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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL 
PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y 
ELECTRÓNICA 
 
 
 
 
 
TESIS: 
 
 
 
 
Para optar el Grado Académico de: 
MAESTRO EN CIENCIAS: INGENIERÍA ELÉCTRICA CON 
MENCIÓN EN SISTEMAS ELÉCTRICOS DE DISTRIBUCIÓN 
Presentado por: 
Bach. Jorge Emilio Cuellar Ramos 
Huancayo - Agosto 
2021 
PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL DE 
PROYECTOS ELECTROMECÁNICOS EN LA UNIDAD 
MINERA ANTAMINA 
 
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ 
ESCUELA DE POSGRADO 
 
FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA 
UNIDAD DE POSGRADO 
 
ACTA DE SUSTENTACIÓN DE TESIS VIRTUAL 
Mediante la plataforma virtual Microsoft Teams en el equipo de la Unidad de Posgrado de la 
Facultad de Ingeniería Eléctrica y Electrónica de la UNCP a los veintiséis días del mes de agosto 
del año dos mil veintiuno, con la presencia de los miembros del Jurado integrado por: 
 
PRESIDENTE : MSc. Waldir Astorayme Taipe 
SECRETARIO : MSc. Joel Colonio LLacua 
VOCAL : MSc. Manuel Dacio Castañeda Quinte 
VOCAL : MSc. David Huarac Rojas 
VOCAL : MSc Carlos Julio Mendoza Auris 
 
Siendo las 15:05 horas se dio inicio al acto de sustentación de Tesis del egresado en la Maestría 
en Ciencias: Ingeniería Eléctrica con Mención en Sistemas Eléctricos de Distribución. 
Jorge Emilio Cuellar Ramos 
El secretario de sustentación dio lectura a la Resolución N° 024-2021-DUPG-FIEE/EPG-UNCP, 
luego el sustentante procedió a exponer su TESIS intitulada: “Propuesta de un modelo de 
control de proyectos electromecánicos en la Unidad Minera Antamina”. 
 
Culminada la sustentación, los señores vocales del jurado procedieron a efectuar las 
observaciones y preguntas respectivas. Una vez terminada la evaluación, el secretario de 
sustentación invito al sustentante y público en general a abandonar la plataforma virtual, para la 
deliberación del caso, pasando luego a la calificación obteniendo el siguiente resultado: 
APROBADO CON EL CALIFICATIVO DE BUENO (NOTA 16.00) 
 
El secretario de sustentación invito a pasar a la plataforma virtual Microsoft Teams al interesado 
para dar a conocer el resultado final, que fue anunciado por el Presidente. 
Se dio por concluido el acto de sustentación a las 16:55, horas firmado a continuación por los 
miembros del jurado. 
 
 
 
 
 MSc. Waldir Astorayme Taipe MSc. Joel Colonio LLacua 
 Presidente Secretario 
 
 
 
 
 
 
 
 
MSc. Manuel Dacio Castañeda Quinte MSc David Huarac Rojas MSc. Carlos Julio Mendoza Auris 
 Vocal Vocal Vocal 
 
 
 
II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ASESOR 
 
MSc. Ing. MANUEL DACIO CASTAÑEDA QUINTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
A mi abuela, madre, esposa y mis 
adorados hijos, por su aporte en cada 
etapa de mi vida, la cual me fortaleció y 
ayudo a ser una mejor persona, a ustedes 
con mucho amor, les dedico esta tesis que 
cierra una etapa muy importante en 
nuestras vidas. 
 
 
 
 
 
IV 
 
AGRADECIMIENTO 
 
Agradezco a Dios por guiarme en el buen camino y por permitir que concluya con 
mis objetivos. 
A mi abuela, porque hasta el día de hoy su amor brindado sigue calando en mi 
corazón. 
A mi madre, quién con su perseverancia y ejemplo me empuja día a día a seguir 
adelante y cumplir mis objetivos. 
A mi esposa, que es mi apoyo incondicional, que con su amor y sabiduría llenan 
infinitamente mi vida y me ayuda a seguir creciendo en todo aspecto. 
A mis adorados hijos Rodrigo y Tessa, quienes son el motor de mi vida y entienden 
que el tiempo y sacrificio conlleva al cumplimiento de nuestros objetivos. 
Y por supuesto a mi Alma Mater, Universidad Nacional del Centro del Perú, facultad 
de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, que me brindó la oportunidad de cumplir con 
el sueño de ser ingeniero electricista y hoy, sustentar la tesis para obtener el grado 
de magister en la especialidad.
 
V 
 
ÍNDICE 
DEDICATORIA ............................................................................................................................................... III 
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................................... IV 
ÍNDICE ........................................................................................................................................................... V 
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................................................VIII 
ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................................................... IX 
INDICE DE CUADROS ..................................................................................................................................... X 
RESUMEN ..................................................................................................................................................... XI 
ABSTRACT ................................................................................................................................................... XII 
CAPITULO I MARCO TEÓRICO..................................................................................................................... 14 
1.1 ANTECEDENTES O MARCO REFERENCIAL: ................................................................................................. 14 
1.2 BASES TEÓRICAS Y CONCEPTUALES: ........................................................................................................ 22 
 Antecedentes históricos ........................................................................................................ 22 
 Proyectos:............................................................................................................................. 25 
 Características de los Proyectos: ........................................................................................... 25 
 Etapas de un proyecto: ......................................................................................................... 26 
 Fases de un proyecto: ........................................................................................................... 28 
 Control del proyecto: ............................................................................................................ 31 
 Aspectos importantes durante el control del proyecto: ......................................................... 32 
 Control de calidad de un proyecto: ....................................................................................... 34 
 Indicadores de gestión: ......................................................................................................... 35 
 Análisis del árbol de problemas y soluciones: ................................................................... 37 
 Árbol de problemas y soluciones: ..................................................................................... 38 
 Proyectos electromecánicos: ............................................................................................ 43 
 Aspectos generales del proyecto mecánico: ..................................................................... 44 
 Aspectos generales del proyecto eléctrico. ....................................................................... 45 
 Presentación del proyecto de las instalaciones electromecánicas: .................................... 46 
1.3 HIPÓTESIS: ....................................................................................................................................... 47 
 Hipótesis general: .................................................................................................................47 
 Hipótesis específica: ............................................................................................................. 48 
 Operacionalización de variables: .......................................................................................... 48 
2 CAPÍTULO II DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................................. 49 
 
VI 
 
2.1 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN: ........................................................................................................... 49 
2.2 MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN: ........................................................................................................... 49 
2.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN: ......................................................................................................... 49 
2.4 POBLACIÓN Y MUESTRA: ...................................................................................................................... 50 
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS: ........................................................................... 50 
2.6 INDICADORES DE DESEMPEÑO: .............................................................................................................. 50 
2.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN: ..................................................................................... 52 
3 CAPÍTULO III ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................... 53 
3.1 MODELO DE CONTROL PROPUESTO: ....................................................................................................... 53 
3.2 CARACTERÍSTICAS DEL MODELO DE CONTROL:........................................................................................... 53 
3.3 MODELO DE CONTROL: ....................................................................................................................... 54 
3.4 MODELO MATEMÁTICO: ...................................................................................................................... 54 
3.5 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: ............................................................................................................... 55 
3.6 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE PROYECTOS ELECTROMECÁNICOS: ................................................. 61 
 Integración del avance total de proyecto: ............................................................................. 61 
3.7 INDICADORES CLAVE PARA EL CONTROL DEL PROYECTO: .............................................................................. 68 
 Etapa I. Diseño/Ingeniería: ................................................................................................... 68 
 Etapa II.- Ejecución/Construcción: ......................................................................................... 70 
 Etapa III.- Entrega: ................................................................................................................ 72 
 Etapa IV. Satisfacción del cliente: ......................................................................................... 73 
3.8 TABLA DE CONTROL: ........................................................................................................................... 74 
 Tabla de control de proyectos electromecánicos. .................................................................. 74 
3.9 VALIDACIÓN DEL MODELO DE CONTROL DE PROYECTOS ELECTROMECÁNICOS: .................................................. 75 
3.10 RESULTADO DE APLICACIÓN DEL MODELO DE CONTROL POR PROYECTOS: ................................................... 77 
3.11 LISTA DE PROYECTOS SELECCIONADOS PARA VALIDACIÓN: ...................................................................... 78 
3.12 RESULTADO DE APLICACIÓN DE MODELO ............................................................................................. 78 
 Proyecto 01 ...................................................................................................................... 78 
 Proyecto 02 ...................................................................................................................... 80 
 Proyecto 03 ...................................................................................................................... 81 
 Proyecto 04 ...................................................................................................................... 82 
 Proyecto 05 ...................................................................................................................... 83 
3.13 RESUMEN DE RESULTADOS DE APLICACIÓN DEL MODELO: ....................................................................... 84 
3.14 DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADO: .............................................................................................. 86 
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 88 
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 89 
 
VII 
 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................... 90 
ANEXO 01 ENCUESTA 01 ............................................................................................................................. 93 
ANEXO 02 ENCUESTA 02 ............................................................................................................................. 94 
ANEXO 03 ENCUESTA 03 ............................................................................................................................. 95 
ANEXO 04 ENCUESTA 04 ............................................................................................................................. 96 
ANEXO 05 ENCUESTA 05 ............................................................................................................................ 97 
ANEXO 06 RESPUESTAS DE EXPERTOS ..................................................................................................... 101 
ANEXO 07 BASE DE DATOS ....................................................................................................................... 115 
 
VIII 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
TABLA 3.1: RESULTADO DE INDICADORES .................................................................................................. 59 
TABLA 3.2: RESULTADOS POR ETAPA DEL PROYECTO TOTAL ..................................................................... 61 
TABLA 1.3: TABLA DE CONTROL .................................................................................................................. 75 
TABLA 3.2: PROYECTO 01 ............................................................................................................................ 79 
TABLA 3.3: PROYECTO 02 ............................................................................................................................ 80 
TABLA 3.4: PROYECTO 03 ............................................................................................................................ 81 
TABLA 3.5: PROYECTO 04 ............................................................................................................................ 82 
TABLA 3.7: RESUMEN DE RESULTADOS DE APLICACIÓN DEL MODELO ....................................................... 85 
TABLA 3.8: RESUMEN DE RESULTADO DE CONTROL DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS POR PROYECTO. . 87 
 
IX 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
FIGURA 1.1: HENRY GANTT (1861–1919), PADRE DE TÉCNICAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL............... 24 
FIGURA 1.2 : LAS 5 FASES ESENCIALES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS.................................................. 25 
FIGURA 1.3 : CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ...............................................................................................28 
FIGURA 1.4 : ÁRBOL DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES .................................................................................. 38 
FIGURA 1.5: ÁRBOL DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES ................................................................................... 40 
FIGURA 1.6: SITUACIÓN LABORAL DE LAS PERSONAS CON DISCAPACIDADES ............................................ 42 
FIGURA 3.1: PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN MÉTODO DELPHI. ........................................................ 56 
FIGURA 3.2: ÍNDICES POR CADA ETAPA DEL PROYECTO. ............................................................................ 62 
FIGURA 3.3: INDICADORES ETAPA I.- DISEÑO/INGENIERÍA ........................................................................ 63 
FIGURA 3.4: ETAPA II.- EJECUCIÓN/CONSTRUCCIÓN .................................................................................. 64 
FIGURA 3.5: ETAPA III.- ENTREGA ............................................................................................................... 64 
FIGURA 3.67: ETAPA IV. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE .................................................................................. 65 
FIGURA 3.7: INDICADORES GLOBAL ............................................................................................................ 66 
FIGURA 8: PROCESO DE IMPLANTACIÓN. ................................................................................................... 67 
FIGURA 3.9: RESUMEN DE RESULTADOS DE APLICACIÓN DEL MODELO ..................................................... 86 
FIGURA 3.10: RESUMEN DE INDICADOR ..................................................................................................... 87 
 
 
 
 
 
 
X 
 
INDICE DE CUADROS 
 
CUADRO 1.1: OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .................................................................................. 48 
CUADRO 3.1: LISTA INICIAL DE INDICADORES DE CONTROL ....................................................................... 57 
CUADRO 3.2: LISTA DE PROYECTOS SELECCIONADOS PARA VALIDACIÓN .................................................. 78 
 
XI 
 
RESUMEN 
Los proyectos electromecánicos, son viables debido al uso indispensable de la 
energía en distintas aplicaciones de nuestra sociedad. 
Es por esto, que las empresas de construcción y ejecución de proyectos 
electromecánicos toman su tiempo en la búsqueda de una mejor alternativa de 
control del ciclo de vida en el planeamiento y ejecución de proyectos, a la vez 
generar un mejor rendimiento, aprovechamiento y que generen satisfacción en los 
clientes. 
En la presente Tesis se propone un sistema de control para proyectos 
electromecánicos, desde el inicio hasta la entrega y puesta en funcionamiento del 
mismo, El control de un proyecto depende, desde el inicio, que es el diseño de 
ingeniería, pasando por toda su etapa hasta llegar al dosier de calidad que es la 
etapa final y la puesta en servicio. 
Se presentó un modelo matemático en base a las encuestas y experiencias 
realizadas a profesionales expertos como supervisores, ejecutores, gerentes y 
especialistas relacionados al tema de proyectos electromecánicos. 
Se desarrolló encuestas y cuestionarios, que nos ayudaron a obtener datos de los 
expertos, así también se propondrá un modelo de control de proyectos en base a 
una plantilla maestra de evaluación de datos de avance, Se hizo uso del Microsoft 
Excel para el procesamiento de información, con la cual se pudo obtener los 
promedios y gráficas necesarias para una mayor y clara explicación de la 
investigación. 
Se tomó 5 proyectos como referencia para poder determinar el cumplimiento de los 
indicadores y su porcentaje de avance de las mismas, así también, con esta tabla 
se puede determinar los índices en las cuales no se tomó importancia y se puede 
mejorar para la siguiente ocasión garantizando un proyecto de calidad con el 
cumpliendo de todas las etapas. 
Al final, se pudo observar con la validación, que todos los indicadores son los 
correctos y se cumplieron nuestros objetivos obteniendo una tabla de control de 
avance del proyecto. 
Palabras clave: control de proyecto, proyectos electromecánicos, indicadores de 
avance. 
 
XII 
 
ABSTRACT 
 
Electromechanical projects are viable due to the indispensable use of energy 
in different applications of our society. 
This is why construction companies and electromechanical project execution 
companies take their time in search of a better alternative to control the life 
cycle in the planning and execution of projects, at the same time generating 
better performance, use and generating customer satisfaction. 
In this Thesis, a control system for electromechanical projects is proposed, 
from the beginning to the delivery and start-up of the same.The control of a 
project depends, from the beginning, which is the engineering design, passing 
through its entire stage. until reaching the quality dossier, which is the final 
stage and commissioning. 
A mathematical model was presented based on the surveys and experiences 
carried out to expert professionals such as supervisors, executors, managers 
and specialists related to the subject of electromechanical projects. 
Surveys and questionnaires were developed, which helped us to obtain data 
from the experts, as well as a project control model will be proposed based on 
a master template for evaluating progress data, Microsoft Excel was used for 
information processing , with which it was possible to obtain the averages and 
graphs necessary for a greater and clear explanation of the investigation. 
5 projects were taken as a reference to be able to determine the fulfillment of 
the indicators and their percentage of progress of the same, likewise, with this 
table it is possible to determine the indices in which importance was not taken 
and it can be improved for the next occasion guaranteeing a quality project 
with the fulfillment of all stages. 
In the end, it was possible to observe with the validation that all the indicators 
are correct and our objectives were met, obtaining a table to control the 
progress of the project. 
Keywords: project control, electromechanical projects, progress indicators. 
 
 
13 
 
INTRODUCCIÓN 
 
Actualmente se ejecutan proyectos electromecánicos, pero el control de éstos 
es una tarea ardua, sobre todo cuando son obras de gran envergadura debido 
a que duran mucho tiempo en ser ejecutadas, es por eso que se debe de llevar 
un control adecuado no sólo del personal, sino de muchos aspectos que 
intervienen en los proyectos, desde su inicio hasta el cierre del mismo. 
Ese control nos permite saber el avance del proyecto, y determinar en qué 
porcentaje tiene que estar el presupuesto en el momento indicado, ya que si 
no se tiene un control sobre esto podemos tener una mala gestión. 
Se ha visto casos que por no tener un buen control del proyecto se paralizan 
e inclusive renuncian a su ejecución, esto por no haber realizado una buena 
gestión, lo cual conlleva a una sobrevaloración del personal, compra de 
material, presupuesto y otros que perjudican al desarrollo del proyecto. 
 
En ese sentido en nuestro proyecto de investigación, nos vamos a referir a las 
obras electromecánicas que son las que se ven de manera continua en la 
actualidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
 
CAPITULO I 
MARCO TEÓRICO 
1.1 Antecedentes o marco referencial: 
a) Johanna Campos Pérez (2018)en su Tesis de Maestría “Modelo de Gestión 
de Proyectos para el Departamento de Arquitectura del Ministerio de 
Hacienda.” Instituto Tecnológico De Costa Rica, Maestría en Gerencia de 
Proyectos, 2018, concluyó lo siguiente: 
Que el nivel de preparación con el que cuenten los especialistas, en 
conocimiento relacionados a la realización de proyectos influye en el progreso 
de los proyectos y por ende en los resultados del proyecto en global,dado que 
con conocimientos teóricos más y más sólidos y con una noción de los temas 
relacionados, la implementación de la gestión de los proyectos se puede crear 
de modo más continua y fluida, el modo de comunicación habitual para facilitar 
la relación entre los integrantes que forman parte en los proyectos y los 
procesos se pueden concretar de una manera más ordenado y estandarizado 
lo cual acelera el avance en cada etapa del proyectos. Se observa que 
tomando uno de los principios el cual es no dejar de lado las oportunidades 
que se presenten en cada instante y también el enfocarse en todas las 
fortalezas que se puedan presentar en la empresa y por ultimo no dejar de 
lado las debilidades del Departamento y la organización, se podrán gobernar 
correctamente los integrantes, cualidades y los esfuerzos para cumplir una 
adecuada actividad de proyectos en el Departamento de Arquitectura, para 
que de este modo cualquier ofrecimiento se oriente a dar solución a la 
situación ejecutada. 
 
En los resultados del estudio comparativos se pudo observar, que el apoyo de 
los altos jerarcas de la empresa y su poyo haciendo uso de directrices o 
políticas institucionales, así como el ánimo e impulso que los jefes brinden a 
la preparación de todo el personal dela empresa, es esencialmente 
fundamental para que se realice una correcta implementación de un modelo 
 
15 
 
de gestión de proyectos y que este sea sostenible en el tiempo, ya que el uso 
de estas buenas habilidades se tiene que aplicar a la institución y también 
este tiene que tener el compromiso institucional y sin dejar de la lado que os 
niveles más altos de la organización deberán acatarlas y ponerlas en práctica 
para dar un ejemplo hacia sus inferiores. 
Es proceso de sensibilización para la incorporación de la gestión de proyectos 
se ha realizado en otras empresas de la cual se tiene experiencias que este 
proceso de implementación tarda varios años, por lo tanto, la continuidad del 
proceso de implementación se vuelve un poco complicado. 
Es necesario el implementar un sistema de comunicaciones y capacitaciones 
donde se informa a todo el personal la importancia de implementar el sistema 
de gestión así también explicarles los beneficios que traerá esto en la empresa 
y la obligaciones de cada uno como profesional, es necesario que el la 
implementación de este sistema sea de manera profesional por cada 
integrante de la empresa y cada uno suministre la información confiable que 
sea de mucha credibilidad hacia la empresa para obtener los resultados 
esperados. 
 
Uno de los aspectos importantes en la continuidad del proceso de 
implementación de gestión de proyectos es la contar con personal calificado 
en el tema relacionado el cual mediante el uso de sus experiencias y el uso 
metodológico de buenas prácticas podrá lograr la implementación esperada, 
así también servirá de guía y soporte para las necesidades de la empresa, así 
también se puede incorporar una oficina de administración de la gestión de 
proyectos. 
 
 
 
b) Luis Roca Fernández (2017), en su Tesis Doctoral “Modelo de Sistema de 
Gestión Integral Para La Dirección de Proyectos Públicos” Universidad 
Politécnica de Catalunya, Programa de doctorado en Ingeniería de Proyectos 
y Sistemas, 2017, concluyó lo siguiente: 
 
16 
 
La principal conclusión a la que llegó está relacionado al uso eficiente del 
modelo de Gestión de Proyectos, el cual manifiesta que esto dependerá de la 
profundidad de implementación del sistema en la empresa, así también del 
uso correcto que se tenga proporcionando información correcta, esto no 
quiere decir que se tendrá los resultados correctos, pero si uno de los objetivos 
fundamentales es tratar de llegar a lo correcto. 
“Otra de las conclusiones importantes que se tuvo en cuenta a la hora de 
definir tanto la Norma Experimental como el Modelo de Sistema de Gestión 
Integral, fue la necesidad del que fuese lo suficientemente flexible”, Esto de 
flexibilidad es para que el modelo de gestión de proyectos se adapte a los 
diferentes tipos de proyectos. También un punto importante es que este 
modelo se pueda actualizar incorporando nuevas necesidades que no se 
hayan contemplado. 
Por ultimo lo que se buscó con este estudio es dirigir proyectos de una manera 
que dependa de un rango de criterios los cuales son lo más objetivo posible y 
con eso deja de lado a lo que piensen las personas o la organización, 
basándonos solamente en los objetivos, esto facilitara a que la dirección de 
gestión de proyectos tome una buena decisión unificando criterios para reducir 
al mínimo el tiempo y las perdidas en el proyecto analizado. 
 
c) Br. Jesús Alberto Bernal Fernández (2019), en su Tesis de Maestría “Modelo 
de Gestión de Proyectos para Optimizar los Plazos de Ejecución y Operación 
en las Obras de Electrificación Gobierno Regional Lambayeque, 2007 – 2017” 
Universidad César Vallejo, Maestro en Gestión Pública, 2019, concluyó lo 
siguiente: 
Uno de los puntos analizados es la entrega de obra es el plazo establecido, 
de las obras ejecutadas durante los años 2007 – 2017 que fueron un total de 
20 obras terminadas por el Gobierno Regional se pudo encontrar que el 95% 
de las obras tuvieron ampliaciones de entrega lo cual son 19 obras esta 
ampliación duro aproximadamente entre 1 a 11 meses, así también tomó las 
20 obras. 
 
 
17 
 
Respecto al desempeño de los plazos establecidos para la ejecución y 
recepción de obras, de las 20 obras ejecutadas en el periodo 2007 – 2017 por 
el Gobierno Regional de Lambayeque, se encontró que 19 presentaron 
ampliaciones de plazo (95%), es decir, obras que el contratista no entregó al 
gobierno regional en el tiempo establecido; estas ampliaciones presentaron 
retrasos de 1 a 11 meses para su ejecución. 
 
El Gobierno en estudio no cuenta con una metodología que permita una plena 
comunicación entre dependencias como gerencias o jefaturas del gobierno lo 
cual sería muy beneficio durante todo el trayecto del proyecto, esta falta de 
integración hace que no se cumpla las metas y objetivos propuestas antes del 
inicio y por ende no se cumple con la fecha de entrega. 
 
Con este estudio se concluye que el Gobierno no presenta un sistema o 
modelo de Gestión que permita una libre integración y comunicación entre 
todo el personal que influye tanto directa o indirectamente en los proyectos 
tales como gerentes, jefaturas, personal de servicio y otros que tiene a 
responsabilidad diferentes actividades durante el proyecto, no pudiendo 
cumplir el plan establecido en el año. 
 
, 
 
“El modelo de Gestión que se propone al gobierno regional de Lambayeque 
para la ejecución y operación de Obras de electrificación cuenta con un 
promedio de 59 punto entre los especialistas que validaron, lo cual conlleva 
que puede de ser aplicada para una mejor optimización de los proyectos a 
futuro”. 
 
d) Paúl Urgilés Buestan (2019), en su Tesis Doctoral “Metodología para el 
seguimiento y Control de proyectos Complejos de Construcción Aplicación en 
el Sector Hidroenergético.” Universidad Nacional de Educación a Distancia, 
Doctorado en Tecnologías Industriales, 2019, concluyó a las interrogantes lo 
siguiente: 
 
18 
 
“¿Son eficientes los métodos o técnicas tradicionales de seguimiento y control 
de proyectos para su aplicación en un proyecto complejo de construcción?”, 
Se llega a la conclusión que no existe un modelo o gestión de proyecto que 
permite tener el control de todos los aspectos dentro de un proyecto estos 
aspectos son por ejemplo avance estructural, avance financiero, análisis a 
corto y largo plazo, entrega de obra y otros, como se menciona son muchos 
los aspectos dentro dela ejecución de una obra y es difícil el control de todos 
ellos. 
 
“EVM es una de las técnicas tradicionales más utilizadas a nivel mundial y que 
permite métricas completas para el seguimientoy control de proyectos”, pero 
una de las consideraciones en este sistema de gestión es que el avance físico 
no es eficiente, así como el cálculo de los plazos para entrega de obra es 
deficiente. Esto debido a que para el modo de matemático se tiene en cuenta 
la técnica de ponderaciones y no se tiene en cuenta indicadores de cada 
actividad y esto genera incertidumbre en todo el avance físico del proyecto. 
 
Otra de las preguntas referente a la investigación es la siguiente “¿Es posible 
el desarrollo de una metodología de seguimiento y control de proyectos que 
permita mejorar la eficiencia de las metodologías tradicionales al ser aplicada 
en proyectos complejos de construcción?,” 
La conclusión de esta investigación nos indica que si es posible la mejora de 
las técnicas habituales de control de proyectos, se presenta una metodología 
llamada 
CTCR el cual permite la integración de variables como: “costo, tiempo, 
criticidad y riesgos en sus métricas, lo que han generado métricas de avance 
físico y pronósticos de plazo más eficientes que las metodologías 
tradicionales.” Para la comprobación de estos indicadores o variables se hizo 
uso de la técnica estadística 
 
 
e) Ester Gifra Bassó (2017), en su Tesis Doctoral “Desarrollo de un Modelo para 
el Seguimiento y Control Económico y Temporal durante la fase de Ejecución 
 
19 
 
en la Obra Pública. Integration of Information for Advanced Detection of Cost 
Overruns-Imado” Universidad de Girona, Programa Oficial de Doctorat en 
Turisme, Dret i Empresa, 2017, concluyó lo siguiente: 
En este estudio el modelo analizado es el resultado de esta tesis doctoral. 
“Más que una técnica el modelo IMADO se presenta como una metodología 
de seguimiento y control económico y temporal del avance de proyectos 
durante su fase de ejecución, por medio de la monitorización de las relaciones 
valoradas periódicas de ejecución de la obra y de aquellos acontecimientos 
futuros conocidos que implicarán desviaciones.” Este método está definido 
para el director del proyecto en representación. Y también, para todo el 
proyecto en relación al sector público. 
 
 Este proyecto establece un nuevo modelo basado en una metodología de 
incorporación de las alteraciones en los aspectos económicos, y con esto se 
puede tener una certeza de lo que realmente se producirá en el futuro durante 
el avance de obra. 
 Este modelo permite que se conozca cual quiere evento suscitado durante la 
ejecución de obra el cual sirve para tomar decisiones durante el proyecto y 
encaminar tomando nuevas medidas o alternativas de solución antes de 
terminar la obra y llegar a los objetivos trazados antes del inicio de obra. 
 Este modelo se incorpora a los mecanismos actuales de seguimiento y control 
de proyecto pudiendo acomodarse sin ningún problema y hacer que el 
personal pueda responder con total facilidad e integrarse sin problemas. 
 Este modelo tiene la ventaja que permite el registro de datos en tiempo real y 
detectar aquellas incidencias que provocarían un desvió de los objetivos 
trazados. 
 Tiene un parámetro el cual se llama APVImado, este parámetro indica el 
avance en el cual se debe de estar realmente. 
 
f) D. Guillermo Montero Fernandez Vivancos (2015), Tesis “Diseño de 
indicadores para la gestión de proyectos” Universidad de Valladolid, Escuela 
de Ingeniería Industriales, 2015, para optar al grado de doctor por la 
Universidad de Valladolid concluyó que: 
 
20 
 
 En todos los proyectos es necesario la toma de decisiones para cualquier 
actividad, pero esta se realiza en base a una base de datos para lo cual se 
tiene el sistema de gestión planteado de la cual se toma los indicadores como 
la base de datos requerida y tomar la decisión correcta. 
 Uno delos puntos fundamentales es la métrica en los sistemas de control de 
proyectos también es necesario hacer una aclaración entre monitorización del 
proyecto y la monitorización de la gestión del proyecto. De la cual se concluye 
que al centrarnos en la gestión del proyecto los indicadores no son tan 
generalizables esto nos dice que no son fáciles de transferir a otros proyectos. 
g) Juan Arraiza Irujo (2017), en su Tesis Doctoral “Entendiendo el proceso de 
toma de decisiones de la alta dirección acerca de invertir o no en mejorar sus 
capacidades en gestión por proyectos”, Universidad Pública de Navarra, 
Departamento de Proyectos e Ingeniería Rural, 2017. nos dice lo siguiente: 
En la presente tesis se realizó un estudio cualitativo y también exploratorio de 
lo cual se tiene como primer resultado que es más una actividad intuitiva que 
una actividad estructurada. Esto por la entrevista y las encuestas por online 
que tampoco confirman que sea puramente intuitiva o estructurada. 
“En lo que se refiere conocer los criterios que se tienen en cuenta en el 
momento de tomar la decisión de invertir o no en mejorar las capacidades de 
gestión por proyectos de la organización, el presente estudio refuerza la 
mayor parte de los resultados de estudios anteriores. Son motivos internos 
como la eficiencia o la mejora de calidad los que predominan.” 
h) Susan Salamanca Alfaro, Diana Patricia Carranza Guerrero (2014) en su 
Tesis " Modelo para el monitoreo y control de proyectos en el sector de 
hidrocarburos, un caso aplicado” Universidad Católica de Colombia, Facultad 
de Ingeniera, 2014, para optar el título profesional de maestra en Ingeniera 
Industrial. 
 En cuanto a la política de control de proyectos se puede implantar como 
referencia para el sector de hidrocarburos esto con un mejoramiento en el 
avance y por ende en los tiempos para cumplir el plazo establecido en los 
cronogramas. 
 
21 
 
 La presente tesis tiene como objetivo servir como guía para el sector 
hidrocarburo ya que en la revisión del estado del arte no se encuentra algo 
con relación a este tema, motivo por la cual me llevo a realizar la investigación, 
esta investigación también pretende administrar los proyectos cumpliendo las 
normativas y estándares de calidad. 
 Se concluyó que las actividades de planeación al inicio del proyecto son de 
mucha importancia ya que depende de eso para que el proyecto se termine 
en el plazo fijado, muchas veces al inicio no se considera una serie de 
actividades es por lo cual se tiene que formalizar los inicio y la terminación de 
proyectos con este sistema de gestión se pretende y se llega a tal acción. 
i) Hidalgo Ramírez, Pedro Daniel (Hidalgo, 2013) en su tesis modelo de gestión 
y administración de proyectos operacionales nos comenta lo siguiente: 
La gestión de proyectos en el sector minero en la actualidad es un desafío ya 
que no se consigue mano de obra calificada, y también no se encuentra los 
insumos necesarios a un precio accesible, motivo por la cual bajo este 
contexto es sumamente necesario tener una correcta administración del 
capital para ejecutar los proyectos y cumplir con las metas y plazo fijado, 
asegurando y garantizando las inversiones de los inversionistas. 
El presente estudio trata sobre los proyectos operacionales en las Unidades 
Mineras ya que al respecto no se tiene una metodología establecida o 
estandarizada, estos proyectos operacionales tiene la característica que su 
monto abarca desde los 10 MUSD hasta los 250 MUSD, los proyectos 
operacionales es individualmente administrada por cada unidad Minera, El 
desafío planteado por la siguiente investigación es elaborar una metodología 
estandarizada para este tipo de proyectos operaciones. 
La gestión de proyectos es una actividad que se aprende puramente con la 
experiencia y la presente servirá como documento de apoyo el cual servirá 
como aporte para llegar al éxito en la ejecución de proyectos. 
“Esta metodología mejora considerablemente el control de las obras, pues la 
supervisión directa por parte del Owner Team ha permitido anticiparse a las 
desviaciones y tomar accionesefectivas en pos del cumplimiento de las metas 
del proyecto, proporcionando un seguimiento exhaustivo sobre la gestión del 
 
22 
 
contratista, a diferencia de otro contratista del tipo PCM quien resuelve de 
forma más lenta las desviaciones, estableciendo medidas que muchas veces 
no consideran los excesivos costos que esto pudiese representar.” 
“Los costos de la organización propuesta, muestran mejora para la ejecución 
de una cartera de proyectos respecto a la estructura empleada en el pasado, 
lo cual evidencia claros ahorros para la gestión futura.” 
“Se han delegado las responsabilidades de cada miembro del equipo al definir 
claramente los roles, estableciendo las rutas de comunicación en pos de 
mantener relaciones de mutua cooperación con el cliente y el contratista; lo 
cual permite dar respuesta ágil y efectiva a las necesidades de los diferentes 
usuarios.” 
 
1.2 Bases teóricas y conceptuales: 
 Antecedentes históricos 
Obviamente, el hombre no conocía el concepto de "proyecto" pero aún 
así, realizaban algunas actividades relacionadas; pensemos por un 
instante, cuando el primer homosapiens aprendió a encender fuego, hará 
unos escasos 10.000 años, después de más de 300.000 años acarreando 
brasas encendidas de un campamento a otro; evidentemente eso no es 
un proyecto, es un descubrimiento. ¿Lo mismo podemos imaginar que 
ocurrió con la rueda, la lanza, el cuchillo, los alimentos, entonces qué 
tienen que ver los primeros homos sapiens con la gestión de proyectos? 
pues ellos hicieron algo realmente importante, documentaron sus 
pequeños proyectos. 
De la edad de los metales a la era industrial, durante la edad de los 
metales, que se inició hará unos 8.000 años, apareció un concepto 
característico de la gestión de proyectos, el diseño; es en esta época 
cuando el hombre aprende a construir pirámides, murallas defensivas, 
barcos, armas metálicas; una descripción que te indique como la quiere 
el Faraón, en un proyecto, a esta descripción del resultado final, la 
llamamos "diseño". 
 
23 
 
Estos diseños quedaban reflejados en una maqueta, en un papiro o en 
una simple conversación. El diseño resultó imprescindible para abordar 
los grandes proyectos de la época, pues permitía poner de acuerdo a 
quien pagaba (promotor) y al responsable de su ejecución (jefe de 
proyecto), como conseguía el jefe de proyecto que sus "trabajadores" 
hicieran realidad el diseño, era otra cuestión. 
 
Las técnicas de diseño siguieron perfeccionándose durante siglos, hasta 
que apareció el gran maestro, alguien capaz de hacer los diseños más 
imaginativos, originales y bonitos, 
Leonardo da Vinci; viendo sus diseños resulta imposible distinguir entre la 
ciencia, el arte y la imaginación y lo que pasó con el resto de técnicas 
asociadas a la gestión de proyectos: planeación, gestión de recursos, 
control, etc. pero lo cierto es que no se documentó, nadie estableció estas 
técnicas como un arte, salvo en lo militar. La ciencia militar ha aportado 
mucho a la gestión de proyectos, especialmente en el siglo XX. 
En los finales del siglo XIX y principios del XX, supuso una verdadera 
revolución en el concepto de trabajo. Taylor fue el primero en analizar el 
trabajo de las personas desde un punto de vista científico. 
Se empezaron a medir rendimientos, tiempos de ejecución, productividad, 
etc, uno de los socios de Taylor, Henry Gantt ideó lo que hasta ahora es 
la herramienta más característica de la gestión de proyectos, el diagrama 
de Gantt, inicialmente concebida para gestionar la construcción naval 
durante la primera guerra mundial, el diagrama de 
Gantt, permite calcular la fecha de finalización de un proyecto en función 
de la duración de cada tarea. Son los famosos gráficos de barras. Sin 
embargo, hasta 1990 no se reflejó en estos diagramas la relación de 
precedencia, lo que demuestra que todavía nos queda mucho que 
aprender en la gestión de proyectos. 
 
En el siglo XX esta visión analítica de la gestión de proyectos, típica de 
las organizaciones americanas, tuvo su mayor auge en la primera mitad 
del siglo XX. En el proyecto Manhattan, cuyo resultado fue la construcción 
 
24 
 
de la primera bomba atómica, se puso en práctica un método denominado 
Técnica de Evaluación de Precedencias. Posteriormente esta técnica fue 
mejorada por el Departamento de Defensa Americano dando lugar, en 
1958 al PERT (Program Evaluation and Review Technique) y puesta en 
práctica para calcular el tiempo más corto en el que era posible construir 
un misil Polaris. Casi al mismo tiempo, un gigante de la industria química, 
Du Pont, diseñó una técnica similar denominada Método de camino crítico 
(Critical Path Method) por lo que habitualmente se conoce a esta técnica 
como PERT-CPM, pero, afortunadamente, no todo en el siglo XX consistió 
en mejorar las técnicas matemáticas asociadas a la gestión de proyectos, 
en la segunda mitad del siglo y por parte, fundamentalmente de 
organizaciones europeas, empezaron a tomar fuerza los aspectos 
humanos de los proyectos. Es entonces cuando toman fuerza conceptos 
como motivación, liderazgo, reconocimiento y pasión. 
 
Figura 1.1: Henry Gantt (1861–1919), padre de técnicas de planeamiento y control 
 
 
25 
 
 Proyectos: 
“Un proyecto es una operación compleja que exige la combinación de 
recursos, tanto humanos como materiales, en una organización temporal 
para alcanzar unos objetivos específicos.” (Rodríguez, 2002, pág. 6) 
“Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. 
Un proyecto puede involucrar a una única persona o a un grupo. Un 
proyecto puede involucrar a una única unidad de la organización o a 
múltiples unidades de múltiples organizaciones”. (Institute, 2017, pág. 4) 
En ambos casos es importante resaltar que un proyecto nace de una idea 
la cual pasa por las diferentes etapas que se necesita para hacer realidad 
esta idea. 
Un proyecto está conformado por varias etapas y varias personas 
encargadas de las diferentes actividades de cada una, para poder 
concretizar esta idea es necesario que todas las personas y etapas 
funciones con un todo. 
 
Figura 1.2 : Las 5 fases esenciales para la gestión de proyectos 
 Características de los Proyectos: 
Las características de un proyecto tomando como base el Project 
Management Institute (PMI), son las siguientes: 
 Una característica importante de un proyecto es la de prestar algún tipo 
de servicio, los ejemplos de proyectos son proyectos electromecánicos, 
 
26 
 
proyectos civiles, proyectos de arquitectura e ingeniería, Se puede 
tomar como por ejemplo un proyecto de investigación de la cual se 
obtendrá como resultado conocimientos que puedan usarse en la 
sociedad el cual traerá beneficios consigo. 
 Una delas características también es la singularidad esto quiere decir 
que cada proyecto es diferente, tiene sus condiciones individuales 
como clima, lugar de ubicación, sentido, tamaño, diseño, contratista en 
ejecución y jefes con gustos diferentes, todo esto influye en la 
individualidad 
 Elaboración gradual: 
Esta característica nos dice que los proyectos se van desarrollando de 
manera escalonada ósea paso por paso, es necesario aclarar que el 
alcance total del proyecto se define al inicio y se hace más detallado a 
medida que se va profundizando. (Proyecto, 2020, pág. 1) 
 
 Etapas de un proyecto: 
Idea: 
La idea nace de una necesidad que se tiene en la empresa, industria y de 
la cual se tiene que partir para el diseño del proyecto, las razones que nos 
llevan a iniciar un proyecto son las siguientes: 
Se tiene necesidades en la actualidad y también se proyecta que los 
futuros estén presentes esas necesidades y se tiene que tomar cartas en 
el asunto. 
Se puede observar que se tiene capacidad, recursos y potencial que no 
están siendo correctamente aprovechadas, la cual debe de mejorarse o 
con eso mejorar la condicióninicial. 
También se da en situaciones donde se puede mejorar o reforzar 
proyectos o actividades en distintos lugares o en el mismo lugar. 
 
 
Diseño: 
 
27 
 
Consiste en desarrollar a manera detallada e proyecto teniendo como 
punto de partida el perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, 
o incluso de factibilidad. En el diseño se tiene muy en cuenta las técnicas 
y tácticas así también la experiencia del personal a cargo el cual llevara 
consigo la tarea hasta llegar al objetivo trazado hasta llevarla a la 
aprobación, una vez dada la aprobación se ve el tema de planeamiento 
operativo el cual consiste en prever el personal a involucrar, los costos 
necesarios, materiales, equipos e indumentaria también se ve en este 
punto el plazo de terminación de la obra. 
 
Ejecución: 
El proceso de ejecución trata de poner en marcha el planeamiento 
operativo, en coordinación con los contratistas, en este proceso se ejecuta 
la obra, en base al diseño establecido, respetando los plazos fijados. 
Evaluación: 
En esta etapa se analiza los resultados obtenidos en la ejecución en 
comparación a lo planeado, se toma en cuenta el logro de las metas 
trazadas. 
 
Evaluación: 
Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado y se llevan a cabo 
las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como 
sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados. 
 
 
 
28 
 
 
Figura 1.3 : Ciclo de vida del proyecto 
 Fases de un proyecto: 
Al inicio de un proyecto el trabajo es abundante, así como la planificación 
ya que se empieza con las ideas para tomar una serie de decisiones de 
los pasos a seguir de manera sistematizada ya que todo está 
correlacionado y una actividad necesita de los otros datos e información. 
Con lo mencionado uno de los puntos fundamentales a la hora de iniciar 
un proyecto es que los gerentes y jefes, así como el personal que labora 
tengan que estar bien capacitado e informado en gestión e incrementar 
sus habilidades directivas. 
La experiencias y conocimientos de los gerentes de proyecto manifiestan 
que es mejor dividir las tareas para tener un mejor control de los detalles 
del proyecto, y con esto se puede tener y tomar medidas por fases y en 
una secuencia ordenada, Por lo cual se divide el ciclo de vida de un 
proyecto en 5 fases, estos ayudaran a manejar y estructura el proyecto, 
simplificando en una serie de pasos correlacionados. 
 
 
29 
 
1.2.5.1 Inicio del proyecto: 
El inicio es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. Aquí es donde 
se mide el valor y la viabilidad del plan. Los gerentes de proyecto suelen 
utilizar dos herramientas de evaluación para decidir si desean llevar a 
cabo el trabajo o no: 
Documento de caso de negocio: este documento justifica la necesidad 
del proyecto e incluye un estimado de los beneficios financieros 
potenciales. 
Estudio de factibilidad: esta es una evaluación de las metas del 
proyecto, cronograma y costos para determinar si el plan debe ser 
ejecutado. Equilibra los requisitos del proyecto con los recursos 
disponibles para ver si la continuación del trabajo tiene sentido. 
Los equipos abandonan los proyectos propuestos que son etiquetados 
como no rentables o inviables. Sin embargo, los proyectos que pasan 
estas dos pruebas pueden ser asignados a un equipo de trabajo o a 
una oficina de proyectos. 
1.2.5.2 Planificación del proyecto: 
Una vez que el proyecto recibe luz verde, se necesita un plan sólido 
para guiar al equipo, así como para tenerlo a tiempo y dentro del 
presupuesto. Un plan de proyecto bien redactado ofrece orientación 
para la obtención de recursos, financiamiento y adquisición de los 
materiales necesarios. El plan del proyecto brinda al equipo dirección 
para producir resultados de calidad, manejar el riesgo, crear 
aceptación, comunicar los beneficios a las partes interesadas y 
administrar a los proveedores. 
La planificación también prepara a los equipos para los obstáculos que 
puedan encontrar a lo largo del proyecto y les ayuda a comprender el 
costo, el alcance y el calendario del trabajo. 
1.2.5.3 Ejecución del proyecto: 
Esta es la fase que se asocia de manera más común con la gestión de 
proyectos. La ejecución consiste en entregar resultados que satisfagan 
 
30 
 
al cliente. Los líderes del equipo hacen que esto suceda asignando 
recursos y manteniendo a los miembros del grupo enfocados en las 
tareas designadas. 
La ejecución depende en gran medida de la fase de planificación. El 
trabajo y los esfuerzos del equipo durante la fase de ejecución se 
derivan de plan del proyecto. 
1.2.5.4 Supervisión y control de proyectos: 
La supervisión y el control a veces se combinan con la ejecución porque 
a menudo se producen de manera simultánea. A medida que los 
equipos ejecutan lo planificado, deben supervisar constantemente su 
propio progreso. 
Para garantizar la entrega del proyecto, los equipos deben supervisar 
las tareas para prevenir la pérdida de alcance, calcular los indicadores 
clave de rendimiento, rastrear las variaciones del costo y el tiempo 
asignados. Esta vigilancia constante ayuda a mantener el proyecto en 
marcha sin problemas. 
1.2.5.5 Cierre del proyecto: 
Los equipos cierran el proyecto cuando entregan el trabajo terminado 
al cliente, comunicando su finalización a las partes interesadas y 
liberando recursos para otros proyectos. Este paso vital en el ciclo de 
vida del proyecto permite que el equipo evalúe y documente el trabajo 
realizado y pase al siguiente proyecto, utilizando los errores y éxitos 
previos para construir procesos más fuertes y equipos más exitosos. 
Dividir en estas 5 fases la vida del proyecto ayuda a gestionar cualquier 
tipo de proyecto de una manera sencilla y llegar a tiempo con lo 
previsto, si no se divide la gestión de proyectos parece abrumadora, 
también es recomendable que se busque ayuda con un consultor en 
el tema relacionado en caso se tenga deficiencias al implementar y 
gestionar. 
 
 
31 
 
 Control del proyecto: 
Toda la sistemática de planificación y verificación del proyecto tiene como 
fundamento una idea estrechamente sencilla: si elaboramos una 
planificación que se ejecute de una manera objetiva y poder cumplir todos 
los objetivos propuestos en la etapa de planificación, conseguiremos 
llegar a la meta de objetivos. Luego dirigir un proyecto se reduce en lograr 
que se haga lo planificado. 
Los Requisito que son necesarios para lograr el seguimiento y también el 
control del proyecto son los siguientes: 
El punto clave es tener un plan de proyecto aprobado por la entidad con 
tratadora, con esto se logra tener una dirección para la línea base y se 
crean las partidas, el alcance de obra y el tiempo mediante el cronograma 
Se tiene tres restricciones importantes para lograr obtener el avance de 
un proyecto, estas restricciones toman como referencia la línea base el 
cual ya se tiene con la aprobación de plan de proyecto aprobado. 
 Línea base de coste. Es la ubicación del costo en cada punto de las 
actividades de gran dimensión el cual nos ayudara a obtener los gastos 
en cada etapa y actividad de lo planificado, esto nos ayudara para 
comparar los costos en cada instante de tiempo, los costos planificados 
con lo real. 
 
 Línea base del cronograma. Hace referencia al cronograma aprobado 
en este cronograma se detalla las diferentes actividades que se 
realizarán durante la obra con su duración y el tiempo de entrega, así 
como las actividades que dependen de otras actividades y en la cual 
hay que tener mucho cuidado porque de no realizar dicha actividad 
traerá consigo el retraso de la misma y también actividades que 
dependen de la culminación de esta. 
 Línea base de alcance. Sirve para determinar el alcance en cada etapa 
del proyecto y en cada instante, esto nos permite cuantificar las 
actividadesrealizadas en cada instante. 
 
 
32 
 
 Aspectos importantes durante el control del proyecto: 
Loa aspectos a tener en cuenta durante el control se divide en 4 desde un 
punto de vista técnico, pero desde el punto de vista teórico es necesario 
que cada actividad planificada tenga su control, detallaremos desde un 
punto de vista técnico 
 
2.6.7.1 Control del proyecto – Alcance: 
Es necesario tener muy en claro el alcance de la obra, para que el equipo 
ejecutor cumpla con lo planeado y también con las especificaciones 
necesarias para lograr un producto de calidad acorde el contrato, es 
necesario mencionar que un producto que no cumpa con las 
especificaciones solicitadas se considera una tarea no ejecutada. 
. 
También dentro del alcance se debe tener mucho cuidado a la gestión d 
cambios ya que siempre en los proyectos se presenta esta actividad, 
entonces es una alteración a lo planeado ya que involucra cambios no 
solo de obra sino también en los aspectos económicos y materiales y 
tiempo por lo cual es tener mucho cuidado con esta actividad, es 
necesario aceptar ya que esto muestra la flexibilidad y cooperación con el 
cliente. El director de proyecto es quien debe de hacerse cargo de esta 
actividad evaluando todos los riesgos y desaciertos que puedan surgir en 
esta actividad y principalmente tener cuidado en el aspecto económico y 
también en el plazo de entrega. 
1.2.7.1 Control del proyecto - Plazo: 
Obviamente esto es controlar que el proyecto se ejecute dentro del 
plazo acordado; lo que se hace de forma diferente en función de la 
metodología de planificación utilizada: 
En la metodología PERT-CPM se considera que la duración de las 
tareas es determinista, lo que implica que es un valor fijo de acuerdo al 
margen de confianza utilizado para planificar. Por tanto, si el proyecto 
se desarrolla con esta metodología, el director del proyecto deberá 
 
33 
 
controlar y realizar las acciones necesarias que cada tarea de forma 
individual se ejecute dentro del plazo definido para ella. 
Por otro lado, la metodología de Cadena crítica considera que la 
duración de las tareas no es determinista y centra su foco en garantizar 
que el proyecto en su conjunto cumpla con el plazo definido. En este 
caso, el director del proyecto deberá controlar el avance de las tareas 
dentro del camino crítico respecto al uso de la protección y que el 
camino crítico no se vea alterado por atrasos en tareas que 
originalmente no formaban parte de éste. 
Un aspecto importante a considerar es que el control del plazo se hace 
con el cronograma aprobado sin considerar el margen por riesgos. El 
motivo es que el margen por riesgos es una provisión de tiempo para 
proteger determinadas tareas contra hechos concretos que pueden 
afectarlas, por tanto si estos ocurren ampliaremos el plazo de la tarea 
de acuerdo al margen considerado. Si no lo hacemos así, lo más normal 
es acabar usando el margen para cosas que no son riesgos. 
 
1.2.7.2 Control del proyecto – coste: 
Cuando hablamos de controlar costes, hay dos aspectos a considerar: 
el control del coste total del proyecto y el control de la tesorería del 
proyecto (principalmente en proyectos grandes). 
Lo primero significa que el total de costes imputados al proyecto una 
vez finalizado y aceptado, no supera el presupuesto inicial. La 
complejidad de esto es detectar estas desviaciones, que ocurrirán al 
final del proyecto, en fases tempranas, de tal forma que tengamos 
tiempo para aplicar correcciones. Para ello, disponemos de 
herramientas como el Earned Value Method, que relaciona los costes 
con el alcance ejecutado. 
 El segundo punto considera controlar la capacidad de pago del 
proyecto, lo que implica mantener la relación entre cobros y pagos en 
positivo, de tal forma que el proyecto pueda hacer frente a sus 
obligaciones de pago con la parte facturada e ingresada. Esto es muy 
 
34 
 
importante en proyectos con presupuestos grandes y no suele 
considerarse en proyectos pequeños. En estos últimos el director de 
proyecto debe autorizar la emisión de las facturas de acuerdo al avance 
y seguir su pago. 
Igual que en el caso del plazo, existe un margen de coste por riesgos 
que debemos aplicar cuando ocurra el riesgo. 
1.2.7.3 Control del proyecto – riesgos: 
Por definición un riesgo va a tener efecto sobre los objetivos del 
proyecto, por tanto es importante mantener éstos controlados y 
asegurarse de que se están ejecutando el seguimiento y las acciones 
adecuadas. Esto incluye: 
Controlar la ejecución de las acciones definidas en el registro de riesgos 
para mitigarlos o evitarlos. 
Seguir la evolución de los riesgos, ya que durante el proyecto pueden 
aparecer, desaparecer o puede modificarse su impacto. 
Definidas las acciones a realizar en el caso de que un determinado 
riesgo ocurra. De esta forma evitaremos actuar de forma improvisada y 
bajo presión, lo que al final es siempre peor. 
Ejercer influencia sobre los riesgos identificados, intentando evitar o 
disminuir los negativos y potenciar los positivos 
Llegados a este punto, alguien puede pensar que faltaría hablar de la 
gestión de los recursos o de las personas. La verdad es que considero 
que éste es un aspecto trasversal que ya está incluido en los cuatros 
puntos anteriores, ya que para gestionarlos hará falta tratar y gestionar 
las personas o recursos implicados. 
 
 Control de calidad de un proyecto: 
El principal control de calidad de proyecto se da en el resultado midiendo 
y supervisando cada uno de los resultados específicos, esta medida debe 
de cumplir las normas de calidad y si se encuentra resultados alejados a 
 
35 
 
las normas se debe de tener un plan para la corrección y mejora del 
resultado. 
El control de calidad debe de ser realizado durante todo el proceso desde 
el diseño hasta la culminación del proyecto 
El resultado de la implementación del proyecto abarca los resultados 
obtenidos y también la gestión administrativa como tener un mejor 
rendimiento en material, costo y menor tiempo de ejecución. 
El control de la calidad en los proyectos, es llevado a cargo por una 
entidad externa o interna y también puede haber una oficina encargada 
del mismo. 
 
 Indicadores de gestión: 
“Constituyen la expresión numérica de los objetivos y los resultados. 
Expresan el nivel de éxito esperado en la consecución del objetivo 
general, del objetivo específico y de los resultados. Definen su contenido 
en términos de efectos sobre la población destinataria: deben especificar 
para quiénes (grupo de beneficiarios), cuánto (la cantidad), cómo (la 
calidad), cuándo (el tiempo) y dónde (la localización). Los indicadores nos 
sirven para determinar el grado ole consecución de los objetivos y 
resultados en las diferentes fases del proyecto. 
Si los indicadores no expresan directamente los objetivos y/o resultados, 
es recomendable establecer más de un indicador, de modo que podamos 
tener una visión pormenorizada de los cambios producidos.” (Rodríguez, 
2002, pág. 43) 
 
A cada integrante del proyecto de sebe de entregarle información precisa 
sobre las variables del proyecto para llegar a la meta y conseguir el éxito 
esperado. 
El entregar la información precisa garantiza que se tome las decisiones 
correctas y también mejora el aprendizaje de cada uno de los personajes 
del proyecto. 
 
36 
 
 “Se define un indicador como la relación entre las variables cuantitativas 
o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de 
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de 
objetivos y metas previstos influencias esperadas” (Beltrán, 2000, págs. 
35-36) 
Los indicadores para el control de proyectos pueden ser índices, valores, 
series estadísticas, unidades, y otros; dicho de otra manera, es una 
expresión cuantitativa del funcionamiento o el desempeño de una 
empresa o de cada una desus partes, esta magnitud puede ser 
comparada con los niveles base, y en comparación con esta referencia 
base si se apreciara que hay desviaciones se debe de tomar las acciones 
correctivas de inmediato. 
Una de los conceptos importantes que hay que tener presente es el 
concepto de que los indicadores de control de proyectos con un medio y 
no un fin, esto nos indica que los indicadores de control es una manera 
de saber u obtener información para saber que tan bien se está realizando 
un proyecto o en que condición se encuentra. 
Este indicador esta expresado numéricamente, también se puede 
expresar en forma de concepto, el significado dependerá del modelo de 
control de proyecto y la variable que se le asignan a dicho indicador. 
Los indicadores ayudan a la toma de decisiones por lo tanto estos 
indicadores deben de tener información detallada tanto de manera 
individual y global. 
. 
Según Senn (1990) los diferentes indicadores para el sistema de gestión 
tiene los atributos siguientes: 
 Exactitud: Se refiere a que la información debe de ser presentada de 
manera real sin alteraciones. 
 Forma: Se refiere a como se presenta la información esta puede ser de 
forma cuantitativa o tambien de forma cualitativa, otros usan de manera 
numérica o gráfica, y asi hay muchas formas de manifestrala. 
 
37 
 
 Frecuencia: Indica la frecuencia con que se analiza o mide una 
nformación 
 Extensión: Hace referencia a al enbergadira del proyecto y el grado de 
cobertura de los indicadores de control 
 Origen: Se refiere a que los indicadores nos muestra que no se esta 
alcanzando lo esperado y se necesita conocer la causa para tomar 
acciones. 
 Temporalidad: Se refiere a que la información obtenida piuede ser del 
pasado, presente y futuro 
 Relevancia: Hace referencia a informacion de suma importancia para 
una situacion en particular o global. 
 Integridad: Este concepto nos muestra de manera panoramica los 
datos necesarios para saber la situacion real. 
 Oportunidad: La informacion es oportuna cuando en cualquier instante 
se a solicitado y se preste para esta accion de manera inmediata. 
 
 Análisis del árbol de problemas y soluciones: 
Mediante el uso de árbol de problemas se busca resolver todos los 
problemas identificados para lo cual es necesario identificar las 
necesidades, medir y buscar la forma de satisfacer y por último plantear 
la solución encontrada. 
Para lo cual como punto importante es saber a quienes afecta dicha 
necesidad puede una empresa, un grupo social, una región, País. Con 
este método lo que se busca es tener una relación causa – efecto y poder 
detectar los problemas 
 
 
38 
 
 
Figura 1.4 : Árbol de Problemas y soluciones 
 Árbol de problemas y soluciones: 
Una de la técnica que mayormente se usa para la interpretación y análisis 
de problemas es la técnica llamado Árbol de problemas y soluciones; este 
método es llamado así porque si comparamos un árbol y sus partes como 
la raíz, trono y copa podemos realizar una similitud con la causa del 
problema, el problema en sí y los efectos respectivamente, en la figura 4 
se puede apreciar lo explicado. 
Cuando aplicamos esto en el análisis de proyectos para conseguir 
identificar todos los problemas que acechan la gestión y como resultado 
del análisis se obtendría el problema central, la causa que lo produce y 
por ultimo las consecuencias o efectos. 
Teniendo esta información se procede a bosquejar el árbol de problemas 
en un árbol de soluciones o también llamado árbol de objetivos. 
 
 
 
 
 
39 
 
Entenderemos a continuación como aplicar este modelo. 
Si tenemos una hoja de ruta del sistema este inicia desde la identificación 
de un problema y hasta llegar a la solución deseada, para lo cual como 
paso 1 se debe de analizar el problema encontrado. 
Lo explicado es por lo tanto uno de los pasos más importantes del análisis 
de proceso, se tiene que tener un diagnóstico adecuado de lo que está 
aconteciendo, pues sin esto no se podrá tener la suficiente y razonable 
información para el sustento de la creación de un proyecto. Se tiene los 
siguientes pasos para un mejor análisis. 
 
Paso 1: Verificar, discutir y acordar el tema de análisis: 
Este paso es muy importante ya que en adelante solo se hablará del 
problema central detectado en esta etapa, el cual se detecta mediante la 
participación de todos los involucrados en el proyecto, se debe de tener 
mucha conversación, dialogo y debate el cual tendrá los diferentes puntos 
de vista de los participantes y las ideas se tendrán que replantear la veces 
que sean necesarias hasta llegar un consenso. 
Para este paso es sumamente importancia darles libertad a los 
participantes para que expresen sus ideas y sus argumentos, los cuales 
se deben de apuntar y hacer un resumen. 
 
Paso 2. Identificación del problema central: 
En este paso se procede a enlistar todos los problemas hallados respecto 
al tema tratado, esto se puede llevar a cabo mediante fichas y tarjetas en 
donde se escribirán las declaraciones de todos los participantes ya que 
ellos describirán con mayor detalle y énfasis el problema abordado a esto 
se le llama lluvia de ideas. 
 
Se recomienda las siguientes características para una correcta 
formulación. 
 Manifestar los problemas de manera clara y precisa sin rodeos evitar 
ambigüedades. 
 
40 
 
 Abordar los problemas en el presente, evitando hablar de problemas 
futuros e imaginarios 
 Evitar interpretaciones subjetivas como problemas. 
 Expresar de manera clara y comprensible para evitar confusiones no 
usar abreviaturas. 
 Un problema estar bien definida si está vinculada a los demás 
problemas lo cual evita que sea una percepción aislada. 
 
 
Figura 1.5: Árbol de Problemas y soluciones 
 
Una vez se tenga un listado de problemas se procederá a reunirlos de 
manera que posean características similares o estén relacionados. 
Una vez realizado la agrupación se tendrá que llegar a un consenso entre 
todos los practicantes para hallar el problema central, una vez detectado 
el problema central se escribe en una tarjeta y se lo pega en el diagrama 
de árbol donde corresponde el cual es el tronco el cual estará en un lugar 
claro y visible para todo el grupo de trabajo. 
. 
Tener en cuenta que es necesario que todo el participante hable se sus 
problemas hallados para el proyecto, para que así todo el grupo tenga la 
misma visión y también es necesario que cuando se esté compartiendo el 
punto de vista de uno de los integrantes todos los demás deben de captar 
 
41 
 
el problema, teniendo la misma visión caso contrario no se estaría guiando 
a todo el equipo hacia el mimo punto por lo cual sería bueno reformular. 
Paso 3. Determinación de causas y efectos: 
En este paso 3 se debe de analizar los problemas específicos hallados en 
la tarjeta y su relación con el problema principal, pegar la ficha que son 
llamadas causa a los problemas debajo del tronco y también pegar en la 
parte de arriba las fichas que contengan escrito los efectos debido a los 
problemas detectados. 
Es necesario hacer una revisión de los problemas pegados, los que no 
tengan relación o presenta ambigüedad con el proyecto será necesario 
retirarlo porque estos problemas no serán solucionados. 
Paso 4. Ordenar jerárquicamente las causas y efectos: 
En este paso es necesario analizar todos los problemas ya filtrados en el 
paso anteros y poder obtener la correlación entre todos, lo que se busca 
es establecer un orden jerárquico para los problemas para poder 
ordenarlos de manera que se vea como un problema afecta a otro y está 
a otro y todos al problema central. 
Según José Luis Alvares R. (2009) Se tiene preguntas que ayuda a tener 
una mejor discusión para los pasos anteriores. 
“¿Representa esto la realidad? ¿Se han considerado las dimensiones 
sociales, políticas, económicas o culturales del problema?¿De las causas y consecuencias, cuáles han mejorado, cuáles han 
empeorado y cuáles se han mantenido igual como resultado de la 
discusión? 
¿Cuáles son las consecuencias más serias o de mayor preocupación? 
¿Cuáles causas resultan más fáciles o difíciles de identificar? 
¿De qué forma algún cambio de política puede ayudar a identificar una 
causa o consecuencia o a crear una posible solución?” (pag. 21) 
Para pasar a las soluciones en necesario que te tome cada declaración 
negativa o problemas que se encuentran en el árbol y se tiene que 
transforman en una declaración positiva o también solución esperada, 
para lo cual cada uno de los participantes debe de expresar su opinión 
respecto a la actividad. 
 
42 
 
 
 
Esta declaración positiva tiene el sentido de que el problema tratado 
estaría resuelto, a modo de práctica si se tiene el siguiente problema “la 
condición insalubre en el ambiente de trabajo en una empresa”, su forma 
positiva seria “provisión de infraestructura sanitaria (letrinas y lavamanos) 
para los trabajadores”. Un segundo ejemplo poder ser “baja producción 
de maíz” u su condición positiva seria “aumentar la producción de maíz”. 
 
Una técnica de realizar lo mencionado líneas arriba es tomar la ficha con 
los problemas escritos y en su reverso escribir la solución a alcanzar. 
Estas fichas se pegan en el árbol y podemos obtener un árbol de 
soluciones esperadas. Con estos pasos ya bien definidos se puede 
empezar el proyecto con las metas y objetivos bien claros. 
A continuación, se muestra un árbol de soluciones como ejemplo. 
 
 
 
Figura 1.6: Situación laboral de las personas con discapacidades 
 
 
43 
 
Del mismo modo que con el Árbol de problemas se identificaron causas y 
efectos, con el Árbol de soluciones se logra describir los medios 
(actividades) y resultados que se intenta lograr con el proyecto. 
“Una vez terminada la fase de análisis, se está en capacidad de proseguir 
con la fase de planeación y completar el proceso del Marco lógico, con la 
construcción de una Matriz de planeación de proyecto o Marco de 
planeación, que consiste en un cuadro resumen del proyecto que explica 
el porqué del proyecto, qué se espera lograr con él, cómo se alcanzarán 
las metas y resultados, cuáles factores son vitales para el éxito del 
proyecto, cómo medir el éxito, de dónde se obtiene la información para 
valorar el éxito del proyecto y cuáles serán los costos de éste.” (Avarez, 
2009, pág. 24) 
 
 Proyectos electromecánicos: 
Se llama proyectos electromecánicos porque presenta al momento de su 
ejecución obras mecánicas y estas sirven de apoyo a los elementos 
eléctricos, es sobre estos elementos mecánicos sobre las cuales se monta 
las partes eléctricas como aisladores, cables y otros dependiendo el tipo 
de obra. 
El proyecto electromecánico nace de la unión de obras mecánicas que 
van desde uso de materiales mecánicos como tirfor, taladro y otros y 
materiales como fierros, ángulos, arandelas, pernos, etc. 
Las condiciones mínimas que se debe de tener en cuenta para la 
realización de proyectos electromecánicos, van a depender de las 
circunstancias y del tipo de obra ya que se presenta una gran variedad 
dentro de la cual el más ejecutado es el de ampliación de redes eléctricas 
para suministro de energía a nuevas cargas industriales o ejecución de 
sub Estación en interior de mina o en superficie, tendido de cables y líneas 
de transmisión. 
El proyecto electromecánico deberá de contar con todas las etapas y 
características de los implementos a instalar, así como sus 
especificaciones técnicas con la cual ayudará a minimizar el tiempo de 
 
44 
 
servicio, operación, mantenimiento, capacitación, seguridad del personal 
y de los equipos, las instalaciones y sus complementos. 
. 
 Aspectos generales del proyecto mecánico: 
Para los proyectos mecánicos al igual que los demás proyectos se debe 
de tener información de campo, también es necesario que las demás 
áreas del grupo de trabajo brinden la información precisa cuando se lo 
solicite. 
Algunas características a incluir son las siguientes: 
 Cantidad de equipos para su instalación, datos técnicos y 
especificaciones y condiciones mecánicas necesarias. 
 Tener en cuenta la condición ambiental del trabajo puede ser 
intemperie, lluvia, suciedad u otros 
 El funcionamiento del equipamiento será de manera continua, 
interrumpida gran parte de los componentes dependerán del tipo de 
funcionamiento. 
 La preparación y capacitación del personal operativo, habilidades y 
destrezas, manejo de equipos y herramientas. 
 Modo de enfriamiento como ventiladores u otro sistema de refrigeración 
ya sea por circulación forzado o aceite refrigerante. 
 Condiciones del lugar de trabajo como acceso para su instalación y 
mantenimiento tener en cuenta la condición de sus instalaciones. 
 Tener en cuenta si la empresa o instalación se expandiera en el futuro 
para lo cual se debe de proyectar y dejar espacio y condiciones 
necesarias que facilitarían el proceso de expansión. 
 Realiza un sondeo de medición correcta y adecuada en el área de 
trabajo para un correcto desenvolviendo 
 Instalar y programar las condiciones necesarias para una medida de 
seguridad adecuada tanto del personal, maquinaria e infraestructura. 
 Realizar los cálculos necesarios para el proyecto como por ejemplo 
diámetro de tubería eficiente, capacidad de bombeo, cálculo de piezas 
especiales y otros de mucha importancia. 
 
45 
 
 
 Aspectos generales del proyecto eléctrico. 
De manera similar para el diseño de proyectos eléctricos, una vez defina 
la idea se tiene que hacer un levantamiento de datos en campo, seguido 
de su tratamiento en gabinete y su posterior diseño. 
Para el diseño se tiene que tener mucha conversación entre las áreas 
relacionadas tanto administrativo, logística, ingeniería y otros. 
Tener cuidado en el uso de normas ya que todo los cálculos y diseños 
abarcan normas ya sea nacionales o internacionales, 
Para proyectos eléctricos se detalla una lista de características a toma en 
cuenta para una correcta elaboración y diseño 
 Definir el punto de alimentación con la cual s energizara el proyecto. 
 Definir los diferentes centros de mando como paro y arranque de las 
instalaciones eléctricas. 
 Realizar una correcta distribución de la energía eléctrica en los puntos 
más necesitados y de carga. 
 Realizar un sistema adecuado de Puesta a tierra 
 Tener en cuenta el medio donde se encuentra para la adecuada 
implementación de protección contra descargas como apantallamiento 
u otros. 
 Instalar protecciones contar sobre corriente y cortocircuito 
 Tener un sistema de emergía como generación mediante combustible 
para situaciones imprevistas de corte de energía. 
 Determinar las características adecuadas de los equipos como 
potencia, tensión, eficiencia y otros. 
 Analizar el medio en donde se instalará los equipos para evitar 
deterioros imprevistos por envejecimiento. 
 Determinar el funcionamiento del equipo si será de forma continua o 
interrumpida. 
 Determinar cantidad correcta de luminarias y su ubicación adecuada 
para logra una correcta iluminación 
 
46 
 
 Tener en cuenta el sistema de refrigeración delos componentes. 
 Tener un buen diseño de planos que permita detectar los puntos 
solicitados de manera inmediata clara y precisa. 
 Tener en cuenta los sistemas de control y mando, así como alarmas y 
luz de emergencia. 
 
 Presentación del proyecto de las instalaciones electromecánicas: 
 
Se busca establecer los documentos de los que consta el proyecto 
electromecánico, pero tener en cuenta que va a depender del tipo de obra 
ya que no todo lo que enlistamos a continuación va a ir en todos los 
proyectos. 
Se menciona a continuación algunos documentos: 
Memoria descriptiva. 
Memorias de cálculo. 
1. Análisis y selección de alternativas.