El_Consejo_de_Administracion_en_la_peque

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““EEll CCoonnsseejjoo ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn eenn llaa ppeeqquueeññaa eemmpprreessaa”” 
 
Introducción 
En este trabajo, se examina la potencial contribución del Consejo de Administración a 
la creación de valor, para el caso de la pequeña empresa. 
Inicialmente, se señala que todas las corporaciones tienen obligaciones por el impacto 
de sus acciones en la sociedad. El gobierno corporativo contribuye a estructurar esas 
responsabilidades. La auto-regulación es importante. 
A continuación, se indica que en general el buen funcionamiento del Consejo de 
Administración tiene el potencial de favorecer el gobierno corporativo y el desempeño, 
así como agregar valor en la firma. 
Seguidamente, se especifica que para el caso de la pequeña empresa, las dos 
funciones primordiales del Consejo de Administración son ejercer control y brindar 
servicio. Proporcionar consejo es quizá el aporte más relevante. 
Finalmente, se observa que el tema del gobierno corporativo no está aún instalado en 
la conducción de la pequeña empresa por desconocimiento de su potencial y por 
concepciones sesgadas, por parte de la gerencia. 
En vista de ello, se propone trabajar la toma de conciencia del equipo de gestión para 
que incorpore el sistema de gobierno corporativo, con un espíritu de responsabilidad 
social. 
 
1. ¿Qué responsabilidad tiene una corporación? 
Una corporación es un mecanismo artificial que permite que varias partes 
contribuyan con capital, experiencia y trabajo, para lograr el beneficio de todos ellos 
(Monks & Minow, 2004, p. 9). 
Desde una perspectiva organizacional, la sociedad moderna se caracteriza por 
encargar a las instituciones las tareas de importancia (Drucker, 1986, p. 3). Las 
instituciones [1] existen por el bien de la sociedad, influyen en la dirección del cambio 
económico, contribuyen al orden y reducen la incertidumbre (North, 1991, p. 97). 
Ninguna institución puede funcionar al margen de la sociedad y las corporaciones no 
deben ser la excepción (Drucker, 1986, p. 34). 
La tarea primordial de una corporación es el desempeño económico pero, sin perder 
de vista que su existencia se justifica por su utilidad en la sociedad [2] y no por ser 
sólo eficiente en los negocios (Drucker, 1986 p. 33). Una empresa no se explica en 
términos de ganancia, ésta no es la racionalidad subyacente sino sólo un índice de 
desempeño, es apenas una prueba de validez. De todos modos, una corporación tiene 
que lograr rentabilidad económica para poder contribuir al bienestar de la sociedad 
(Drucker, 1986, p. 47). 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
1 
En relación a la contribución social hay que distinguir entre misión y propósito [3]. La 
misión que declara una corporación se construye a partir de las necesidades del 
cliente mientras que el propósito responde a móviles de satisfacción de sus miembros. 
La meta corporativa debe ser crear valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004, p. 23) 
pero, en ausencia de principios éticos y visión corporativa no se logrará, porque la 
conducta de los individuos responde a fines que con frecuencia no sintonizan con el 
buen desempeño duradero y con el mejor interés de la colectividad. 
La figura de la corporación se hizo atractiva y adquirió importancia, hasta convertirse 
en esencial, gracias a sus rasgos de responsabilidad limitada, libre transferencia de 
intereses de inversionistas, personalidad jurídica con poderes, perpetuidad (Monks & 
Minow, 2004). Una corporación existe y es recompensada por su contribución 
económica a la sociedad (De Kluyver, 2009, p. 34). La medida de su desempeño es la 
creación de valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004, p. 60). 
Las corporaciones toman decisiones que impactan en nuestro modo de vida. Sus 
acciones deben estar imbuidas de principios éticos para evitar que sean arbitrarias, 
intuitivas, instrumentales (Gilli, 2011, p. 61). Frente a los problemas actuales, la 
sociedad plantea nuevas responsabilidades a la corporación. Una nueva legitimidad de 
la empresa surgirá del modo como las atienda. Como prácticamente toda decisión 
tiene algún contenido ético (Freeman et al, 2010, p. 6), la corporación debe asumir la 
responsabilidad de la cuestión moral (Monks & Minow, 2004) y no sólo actuar con 
competencia (Gilli, 2011, p. 61). 
Las empresas, en especial las grandes, parecen disponer de las mismas cualidades 
que los estados nacionales, incluyendo una alarmante capacidad para aislar a sus 
miembros de las consecuencias morales de sus acciones (Monks & Minow 2004:7). 
Dada la complejidad de la estructura de una corporación, ni el gobierno ni el mercado 
logran tener la capacidad de exigirle que actúe según los intereses de la sociedad. 
(Monks & Minow 2004). El cambio tiene que venir desde adentro, lo cual es posible 
porque la corporación es un sistema adaptable. Más allá de las normas, hay que 
apuntar a la auto-regulación porque el Estado llega tarde [4]. 
De lo expresado, podemos señalar que la presencia de una corporación se justifica a 
través de su contribución a la sociedad. Además del desempeño económico le 
compete una responsabilidad social pero, como los intentos externos no ofrecen toda 
la solución, resulta esencial trabajar desde adentro. 
En esa línea ubicamos a la perspectiva del gobierno corporativo, como un puente 
entre las corporaciones y la sociedad, la cual abordamos a continuación. 
 
2. ¿En qué contribuye el gobierno corporativo? 
No hay peo siste a de go ie o o po ativo ue la ause ia de él 
(R. Giroux) 
 
En toda corporación se produce un conjunto de relaciones contractuales con actores 
internos y externos (Rezaee, 2007, p. 8) [5]. La perspectiva del gobierno corporativo 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
2 
se interesa por la influencia de estas interacciones en el desempeño de la firma 
(Monks & Minow, 2004). En el sistema de gobierno, el balance de poder y el control 
son importantes pero, la esencia es lograr procesos eficaces de toma de decisiones 
(Pound, 1995, p. 90). Se busca que las respuestas a las preguntas correctas reflejen lo 
que es mejor para crear valor a largo plazo (Monks & Minow, 2004 p. 2). 
La noción básica de gobierno corporativo alude a la responsabilidad. Pero, a inicios del 
milenio, escándalos financieros en los Estados Unidos (De Kluyver, 2009, p. 24) 
pusieron en duda esta percepción ante la inoperancia de los sistemas de control, 
creando un nuevo interés por el papel del gobierno corporativo (Monks & Minow, 2004, 
p. 1), el cual se ha ido difundiendo a otras regiones. 
Desde una perspectiva institucional, el gobierno corporativo es un conjunto de 
mecanismos que opera según un cierto objetivo (Naciri, 2008, p. 2). La aproximación a 
la función de gobierno resulta influenciada por la escuela de pensamiento. Para la 
anglosajona, se orienta por el mercado, busca maximizar la riqueza de los accionistas 
- modelo shareholder, de la propiedad o del interés de los accionistas. La corporación 
actúa con gran autonomía [6]. 
Para la europea, se orienta por su papel social, trata de combinar los intereses de 
otros grupos además de los accionistas - modelo stakeholder, de la responsabilidad 
social o del interés público (De Kluyver, 2009, p. 16). La corporación debe comportarse 
de modo de tener en cuenta a la comunidad [7]. En otras regiones, la orientación 
oscila entre estas dos escuelas (Naciri, 2008, De Kluyver, 2009). 
Ambos modelos reciben críticas. El impacto de la escuela anglo-sajona se limita a la 
supervisión (Naciri, 2008, p. 15) en cambio, desde la escuela europea se puede 
invocar con más fuerza el vínculo entre corporación y sociedad (De Kluyver, 2009, p. 
9) [8]. El modelo shareholders tiende a resultados de corto plazo. El valor de las 
acciones no refleja el verdadero valor de largo plazo de la corporación. 
Por su parte, el modelo stakeholders es difícil de implementar. Es problemático el 
balance de los intereses de diversos grupos, aún enforma temporal (De Kluyver, 
2009, p. 42). ¿Se podrá integrar las fortalezas de los dos enfoques? 
Hacia la conciliación de perspectivas 
Es posible acercar las posturas de la doctrina de maximizar riqueza y del postulado de 
los grupos de interés si se consideran versiones “ampliadas” de ambas (Jensen 2001. 
p. 16). El punto de partida es que la consigna de maximizar valor no alcanza [9]. Las 
personas necesitan contextualizar su significado para que sirva de guía. Deben ser 
motivados por una visión corporativa que provoque la pasión por la búsqueda de valor, 
en forma continua (De Kluyver, 2009, p. 44). 
La creación del valor en forma colectiva, amplia la noción de maximizar riqueza. En el 
largo plazo, no se podrá maximizar el valor de mercado de una corporación sin tener 
en cuenta a grupos relevantes (Jensen, 2001, p. 16). Pero, en su búsqueda, la 
creación de valor si es el criterio para dirimir entre intereses de grupos, en la 
presunción que beneficia a la sociedad en el largo plazo (De Kluyver, 2009. p. 44). 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
3 
Por otro lado, la inclusión de otros grupos está en la base de la noción de stakeholders 
que propone actuar según los intereses de todos los grupos vinculados a una firma. La 
ausencia de un único objetivo provoca que la aplicación sea problemática (Jensen, 
2001, p.9). Para superar la falta de especificidad, se amplia la teoría de stakeholders 
incorporando la definición que la función objetivo es maximizar el valor total de 
mercado de la firma en el largo plazo [10]. 
La creación de valor constituye el criterio para evaluar equilibrios temporales y decidir 
con mayor independencia de intereses personales (De Kluyver, 2009, p.45). De este 
intento de convergencia surge que es beneficioso actuar en el mejor interés de la 
empresa a largo plazo. Pero ¿cómo podemos saber si las decisiones de hoy son 
buenas para un futuro que no se conoce? (Monks y Minow, 2004, p.23). 
No se puede brindar garantías acerca de la eficacia de un gobierno corporativo porque 
en un sistema complejo no es tarea sencilla adjudicar causalidad. De todos modos, las 
buenas prácticas parecen influir en la creación de valor y en la mejora de la estructura, 
los resultados y la continuidad de la firma (Van den Heuvel et al, 2006, p. 467). Se 
puede apuntar a la eficacia mediante el compromiso de agregar valor a largo plazo, 
actuando según principios éticos en el mejor interés de la firma (Rezaee, 2007, p. 21). 
No hay unanimidad acerca de lo que constituye un buen gobierno corporativo, éste es 
un tema de debate. Sin embargo, asistimos a un proceso de convergencia en cuanto a 
que el sistema y las prácticas de gobierno son importantes para estructurar la 
responsabilidad corporativa – de la gerencia hacia el consejo de administración y del 
consejo hacia los grupos de interés (Monks & Minow, 2004, p. 537). 
En esa línea, se puede señalar que la contribución del gobierno corporativo es brindar 
un mecanismo para trabajar la responsabilidad de la empresa, lo que seguramente es 
bien recibido por la sociedad. En el contexto del gobierno, el consejo de administración 
ha recibido especial atención por lo que seguidamente nos enfocamos en él. 
 
3. ¿Qué aporta el Consejo de Administración? 
El Co sejo de Ad i ist a ió go ie a, o ad i ist a 
(C. De Kluyver) 
 
En la estructura de gobierno, el Consejo de Administración (board) es un mecanismo 
capaz de favorecer el gobierno corporativo y el desempeño de la firma (Neville, 2011, 
p. 528, Naciri, 2008, p. 12, Van den Heuvel et al, 2006, p. 467). El C.A. es el vínculo 
entre quienes aportan capital (propietarios) y quienes crean valor (gerentes) [11]. Su 
función primordial es gobernar a la corporación (Lorsch, 1995, p. 112), de modo de 
agregar valor para generar ventaja competitiva (De Kluyver, 2009, p. 56). Su 
orientación alude a lo estratégico y a la supervisión. 
La connotación de estrategia incluye el seguimiento de la estrategia global, participar 
en la planificación de largo plazo, fomentar la toma eficaz de decisiones, asumir en 
tiempos de crisis (Salmon, 1992, p. 68, De Kluyver, 2009, p. 52, Pound 1995, p. 93, 
Conger et al, 1998, p. 139). En la planificación, el C.A. puede indicar los aspectos a 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
4 
brindar atención y será un socio estratégico para la gerencia (Salmon, 1992, p. 74). El 
involucramiento de los directores es esencial, ayudando a que se tomen las mejores 
decisiones. Los miembros deben ser competentes en el sector para ser socios 
eficaces en las decisiones (Pozen, 2010, p. 7) [12]. 
Los aspectos de supervisión refieren al control de la implementación, evaluar 
competencias, recompensar el desempeño, asegurar el funcionamiento de los 
sistemas de control, controlar el cumplimiento de disposiciones y estándares (Lorsch, 
1995, p. 112, Conger et al, 1998, p. 139). El control no es una mera acción de revisar 
documentos. Como consecuencia del seguimiento, se genera la capacidad de actuar 
con prevención - aprobando direcciones estratégicas, no sólo proyectos individuales y, 
con oportunidad - interviniendo en períodos difíciles (Salmon, 1992, p. 68, De Kluyver, 
2009, p. 52, Lorsch, 1995, p. 109). 
El Consejo de Administración realiza una función estratégica de supervisión en el 
mejor interés de la corporación. Pero, interesa además saber que implica un buen 
funcionamiento o que constituye un C.A. eficaz. 
¿Qué implica un C.A. eficaz? 
El Co sejo de Ad i ist a ió es como los bomberos: no se necesitan a diario 
pero, cuando son requeridos tienen que actuar con eficacia 
(J. Conger, D. Finegold, E. Lawler) 
 
El buen funcionamiento del C.A. redunda positivamente en el gobierno, el desempeño 
y la continuidad de la firma, agregándole valor (Conger et al, 1998, p. 138, Van den 
Heuvel et al, 2006, p. 467, De Kluyver, 2009, p. 56, Bammens et al, 2011, p. 134). 
Sin embargo, para apuntar a la eficacia se requieren algunas condiciones de base en 
el C.A. como: i) compromiso – involucramiento, motivación, dedicación; ii) competencia 
– conocimiento, experiencia, diversidad; comunicación – información, principios; iii) 
autonomía – autoridad, independencia (Lorsch, 1995, p. 109, Conger et al, 1998, p. 
140, De Kluyver, 2009, p. 159). 
Existen efectos sinérgicos entre estos requerimientos como vemos a continuación. La 
participación de los miembros del C.A. está asociada a la dedicación y al uso de sus 
conocimientos (Pozen, 2010, p. 7). De otro lado, estas capacidades les permiten 
desempeñar sus funciones de servicio con eficacia. Directores comprometidos son de 
ayuda especialmente en situaciones de incertidumbre (Huse, 1998, citado en 
Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 315). 
Los directores necesitan entender la firma y su industria, manejar perspectivas amplias 
y poder contextualizarlas (Demb & Neubauer, 1992, citado en Gabrielsson & Winlund, 
2000, p. 315). Sin conocimiento específico no pueden cuestionar a la gerencia. En la 
pequeña empresa, el conocimiento general de los directores es de especial valor 
cuando los gerentes son emprendedores con poca experiencia en gestión (Forbes & 
Milliken, 1999, citado en Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 316) [13]. 
Para cumplir con sus responsabilidades, el C.A. necesita ser independiente, emitir 
juicio libre de autointerés. Para ello, necesita amplia información de la firma de varias 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
5 
fuentes, no puede depender sólo del gerente por información actual. A su vez, esto le 
permite apoyar a la gerencia con consejo (Demb & Neubauer, 1992, citado en 
Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 317). 
La consideración de estos requerimientos contribuirá a que el C.A. realice un trabajo 
eficaz. Pero, hay una línea fina a cuidar, especialmente en la pequeña empresa. Hay 
que cuidar que el C.A. no empiece a administrarla. La gerencia administra, el C.A. 
aprueba (Lorsch, 1995, p. 114). El deber del C.A. es supervisar (De Kluyver,2009, p. 
159), la responsabilidad de la gerencia es operar la empresa. 
Se han realizado diversos estudios orientados a encontrar el C.A. “eficaz” (Van den 
Heuvel et al, 2006, p. 467, Machold et al, 2011, p. 368, Neville, 2011). Se ha analizado 
el efecto de la composición del C.A. en el desempeño de la firma pero, los resultados 
han sido ambiguos y con escasos hallazgos significativos (Huse, 2000, p. 272). 
Buscando relacionar la estructura con los resultados no se ha prestado atención a 
otros aspectos. Sin embargo, el estilo de trabajo y los atributos de calidad pueden 
tener mayor impacto hacia una eficaz participación (Pugliese & Zhang, 2007, p. 401). 
¿Existe tal C.A. eficaz? Cada empresa tiene sus particularidades por lo que no se 
puede ofrecer una respuesta concluyente. La especificación del modelo de C.A. eficaz 
sigue siendo un tema abierto. Sin embargo, si se puede señalar que un C.A. que 
funciona bien tiende a realizar sus tareas con eficacia (Forbes & Milliken, 1999, citado 
en Gabrielsson & Winlund, 2000, p. 314). Esta observación es aplicable a todo tamaño 
de organización, incluyendo la pequeña empresa. 
La pequeña empresa puede tener menos recursos para investigación, preparación de 
su capital humano y asesoría pero, al mismo tiempo disponer de una estructura menos 
jerarquizada y mayor dinamismo. Por la importancia que tiene como motor de 
crecimiento de la economía, seguidamente revisamos que papel puede cumplir el C.A. 
en este tipo de organización. 
 
4. Papel del C.A. en la pequeña empresa 
Las pe so as so ue as pe o, cuando se las o t ola so ejo es 
(J.D. Perón) 
 
En la pequeña empresa y quizá por su estructura menos compleja, el Consejo de 
Administración puede desempeñar un papel más significativo que en la gran 
corporación. La asimetría de información entre propietarios-gerentes y grupos de 
interés puede ser grande. El C.A. tiene el potencial de aportar disciplina a la 
conducción - promover procesos de planificación formal que generen conciencia en los 
dueños-gerentes sobre la responsabilidad por la gestión de su negocio (Johanisson & 
Huse, 2000, p.354, Jain, 1980, p. 162). 
La teoría de la agencia predomina como enfoque para explicar el papel del C.A. en la 
gran corporación. Se concentra en la supervisión, actúa como vigilante para alinear los 
objetivos de propietarios y gerentes (Neville, 2011, p. 527). El entorno se caracteriza 
por la separación de la propiedad y el control, los conflictos de interés, la 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
6 
desconfianza, las asimetrías de información. Los dueños seleccionan a los miembros 
del C.A. para controlar a la gerencia (Johannisson & Huse, 2000, p. 356). 
Pero, en la pequeña empresa la estructura de propiedad es diferente, los negocios 
familiares y los dueños-gerentes son figuras comunes. Estas particularidades influyen 
en la orientación del C.A. (Neville, 2011, p. 527). El enfoque del control resulta limitado 
para ponderar otras funciones. La tarea del C.A. se debe abordar incorporando otras 
perspectivas como la de los recursos (Bammens et al, 2011, p. 139). La teoría de 
recursos considera la función de proveedor de servicios (Neville, 2011, p. 528). 
Desde un enfoque multi-teórico, el C.A. de la pequeña empresa puede cumplir dos 
funciones primordiales: ejercicio del control y provisión de servicio (Bammens et al, 
2011, p. 135, Forbes & Milliken, 1999, citado en Gabrielsson, 2000, p. 314). Como 
instrumento de control, es un supervisor externo de la gerencia y ejerce ese poder en 
nombre de algún agente externo influyente. En su papel de servicio, brinda una gama 
de consejos a la gerencia para lograr prestigio, conseguir vínculos, captar agentes 
externos y obtener recursos (Mintzberg, 1992, p. 109). 
Alguna evidencia empírica muestra que organizaciones de mediano porte que pueden 
utilizar los servicios de sus C.A. obtienen mejores resultados que aquellas que no lo 
hacen (Pfeffer, 1973, p. 362). Asimismo, hay alguna evidencia sobre la percepción de 
la función de servicio. Para gerentes-propietarios de pequeñas y medianas empresas 
de Dinamarca, la función más importante del C.A. es decidir sobre la estrategia global 
(Neville, 2011, p. 532). 
La función de control ha sido tratada extensamente en investigaciones por lo que aquí 
nos interesamos por revisar el papel de aconsejar del C.A. 
La función de aconsejar 
El Co sejo de Ad i ist a ió es un recurso subutilizado en la pequeña empresa 
(M. Neville) 
 
En la pequeña empresa, el enfoque en el recurso de capital humano del C.A. resulta 
más relevante. La tarea más sustantiva de los miembros es utilizar sus conocimientos, 
destrezas y poder para aconsejar a la gerencia (Neville, 2011, p. 528). Esto se debe a 
que la propiedad y el control van más de la mano, se reducen los problemas de la 
agencia y la necesidad de actuar como órgano de vigilancia (Neville, 2011, p. 529). 
En este cuadro, el C.A. puede cumplir muy bien la función de aconsejar a la gerencia 
(Minztberg, 1992, p. 101). Los miembros del C.A. pueden proporcionar experiencia 
complementaria a la gerencia a través de sus capacidades profesionales. El 
conocimiento empresarial general de los miembros del C.A. - basado en formación 
universitaria y experiencia laboral externa - complementa a los de la gerencia 
(Bammens et al, 2011, p. 140). 
Expertos externos reclutados como miembros pueden compensar limitaciones 
gerenciales, ayudando a evaluar el desempeño de la firma (Jain, 1980, p. 169). En 
ocasiones, la gerencia no está predispuesta a tratar ciertas decisiones con los 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
7 
subordinados, se siente sola al momento de tomarlas y necesita consejo. Allí es muy 
importante percibir que tiene la posibilidad de sondear la opinión del C.A. 
De esta breve revisión, podemos expresar que en el caso de la pequeña empresa 
además del papel de control, la función de servicio es especialmente relevante para 
contribuir al buen desempeño. El Consejo de Administración y el sistema de Gobierno 
Corporativo no serán toda la solución pero, el hecho de no tenerlas es una concesión 
muy grande para la pequeña empresa por su condición de riesgo. 
 
Comentarios 
Si el buen funcionamiento del Consejo de Administración puede potencialmente 
contribuir a crear valor en la firma, ¿por qué los gerentes-dueños de muchas pequeñas 
empresas deciden no tenerlo? Hay información empírica que señala que ellos no 
logran percibir para que sería bueno, piensan que sus firmas son muy pequeñas y, 
que reduciría su independencia y su control sobre el negocio (Neville, 2011, p. 536). 
El limitado conocimiento del concepto de gobierno que exhiben los equipos de gestión 
de la pequeña empresa es un factor que atenta contra su mejor desempeño (Van Gils, 
2005, p. 587). En nuestra región, hace menos de una década, en dos programas de 
cooperación destinados a mejorar el desempeño de la pequeña empresa, el tema del 
gobierno no aparecía en el diseño del fortalecimiento del capital humano [14]. 
Si bien no se puede presentar una relación de causalidad concluyente entre buen 
gobierno, consejo de administración eficaz y mejores resultados de la firma, si se 
puede señalar que la existencia del consejo de administración se percibe como un 
mecanismo que contribuye a fortalecer el buen gobierno y se asocia con una visión 
estratégica de crecimiento de la firma (Neville, 2011, p. 535). 
Tal percepción, en lo que respecta a la firma, le facilita ganar en credibilidad y disponer 
de más opciones de financiamiento para mejorar su desempeño y, en cuanto a la 
sociedad, le permite recibir una señal de reconocimiento de la responsabilidad que 
compete a las instituciones. La crisis del 2008 en los Estados Unidos ha vuelto a 
recordar que es fácil presentar la letra de “buen gobierno corporativo” sin alcanzar 
realmente su espíritu (Monks & Minow, 2004). 
La recurrencia muestra que hay un problema de naturalezahumana que no se 
resuelve sólo con otras reformas del sistema de control y nuevos estándares. Por ello, 
hay que trabajar desde adentro: generar conciencia y preparar a los integrantes para 
que incorporen el gobierno corporativo, en un marco de responsabilidad social. 
El sistema de la pequeña empresa no es ni estático, ni estándar. Sus relaciones con 
los grupos de interés varían por la actividad sectorial, el ciclo de vida, la localización, 
entre otros. Estos factores deberían ser incorporados en un posterior análisis de las 
implicancias del sistema de gobierno corporativo en la creación de valor en la firma. 
AAlliippiioo NNaahhuuii OOrrttiizz 
 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
8 
Notas 
[1] Las instituciones, en su accionar, estructuran las relaciones en la economía y la sociedad a 
través de condicionantes informales - hábitos, tradiciones, códigos de conducta - y restricciones 
formales - constitución, leyes, derechos de propiedad (North, 1991, p. 97). A los aspectos 
informales hay que brindarles la importancia debida. 
[2] La idea que un individuo se conduce racionalmente por maximizar la utilidad en el corto 
plazo es responsable de la aparente contradicción entre rentabilidad económica y contribución 
social (Drucker, 1986, p. 47). Desde la responsabilidad social de la empresa y con una visión 
mas allá del corto plazo, una corporación no concierne con sólo obtener ganancias sino que 
debe fomentar fines que beneficien a la sociedad (en “The Social Responsibility of Business is 
to Increase its Profits”, Friedman, 1970), lo cual justificará su utilidad en el largo plazo. 
[3] La misión considera el punto de vista del cliente, el mecanismo estratégico de valor y los 
alcances del negocio (Meléndez, 2011). El propósito se basa en motivaciones de: i) 
satisfacción humana (realización, seguridad, competitividad) – de modo que el valor colectivo 
sea mayor que las partes, ii) creación de estructuras sociales – para impulsar la cooperación y 
especialización, iii) eficiencia, presencia, flexibilidad, identidad (Monks & Minow, 2004, p. 16). 
[4] Meléndez (2011). Seminario: Gobierno de las Organizaciones. PUCA. 
[5] Existen vínculos con los directores, gerentes, empleados, accionistas, acreedores, 
proveedores, clientes, miembros de la comunidad y el gobierno. Cada una de estas relaciones, 
que a su vez tiene una gama de elementos, afecta la dirección y el enfoque de la corporación 
(Monks & Minow, 2004). 
[6] La firma es una institución del mercado de capitales y responde fundamentalmente a los 
accionistas (De Kluyver, 2009, p. 30). La supremacía de maximizar la riqueza de ellos se 
justifica porque asumen el riesgo y sin embargo, son los únicos sin protección. Pueden resultar 
perjudicados en la tarea de atender simultáneamente los objetivos de otros grupos de interés. 
Esta visión tiene su origen en la época en que los contratistas eran accionistas y también 
gerentes, por lo que eran naturalmente el grupo de interés principal (Naciri, 2008, p. 10). 
[7] El modelo stakeholders se orienta a la defensa de la comunidad (Meléndez, 2011). La 
corporación tiene obligaciones más amplias que balancean los intereses de los accionistas con 
otros grupos de interés. La creación de riqueza para los accionistas no dicta sus prioridades. 
Su misión se define por la consideración de empleados, proveedores, distribuidores, clientes, 
comunidad en general y por la de su existencia continuada (De Kluyver, 2009, p. 30). 
[8] La responsabilidad corporativa ante la sociedad es una obligación (Monks & Minow, 2004, p. 
10). La teoría del interés público aborda los problemas de la creación de valor, ética del 
capitalismo, mentalidad gerencial, desde una visión de la sociedad más acorde con estos 
tiempos. Busca crear tanto valor como sea posible para los grupos de interés, sin recurrir a los 
equilibrios (Freeman et al, 2010, p. 5). 
[9] Si a los integrantes se les indica que el único fin es maximizar valor, no se logrará el 
máximo valor para la empresa, porque no es un propósito en sí sino apenas un índice de 
desempeño. Se debe proporcionar una estructura que permita entender que significa 
maximizar valor, de modo que las personas tengan la posibilidad real de lograrlo (De Kluyver, 
2009, p. 44). 
[10] Los accionistas ya no son un grupo privilegiado pero, el valor de las acciones de largo 
plazo si es un determinante importante en el valor total de la firma en el largo plazo. 
Alipio Nahui Ortiz 
 
 
9 
[11] Meléndez (2011). Seminario: Gobierno de las Organizaciones. PUCA. 
[12] El C.A. tiene que ser proactivo y promover procesos formales y transparentes – 
fomentando debate, aportando nueva información, ofreciendo nuevas perspectivas. La agenda 
de reuniones se debe enfocar hacia nuevas estrategias y cambios de política y 
organizacionales, no sólo a revisar el desempeño pasado (Pound, 1995, p. 94). 
[13] Las guías de buenas prácticas enfatizan la importancia de la preparación antes de las 
reuniones. Para evitar una actitud pasiva, el clima de decisiones debe basarse en el 
entendimiento de hechos y opiniones y, no solo cifras (Huse, 1995, citado en Gabrielsson & 
Winlund, 2000, p. 316). 
[14] Proyecto CE-PNUD RLA/00/017 (2000-2004) - “Aplicación de la Sociedad de la 
Información a la PyME en América Latina”, con la participación de unas dos mil pequeñas 
empresas de quince países de América Latina; y Proyecto PNUD 41484 - RLA/04/002 (2005-
2009) - “Women into the New Network for Entrepreneurial Reinforcement Latin American 
Network”, donde intervinieron unas tres mil pequeñas empresas con importante presencia de 
mujeres empresarias. La capacitación estuvo orientada hacia el círculo virtuoso de gestión, 
incorporación de tecnología, comercialización y productividad. 
 
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