Administracion_de_ventas_crea_una_empres

Vista previa del material en texto

Universidad del Caribe
ASIGNATURA
Administración de Ventas
TEMA
Creación de una Empresa de Ventas
SUSTENTANTE
Ana Mercedes Monegro
 2014-3333,
FACILITADOR:
Lic. Manuel Tejada
FECHA
16/02/2016
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN	1
NUESTRA HISTORIA (AMBEV)	2
VARIABLES ADMINISTRATIVAS	3
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE AMBEV	3
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN	4
SOBRE EL PROGRAMA	4
COMPENSACIÓN DEL PERSONAL EN AMBEV DOMINICANA	5
EL MODO DE RETRIBUCIÓN	6
DEFINICIÓN DE GERENTE DE VENTAS	10
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS	11
FLUJOGRAMA DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL O SERVICIO O PRODUCTIVA A PRESUPUESTAR	15
CONCLUSIÓN	16
BIBLIOGRAFIA	17
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
NUESTRA HISTORIA (AMBEV)
Empresa de capital abierto, con sede en San Pablo, Brasil, Compañía de Bebidas de América (AmBev) plataforma integra la mayor producción y comercialización de cervezas del mundo: Anheuser-Busch InBev.
Individualmente, somos la cuarta mayor cervecería del mundo y los líderes del mercado latinoamericano, producción y venta de cerveza, refrescos y bebidas no carbonatadas.
Mantenemos operaciones en 14 países de América, a partir de cinco grupos de negocio: Cerveza Brasil, la operación más grande, con aproximadamente el 70% del mercado; Nanc Brasil, sodas, gaseosas y sin gas; Quinsa (Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay); Hila-ex (Ecuador, Guatemala, Nicaragua, El Salvador, Perú, República Dominicana y Venezuela) y Canadá.
Nuestros productos se distribuyen en aproximadamente dos millones de puntos de venta, la mitad de ellos en Brasil. Tenemos en nuestra cartera de marcas más importantes del mercado, incluyendo cerveza Antartica, Brahma, Bohemia, Budweiser y Skol Quilmes - el cuarto más consumida en el mundo. Somos los mayores embotelladores de PepsiCo fuera de los Estados Unidos. Tenemos la marca líder en el segmento de mercado de guaraná, Guaraná Antarctica, y puso en marcha innovaciones como H2OH! Fusion, Citrus y la Antártida.
Nuestra reconocida excelencia en la gestión genera rentabilidad para los accionistas y asegura un rendimiento sostenible. En 2010, el volumen de ventas alcanzó 165,14 millones de hectolitros de bebidas y un ingreso neto de $ 25 mil millones, un aumento del 13,2% respecto a 2009.
Los mayores accionistas de AmBev, sin embargo, es su gente. La empresa invierte continuamente en el desarrollo de sus empleados - alrededor de 44 900 empleados (a finales de 2010) en Brasil y en más de 13 países. La formación en gestión, así como cursos internos y externos, se lleva a cabo por la Universidad de Ambev, que, en 2010, recibió una inversión de R $ 22,5 millones, ofreciendo 74 programas, cursos 712 y más de 38.000 horas de formación en módulos y asistencia en línea.
Todos están invitados a actuar como propietarios de la empresa, en busca de los mejores resultados y conseguir el debido reconocimiento de méritos. Trabajamos juntos en pos de un sueño: convertirse en la mejor compañía cervecera de un mundo mejor. Para hacer realidad este sueño, estamos alineados en construir un negocio sostenible, basado en diez principios que son la esencia de nuestra cultura. 
VARIABLES ADMINISTRATIVAS 
· Visión
Ser la empresa comercializadora número uno en Cervezas, dando prioridad a las marcas internacionales, con participaciones de liderazgo en las principales categorías o segmentos de consumo del país.
· Misión
Proveer a nuestros clientes productos de marcas internacionalmente reconocidas, las cuales puedan satisfacer los requerimientos de calidad, innovación, garantía y competitividad del mercado.
· Valores
Innovación, Compromiso y Confianza.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE AMBEV
Trainee AmBev busca jóvenes talentos para formar parte de la compañía de bebidas más grande de las Américas. El programa, que no posee una cantidad determinada de plazas, consiste en un entrenamiento durante 10 meses, en las diferentes áreas que componen la empresa, para finalmente seleccionados como empleados.
Cervecería Nacional Dominicana invita a todos los jóvenes dominicanos, estudiantes de término o egresados de carreras como Administración de Empresas, Ciencias Económicas, Marketing, todas las Ingenierías, Relaciones Internacionales, Derecho, Psicología Industrial, Comunicación, entre otras, a participar en esta experiencia. El listado completo de las carreras a participar está en la página web del programa.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
De acuerdo con Osman Viloria, director de Gente y Gestión de Cervecería Nacional Dominicana, los candidatos deben agotar una serie de pruebas: como exámenes de inglés on-line, raciocinio lógico; casos de estudios, entrevistas individuales con el área de Gente y Gestión de Cervecería; panel de negociación (en el cual se debe de desarrollar un caso); pruebas presenciales en inglés y de raciocinio lógico; entrevistas finales con el presidente de AmBev en Brasil.
De acuerdo con las explicaciones de Viloria, la empresa solicita jóvenes con habilidad de gerenciamiento de personas, visión emprendedora, capacidad de liderazgo, interés por el desarrollo, habilidades de negociación, disponibilidad para viajar y cambiar de país o ciudad.
“Buscamos personas que tengan voluntad de crecer, que hagan la diferencia y que realmente tengan el perfil de nuestra compañía. Con el Programa Trainee estamos formando a nuestros futuros líderes. Estas personas van a garantizar la continuidad de nuestro negocio. Vamos a seleccionar a los candidatos que encajen con la visión y valores de la empresa”, apuntó el director de Gente y Gestión de Cervecería Nacional Dominicana.
Sobre el programa
Trainee AmBev en un programa que busca jóvenes talentos para actuar en todas las áreas de la compañía. Tiene una duración de 10 meses. Los trainees viajarán a Brasil y recibirán un entrenamiento integral con todas las áreas de la empresa: industrial, para conocer el proceso de producción de cerveza y bebidas; luego pasan a los Centros de Distribución Directa, para aprender los procesos y actividades del Área Comercial, y por último participan de un entrenamiento estratégico en las oficinas de la Administración Central de la Compañía en Sao Paulo para profundizar sobre la cultura AmBev.
La segunda mitad del programa los jóvenes son colocados en un área de su interés, en la cual recibirán orientación dirigida y obtendrán los conocimientos sobre sus actividades futuras. Durante esta etapa, los trainees pasan por un período de entrenamiento intensivo en su país de origen.
COMPENSACIÓN DEL PERSONAL EN AMBEV DOMINICANA 
“La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativay, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado, desde el mismo comienzo de la presentación de este principio, explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la organización:
a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; 
b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes.
a) "La tasa de remuneración depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrón y del valor de los agentes, tales como la carestía de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situación económica de la empresa."
b) "...depende, en segundo término del valor de los agentes; y por último, del modo de retribución adoptado."
"La apreciación de los factores que dependen de la voluntad del patrón y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos más adelante, a propósito del reclutamiento, de la apreciación del valor de los agentes."
EL MODO DE RETRIBUCIÓN
"Para concluir con el principio de la remuneración sólo nos queda referirnos al modo de retribución."
"El modo de retribución del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo, que recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria."
"Mediante el modo de retribución se busca generalmente lo siguiente:
· 1º Que asegure una remuneración equitativa
· 2º Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo útil;
· 3º Que no pueda conducir a excesos de remuneración, rebasando el límite razonable."
Henri Fayol procede a realizar un estudio del "modo de retribución", analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerárquicos.
Respecto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribución que establece son:
· 1º Pago por jornal;
· 2º Pago por tarea;
· 3º Pago por pieza.
Aclara que "estos tres modos de retribución pueden combinarse entre sí y dar lugar (para todos los niveles) a importantes variantes mediante la introducción de primas, participación sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honoríficas, etc."
Obsérvese la variedad de elementos remunerativos -no todos de naturaleza económica- que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. Fayol toma prudente distancia de la solución facilista (y a nuestro entender errónea) de pensar que el ser humano se motiva únicamente en función directa al DINERO que se le abona. 
Asimismo, su concepción de que equitativamente, la remuneración -en su concepción más amplia que abarca no sólo las retribuciones monetarias- debe dar satisfacción tanto al empleador como al empleado, se aproxima con acierto a las teorías modernas sobre las formas de lograr satisfacción en el trabajo.
1º Pago por jornal.
En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a su trabajo: “...el obrero vende al patrón, de acuerdo con un precio previamente fijado, un día de trabajo en condiciones determinadas." 
Opina Fayol que “... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado."
2º Pago por tarea
Según este sistema "...el salario depende de la ejecución de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duración de la tarea.
No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrían ganar más; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta."
3º Pago por pieza
“En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relación con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran número de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cúbico. Es preferido, cuando es factible su aplicación." (Recordemos que éste es el sistema aplicado por F. W. Taylor).
Prosigue Fayol: "Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricación.
“..Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Después concluye por implantarse un régimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano."
“...Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficiencia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Ni el sistema, ni aún la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado."
Nótese la sutileza de Henri Fayol en el análisis de los modos de retribución:
- Respecto a los dos primeros da su opinión personal estableciendo: "Tiene el inconveniente de...”
- Pero respecto al tercer sistema, el Pago por Pieza o Destajo, se refiere haciendo alusión a las críticas generales, no personalizando su opinión.
Conociendo la seriedad con la cual este científico analizaba y planteaba los temas, no sería demasiado suspicaz pensar que Fayol obvió expresamente efectuar una crítica o algún reparo directo respecto al sistema empleado por Frederick Taylor. 
No olvidemos que éste prestigioso ingeniero estadounidense ya había fallecido al momento de publicarse la primera edición de “Administración Industrial y General"
Veamos ahora los elementos complementarios que expone Fayol. Si bien el autor analiza meticulosamente estos elementos haciendo algunas distinciones por nivel jerárquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos más sustanciales:
· Primas - Participación en los Beneficios
“Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad, por la marcha regular de las maquinarias, a la producción,..."
“Pueden mencionarse: el pequeño suplemento diario, la suma mensual, la gratificación anual, las acciones distribuidas entre los más meritorios. Existen también las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribuidas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas."
La participación en los beneficios “es aún demasiado nueva...La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicación ha de surgir la conciliación entre el capital y el trabajo. 
Pero la fórmula práctica de esta conciliación no ha sido aún hallada. La participación de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicación invencibles." 
“¿Qué sucederá en los períodos difíciles? ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa..... (Esta participación)... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propósito de lucro" como ser los “...servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrópicas, científicas...ni en las empresas económicas que se hallan en déficit. Vemos por consiguiente, a este sistema excluido de un gran número de empresas."
”Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestión de los salarios, pero el problema está lejos de haber sido resuelto a satisfacción general. Todas las soluciones son precarias."
Subsidios en Especie - Instituciones de bienestar- Satisfacciones Honoríficas.
"Poco importa que el salario se componga únicamente de DINERO, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefacción, alumbrado, habitación, víveres, con tal de que el agente se halle satisfecho.
Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa será tanto mejor servida cuanto más vigorosos, instruídos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud, fuerza, instrucción, moralidad y estabilidad de su personal, aunque más no fuese en interés mismo del negocio."
DEFINICIÓN DE GERENTE DE VENTAS
El gerente de ventas es la persona encargada de dirigir, organizar y controlar un cuerpo o departamento de ventas.
El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de un verdadero líder, como son la honestidad, ser catalizador, tomar decisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber ser muchas cosas, para muchas personas.
Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:
Preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.
Establecer metas y objetivos. Es importante aclarar que las metas son a largo plazo o sea, son más idealistas, es como decir que la meta puede ser, llegar ser el número uno en un mercado determinado, mientras que los objetivos son más precisos y a plazos más cortos. Un objetivo sería vender diez millones en el próximo trimestre.
Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es de vital importancia y deber realizarse en el mismo orden en que se ha citado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real del mercado y considerando nuestra participación en el mismo, podamos pronosticar nuestras ventas. Dicho pronóstico debe ser lo más preciso posible porque de esto depende otros compromisos, como la compra de materia prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromiso con acreedores.
Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Debido a que el gerente es quien conoce de primera mano el mercado que se trabaja, y como debe tratar el mismo, es quien está llamado a estructurar el departamento.
Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores. Esta función del gerente de ventas, dependerá de la estructura de la empresa, porque en muchos casos, estos procedimientos son realizados por el departamento de recursos humanos, aunque la forma idónea seria que Rec. Humanos, recluten y seleccionen previamente y luego se le presente al gerente solo los mejores candidatos para ser incorporados a la empresa.
Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de desempeño. Esto es así, porque al gerente se le entregan sus responsabilidades como cuotas generales de ventas y territorios amplios. ¡
Compensa, motiva y guía las fuerzas de venta. La compensación y la motivación, son dos prácticas similares porque lleva satisfacción al vendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con una sensación de confianza.
ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Las ventas se han convertido en una de las funciones primordiales de la hotelería, en la actualidad se considera como parte integrante de la administración. Tienen un departamento o un gerente de ventas, pero la función de ventas se lleva a cabo en la gran mayoría de ellos.
Organigrama
La organización depende de numerosos factores, tales como el tamaño y la ubicación del hotel, las capacidades y las responsabilidades del personal y las normas del gerente. Para evitar dificultades, los expertos en ventas recomiendan una organización en la que todos los departamentos siguientes se encuentren bajo la responsabilidad del director de ventas:
Director de Ventas.
· Ventas locales en general.
· Ventas de Banquetes.
· Ventas a Grupos y Convenciones.
· Historial de los huéspedes.
· Relaciones públicas.
· Ventas a Agencias de Viajes.
La responsabilidad que recae en el gerente de ventas es grande y sus actividades son múltiples, éstas pueden ser de carácter administrativo y para propiciar las ventas.
Algunas de las actividades administrativas son:
* Asignar cuotas de ventas a cada vendedor.
* Crear paquetes o tarifas especiales para efectos promocionales
* Organizar un directorio de clientes a fin de enviarles información por correo de los servicios que va ofreciendo el hotel.
* Presentar su reporte de gastos y el de sus vendedores, adjuntando las notas correspondientes al gerente administrativo para su autorización.
Algunas de sus actividades para propiciar ventas son las siguientes:
* Visitar personalmente en forma sistemática a los clientes potenciales y personal clave de las empresas, a fin de promover la venta de alojamiento, A & B del hotel.
* Buscar nuevos mercados potenciales.
* Investigar en detalle todo lo relativo a las convenciones que la competencia ha captado, para ofrecer sus servicios en eventos venideros.
* Esforzarse por recuperar a los clientes que hayan perdido.
También se encarga de la:
· Contratación de vendedores.
Las características que deberá poseer el aspirante a vendedor serán:
* Una presentación intachable
* Ser una persona dinámica y sociable
* Escolaridad mínima de nivel medio superior que implique una carrera técnica en hotelería.
* Algunos hoteles exigen la licenciatura en turismo con especialidad en hotelería.
* Dominio del idioma inglés y facilidad de palabra.
En general estas son las responsabilidades del departamento de ventas.
Planeación:
Es la responsabilidad más importante.
* Ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se hacen con dos o cinco años anticipación.
* Venta de agencias de viajes y las de banquetes es más corto la anticipación pero de igual forma con mucha anticipación a la fecha real.
Políticas:
Las políticas de de ventas deben establecerse para lo siguiente:
* Las tarifas para futuras reservaciones, trátese de grupos, convenciones, agencias de viajes, individuos o banquetes.
* Capacidad de los grupos que serán aceptados en ciertas épocas del año, según las distintas épocas del año, según las distintas temporadas.
* Importe de los depósitos por anticipado que se obtendrán, y a que invertirlos.
* Pago de comisiones
* Requisitos, como listas de alojamiento, pre etiquetado del equipaje.
* Numero de cuartos gratuitos que se darán a los grupos.
* Asignación general de las habitaciones entre grupos e individuos.
* Todo esto tiene el objetivo de que el hotel tenga el mayor ingreso.
Administración departamental:
La persona que ocupa este puesto debe ser un administrador capaz de manejar el departamento además de realizar la venta.
Capacitación:
El departamento de ventas promedio al igual que la mayoría de los demás departamentos cuenta con gente muy experimentada, menos experimentada y casi inexperta.
El departamento con éxitos es el que puede capacitar al personal de ventas menos experimentado en un periodo razonablemente corto. La dirección correcta que seguirá el entrenamiento es una parte importante de la tarea del director de ventas. Ya que un vendedor debe poseer un profundo conocimiento de los servicios que va a vender. Lo mismo que en los demás campos de la hotelería, el éxito, a fin de cuentas, depende de la cooperación de todos los departamentos de la organización.
Ventas internas:
En ventas internas todos los empleados que se ponen en contacto con los clientes son vendedores en potencia, y se encontrarán en mejor situación para realizar funciones de ventas. Esos empleados hablan con cien veces más huéspedes que el gerente en todo un mes. 
Al comprender esto, los hoteles les dan a los empleados preparación en ventas y desarrollan campañas centradas en las ventas hechas por empleadas. “La meta es hacer que cada empleado sea un vendedor”.
Estos son instrumentos y técnicas que los hoteles tienen a su disposición para ventas internas:
* Anuncios cruzados
* Directorios de servicios a los huéspedes en las habitaciones
* Tarjetas en la mesas
* Muestras en los vestíbulos
* Letreros en elevadores
* Tableros de anunciosVentas a agencias de viajes
Los hoteles requieren de un buen volumen de viajes. Cada mayorista trabaja directamente con hoteles o líneas aéreas específicas para elaborar paquetes que pueden venderse al público. Muchos hoteles utilizan una forma de venta llamada ventas relámpago para promover estas en un área específica.
FLUJOGRAMA DE LA ACTIVIDAD COMERCIAL O SERVICIO O PRODUCTIVA A PRESUPUESTAR
CONCLUSIÓN
La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.
La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias.
Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educación por competencias, se continúa con las estructuras curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la cadena de producción.
El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel está convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y en general la instrucción debe ser por competencias, hecho que llevará replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como es el caso de la Marina de Guerra del Perú.
BIBLIOGRAFIA
· Idalberto Chiavenato. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular 2001.
· Elizabeth g. Chambers, mark foulon, helen hanfield jones y edward g. Michels ii, “the war for talent”, The McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 – 57.
· Stephen r. Covey. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos. México 1996.
1
ANUNCIO TV4/11 de octubre 103:00-9:00 p.m.Canales TelevisivosAgencia
ANUNCIO RADIO4/11de octubre 1012:00-5:00 p.m.Emisoras NacionalesAgencia
ANUNCIOS DIARIOS4/11 de octubre 108:00-11:00 a.m.Diarios NacionalesAgencia
REUNION GERENCIAL4 de octubre 10Empresa
DEMOSTRACIONES10/11 de octubre 1012:00-5:00 p.m.Centros ComercialesAgencia
ANUNCIO TV14/17 de octubre 103:00-9:00 p.m.Canales TelevisivosAgencia
ANUNCIO RADIO12/16 de octubre 1012:00-5:00 p.m.Emisoras NacionalesAgencia
ANUNCIOS DIARIOS12/17 de octubre 108:00-11:00 a.m.Diarios NacionalesAgencia
DEMOSTRACIONES20 de octubre 109:00-11:00 a.mSupermercadosAgencia
REUNION GERENCIAL20 de octubre 103:00-5:00 p.m.Empresa
ANUNCIO TV19/24 de octubre 103:00-9:00 p.m.Canales TelevisivosAgencia
ANUNCIO RADIO19/24 de octubre 1019/24 de octubre 10Emisoras NacionalesAgencia
ANUNCIOS DIARIOS19/24 de octubre 1019/24 de octubre 10Diarios NacionalesAgencia
DEMOSTRACIONES25 de octubre 1012:00-5:00 p.m.Centros ComercialesAgencia
ANUNCIO TV26/28 de octubre 103:00-9:00 p.m.Canales TelevisivosAgencia
ANUNCIO RADIO26/28 deoctubre 1019/24 de octubre 10Emisoras NacionalesAgencia
ANUNCIOS DIARIOS26/27 de octubre 1019/24 de octubre 10Diarios NacionalesAgencia
Hoja1
	
	CALENDARIO DE ACTIVIDADES
	Producto Salsami
	octubre - MARZO 2010
	ACTIVIDAD	FECHA	HORA	L	M	M	J	V	S	D	LUGAR	RESPONS.
	ANUNCIO TV	4/11 de octubre 10	3:00-9:00 p.m.								Canales Televisivos	Agencia
	ANUNCIO RADIO	4/11de octubre 10	12:00-5:00 p.m.								Emisoras Nacionales	Agencia
	ANUNCIOS DIARIOS	4/11 de octubre 10	8:00-11:00 a.m.								Diarios Nacionales	Agencia
	REUNION GERENCIAL	4 de octubre 10									Empresa
	DEMOSTRACIONES	10/11 de octubre 10	12:00-5:00 p.m.								Centros Comerciales	Agencia
	ANUNCIO TV	14/17 de octubre 10	3:00-9:00 p.m.								Canales Televisivos	Agencia
	ANUNCIO RADIO	12/16 de octubre 10	12:00-5:00 p.m.								Emisoras Nacionales	Agencia
	ANUNCIOS DIARIOS	12/17 de octubre 10	8:00-11:00 a.m.								Diarios Nacionales	Agencia
	DEMOSTRACIONES	20 de octubre 10	9:00-11:00 a.m								Supermercados	Agencia
	REUNION GERENCIAL	20 de octubre 10	3:00-5:00 p.m.								Empresa
	ANUNCIO TV	19/24 de octubre 10	3:00-9:00 p.m.								Canales Televisivos	Agencia
	ANUNCIO RADIO	19/24 de octubre 10	19/24 de octubre 10								Emisoras Nacionales	Agencia
	ANUNCIOS DIARIOS	19/24 de octubre 10	19/24 de octubre 10								Diarios Nacionales	Agencia
	DEMOSTRACIONES	25 de octubre 10	12:00-5:00 p.m.								Centros Comerciales	Agencia
	ANUNCIO TV	26/28 de octubre 10	3:00-9:00 p.m.								Canales Televisivos	Agencia
	ANUNCIO RADIO	26/28 deoctubre 10	19/24 de octubre 10								Emisoras Nacionales	Agencia
	ANUNCIOS DIARIOS	26/27 de octubre 10	19/24 de octubre 10								Diarios Nacionales	Agencia
	REUNION GERENCIAL	26 de octubre 10	12:00-5:00 p.m.								Empresa	Agencia
Hoja2
	
Hoja3