
La programación inatemática no coiisiste solamente eii mejorar cier- 
tas técnicas que se usan para resolver problemas cle tipo adniinistra- 
tivo, sitio que son, eii todo sentido, uiia forma nueva de aborclarlos. 
Un programa matemático tiene tres ingredientes priricipales: u17 
conjiinto de variables de decisión, un conjurito d e restriccioiies, y 
iiria fu ncióii-objetivo. 
Las variables de decisióii soii aquéllas en el problema cuyos va- 
lores son elegidos arbitrariamente y que toman los valores que se- 
gúii el análisis son los mejores posibles. Las restricciones son relacio- 
iies entre las variables, generalnierile el1 forma de desigualdades, 
c lue restririgrii en alguna maiiera los valores que pueden ser asigna- 
dos a las variables de decisión. Por último, una función-objetivo es 
una espresióii matemática qiie involiicra algunas variables de decisión 
(y 'ilgunas otras cantidades), cuyo valor depeiicle cle los valores de 
las variables. 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... ) 137 
Por último, una solución de un programa matemático es un con- 
junto particular de variables de decisión, que satisfacen todas las 
restricciones. La solución óptima es una solución para la cual el va- 
lor calculado de la función-objetivo es el más grande posible (o el 
más pequeño). 
Un programa lineal es un programa matemático en donde las 
restricciones y la función-objetivo iiivolucran a las variables de deci- 
sión en una forma matemática lineal. 
Existe una distinción entre un programa lineal y la programación 
lineal, la primera es un rnodelo matemático que tiene una estructura 
definida, y el segundo es el nombre que se le da al proceso de aco- 
plar un problema administrativo con el correspondiente programa 
lineal. En la programación se trata de modelar una situación admi- 
nistrativa real en términos matemáticos apropiados para su análisis; 
en un amplio rango de problemas administrativos, el modelo se puede 
establecer en forma de un problem;: de programación lineal (PL), que 
se resuelve por medio de técnicas como el método simplex. 
La simulación es un método matemático que se utiliza para obtener 
un mejor entendimiento de ciertas situaciolies. 
Es un hecho que no todos los problemas se pueden resolver por 
niedios ai~alíticos, o resultan demasiado caros para estar experi- 
mentando, o demasiado complicados para un tratamiento analí- 
tico (Singli: 170). 
En estos casos se acude a los métodos numéricos. Originalmente el 
concepto se refería a una situación en donde un problema difícil 
pero determinado, se resolvía por medio de métodos aleatorios. 
Los 6xitos que se han obtenido utilizando los métodos de simu- 
lación para resolver problernas que no se habían resuelto hasta ese 
inomento, lian llevado a que el interés en estos métodos sea cada vez 
mayor, tanto por parte de los matemáticos, como de los usuarios. 
En algunas situaciones de ecoi~omía y de administración a veces 
sucede que las soluciories obtenidas por medios analíticos, o bien 
son inalcanzables, o si no lo son, debido a la simplificación del nod de lo 
analítico, las soluciones que se obtienen resultan de poco o ningún 
interés práctico. 
138 < Hilda T. Raiiiírez Alcántara / Gloria l. Baca Lobera 
La mayor parte de la literatura sobre los métodos de simulación 
en la administración contiene ejemplos de las áreas de producción y 
de control de inventarios. 
Conclusiones 
Para llevar a cabo una eficiente aplicación de los métodos cualitati- 
vos y cuantitativos de la administración de operaciones se necesita 
disponer de la información adecuada en el momento oportuno. El 
subsistema de información capta los datos necesarios para el funcio- 
riainiento de la empresa y los tra~'orma en información utilizable 
por los distintos niveles de la organización. 
Los métodos cuantitativos realizan abstracciones conceptuales 
de 10s problemas que son representados mediante modelos mateiná- 
ticos o de simulación, a partir de cuyos resultados se obtienen con- 
clusiones sobre la realidad, pero una de las posibles limitaciones es 
el reducir la realidad a datoscuantitativos cuando hay que ser conscien- 
tes de que los factores formalizados son sólo una pequeña parte de la 
información disponible y necesaria para una correcta toma de 
decisiones. 
Lo anterior ha llevado a situaciones en donde se optimizan pro- 
blemas parciales, sin considerar que la optimización de algún objeti- 
vo en ciertas ocasiones perjudica a otros. Los autores modernos son 
conscientes de estos problemas e intentan llegar a modelos más glo- 
bales. 
Los métodos cuantitativos tienden a minimizar el efecto de los 
factores psicosociológicos, cuando éstos a veces resultan ser deter- 
minantes; sin embargo, reconocen la importancia de la experiencia 
empírica. 
Es importante aclarar que se debe tener un cambio de actitud sobre 
la funciól-i de operaciones, porque, aunque los métodos e instrumen- 
tos pueden ser importantes para mejorar el desempeño del sistema 
de producción, éstos son un medio y no un fin en sí mismos. 
En este trabajo se resaltó la importancia de los riesgos que con- 
lleva una visión estrecha y parcial de los problemas; es por eso que 
la problemática clel sistema de operaciones fue nuestro objeto de es- 
turlio con una visión actual del enfoque de sistemas. 
Por último, el factor básico para el triunfo en la batalla competitiva 
es la inversión en gestión, es decir, mejorar los sistemas productivos, 
aplicar nuevos métodos de direccióri, planificacióri y control de ope- 
Métodos cualitativos y cuantitativos ... , 139 
raciones, trabajo en equipo, gestión integrada y especial atención al 
factor humano. 
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