FACULTAD_DE_INGENIERIA_Y_ARQUITECTURA_ES

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“GESTION AMBIENTAL ” 
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FACULTAD DE INGENIERIA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AMBIENTAL
GESTION EMPRESARIAL
“ADMINISTRACION, INFORMACION Y GESTION”
DOCENTE: MG.GRACIELA ROSARIO APAZA BERNAL
ALUMNOS: 
GUTIERREZ VILCA, CARLOS ALEJANDRO
MAMANI ACERO, ROSS BILL
NINAHUAMAN BUSTAMANTE, JUANCARLOS
SURCO QUISPE, KATTY
UGARTE HUAMANI, JOSE
YUFRA PAYEHUANCA XIMENNA LUZ
CICLO: X SECCION: 01
AREQUIPA- PERU
2016
INDICE
INDICE	1
NOMBRE DEL GRUPO:	3
OBJETIVOS:	3
OBJETIVO GENERAL:	3
OBJETIVOS ESPECIFICOS:	3
INTRODUCCIÓN	4
1.	LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL	5
1.1.	Administración.	5
1.2.	Características de la Administración.	5
1.3.	Procesos Administrativos.	6
1.4.	El Papel del Administrador.	7
1.5.	Composición de la Administración.	7
1.6.	Fases y Subsistemas de la Administración.	9
La Planeación.	9
La Organización.	12
El Liderazgo o Regulación.	13
El Control.	14
1.3. La Administración Empresarial Moderna.	16
Administración por Valores.	16
¿Qué es la Administración por Valores?	17
¿Por qué la Dirección por Valores?	17
Identificación de los valores.	18
Administración por Objetivos.	18
Administración por Competencias.	19
Administración por Procesos.	20
Administración por Conocimientos.	21
GESTION DE LA INFORMACION EMPRESARIAL	22
GESTION DE INFORMACION	22
Fundamentación teórica	22
Sistemas de Gestión de Información	24
SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN	24
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA	25
LA PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN	26
LA PERSPECTIVA DE LA INFORMACIÓN	26
La información como recurso intangible.	27
La información ambiental.	28
Información crítica (modelo de jakobiak).	28
Información externa (modelo de laudon y laudon).	28
La información interna.	28
La información corporativa.	28
GESTION EMPRESARIAL	29
¿QUE ES LA GESTIÓN EMPRESARIAL?	29
FUNCIONES DE LA GESTIÓN	29
FINALIDADES	29
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION	30
CONTROL DE LA GESTIÓN	30
NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTION	31
Ventajas	31
Campo de acción	32
DESAFIOS DE LA GESTIÓN	32
Los sistemas de gestión	33
Cualidades del gestor	34
Beneficios	35
BENEFICIOS A LA SOCIEDAD	35
CLIENTES	35
Ideas para mejorar la gestión	36
LOGRE UNA EMPRESA TRIUNFADORA	36
LOGRE UNA EMPRESA RAPIDA AL CAMBIO	36
CONCLUSIONES.	38
NOMBRE DEL GRUPO:
“Green Team”
Hoy en día es bueno ser ecológico , respetuoso con el medio ambiente o como muchos llaman eco-friendly y nuestro equipo se identifica con el medio ambiente.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Analizar la administración, información y gestión como una herramienta dentro de una organización, para alcanzar altos de niveles de eficacia transformándose asi en una entidad competitiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
· Comprender el nivel de importancia de los sistemas de información gerencial, para de esta manera aplicar conocimientos adecuados dentro de la organización.
· Identificar los instrumentos de gestión aplicables en una empresa de modo tal que se pueda mejorar la gestión gerencial.
· Reconocer los tipos de consultoría como método para mejorar las prácticas de gestión
INTRODUCCIÓN
El siglo XXI ha sido denominado como el momento de la Tecnología en la Información, alcanzando niveles de desarrollo impresionantes. Constantemente se hace alusión a la Sociedad de la información, concebida como una forma de desarrollo económico y social en la que la adquisición, almacenamiento, procesamiento, evaluación, transmisión, distribución y discriminación de la información con vistas a la creación de conocimientos y a la satisfacción de las necesidades de las personas y de las organizaciones, juega un papel central en la actividad económica, en la creación de riquezas y en la definición de la calidad de vida y las prácticas culturales de los ciudadanos. Los cambios de la modernidad en el orden político, económico, cultural y tecnológico han originado que la gestión de la información se desarrolle y de ello depende la complejidad del desarrollo organizacional de una institución donde se hace necesaria e indiscutible la gestión del conocimiento.
La gestión de la información ocupa, cada vez más, un espacio mayor en la economía de los países a escala mundial. Existiendo de esta manera una estrecha relación entre la gestión de la información y el conocimiento y la calidad del quehacer en una organización. Siempre teniendo en cuenta que las tecnologías son, necesariamente, un medio para trasmitir y gestionar conocimiento e información, como elemento fundamental para el desarrollo dentro de cada una de las organizaciones.
Con el surgimiento de la teoría de la organización, se acentuó la importancia de la información. Una organización es un sistema conformado por personas, recursos materiales e información, por tanto debe considerarse a las organizaciones como sistemas de información. Constantemente se habla de organizaciones basadas en el aprendizaje, donde su capital esencial lo constituye el recurso humano, de ahí que cobre vital importancia la función de la gestión del conocimiento y por ende de la información para un adecuado cambio y desarrollo organizacional. 
El presente trabajo precisa numerosos conceptos y resalta la trascendencia de la gestión de la información como el sustento natural de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizativo a través del papel de las nuevas tecnologías de la información y el conocimiento y su rol para gestar el cambio organizacional. De ahí que se haga necesario resaltar la importancia del proceso de gestión de la información y el conocimiento para el cambio organizacional.
1. LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
1.1. Administración.
La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener eficiencia o máximo beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico o estratégico, dependiendo de los fines perseguidos por dicha organización.
1.2. Características de la Administración.
· Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
· Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas
· Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementosadministrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
· Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
· Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
· Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.
· Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
· Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
1.3. Procesos Administrativos.
La administración puede verse también como un proceso. Según Henry Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: planificación, organización, dirección, coordinación, control.
Planificación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción adecuado para lograrlos.
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas.
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. A partir de la dirección, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.
Coordinación: Integración de las actividades de partes independientes de una organización con el objetivo de alcanzar las metas seleccionadas.
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas.
El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza estas funciones simultáneamente.
Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que están totalmente interrelacionados. Cuando una organización elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecución del mismo. Luego de la ejecución (o tal vez en forma simultánea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificación, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una corrección en la planificación, lo que realimenta el proceso.
1.4. El Papel del Administrador.
La profesión de administrador tiene muchos aspectos: según el nivel en que se sitúe, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los destacados de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo la Licenciatura o Grado en Administración de Empresas (Bachelor's degree in Business Administration, en países anglosajones).
1.5. Composición de la Administración.
El desarrollo de las fuerzas productivas y la división social del trabajo determinaron el surgimiento de relaciones cada vez más complejas que dieron origen a la formación de las organizaciones, donde la satisfacción de una necesidad económico-social sirve de eje central para la creación de un sistema de estructuras y relaciones que propician el trabajo colectivo en aras de un objetivo común.
El sistema organizativo se define como un conjunto complejo de estructuras o sistemas superpuestos que tienen una finalidad determinada. Este sistema artificial, creado por el hombre para satisfacer una necesidad específica, tiene carácter cibernético o autorregulado, lo cual implica que es capaz de mantener el equilibrio de sus parámetros fundamentales sin intervención externa alguna, o sea, es capaz de mantener su estabilidad dinámica.
Los sistemas organizativos u organizaciones, tienen un carácter eminentemente social, ya que el hombre es, además de su componente básico, su portador, por lo que constituye una necesidad objetiva para el desarrollo del mismo, ya que es, de esta forma, que el hombre crea su base material de vida, sobre la cual descansa toda la superestructura política y cultural de la propia sociedad.
Por tal motivo se puede afirmar que las organizaciones:
· Sirven al desarrollo de la sociedad.
· Propician la realización de proyectos que no podrían ser realizados de forma individual.
· Contribuyen a la conservación y desarrollo del conocimiento humano.
· Constituyen una fuente permanente de crecimiento para el hombre, como ser social.
Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones tienen la cualidad de ser sistemas altamente complejos y aleatorios, ya que el hombre, con su individualidad subjetiva, adiciona complejidad a las relaciones que se dan en el marco del sistema, lo que determina el surgimiento de una nueva actividad humana: la administración.
La Administración es el proceso que se lleva a cabo para combinar los recursos materiales con los conocimientos y habilidades de los integrantes de la organización a fin de alcanzar los objetivos que dan sentido de existencia a la misma. Este proceso implica la ejecución de acciones para dirigir los esfuerzos del colectivo en pro de los objetivos propuestos garantizando un uso racional y efectivo de los recursos disponibles, lo que incluye las competencias de sus miembros.
Existen múltiples conceptos de administración dados por varios autores dedicados a la materia, los cuales mencionaremos a continuación:
· "Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". Henry Fayol.
· "La administración es la combinación más efectiva posible del hombre, materiales, máquinas, métodos y dinero para obtener la realización de los fines de una empresa". William J. Mc.Clarney.
· "Es el proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal". Robert F. Buchele
· "Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo y cooperación". José A. Fernández Arena.
La Administración debe ejercerse de tal manera que se logren los objetivos, cumpliéndose con las llamadas cuatro E: eficacia, eficiencia, economía y ecología.
Eficacia: Es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos propuestos. En pocas palabras es "gastar sabiamente".
Eficiencia: Es la relación entre los  recursos  consumidos y la  producción de bienes y servicios, la eficiencia se expresa como porcentaje Comparando la relación insumo-producción con un estándar aceptable (norma). La eficiencia aumenta en la medida en que un mayor número de unidades se producenutilizando una cantidad dada de insumos. En pocas palabras "gastar correctamente".
Economía: Se refiere a los términos y condiciones bajo los cuales se adquieren y utilizan los recursos humanos, financieros y materiales, tanto en la cantidad y calidad apropiadas como al menor costo posible y de manera oportuna. En pocas palabras, "gastar menos".
Ecología: Se refiere a la relación empresa-medio ambiente, la cual deberá ser tal que la producción de bienes y servicios no implique una agresión al mismo, es decir, la administración debe garantizar que la actividad de la empresa no produzca impactos medioambientales no deseados. En pocas palabras "gastar sanamente".
1.6. Fases y Subsistemas de la Administración.
En los sistemas artificiales es posible describir, maximizando la simplificación de su composición, dos subsistemas estrechamente relacionados entre sí, a saber: el subsistema rector y subsistema dirigido.
El subsistema rector ejerce la influencia de dirección sobre el subsistema dirigido para que la organización alcance los objetivos propuestos, mediante una relación de información directa de órdenes, orientaciones, regulaciones, decisiones, etc.
En tanto, el subsistema dirigido asimila esta información para cambiar, mantener o perfeccionar su comportamiento, emitiendo finalmente una información que fluye en sentido inverso: la retroalimentación.
La influencia del subsistema rector respecto al dirigido es ejercida mediante las funciones de dirección, las cuales constituyen las facultades, atribuciones u obligaciones que incumben al sujeto de dirección para que mediante su ejercicio puedan ser alcanzados los objetivos del sistema organizativo.
En consecuencia, la posibilidad de que una entidad económica cumpla con su objeto social y alcance sus metas, tanto inmediatas como a mediano y largo plazos, depende en gran medida de la eficacia con que se ejerza la actividad de dirección o administración, ya que mediante esta se pueden combinar todos los recursos disponibles en aras de los objetivos de la entidad, estableciendo las relaciones necesarias, tanto en el marco del sistema organizativo como en su intercambio con el entorno.
La Planeación.
La fase de planificación o planeación es la que ejerce carácter rector en cada nuevo ciclo y en función de ella se llevan a cabo las demás pues en ella se establecen los objetivos que determinan la dirección de las acciones de la organización para alcanzarlos. El ejercicio de la planificación se lleva a cabo en varias etapas: 
La acción de planear implica necesariamente una anticipación a lo que ocurrirá en el organización en un futuro, más o menos inmediato, según el tipo de plan de que se trate, y de su eficacia dependerá el éxito de la gestión empresarial en su conjunto, dado su esencia desencadenadora del proceso de dirección.
Para garantizar la eficacia de la planeación es preciso:
· Reunir toda la información de referencia necesaria.
· Identificar sus factores limitantes.
· Involucrar en el proceso de fijación de las metas u objetivos a todos sus empleados.
· Determinar las acciones necesarias para lograr sus metas.
· Determinar los plazos en que deben llevarse a cabo las acciones previstas.
· Establecer las personas que deben materializar dichas acciones.
· Seleccionar un responsable para cada tarea, que debe dirigir las acciones.
· Establecer el sistema de retroalimentación que se empleará para seguir el curso de las acciones.
Los resultados del proceso de planeación se expresan en los planes, los cuales tienen diferentes estructuras, periodicidad y contenido de acuerdo al objetivo de los mismos. Los planes más utilizados son: Plan estratégico, Plan de Negocios, Presupuestos, Planes de acción, Planes Operativos, Planes Individuales.
Tipos de planes.
Los planes estratégicos, son planes a mediano plazo (no más de tres años), los cuales contienen los siguientes elementos: misión, visión, valores compartidos, factores claves, escenarios, estrategia, objetivos estratégicos y criterios de medida.
Los planes de negocios tienen una frecuencia anual, y combina aspectos estratégicos con acciones, objetivos y cifras concretas del año en cuestión. Este plan abarca las áreas de resultados estratégicos de la empresa y las tareas que se han de llevar a cabo en cada período para lograr la consecución de los objetivos estratégicos. Incluye además el presupuesto para el año y las cifras que se proponen para los indicadores de eficacia y eficiencia para el período.
El Presupuesto es un tipo particular de plan, donde se reflejan las cifras previstas para el financiamiento de las actividades fijadas en el plan de negocios. Existe así mismo el llamado Presupuesto Maestro donde se prevé el flujo de efectivo que tendrá la organización en un período no inferior a ocho semanas, el cual se va retroalimentando y elaborando de acuerdo a la ejecución que se haga del presupuesto elaborado. Puede tener un desglose posterior en períodos que se correspondan con los planes operativos de la entidad (mensuales, trimestrales, etc.).
Los Planes de acción son planes para la ejecución de una tarea específica, que involucra a varias personas o departamentos que deberán llevarla a vías de hechos de forma mancomunada. En estos planes se consignan todas las acciones que deben realizarse para cumplir con la tarea específica de que se trate, y generalmente, no se corresponden con una estructura departamental única, sino que involucra a más de una unidad organizativa que se conforman como fuerza de tarea para el logro de un propósito dado.
Los planes operativos, como su nombre lo indica tienen un carácter más inmediato, y en consecuencia, abarcan períodos inferiores a un año, pudiendo ser semestrales, trimestrales, bimestrales o mensuales. A diferencia de los planes de acción, estos se corresponden con una sola unidad organizativa (empresa, unidad, departamento o área específica) y contiene todas las tareas a desarrollar por la misma en el período de que se trate.
Los planes individuales, presentan las tareas desglosadas hasta el nivel de puesto de trabajo, y en consecuencia, son más o menos complejos en dependencia de la complejidad de los mismos. Generalmente, estos planes se elaboran por aquellos directivos o técnicos que ocupan puestos de trabajo con un amplio espectro de tareas diferentes, que no siempre se ejecutan en el mismo orden, ni con la misma periodicidad. El formato de estos planes es muy diverso, pues se aviene a los criterios personales de cada quien.
La Organización.
Organizar es identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa, a cada grupo de actividades se le asigna un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones, es coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante.
"La organización nació de la necesidad humana de cooperar". Además resulta indispensable establecer las relaciones de coordinación y subordinación, pues no hay organización óptima para todas las entidades, la mejor es una cuestión individual que variará según la entidad de que se trate y dentro de la misma, con el tiempo.
La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización y centralización.
La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la organización, más difícil es coordinar al personal y sus actividades.
La formalización es el grado en que una organización basándose en reglas y procedimientos dirige la conducta de los empleados. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal su estructura.
La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones la toma dedecisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
Para crear una organización es necesario tener en cuenta las siguientes actividades:
· Integrar los objetivos y los planes.
· Definir la autoridad de cada director y establecer una jerarquía.
· Definir las necesidades de información y su flujo.
· Dotar al personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
El Liderazgo o Regulación.
La Regulación como su nombre lo indica en su acepción primaria se refiere a las acciones directivas que se encaminan a mantener la estabilidad dinámica del sistema, o sea, es la función a través de la cual se manifiesta el carácter cibernético de la misma.
Esta función abarca aspectos medulares de la actividad ejecutiva como son el estilo, la disciplina, la autoridad, la motivación y la forma en que adoptan las decisiones en el sistema por lo que en los textos contemporáneos se ha dado en llamar a esta función liderazgo, ya que en las condiciones específicas de contexto empresarial, ninguna regulación puede ser efectiva sino se ejerce a través de un auténtico liderazgo legitimador del cambio, siendo éste último condición de existencia del sistema en el turbulento entorno actual.
En los últimos años, se viene hablando mucho del liderazgo y de la formación del líder. En realidad, la palabra líder es una castellanización de leader, conductor. Así, el líder es un conductor de un grupo humano, y grupos humanos siempre han existido. Por ello, el hecho de que se hable de liderazgo hoy más que antes no significa que los líderes se hayan inventado hace poco, sino que su importancia en una sociedad tan globalizada, y más aún, en las empresas como organizaciones básicamente humanas ha vuelto la atención sobre el este tipo de persona.
El liderazgo es la función de dirección mediante la cual se asegura el funcionamiento y desarrollo adecuado del ciclo administrativo, mediante la implicación, motivación y la adopción de decisiones.
Por otra parte, la regulación garantiza acciones concretas dirigidas a lograr relaciones armónicas y exitosas entre el sistema y su entorno, a la vez que propicia una visión integral y crítica del sistema. De esta forma, el liderazgo es imprescindible para lograr un clima de trabajo donde los colaboradores se sientan realizados y felices y perciban los objetivos de la organización como propios coadyuvando conscientemente a su consecución.
Como puede apreciarse en el siguiente gráfico, la manera en que se ejerza el liderazgo determinará el comportamiento de la organización como sistema.
El Control.
El ciclo administrativo se cierra con la función de control, la cual se refiere al seguimiento de una operación o grupo de operaciones con el propósito de mantenerlas dentro de ciertos límites de comportamiento prefijados. El objetivo fundamental de la función de control consiste en asegurar el carácter autorregulado del sistema organizativo y brindar al mando todos los elementos necesarios para que ordene la ejecución de las acciones rectificadoras sobre el objeto de dirección.
Por otra parte, el control aporta información relevante para evaluar la cantidad, racionalidad y posibilidades reales de cumplimiento de todos los indicadores y objetivos fijado en el proceso de planificación; aportando elementos para mensurar en que magnitud la actuación de subsistema rector en su conjunto y de cada directivo en particular responde a los requerimientos actuales y perspectivos del sistema.
El control es necesario ya que a través de esta función se vigila el avance y se corrigen los errores; coadyuva al seguimiento de los cambios del entorno y las repercusiones que estos pueden producir en el avance de la organización, produce ciclos más rápidos, agrega valor a los productos y servicios de la organización, une a los trabajadores que tienen distintos antecedentes y culturas y facilita la delegación y el trabajo en equipo.
Ahora bien, lo anterior no supone que el control no tenga posibles inconvenientes, cuyo conocimiento previo facilita que se adopten las medidas necesarias para que no se produzcan, entre ellos:
· El control cuesta, pues incluye no solo el importe dedicado a la existencia de unidades organizativas que realicen esta actividad, sino también el valor del tiempo de las numerosas horas que los ejecutivos le dedican.
· El control puede resultar represivo, frustrante y generar ansiedad y tensión, si se ejerce una excesiva presión a los empleados.
· La posibilidad de que se confunda el objetivo, si las políticas, los procedimientos y las reglas llegan a parecer más importantes que éste.
· Puede llegarse a falsear la información para obtener resultados más favorables mediante la manipulación de la información.
Existen diversos tipos de control:
Control de Costes: Es uno de los más empleados en la práctica empresarial. En las entidades se prevén los costes del siguiente período y cuando éste ha transcurrido se comparan los costes reales con los previstos, para analizar desviaciones y determinar sus causas. La forma más importante y difundida se denomina Costes estándares.
Control de la Eficacia de la Publicidad: Este tipo de control exige una medida de los resultados de cada campaña, los cuales deberán considerarse con relación a una variable objetiva o congruente con los objetivos, como la variable ventas.
Control a las Fuerzas de Ventas: Este tipo de control se puede establecer tanto sobre la base de indicadores cuantitativos como cualitativos, dirigidos a determinar la medida en que su actuación colabora al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Control de los Costos de Mano de Obra: Los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relativos a los empleados, desde los ejecutivos de más alto nivel hasta los no calificados (generalmente se vincula con el salario).
Control de la Posición del Efectivo: Este tipo de control se dirige a chequear la correspondencia entre las entradas y salidas de efectivo con lo planificado. Entre las principales actividades de este tipo de control se encuentran: la planificación sistemática de los Flujos de Efectivo a largo y corto plazos, la re proyección mensual de la posición de la caja y la evaluación diaria de la posición de la caja.
Control de la Producción: Atiende a que la organización, el planeamiento, comprobación de los materiales, los métodos, el herramental, los tiempos de las operaciones, la manipulación de las rutas de fabricación, la formulación de programas y su despacho o distribución y la coordinación con la inspección del trabajo, de modo que el suministro y el movimiento de los materiales, las operaciones de la mano de obra, la utilización de las máquinas y las actividades afines a los departamentos de la fábrica, como quiera que se hayan subdividido; produzcan los resultados de fabricación apetecidos desde el cuádruple punto de vista de la cantidad, la calidad, el tiempo y el lugar.
1.3. La Administración Empresarial Moderna.
Administración por Valores.
La palabra valor se puede definir de múltiple formas. Según la dimensión económica, es el criterio utilizado para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Otro concepto económico es el de cadena de valor que se refiere al conjunto concatenado de actividades que desempeña la empresa y que añaden o restan valor hasta configurar el valor total del producto. Según la dimensión axiológica proviene del griego axios, que significa lo que es estimable o digno de ser honrado. También significa eje alrededor del cual giran elementos esenciales. Y finalmente la dimensión psicológica la califica como la cualidad moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.
Otra definición de los valores plantea que son como "una convicción básica de queuna forma de conducta específica o de condición última de la vida son preferibles, en términos personales o sociales, a otra forma de conducta o condición última de la vida contrarias u opuestas" que suelen estar siempre relacionados con actitudes y conductas, y además contienen un elemento de juicio, pues incluyen conceptos que para el individuo representan lo correcto, lo bueno o lo deseable.
¿Qué es la Administración por Valores?
La Administración por Valores es un enfoque en la administración moderna en la que los gerentes, establecen, mueven y practican los valores compartidos de una organización los cuales forman la cultura de la misma. Refleja cuál es su posición, en que creen y la forma en que opera la empresa y en el comportamiento de sus empleados. Introduce la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo y su práctica diaria y humaniza el propósito básico de la empresa ofreciendo un marco global que permite rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
 La dirección por valores tiene la finalidad de:
· Simplificar: Absorber la complejidad organizativa de las crecientes necesidades de adaptación al cambio.
· Orientar: Encauzar la visión estratégica de hacia dónde debe ir la empresa en el futuro.
· Comprender: Integrar la Dirección Estratégica con la política de personas, desarrollo de compromisos y rendimiento profesional de calidad.
Los valores se pueden consensuar un sistema grupal de la siguiente forma:
· Valores Relacionales: Lealtad, Compañerismo y Honestidad.
· Valores Formales: Compromiso, Honradez, Ética e Integridad.
· Valores Organizacionales: Transparencia, Confianza, Iniciativa, Apoyo.
A partir de estos y tomando en cuenta la directa relación entre valores, actitudes y conductas laborales, se pueden operacionalizar e incorporar a instrumentos formales de selección, inducción, capacitación y evaluación de procesos laborales, ya existentes en la organización.
¿Por qué la Dirección por Valores?
Este fenómeno surge por la necesidad de calidad y orientación al cliente, de equipos, redes y estructuras más aplanadas, necesidad de autonomía y responsabilidad profesional, por la evolución de jefes a facilitadores que tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los esfuerzos humanos tanto a nivel personal como de empresa.
Los valores son abstractos, adquieren un significado diferente para cada persona, lo que teoriza lo que se hace, y lo que se puede observar. La dirección por valores ayuda a lograr la consecuencia entre lo que se dice y lo que se hace. Su desarrollo evolutivo se deriva de varias etapas o fases que enunciaremos a continuación:
· FASE 0: Existencia de liderazgo legitimador.
· FASE 1: Destilado de valores esenciales compartidos.
· FASE 2: Desarrollo de equipos de Proyecto.
· FASE 3: Nuevas políticas de personas en la selección, formación y reconocimiento del esfuerzo.
· FASE 4: Auditoría de valores.
Identificación de los valores.
Siendo nuestra población resultado de una mezcla tan amplia de culturas y de influencias, no es tan fácil enumerar estos cambiantes valores y motivaciones en forma homogénea y valida. Pero el continuo contacto con las personas permite establecer una descripción, no tan precisa, pero intenta precisar las tendencias vigentes.
· Reconocimiento y prestigio
· Estabilidad de trabajo
· Compensación económica
· Lealtad
· Oportunidad de crecimiento
· Oportunidad de participación
· Retroalimentación
· Importancia intrínseca y desafió
· Vida privada.
Administración por Objetivos.
Los objetivos se pueden establecer como un proceso que se ocupa de identificar los sectores de responsabilidad o actividades que son considerados cruciales para el éxito a largo plazo de la organización. Determina las medidas de prestación en cada uno y fija los indicadores de medida para cada objetivo.
La dirección por objetivos es una forma de dirección, basada en un porciento de comportamiento y de motivación humano que se aplica a los directivos de cualquier nivel, en todas las áreas funcionales y a cualquier clase y tamaño de organización. Es un sistema por el cual los miembros de una organización establecen sus objetivos de manera conjunta, donde cada miembro, con la asistencia de su superior define su área de responsabilidad, fija objetivos que claramente formulan los resultados que se esperan de él y desarrollan medidas de actuación que se pueden utilizar como guías para dirigir su unidad y que servirán como norma para evaluar su contribución a la organización.
Al definir objetivos precisos para la organización y a su vez para cada unidad individual, se deben seguir varios principios como:
1. Los objetivos deben estar en relación con las necesidades de la Institución y deben apoyar los fines de la organización.
2. Los objetivos deben ser claros, concisos y realistas.
3. Los objetivos deben ser evaluables aunque no necesariamente cuantificables.
4. Los objetivos deben ser guías para la acción; deben formular lo que se debe lograr, no cómo se debe lograr.
5. Los objetivos deben ser lo suficientemente ambiciosos para ofrecer un desafío, de modo que el hombre se enorgullezca cuando los consiga.
6. Los objetivos deben tomar en consideración las restricciones internas y externas, es decir, los factores que no están sujetos al control del hombre responsable de sus resultados.
7. Definir objetivos es una tarea conjunta y en ellos deben estar de acuerdo mutuo el individuo responsable y su superior.
La Dirección por Objetivos propone de un modo u otro seguir los cuatro pasos siguientes:
· Definición de objetivos: Identificando variables críticas de éxito, indicadores de medición y los niveles actual y deseado.
· Desarrollo de planes de acción: Dividiendo las tareas en etapas marcando las relaciones entre cada una y determinando quienes son los responsables y cuáles son los recursos necesarios.
· Realización de revisiones periódicas: Estableciendo un sistema de control.
· Evaluación de resultados: Estableciéndose de forma anual al finalizar el ejercicio económico.
Administración por Competencias.
La competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que un apersona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito un actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales en un contexto corporativo determinado. Se pueden distinguir también como comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
La Gestión por Competencias es una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
· Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
· Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
· Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
· Estas premisas básicas deben ser difundidashasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por otra parte una mirada acuciosa a estas premisa permite concluir que las competencias no son estáticas, sino que se completan en la dinámica cotidiana mediante un proceso de reformulación de las exigencias para cada cargo se acuerdo a las exigencias del entorno.
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización.
Por medio de la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
· La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.
·  La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.
· La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.
· La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
·  La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.
· La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
Administración por Procesos.
Un proceso es un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
Por lo tanto podemos deducir que la Administración por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los procesos. Siendo una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Los procesos se distinguen en:
· Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
· Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Se puede hablar realmente de proceso clave o relevante si cumple las siguientes condiciones:
· Se pueden describir las entradas y las salidas.
· El proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
· Son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
· Responde a la pregunta qué y no cómo.
· Tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.
Requisitos básicos de un proceso.
· Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure su cumplimiento y eficacia continuados.
· Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma gráfica la evolución de los mismos. Tienen que ser planificados, asegurar su cumplimiento y el de los objetivos establecidos por la organización.
· Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.
Por todo esto es recomendable planificar y realizar periódicamente (aproximadamente 3 años) una reingeniería de los procesos de gestión claves y relevantes para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parámetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Administración por Conocimientos.
La Gerencia del Conocimiento consiste en el uso de la tecnología para que la información relevante se haga accesible, donde quiera que esa información se encuentre. El logro eficaz de este objetivo requiere la aplicación de la tecnología apropiada para la solución apropiada.
La gerencia del conocimiento incorpora procesos sistemáticos de encontrar, seleccionar, organizar y presentar información de manera que mejore la comprensión y el uso de los activos del negocio por parte de sus empleados." La meta principal de la gerencia del conocimiento consiste en promover la capacidad intelectual de la empresa entre los trabajadores individuales del conocimiento, quienes toman las decisiones cotidianas que, en forma agregada, determinan el éxito o fracaso de un negocio."
Hoy en día, son las empresas nacientes, las que están adoptando estrategias de gestión de conocimiento desde sus primeras etapas de desarrollo como organizaciones.
Sus propulsores se dan cuenta de que la clave del éxito para empresas que buscan sobrevivir en la nueva economía está en el conocimiento, y en los trabajadores del conocimiento, como las únicas fuentes reales de ventajas competitivas perdurables, el conocimiento es el motor principal.
GESTION DE LA INFORMACION EMPRESARIAL
GESTION DE INFORMACION
Gestionar información es: ir en busca de nuevos significados, análisis, aplicar el principio de que el todo, es más que la suma de las partes. Es producir un impacto en el ambiente de cualquier organización.
En este tema tratamos la relación existente entre la información recibida y las decisiones que toma la Gerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas están en función de la información sobre las cuales se basan. Una información deficiente o inadecuada dará lugar a decisiones incorrectas. Lo contrario, también es cierto, es decir, demasiada información dará lugar a confusiones y obstaculización del proceso para la toma de decisiones. 
El gerente necesita información y debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente. Los problemas típicos para la recopilación de información podrían incluir: 
· Solo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas. 
· Demasiada información podría confundir los verdaderos puntos de referencia. 
· Una información irrelevante dará lugar a confusión. 
· La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca incertidumbre. 
Fuente de información con errores en el origen de la misma. Para superar estos problemas, es importante que la empresa desarrolle un sistema efectivo para la selección y administración de la información.
Es un proceso que debe estar presente en cada uno de los pasos de la organización, es un proceso y a la vez un subproceso. Requiere acción, decisión y evaluación.
Mediante la gestión se proporcionan los recursos de información necesarios para una buena toma de decisiones, se desarrollan nuevos conocimientos que posibilitan calidad y eficiencia en los servicios y productos de las organizaciones.
Fundamentación teórica
Definiciones
Woodman (1985) plantea: «la gestión de información es todo lo que tiene que ver con obtener la información correcta, en la forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el momento oportuno, en el lugar indicado para tomar la acción precisa.»
White (1985) la denomina como: «la coordinación eficiente y eficaz de la información procedente de fuentes internas y externas.»
Para Ponjuán cuando se menciona gestión de información se refiere a la gestión que se desarrolla en un Sistema de Información (si se trata de que el sistema tenga como propósito obtener salidas informacionales) y la define como: «el proceso mediante el cual se obtienen, despliegan o utilizan recursos básicos (económicos, físicos, humanos, materiales) para manejar información dentro y para la sociedad a la que sirve. Tiene como elemento básico la gestión del ciclo de vida de este recurso y ocurre en cualquier organización. Es propia también de unidades especializadas que manejan este recurso en forma intensiva, llamadas unidades de información.»
Objetivos
· La gestión de información tiene el objetivo de: (Ponjuán, 2004)
· Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información.
· Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información.
· Determinarresponsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de información.
· Asegurar un suministro continuo de la información.
Funciones
Páez Urdaneta (1990) considera como funciones de la gestión de información:
· Determinar las necesidades internas de información (relativas a las funciones, actividades y procesos administrativos de la organización) y satisfacerlas competitivamente.
· Determinar las necesidades de inteligencia externa de la organización y satisfacerlas competitivamente.
· Desarrollar la base informacional de la organización y garantizar su accesibilidad.
· Optimizar el flujo organizacional de la información y el nivel de las comunicaciones.
· Desarrollar la estructura informacional de la organización y garantizar su operatividad.
· Manejar eficientemente los recursos institucionales de información, mejorar las inversiones sucesivas en ellos, y optimizar su valor y su aprovechamiento organizacional.
· Garantizar la integridad y accesibilidad a la memoria corporativa.
· Evaluar periódicamente la calidad e impacto del soporte informacional para la gestión y el desarrollo de la organización.
· Optimizar el aprovechamiento de la base y la estructura informacionales de la organización para incrementar su productividad o el rendimiento de la inversión.
· Establecer, aplicar y supervisar los procedimientos relativos a la seguridad de la información organizacional.
· Entrenar a los miembros de la organización en el manejo o la utilización, de los Recursos informacionales de la organización.
· Contribuir a modernizar u optimizar las actividades organizacionales y los procesos administrativos, relacionados con ellas.
· Garantizar la calidad de los productos informacionales de la organización, y asegurar su dimensión efectiva.
Sistemas de Gestión de Información
Algunos autores como Davis y Olson (1985) conceptualizan los sistemas de gestión de información como un «sistema integrado y automatizado para proveer la información que sostenga las funciones de operatividad, gestión y toma de decisiones en una organización.»
Moreiro González (1998) lo define como «el conjunto de políticas y normas relacionadas entre sí que se establecen para el acceso y tratamiento de los recursos de información, incluye los registros administrativos y los archivos, el soporte tecnológico de los recursos y el público a que se destina. En su evolución el sistema puede manejar la función de inteligencia corporativa y generar productos de inteligencia.»
Un Sistema de Gestión de Información permite la gestión de los recursos de información tanto internos como externos. Su finalidad es generar servicios y productos que respondan a las necesidades y sobrepasen las expectativas de los usuarios, posibilitando que el sistema trabaje eficientemente y económicamente a la vez. El Sistema de Gestión de Información aprovecha al máximo sus recursos de información en función de la mejora continua y de la toma de decisiones organizacional a todos los niveles jerárquicos desde la cúspide estratégica hasta la base operativa.
En la actualidad, es común escuchar acerca de la importancia de la información, sin que, en ocasiones, se conozca si es una afirmación validada sobre un acontecimiento. Para muchos, es evidente que la información puede llevar a fines diversos y que no necesariamente tienen que estar relacionados con un hecho científico, por ejemplo, el trabajo de un pintor no tienen por qué ser un trabajo científico, para tener importancia y establecer una comunicación con la sociedad. Así como este ejemplo existen profesiones que generan productos, y que no requiere de un reconocimiento científico para su aceptación.
SISTEMAS PARA ADMINISTRAR LA INFORMACIÓN
En los momentos actuales se están logrando grandes avances en el control de la gestión empresarial, basado en la aplicación de modernas técnicas de dirección que aportan más eficiencia y control a la empresa. Estas técnicas de gestión dependen enteramente de la disponibilidad de información acerca de las actividades de la empresa, como: producción, ventas, finanzas, servicios, etc. 
Uno de los aspectos fundamentales es la información; pero para que esta sea efectiva, primero debe ser recopilada, procesada e interpretada en tiempo record.
Los requisitos en relación a la información de la Gerencia, pueden enumerarse de la forma siguiente: 
1. Los directores ejecutivos determinan la planificación de la empresa. 
2. Los directores de venta y los comerciales necesitan información al día sobre la evolución de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos competidores, etc. 
3. El departamento de producción necesita conocer cómo se controlan las materias primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas. 
La información no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informáticamente. Sin embargo, el desarrollo de la nuevas tecnologías ha favorecido enormemente el empleo de sistemas de información muy avanzados lo que permite a los responsables de la gestión disponer de su propia terminal a la cual acceder en busca de la información que precise, siempre y cuando disponga de la acreditación de seguridad para entrar en el sistema.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GERENCIA 
La constante evolución que tiene la empresa, como ente dinámico que es, para ser armoniosa precisa de un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido la Gerencia, hacen que la mayoría de los responsables de la gestión, los empresarios en definitiva, no controlen su empresa o lo que es peor, no la conozcan. 
El gerente debe permanentemente tomar decisiones ¿cómo serán éstas si no dispone de información para hacerlo?, casi siempre basada en su intuición. ¿Cuántas veces no hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir? 
Los sistemas de información no deben ser complejos y deben disponer de ciertas características para que puedan funcionar adecuadamente. 
La información debe recibirse a tiempo para ser incluida en el sistema y de esta forma tendrá auténtico valor. Los sistemas de información a través de la informática requieren personal cualificado que mantenga al día la información procesada. Un sistema de procesamiento de datos que no esté actualizado carece de valor y en ciertos casos puede causar serios problemas. 
La información debe estar disponible a todos aquellos que la requieran. En un sistema tradicional, este servicio precisa que la información se centralice en un área específica. Con un sistema informatizado el personal de la empresa tiene acceso a la información a través de un terminal. Si las necesidades de trabajo lo requieren, la empresa incorporará suficientes terminales y de esta forma reducir los tiempos de espera para acceder a la información. 
Debe existir un manual de instrucciones para determinar el riesgo de la pérdida de información y demoras en los procesamientos de la misma. Esta regulación dependerá de la política de comunicación interna de la empresa; si existe una política de libre comunicación, la información será accesible a todos los empleados. 
Sin embargo muchas empresas disponen de un sistema al que solo pueden acceder la gerencia y los ejecutivos. Con un sistema informatizado esto se logra fácilmente mediante la utilización de claves o códigos de acceso exclusivo.
Si la información proviene de la misma empresa debe ser procesada de la misma forma. Ocurre algunas veces que los gerentes no proporcionan la información que tienen a su disposición de forma inmediata, mientras que la que se recibe del exterior se procesa y registra rápidamente.
LA PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN 
Conscientes de la dificultades que lleva consigo procesar tanta información, los consultores de empresa ponemos a disposición de los empresarios toda nuestra experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión, no para sustituirles como gestores, eso es imposible, pero si para ayudarles y para despreocuparles del control de gestión de la empresa, analizarla, controlarlay aconsejarle permanentemente para que el empresario la dirija. 
El objetivo, como hemos dicho, debe ser siempre la simplificación en la presentación de la información y debe existir un término medio entre proporcionar mucha o poca información. Lo fundamental es saber qué tipo de información precisan tanto la Dirección General, como los responsables de cada área funcional. La Dirección General preferirá recibir información sucintamente indicativa sobre la evolución económica de la empresa y no querrá recibir un sistema de información sofisticado y complejo. El control que describíamos en el Tema 31 es el que se ajusta perfectamente a los efectos de la Dirección. 
La forma y contenido de la información también es importante. Los directivos están acostumbrados a recibir más información acerca de las actividades que dependen de su control, y los nuevos sistemas informáticos les permiten imprimir estas informaciones en sus propios ordenadores personales (computer print-out). 
Se debe establecer un sistema de administración de la información que asegure que esta llega a los responsables de la gestión. Se considera que esta información es una herramienta clave para la Gerencia que combina perfectamente los elementos de planificación y control y por extensión, puede contribuir en las tareas de coordinación. Esto se denomina “control piramidal” 
La administración de la información también ayuda al proceso de delegación. Por ejemplo, los niveles de rendimiento en los presupuestos, se correlacionan con los niveles de decisiones delegadas a otros ejecutivos involucrados. 
La delegación de autoridad y responsabilidad, con el respaldo de una correcta información ascendente, permite a los gerentes actuar más eficazmente.
LA PERSPECTIVA DE LA INFORMACIÓN 
En este módulo hemos examinado varios aspectos de la gestión empresarial, y en este punto vamos a revisar los diferentes perfiles que presenta la misma. En la Unidad 1 determinamos la naturaleza y la razón de la Gerencia y cómo podíamos dividir su actividad en varias funciones de las cuales se obtiene información adecuada y relevante. 
El proceso de planificación, la estructura de la organización, los objetivos y estrategias, la ejecución de normas y procedimientos, etc., solo pueden llevarse a cabo si los responsables de la gestión son informados detalladamente. La calidad de las decisiones tomadas, reflejarán si fue satisfactorio el proceso de la información.
Hemos examinado las técnicas de gestión moderna, el concepto de control y cómo influyen los niveles de preparación de la Gerencia y como se estructura la misma. Hemos considerado también lo que es el concepto de delegación de autoridad y responsabilidad, así como los procesos de descentralización de las actividades. Todo ello no sería posible si la Gerencia no dispusiese de la información que le es vital. 
Al delegar la responsabilidad la Gerencia asume un riesgo y por tanto necesita estar debidamente informada para poder mantener el control.
Los conceptos de sistema de comunicación eficaz, estrategia, fluidez, etc., encajan perfectamente con la eficacia de la información. La circulación y el sistema de administrar la información forman parte del problema que se le plantea a la Gerencia en este importante capítulo de la gestión. 
La introducción de un sistema de información produce cambios en la organización y la Gerencia debe ser consciente del comportamiento psicológico del grupo, para poder afrontar los conflictos que inevitablemente se derivan de ello. 
El control de la Gerencia a través de los presupuestos, evalúa el rendimiento de la misma en algunas áreas funcionales claves. Se ha demostrado que la eficiencia y la eficacia de la gestión han sido mejoradas al ser aplicado el sistema de administración de la información efectiva como una estrategia de comunicación y un sistema de control. Un sistema correcto de administración de la información obtenida puede beneficiar todas y cada una de las funciones de la Gerencia. En el test que desarrollamos más adelante se incluyen diversas preguntas que deben ser cumplimentadas si deseamos conocer el nivel de información disponible y obtenible sobre la marcha de nuestra empresa. Toda esta información, si existe en su totalidad, nos permitirá un mayor conocimiento de la eficiencia del trabajo en los distintos departamentos o secciones de la empresa.
La información como recurso intangible.
Si bien hemos mencionado antes los distintos tipos de recursos a la manera clásica (recursos humanos, financieros, materiales e informativos), Hiroyuki Itami introduce en 1987, a través de su obra Mobilizing Invisible Assets una clasificación distinta que distingue los recursos de la organización en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles y los recursos intangibles o invisibles.
Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos materiales y técnicos; y los intangibles, a la imagen de marca, la investigación, los procesos de interacción con los consumidores, o el mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos, todos ellos, que para Itami son los que generan el auténtico valor en una organización, y en particular en una empresa. Si bien, los activos visibles son necesarios carecen de valor sin los invisibles.
A su vez, los activos invisibles se clasifican según el flujo de información que impliquen, ya sea entrada de información del exterior, movimiento de la misma dentro de la organización; o salida de información al exterior. Esta clasificación -información externa, interna y corporativa-, será la que mencionaremos a continuación.
La información ambiental.
Distinguiremos entre dos tipos de información ambiental, la información crítica y la información externa.
Información crítica (modelo de jakobiak).
Alfons Cornella cita a Jakobiak cuando establece una tipología de la información que denomina crítica, y que está formada por los siguientes tipos: científica, técnica, tecnológica, técnico-económica, jurídica y reglamentaria, de entorno y seguridad, e información cualitativa y general. 
Información externa (modelo de laudon y laudon).
Entre los estudios para clasificar la información del entorno de la empresa destaca, también, la clasificación de que sirve, además, para estructurar la captura y absorción de información (volveremos sobre estos conceptos al identificar en un apartado posterior el contexto en el que se mueve una empresa).
Así, identifican dos entornos, inmediato y remoto:
1. El entorno inmediato, lo conforman los activos que una empresa trata a diario, como clientes, distribuidores, competidores, proveedores, financiadores y reguladores.
2. El entorno remoto, está formado por aquellos elementos que una empresa debe tener en cuenta para controlar el entorno en el que se encuadra, y que está formado por la información sobre la situación política, la sociedad, los cambios tecnológicos o la evolución económica.
La información interna.
En todo proceso de toma de decisiones se necesita información externa. Sin embargo para que dicha información pueda ser dirigida por los gestores requiere que sea tratada internamente. Además, es necesario que la información pueda fluir por los canales de la empresa para que obtenga el máximo provecho por parte de la organización. Nos referimos, también, a la información formal y a la informal.
 diferencia entre dos tipos de información interna: los conocimientos y la información operacional. La información operacional es la generada por la organización debido al funcionamiento rutinario de la empresa; mientras el conocimiento es el resultado de la fusión de la información interna y externa, que genera beneficios para las empresas.
La información corporativa.
Entendemos como información corporativa aquella que una empresa lanza al exterior, de manera que le permita controlar sus canales y sus contenidos.
Siguiendo de nuevo a éste diseña un modelo general que representa los canales hacia los que emite información, y que resume en un entorno inmediato en el ámbito empresarial (clientes, distribuidores,proveedores, financiadores, reguladores, accionistas y empleados) ; y un entorno remoto, definido por dos tipos de informaciones las de carácter económico, y las de carácter tecnológico (patentes o resultados de investigación y desarrollo).
GESTION EMPRESARIAL
Es importante saber que ninguna empresa puede subsistir si no posee algún tipo de beneficio, por lo que debe exigir cierto nivel de competencia, puesto que la gestión se mueve en un ambiente en el cual los recursos escasean y por eso la persona encargada de la gestión debe aplicarse de diferentes manera para persuadir a las fuentes de capital (financiadores).
Es de la misma manera importante resaltar que una empresa del sector privado, obtiene muchos más beneficios que una empresa del sector público. Debido a que las primeras cuentan con más recursos que las del estado y por lo tanto con más tecnología, que es el recurso principal de una empresa.
¿QUE ES LA GESTIÓN EMPRESARIAL?
La Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas empresas a mediano y largo plazo.
La gestión funciona a través de personas y equipos de trabajo para lograr resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es necesario que también se promocionen también sus responsabilidades y no caer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas cosas todo el tiempo.
FUNCIONES DE LA GESTIÓN
La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones según Domínguez Rubio, que son:
a. Planificación: se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos
b. Organización: donde se agrupan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto
c. Dirección: implica un elevado nivel de comunicación de los administradores hacia los empleados, para crear un ambiente adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
d. Control: este podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal.
FINALIDADES
Anteriormente la gestión era vista como la función de satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la función de la oferta en el mercado.
Se dice que mientras más tecnología exista, más amplio será el campo de la gestión, sin embargo la automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y las expectativas de la sociedad han puesto en descubierto las carencias que tienen los directivos dentro de las empresas.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION
La gestión, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se basa en cuatro herramientas principales otorgadas por Eco negocios, que son:
· Plan de negocios
· Estructura del negocio
· Contabilidad
· Lista de comprobación
A continuación se describen brevemente cada una de las anteriores herramientas, para su fácil comprensión y asimilación:
· Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma.
· Estructura del negocio: La estructura de negocios se refiere directamente a las responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa y los tipos y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales como: propiedad individual , sociedades, limitada y corporaciones.
· Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestión es muy importante, es por eso que el gestor, deberá tener altos conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus funciones como gestor.
· Lista de comprobación: Esta herramienta elaborada en forma de cuestionario por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequeña Empresa es una guía, que sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar, y así convertir sus sueños es realidades.
CONTROL DE LA GESTIÓN
"La gestión debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y la sociedad"
La gestión debe tener un excelente control de sus funciones, debe de seguir de cerca todas las actividades que realice, para corroborar que lo que se está haciendo este bien hecho y se realice en los tiempos adecuados.
El control de la gestión se basa en tres puntos importantes:
· Finalidad y misión de la organización, definiendo claramente sus objetivos
· Preparación del personal para que trabaje con eficacia
· Identificar y corregir impactos de cambios sociales
NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTION
Como todo en la vida, la organización empresarial es jerárquica, basada en niveles superiores e inferiores.
Que la empresa este estructurada de esa manera no es solamente casualidad, trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuación:
Ventajas
· Áreas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas.
· Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
· Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
· En la mayoría de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesión.
· Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuación, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concreción más absoluta.
· Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades más allá de sus limitaciones.
· Inconvenientes
· Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formación de equipos.
· Fomenta el aumento de prácticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la dirección.
· Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organización, de valorar la misma y crea barreras en la comunicación interna.
· Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promoción dentro de la empresa a puestos de mayor y más alta responsabilidad.
Campo de acción
Los mercados cada vez más competitivos y más globalizados exigen por parte de las empresas una capacidad y flexibilidad muy elevada para adaptarse a los cambios rápidos. Los negocios enfrentan ciclos más cortos para la introducción de nuevos productos y servicios, así como para dar respuesta rápida, y personalizada al mercado.
La Gestión Empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con un enfoque no solo en el mejoramiento de los métodos de producción, sino también, en la consideración de los recursos requeridos, la forma de conseguirlos y administrarlos. Además, determina si lo que la empresa produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los canales de distribución adecuados para hacer llegar los productos al mercado correcto y finalmente establece una realimentación de todo el proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio.
DESAFIOS DE LA GESTIÓN
La gestión, en toda organización, requiere adecuarse al carácter del trabajo. Uno de sus objetivos principales es conducir los esfuerzos que realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organización. Su éxito, por tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles más altos de productividad, de manera que sus empleados rindan de acuerdo a sus reales potenciales de desempeño. Durante las últimas décadas, se han producido importantes cambios en el carácter del trabajo si cambios correspondientes en las modalidades de gestión.
El cambio más sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo manual, pilar de las empresas y organizaciones del pasado, ha dejado de ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual (trabajo intelectual o de conocimiento. El trabajo no manual exige de modalidades de gestión radicalmentediferentes de aquellas requeridas por el trabajo manual. Pues bien, aunque el carácter del trabajo se ha modificado, la gestión sigue aplicando todavía los mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestión diseñada para un tipo de trabajo que ya dejó de existir.
El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un conocimiento técnico de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de conocimiento en un área determinada. Sin embargo, hay un segundo componente que no siempre es adecuadamente reconocido y que incide de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador de conocimiento.
El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad no sólo depende de sus conocimientos técnicos de especialidad, sino también, y de manera no menos importante, de sus competencias conversacionales genéricas. Los resultados que obtiene no sólo remiten a sus conocimientos sino también, de manera decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e incompetencias conversacionales que exhiba.
Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes conversacionales. La gestión organizacional se realiza conversando y su éxito o fracaso está determinado por las competencias conversacionales de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente válido si la gestión está dirigida a trabajadores manuales o no manuales. El punto que interesa destacar es que el tipo de gestión que conduce a un aumento de la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos cuando se trata de trabajadores no manuales, de trabajadores de conocimiento.
Aquello que funcionaba con los trabajadores manuales, con los trabajadores no manuales muestra efectos restrictivos. Su capacidad productiva se ve inhibida. Y esto es precisamente lo que está sucediendo hoy en día y lo que se ve expresado en el reconocimiento de que estos trabajadores sólo están rindiendo al 20% de su potencial.
Para abrir nuevas modalidades de gestión es indispensable transitar desde una modalidad que llamamos "el gerente-capataz" a otra muy diferente que la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach".
Se trata de dos modalidades de gestión diametralmente opuestas. La primera se funda en el miedo, la segunda es generadora de confianza. La primera le pre-establece al trabajo sus óptimos de desempeño, la segunda fija mínimos aceptables y establece desafíos abiertos. La primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al logro de resultados. La primera se ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolución de aquellos obstáculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeño.
Los sistemas de gestión
Hasta principio del Siglo XX el enfoque de la gestión hacia los trabajadores era excesivamente paternalista. Existía la convicción de que los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los descontentos. Para conseguir esta satisfacción, los empresarios más progresistas mejoraron las condiciones tanto ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podrían producir resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solución satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestión, conocidos como: el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas.
Con los métodos de investigación operativa utilizados durante la segunda guerra mundial apareció un tercer enfoque, conocido como "enfoque sistemático".
A continuación se describen cada uno de los enfoques de la gestión dados por Rubio Domínguez.
· El enfoque tradicional.: Estudia la estructura de la organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque estático.
· El enfoque de las relaciones humanas.: Es en definitiva el resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta.
· El enfoque sistemático.: En el estudio de las organizaciones este enfoque es más amplio y más dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio ambiente.
Los tres tipos de gestión, tiene sus ventajas e inconvenientes, depende de usted, que escoja el que mejor se adapte a sus necesidades y expectativas.
Cualidades del gestor
La gestión se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.
La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada después -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.
Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.
Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige. Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales.
El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que él. Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.
Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las distintas áreas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de todos ellos, posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros.
Beneficios
Toda empresa o negocio solo existe si obtiene beneficios, ya que los beneficios dan a la empresa la oportunidad de crecer y desarrollarse, así pues una empresa que no obtenga beneficios tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto obtenibles como disponibles para no fracasar y como consecuencia caer en la banca rota.
A continuación se enumeran algunas caracterizaditas de los beneficios dentro de una empresa:
· Beneficios es el resultado óptimo de una activad empresaria, y este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo.
· Beneficio prueba la capacidad del empresario para lograr sus objetivos.
· Beneficio actúa