Caracterización de la gestión logística en las pymes de la indust

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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS 
1-1-2016 
Caracterización de la gestión logística en las pymes de la Caracterización de la gestión logística en las pymes de la 
industria de autopartes en la ciudad de Bogotá D.C industria de autopartes en la ciudad de Bogotá D.C 
Delmy Johana Hermida Ramírez 
Universidad de La Salle, Bogotá 
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TÍTULO DEL ARTÍCULO 
CARACTERIZACIÓN DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA EN LAS PYMES DE LA 
INDUSTRIA DE AUTOPARTES EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C.1 
 
Autor: Delmy Johana Hermida Ramírez 2 
 
Resumen 
El propósito de este artículo es realizar una caracterización de las actividades que 
comprenden la gestión logística al interior de las PyMES que conforman el sector 
Autopartes en la ciudad de Bogotá D.C. Para alcanzar el objetivo propuesto, se realiza 
una identificación clara del sector y se hace una revisión de las metodologías de 
caracterización de la gestión logística para poder escoger el instrumento a utilizar. 
Posteriormente, se realiza el diseño metodológico que se aplica para realizar la 
caracterización. Finalmente se tabula y analiza la información para poder establecer la 
caracterización de la gestión logística de las empresas seleccionadas para este sector. 
 
Palabras Clave 
Caracterización, Gestión Logística, Cadena Productiva 
 
Abstract 
The purpose of this article is to characterize the activities involving logistics management 
within SMEs that make the auto parts sector in Bogotá D.C. To achieve this objective, a 
detailed identification of the sector is made and a review of methodologies for 
characterization of logistics management is to be able to choose the instrument to use. 
Subsequently, the design methodology applies for which the characterization is performed. 
Finally, it tabulates and analyzes the information to establish the characterization of 
logistics management companies selected for this sector. 
 
Keywords 
Characterization, Logistics Management, Supply Chain 
 
 
1 Artículo presentado como requisito académico para la obtención del título de pregrado en el Programa de 
Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de la 
Salle - Bogotá 
2 Estudiante del Programa de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle - Bogotá 
INTRODUCCIÓN 
 
El panorama económico mundial ha sufrido cambios dramáticos en los ultimos 30 años 
debido a los grandes retos que ha impuesto la globalización económica que se ha 
presentado. Estos cambios plantean para todos los países y por ende los sectores 
economicos al interior de los mismos, el desarrollo de estrategias que permitan a las 
empresas competir con los altos estándares que plantea la globalización. 
 
Colombia, consciente del gran atraso que presenta en terminos de competitividad ha 
enfocado en los últimos años sus políticas y planes de gobierno en la generación de 
estrategias para la mejora de la competitividad nacional como herramienta necesaria para 
su desarrollo económico. En el anterior periodo presidencial se dio un gran salto hacia el 
logro de ese objetivo. Por medio del desarrollo del documento CONPES 3527 de 23 de 
junio de 2.008 se crea la Política Nacional de Competitividad y Productividad, la cual 
formula los planes de acción y las estrategias para el desarrollo de la competitividad de la 
industria colombiana. 
 
Como meta fundamentental planteada para esta política se determinó la transformación 
productiva del país a través de tres grandes estrategias: el desarrollo de sectores de clase 
mundial, el salto en la productividad y la formalización empresarial y laboral. En el 
desarrollo de la estrategia de “Desarrollo de sectores de Clase Mundial” se identificó al 
Sector Autopartes como uno de los 20 sectores productivos del país con mayor potencial 
de desarrollo. 
 
Una vez incluido el sector Autopartes dentro de este grupo de sectores, el Ministerio de 
Comercio, Industria y Turismo (MCIT) realizó un estudio sobre la situación actual del 
mismo en Colombia, determinando cuales eran los retos para la mejora de su 
competitividad y los principales limitantes para el logro de tal objetivo (MCIT, 2009). 
Dentro de los hallazgos más importantes de este estudio se estableció que los factores de 
éxito sobre los cuales debe trabajar el sector son los siguientes: 
 Mezcla de alto valor agregado debido a mayores niveles de sub-ensamble o 
sofisticación de producto 
 Competitividad en costos de materias primas, mano de obra y logística 
 Desarrollo tecnológico, incluyendo inversiones en I+D+i, tecnología de producción y 
Recurso Humano 
 Cadena de suministro organizada y coordinada, incluyendo trabajo conjunto OEM / 
Proveedor y organización en clústeres automotrices 
 Economías de escala que permitan apalancar inversiones en capital y mayor 
utilización de capacidad 
 Gestión de la calidad, incluyendo certificaciones y programas conjuntos 
 
Adionalmente, este estudio llega a importantes conclusiones sobre la situación que 
presentaba el sector. Este presenta un gran atraso en terminos de competitividad con 
respecto a sus principales competidores a nivel mundial, lo que se traduce en condiciones 
desfavorables en factores como sus costos de manufactura, costos logísticos, agilidad 
para llegar al mercado, creación de productos para un nicho objetivo, y desarrollo de 
marcas diferenciadas. Superando estas brechas, el Sector Autopartes podría incrementar 
su tamaño 1,6 veces, logrando unas ventas de US$ 3.200 millones para el año 2.032. 
(MCIT, 2009) 
 
De acuerdo a los resultados presentados anteriormente, se observa que el costo logístico 
y la optimización de la cadena de abastecimiento son factores críticos en la mejora de la 
competitividad de las industrias del sector. Observando las cifras del estudio, se 
determina que los costos logísticos en las industrias del sector representan 
aproximadamente en promedio un 19% del costo de ventas, cifra muy elevada comparada 
con las empresas del sector en EE.UU, donde estos costos representan un 7,2% en 
promedio. 
 
Otros estudios realizados como la Encuesta Nacional Logística llevada a cabo en 2.008, 
confirman las cifras obtenidas por el MCIT. En esta encuesta se hizo un estimativo del 
porcentaje que representan los costos logísticosen relación con el costo de venta de la 
empresa. En el cálculo de los costos logísticos, el estudio involucró los gastos y costos 
de capital utilizados en los procesos de gerencia de la cadena de abastecimiento como lo 
son: gerencia de la demanda, gerencia de abastecimiento, gerencia de inventario, 
gerencia de distribución y gerencia de almacenamiento. En estos procesos están 
implícitas las funciones logísticas de procesamiento de órdenes de los clientes, 
planificación de inventarios, compras, transporte y almacenaje. 
Se determinó que en promedio el costo logístico para las empresas colombianas equivale 
a un 18,6% del total del costo de ventas, porcentaje muy superior al obtenido por EE.UU, 
como se mencionó anteriormente. Otro resultado importante que encuentra este estudio 
hace referencia al hecho que el tamaño de la empresa tiene un factor determinante en el 
comportamiento de los costos logísticos. En las PYMES colombianas los costos logísticos 
representan en promedio un 26,4% del costo de ventas, cifra que produce un efecto 
directo sobre la competitividad de estas empresas y dificultad su continuidad en el tiempo. 
(LALC, 2008) 
 
Teniendo como base la información presentada, se evidencia la importancia de realizar 
una caracterización de la gestión logística en las PYMES del sector Cosméticos y Aseo de 
la ciudad de Bogotá, información con la cual se pueden desarrollar estrategias para 
mejorar la competitividad de las empresas del sector y así garantizar su continuidad en el 
tiempo. 
 
 
MARCO TEÓRICO 
 
Las Pymes del Sector Autopartes en Bogotá 
En Colombia, según estimaciones de ASOPARTES, existen alrededor de 18 mil negocios 
de autopartes, de los cuales el 45% son microempresas, 40% PYMES y el 15% restante 
corresponde a grandes empresas, siendo Bogotá la ciudad en la que se concentra el 
mayor número de establecimientos comerciales (MCIT, 2008). Según datos de la 
Superintendencia de Sociedades en la ciudad están ubicadas más del 48.5% de las 
sociedades del sector (SuperSociedades, 2008). Adicionalmente, estas aportan el 66% de 
la producción del valor agregado del sector, con una variación en la producción bruta del 
27.14%, por encima del promedio, y del 15.3% en la productividad laboral, por debajo del 
promedio. Por otro lado, las PYMES dedicadas a la comercialización de partes, piezas y 
accesorios (lujos) para vehículos (CIIU G5030) generan el 11.7% del valor agregado. 
 
Las empresas pertenecientes a la industria manufacturera, división D34, Fabricación de 
vehículos automotores, remolques y semirremolques, se encuentran clasificadas en tres 
(3) subsectores: 341, 342 y 343. Las empresas dedicadas al comercio al por mayor y al 
por menor del sector autopartista, divisiones 50-52, están clasificadas con los códigos 
501, 502, 503, 504 y 505.. 
 
Figura 1. Cadena productiva Sector Autopartes 
 
 Fuente: DNP 
 
Teniendo clara la estructura de la cadena se realiza una revisión teórica sobre las 
metodologías de caracterización logística para así poder escoger el instrumento sobre el 
cual se desarrollará la caracterización de la gestión logística. Para tal fin se desarrolla un 
marco teórico que permita establecer la metodología de caracterización a utilizar para 
realizar la misma. 
 
 
Metodologías de Caracterización Logística 
Esta fase consistió en determinar cuáles son las distintas categorías o enfoques 
existentes para la caracterización de la gestión logística tanto a nivel de sector 
empresarial como de cadena productiva. Dentro de los enfoques utilizados se han 
encontrado los que se describen a continuación. 
 Supply Chain Operations Reference Model (SCOR). 
Según (Calderón J. L., 2005), El modelo SCOR determina cinco procesos básicos de 
gestión que proporcionan la estructura de gestión de la cadena los cuales son 
planificación, aprovisionamiento, producción, suministro y retorno, y dentro de los cuales 
se establecen tres subprocesos siendo ellos los planificación, de ejecución y los de 
capacitación. 
El modelo en primer lugar define la cadena de abastecimiento y la forma de medir su 
desempeño, posteriormente define la planeación y ejecución de los procesos de flujo de 
materiales, y en tercer lugar el proceso de negocio para las operaciones logísticas 
(ventas, compras, órdenes, pronósticos, etc.), tiene en cuenta la información y la política 
de la cadena para llevar a cabo las actividades. Los resultados esperados de aplicar el 
modelo llevan a entender la forma como los procesos que describe se relacionan y de qué 
manera están apoyando la gestión de la cadena. 
 
 Global Supply Chain Forum (GSCF) 
Según (GSCF, 2008), este modelo está conformado por ocho procesos claves: relaciones 
con los clientes, servicio al cliente, gestión de la demanda, cumplimiento de la entrega, 
flujo de manufactura, compras, desarrollo y comercialización del producto y retornos, 
como los procesos que permiten hacer la gestión a la cadena. 
 
Se describe cada proceso a nivel estratégico y operativo, por medio de subprocesos y 
actividades para cada uno, los cuales permiten lograr su implementación iniciando en una 
empresa para luego relacionarlos con otros miembros claves de la cadena. En los 
resultados que arroja el modelo, los subprocesos constituyen la guía que permite 
entender la estructura de la cadena, a nivel estratégico y operativo para mejorar su 
gestión. 
 
 
 Function Based Measurement System (FBMS). 
Según (Charan, Shankar, & Baisya, 2007), este modelo cubre los diferentes procesos en 
la cadena, por medio de la combinación de medidas de desempeño con el objetivo de 
cubrir los enlaces en la cadena. Este modelo es aplicable a departamentos individuales, lo 
cual presenta una gran limitación en su aplicación. El modelo consiste en determinar el 
tiempo de ciclo de desarrollo de producto, encontrando las debilidades del proceso 
(menor cumplimiento de la calidad, menor innovación), así como las fortalezas del mismo 
(ajuste estratégico, mejorar el uso de equipos interdisciplinares, aumentar la participación 
de clientes y proveedores en el diseño de productos, mejorar el uso de las herramientas 
de diseño, aumentar la percepción de calidad). 
 
Esta metodología no cubre toda la cadena de abastecimiento, además la analiza 
partiendo de la medición de los tiempos de ciclo de desarrollo del producto pudiendo dejar 
aspectos logísticos importantes por fuera del análisis. 
 
 Dimension Based Measurement System (DBMS). 
Según (Agami, Saleh, & Rasmy, 2012), este enfoque sostiene que la cadena de 
abastecimiento puede ser medida en dimensiones, donde los componentes sobre los 
cuales se realiza la medición del desempeño de la cadena son: recursos, producción y 
flexibilidad, el modelo sugiere que estos tres componentes son los pilares del sistema de 
medición. 
Algunos indicadores de medición utilizados son: costos de distribución, de manufactura, 
inventario y retorno de inversión (recursos), ingresos, entregas a tiempo, tiempo de 
respuesta al cliente, quejas de clientes (producción),volumen de cambios, nuevas líneas 
de productos (flexibilidad). Para lograr el objetivo de medir el desempeño de la cadena 
deben existir por lo menos un indicador para cada uno de los pilares mencionados. 
 
 Supply Chain Balanced Scorecard (SCBS). 
(Diaz & Marrero, 2014), esta metodología conecta el trabajo desarrollado por Robert 
Kaplan y David Norton como herramienta de administración de empresas al modelo 
SCOR utilizado en el análisis de las cadenas de abastecimiento, permitiendo a las 
empresas alinear el sistema de medición desde los clientes, los procesos internos de 
negocio, el aprendizaje y desarrollo y el impacto de los indicadores financieros, bajo una 
perspectiva de análisis que permita entender la cadena de abastecimiento. Las 
perspectivas del Balance Scorecard que se alinean con el modelo SCOR son: Supply 
Chain Management,Beneficios del cliente, Beneficios financieros y Mejoras en la gestión 
de la cadena de abastecimiento. Para ejecutar esta metodología se definen para cada una 
de las cuatro perspectivas los objetivos específicos que se acaban de explicar con su 
medida de desempeño respectiva, lo cual permite medir y evaluar el desempeño de la 
cadena. 
 
 Hierarchical Based Measurement System (HBMS). 
Según (Charan, Shankar, & Baisya, 2007), este modelo clasifica las métricas de 
evaluación de la cadena de abastecimiento en niveles estratégico, táctico y operativo, 
para establecer claramente la ubicación de los indicadores y facilitar el proceso de toma 
de decisiones. Los indicadores o métricas están divididos en financieros y no financieros. 
Esta visión de la cadena tiene en cuenta una visión jerárquica de la cadena, y permite 
definir los indicadores dentro de los objetivos específicos de la organización. Una única 
guía que permita seguir el proceso no existe bajo este enfoque porque las métricas varían 
según los requerimientos. 
 
 Metodología Grupo de Investigación en Cadenas de Abastecimiento, Logística y 
Trazabilidad (GICALYT) 
Según (Calderón & Orjuela, 2003), este enfoque a nivel teórico y práctico permite conocer 
la interacción de todos los actores de la cadena y definir su estructura, es decir los 
eslabones de la cadena a partir del análisis de los mismos. El análisis se hace en el 
marco de los cinco procesos logísticos identificados como claves, siendo ellos: 
aprovisionamiento (proveedores y compras), almacenamiento, inventarios, distribución y 
logística de servicio al cliente. La cadena de abastecimiento se forma por la interacción de 
los actores de más de una cadena productiva formando una gran red de relaciones 
enmarcadas por el flujo de los productos y la información que se asocia a ellos. 
 
Se puede observar que los objetivos de estudio y de caracterización de cada por los 
enfoques son diferentes, aunque existen algunos elementos comunes entre algunas de 
las metodologías propuestas en nivel de detalle abordado en la metodología del grupo 
GICALYT es mayor. Por ejemplo la metodología (SCOR) busca por medio de 
subprocesos identificar el tipo, la categoría, los elementos y la implantación de cada 
proceso y el modelo GSCF por medio de actividades para cada proceso define los 
aspectos relevantes que se deben estudiar. El método propuesto por el grupo GICALYT 
analiza los cinco procesos logísticos definidos como transversales, atendiendo a 
temporalidades estratégica, táctica y operativa, así como a procesos de apoyo en 
transporte, trazabilidad y recurso humano. 
 
Después de haber analizado diferentes perspectivas o enfoques utilizados para la 
caracterización de cadenas de abastecimiento, se decide utilizar la metodología planteada 
por el grupo GYCALYT ya que esta metodología permite realizar una caracterización de la 
Gestión Logística de una manera más detallada, no se concentra en mediciones de 
desempeño en la cadena de abastecimiento y se puede aplicar con mejores resultados a 
nivel de Pymes. A continuación se explica de una manera más detallada la metodología 
del grupo GICALYT para que se puedan entender los resultados obtenidos en la 
caracterización. 
 
Esta metodología realiza una importante diferenciación de las actividades realizadas en 
los procesos logísticos al clasificar las mismas en actividades de gestión y actividades de 
flujo. Según (Calderón & Orjuela, 2003), la gestión se entiende básicamente como las 
actividades ligadas a la planificación, organización, coordinación y control del proceso. El 
flujo se refiere al movimiento de materiales e información que se dan producto de la 
gestión y operación de cada uno de los procesos. Por lo tanto una óptima gestión del 
proceso genera un óptimo flujo dentro de él y hacia los demás procesos logísticos. En la 
figura 2 se aprecia cómo se interrelacionan las actividades de gestión y de flujo en los 
procesos logísticos. 
 
Figura 2. Gestión y Flujo en los Procesos Logísticos 
 
 Fuente: Grupo GICALYT 
 
La figura 3 muestra cómo entiende esta metodología la estructura de los procesos 
logísticos caracterizados y/o categorías de análisis dentro de una empresa, en donde se 
observa claramente la relación entre ellos, por lo que se constituye de vital importancia el 
buen diseño de la gestión de cada uno de los procesos para que así se garantice un buen 
flujo de materiales e información entre estos. 
 
Figura 3. Procesos Logísticos en una empresa 
 
Fuente: Grupo GICALYT 
Por último y para tener claridad conceptual en la caracterización, la metodología define 
los alcances de cada uno de los procesos logísticos, elemento fundamental para tener 
claridad sobre los resultados de la caracterización (Calderón & Orjuela, 2003). Esta 
delimitación conceptual se muestra a continuación: 
1. Aprovisionamiento: Comprende los subprocesos de compra y proveedores, este 
proceso incluye todas las actividades de compras y contacto con proveedores hasta la 
llegada de la mercancía al muelle de descarga de la empresa. 
2. Almacenamiento: Comprende el proceso desde la recepción de los materiales hasta 
poner en muelle de carga las mercancías. 
3. Inventarios: Definición de políticas y modelos de inventarios para los pronósticos y 
seguimiento que hacen a ellos. 
4. Logística de servicio al cliente: Necesidades y actividades logísticas asociadas al 
servicio al cliente 
5. Distribución: Va desde que la mercancía es puesta en muelle de carga hasta que es 
entregada a los clientes. 
6. Recuso humano: Personal dedicado a las labores logísticas. 
7. Recurso transporte: Equipo utilizado para el movimiento de mercancías en el interior 
(almacenes) o al exterior de la empresa (Distribución y/o Aprovisionamiento). 
8. Entorno: Percepción de las empresas frente a la labor logística del gobierno, adhesión 
a grupos de investigación entre otros variables de análisis. 
 
 
DISEÑO METODOLOGICO 
 
A continuación se muestran los elementos relacionados con el diseño metodológico 
utilizado para realizar la caracterización. 
 
Población 
La población está definida como las empresas que proveen, comercializan materias 
primas y/o productos terminados de la cadena de abastecimiento del Sector Autopartes 
que se encuentren en la ciudad de Bogotá D.C y por su tamaño sean clasificadas como 
PyMES. Para su delimitación se utilizaron fuentes secundarias de datos que son: 
ACOLFA, ASOPARTES, DANE y Superintendencia de Sociedades. 
 
Las empresas que fueron objeto del presente estudio están clasificadas en los 
subsectores con los códigos CIIU D3430 y G5030 del DANE y la Superintendencia de 
Sociedades. Estos códigos estan relacionados con empresas que en su definición 
realizan explícitamente actividades relacionadas con la producción y/o comercialización 
de productos de la cadena. 
 
Tipo de Muestreo 
Para llevar a cabo la caracterización se utilizó el muestreo no probabilístico. Según 
(Sampieri, Fernandez, & Baptista, 2014), este muestreo supone un procedimiento de 
selección orientado por las características de la investigación, más que por un criterio 
estadístico. La selección de los individuos se realiza sin pretender que estos sean 
estadísticamente representativos de una población determinada. Adicionalmente cabe 
señalar que se utilizó el enfoque de participantes voluntarios, dado que muchas empresas 
manejan con recelo su información o no estaban interesadas en participar del proceso. En 
total se realizaron 20 encuestas por cada uno de los eslabones establecidos para la 
cadena de abastecimiento. 
 
Instrumento 
El instrumento de recolección de la información fue el desarrollado por el grupo 
GYCALYT, el cual fue aplicado vía electrónica por la plataforma de google docs. 
 
 
RESULTADOS 
 
Una vez realizadas obtenidas las respuestas por parte de las empresas participantes, se 
realizó un procesamientode los datos obtenidos y se realizó la caracterización de la 
gestión logística. A continuación se muestran los resultados obtenidos de acuerdo a las 
categorías establecidas por la metodología seleccionada. 
 
 
 PROVEEDORES 
Procesos de Gestión 
La industria autopartista se nutre de varios distintos materiales primarios, por lo cual 
demanda tanto materia prima (láminas, hierro, pintura) como productos intermedios 
(acoples, tornillería, cauchos, engrudo), de tal forma que se estima cada empresa del 
sector trabaja en promedio con 43 proveedores para el desarrollo de su actividad. El 26% 
de estas materias primas son importadas, debido a las especificaciones técnicas 
requeridas, principalmente en aceros y hierros, donde los principales países de origen son 
China, México e India. Para clasificar a sus proveedores los autopartistas toman como 
criterio principal el nivel de cumplimiento que estos brindan 
 
 
 
El 69% de las empresas realizan una clasificación de sus proveedores por medio de la 
técnica de Pareto ABC, el restante 31% no lo realiza ya que consideran que esta 
clasificación consume tiempo excesivo y todos sus proveedores son representativos. Para 
las empresas que clasifican a sus proveedores, el criterio más utilizado es el nivel de 
cumplimiento con 83%, seguido por las certificaciones de calidad con 49% y por último el 
tamaño del proveedor con 36%. Cabe señalar que algunas toman más de un criterio o la 
combinación de los mismos. 
 
Para la realizar la selección de nuevos proveedores, el 89% de las empresas encuestadas 
asegura tener definida una estrategia clara, donde el tiempo de entrega es considerado el 
factor más importante con el 39%, seguido se este se encuentran las certificaciones de 
calidad con un 28%. De la misma forma, el 86% de las empresas cuenta con un 
procedimiento definido para calificar a sus proveedores, tomando como criterio de 
calificación principalmente la calidad de las materias primas con un 34%, seguido del nivel 
de cumplimiento con 26%. 
 
El 67% de las empresas emplea estrategias para mejorar sus relaciones con los 
proveedores, siendo la estrategia más utilizada el involucrarlos en el diseño de productos 
y procesos, en donde los eslabones de proveedores de materia prima y transformadores 
son los que más utilizan la misma. 
 
El vínculo comercial de las empresas de los diferentes eslabones con sus proveedores es 
principalmente a largo plazo (81% de las empresas expresaron este hecho), donde en 
algunos casos estas tienen proveedores desde sus inicios. La razón principal que en este 
sector una gran parte de las materias primas es importada. 
 
Todas las empresas realizan procesos de seguimiento, control e inspección a sus 
proveedores. El 64% de las empresas toma el cumplimiento en los tiempos de entrega 
como el aspecto más importante para hacer el seguimiento a los proveedores, donde 
otros aspectos evaluados son la calidad del producto. 
 
El porcentaje de cumplimiento promedio de los proveedores de la cadena es del 74%. Los 
proveedores del eslabón transformador o productor (proveedores y/o comercializadores 
de materia prima) son los que menor porcentaje de cumplimiento tienen (63%). En 
contraste se encuentran los proveedores los puntos de venta o comercialzadores 
(transformadores) que presenta un porcentaje del 89%. 
 
Se encontró que los días promedio de cartera que son manejados con los proveedores de 
toda la cadena es de 72 días. El eslabón de comercialización de materia prima e insumos 
maneja un promedio de 83 días siendo el periodo más largo y los eslabones de punto de 
venta y proveedores de materia prima manejan 57 días en promedio. 
 
Procesos de Flujo 
El 97% de las empresas no cuenta con un sistema de ruteo que le permita conocer la 
localización de las materias primas que han comprado, estas materias primas son 
empacadas principalmente por el proveedor en materiales como cartón, madera y 
plástico y embaladas en estibas para su entrega. 
 
El medio de transporte principal es el terrestre, el cual representa el 83% de la 
movilización de la mercancía, el 17% restante se atribuye al transporte marítimo 
representado en las materias importadas. El medio principal de solicitud de los pedidos es 
el electrónico (E-mail, Pagina Web del proveedor), sumando un total del 86% de los 
pedidos totales. Los principales medio de pago presentados en las empresas del sector 
son: Cheque con un 61% y transferencia electrónica con un 39% de la totalidad de los 
pagos. 
 
El tiempo de entrega de la materia prima y/o producto terminado cambia dependiendo el 
lugar de su procedencia (nacional o internacional). Por lo tanto el tiempo de entrega 
promedio para materias primas nacionales o productos terminados nacionales varía entre 
tres (3) y veintiuno (21) días, Por otro lado, cuando las materias primas y/o productos 
terminados son importados, el tiempo de entrega promedio varía entre dos meses (2) a 
tres (3) meses. Este comportamierto pone de manifiesto la importancia que tiene el contar 
con métodos de planeación de la demanda para comprar las materias primas o productos 
terminados, donde los pronósticos serían la herramienta idonea. 
 
En promedio el 91% de las reclamaciones hechas a los proveedores nacionales son 
contestadas en conformidad con lo solicitado y en plazos razonables, mientras que ese 
porcentaje se reduce a 67% para proveedores internacionales. El eslabón con mejor 
respuesta por parte de sus proveedores es el de punto de venta con el 92%, y de menor 
respuesta es el de comercialización de materia prima con un 83%. 
 
 
 COMPRAS 
Procesos de Gestión 
El 94% de las empresas del sector hace compras bajo un modelo centralizado, es decir, 
que aunque existan varias sucursales, la decisión de compra es tomada en la sede 
principal, teniendo como política administrativa el aprovechamiento de descuentos por 
pronto pago con un 31% de relevancia, seguido de la forma de pago con un 19%. El 68% 
de las empresas del sector utilizan el sistema de justo a tiempo en compras debido al 
elevado costo de abastecimiento o mantenimiento de inventario y, asimismo, el 83% han 
establecido algún tipo de programa de estandarización para las materias primas e 
insumos. 
 
La totalidad de empresas manifestaron contar con una política de compras, en la cual el 
45% de las empresas toma en cuenta las formas de pago ofrecidas por los proveedores 
como el aspecto más importante, seguido por las formas de entrega de los materiales con 
un 33% y por último la participación los descuentos con un 13% es el aspecto que menos 
consideran en la política. 
 
Uno de los principales objetivos del proceso de compras es establecer programas de 
estandarización de materias primas, además de mantener el mínimo de inversión en 
inventarios. Para el 87% de la industria es prioritario mantener el mínimo de inversión en 
los inventarios y un 71% de las empresas afirma tener como criterio más importante para 
realizar un requerimiento de compra el precio de las materias primas e insumos. Además 
se estimó que cada 6 meses en promedio se integra un nuevo proveedor en las 
empresas, información que permite determinar que el 66% de las empresas cuenta con 
un plan para atender imprevistos en la demanda o pedidos extraordinarios que se 
presenten, principalmente a través de una establecimientos de convenios o acuerdos con 
los proveedores. 
 
Al momento de realizar una compra, todas las empresas consideran por lo menos un 
aspecto para hacer el requerimiento; el más utilizado es el factor precio de los materiales 
con un 78%. Por otro lado, el criterio logístico es el menos utilizado con un 11%, lo que 
evidencia ineficiencias graves en el proceso. 
 
Las empresas acostumbran utilizar estrategias para reducir costos en la gestión de 
compras como el aprovechamiento de economías de escala, es decir, realizar compras 
unificadas,donde se encontró que el 69% de las empresas aplican esta estrategia, 
mientras que el restante 31% no lo realizan, debido principalmente a la complejidad o 
características de las materias primas que manejan. 
 
La inspección de materias primas y/o productos terminados se lleva a cabo principalmente 
por medio de controles estadísticos de calidad en el 81% de los casos, principalmente 
para partes electricas, seguido por la inspección detallada con un 19%. El proceso de 
inspección en algunos casos es desarrollado en distintas fases de la relación comercial 
con el proveedor, es decir, al principio de la relación con el proveedor la inspección es del 
100%, pero a medida que se estrechan los vínculos comerciales la relación la inspección 
puede disminuir al 50% en la mayoría de los casos donde se realiza inspección detallada. 
 
El indicador más utilizado por las empresas del sector para establecer el cumplimiento de 
las condiciones de las materias primas e insumos comprados es el porcentaje de 
devoluciones por calidad (69%), ya que para algunas empresas que elaboran productos 
para comercialización de sus productos a nivel internacional el factor calidad es de vital 
importancia. 
 
Procesos de Flujo 
En las empresas del sector se encontró que el 63% de estas clasifican sus materias 
primas por familia de productos y el 37% restante lo realiza de acuerdo a la importancia 
de la materia prima. Para la identificación de características técnicas, proveedores, 
precios y condiciones de entrega el 86% de la industria autopartista cuenta con bases de 
datos, siendo el 93% de estas bases completamente digitales y el 7% restante requiere de 
algún tipo de gestión manual. El sector no cuenta con una integración del manejo de 
compras en el cual los proveedores tengan conocimiento de la información del cliente, y 
esto se refleja en que solo el 3% de las empresas tiene una pagina web donde 
intercambia esta información con los proveedores. De igual manera, para el seguimiento 
de ordenes en curso el 11% de las empresas lo realiza manualmente y el 89% maneja un 
software para esta gestión. 
 
El seguimiento a las órdenes en curso, órdenes represadas y tiempos por orden en el 
11% de los casos se hace por medio de software, el 11% restante se hace de forma 
manual. Solo el 34% de las empresas utilizan algún tipo de software para estructurar sus 
pedidos. Por último, se encontró que unicamente el 59% de las empresas cuentan con 
información sobre las siguientes variables: costo de colocar una orden, costos anuales de 
mantenimiento del inventario, preciso de materias primas e insumo, órdenes en curso, 
ventas anuales o semestrales, la cuales son empleadas para facilitar el proceso de 
gestión de compras. 
 
 
 ALMACENAMIENTO 
Procesos de Gestión 
La operación de los almacenes en el 93% de los casos es desarrollada por la misma 
empresa, el 7% terceriza la operación con la participación de operadores logísticos y un 
11% lo hace de manera mixta, es decir, se terceriza alguno de los almacenes y se 
encarga de la operación de otros. 
 
Las empresas que cuentan con almacenes de materia prima los tienen ubicados cerca al 
lugar de descarga en un 84% de los casos y cerca al lugar de transformación en un 67% 
de los casos. Las empresas con almacenes de producto terminado en el 83% de los 
casos los ubican cerca al lugar de carga. 
 
 
 
 
El 82% de las empresas que cuentan con almacenes de materia prima tienen 
establecidas zonas de carga y descarga y tan solo un 25% cuenta con zonas de 
expediciones o despachos. Por otro lado, solo el 59% de las empresas que cuentan con 
almacenes de producto en proceso cuentan con zonas de recepción y control y, tan solo 
un 14% establece zonas de expediciones o despachos para este tipo de almacenes. 
Finalmente el 63% de las empresas que cuentan con almacenes de producto terminado 
establece zonas de picking o alistamiento. 
 
El 64% de las empresas que cuentan con almacenes de materia prima aplican como 
principio de almacenaje la facilidad de acceso a los productos. De manera análoga, el 
68% de las empresas que cuentan con almacenes de producto en proceso emplean como 
principio de almacenaje la reducción de recorridos y solo un 5% de estas empresas busca 
maximizar el nivel de almacenamiento. Por último, las empresas que poseen almacenes 
de producto terminado emplean la maximización en el nivel de almacenamiento como uno 
de sus principios de almacenaje en un 71% de los casos. 
 
 
Procesos de Flujo 
Se encontró que el 73% de las empresas consideran las normativas asociadas con la 
elección estanterías, ubicación de pasillos y zonas de almacenaje para la organización de 
sus espacios de almacenamiento. 
 
El 79% de las empresas de la cadena emplean en método FIFO (primero en entrar, 
primero en salir, por sus siglas en ingles), y el 21% presenta un flujo LIFO (último en 
entrar primero en salir, por sus siglas en inglés), esto debido a razones como el diferencial 
en el costo de sus inventarios debido a factores asociados como el precio del dolar. Cabe 
señalar que para las empresas comercializadores el método más empleado es el FIFO. 
 
 
 
 
 
 
 INVENTARIOS 
Procesos de Gestión 
El 100% de las empresas del sector gestiona por su propia cuenta el proceso de 
inventario, es decir, no subcontrata o terceriza ninguna parte de la administración. El 27% 
de las empresas ha decidido reducir al máximo su nivel de inventario donde la estrategia 
más utilizada para esta finalidad consiste en tratar de reducir la incertidumbre de la 
demanda, mediante la aplicación de técnicas de carácter cuantitativo. El 73% de las 
empresas utiliza stocks de seguridad para hacer frente a comportamientos inusuales de la 
demanda. Las empresas del sector se caracterizan por mantener su información lo más 
secreta posible, ya que ninguna comparte información de sus niveles de inventario con los 
proveedores y tan solo el 9% comparte información de su pronóstico de demanda. 
 
Los métodos de revisión de inventario utilizados por las empresas no muestran una 
tendencia definida ya que el 53% emplean el método de revisión periódico y el 47% 
restante utilizan el método de revisión continuo. 
 
El pronóstico de la demanda es un proceso vital en la gestión logística de las empresas 
del sector. El 73% de las mismas emplean métodos cualitativos para pronosticar la 
demanda, los cuales en su mayoría son métodos empíricos que han venido adaptando a 
sus necesidades a través de la experiencia ganada en el mercado. Los métodos de series 
de tiempo son empleados por el 39% de las empresas y un 22% utiliza tanto métodos 
cualitativos como series de tiempo. 
 
 
Procesos de Flujo 
Se encontró que el 86% de las empresas comparte información relacionada con 
inventarios con el departamento de producción, y el 67% lo hace ya sea con 
aprovisionamiento, con distribución o con servicio al cliente. 
 
Las empresas que realizan algún seguimiento a la técnica de pronóstico o al pronóstico 
como tal corresponden a un 92% de las mismas, dado que consideran importante mejorar 
la gestión de sus inventarios debido al costo y a la dificultad de aprovisionamiento de los 
mismos. Para llevar a cabo el seguimiento y control a los modelos de inventario utilizados 
emplean principalmente comparaciones con estándares históricos (77%) y comparaciones 
con estándares internos (23%). 
 
 
 DISTRIBUCIÓN 
Procesos de Gestión 
El 49% de las empresas del sector realiza una distribución directa de sus productos y el 
51% restante utiliza un sistema de distribución mixta, en el que se incluye envíos directos 
al cliente y envíos a puntos intermedios o almacenes dedicados a distribución. El 89% de 
las empresas que cuentan con una estrategia de distribución propia subcontratan 
servicios de flete, cargue y descargue de mercancías principalmente para envíos fuera de 
la ciudad.Estos envíos representan el 37% de la totalidad de los mismos y son 
efectuados utilizando como proveedores principales de transporte a ENVIA Y TCC con un 
39% y 38% de cuota de mercado respectivamente. Con estos proveedores, el 100% de 
las empresas acostumbran a compartir información sobre el seguimiento de los pedidos 
despachados y dan una evaluación de servicio real promedio de 81,5%. 
 
Los operadores logísticos que prestan los servicios de transporte a las empresas del 
sector varían desde empresas pequeñas que representan bajos costos para envíos de 
carácter local, hasta grandes operadores que cuentan con infraestructura especializada 
para el transporte de materias primas de carácter especial. 
 
Los principales servicios que se subcontratan con estas empresas son la carga y 
descarga de los productos, los de fletes y la devolución de productos. Por otro lado, el 
bodegaje lo subcontratan las empresas que comercializan producto terminado, la 
consolidación de embarques es subcontratada por los transformadores y los 
comercializadores de producto terminado, además algunos transformadores subcontratan 
el sistema de información asociado al transporte. 
 
Los criterios empleados para la selección de los operadores que se subcontratan se 
realiza basada en aspectos como la calidad de los servicios ofrecidos, los costos del 
servicio de distribución, la infraestructura y el equipo de transporte. El criterio más 
importante es el costo del servicio con un 68%. 
El 90% de las empresas que contratan el servicio de distribución de mercancías llevan a 
cabo planificación de los requerimientos de distribución por medio del operador, es decir, 
la empresa pasa el requerimiento que planifico y el operador lleva a cabo toda la parte 
operativa de recogidas, transporte y entrega. En este proceso se manejan indicadores 
para medir la gestión del operador 
 
El 93% de las empresas cuenta con procesos para realizar el control y con procesos para 
realizar seguimiento de los operadores del servicio de transporte por medio de 
indicadores de gestión. El 63% de las empresas manifestó que es el criterio más 
impórtate de evaluación es el tiempo de entrega. 
 
Procesos de Flujo 
El 93% de las empresas manifestó que los productos distribuidos por ellos son 
despachados como cargas de tipo general (no requieren condiciones especiales para su 
transporte), y tan solo un 7% manejan algún tipo de carga especial. 
 
Frente a la preparación de sus pedidos el 76% de las empresas consolida sus pedidos por 
cliente y el operador logístico es el encargado de distribuirlo por región o de acuerdo al 
criterio de asignación acordado con la empresa. Por otro lado, el 45% de las empresas 
consolida por zona de destino y el 34% por el volumen de producto, donde el operador al 
igual que en el caso anterior se encarga de distribuirlo como lo considere conveniente. 
 
 
 LOGÍSTICA DE SERVICIO AL CLIENTE 
Procesos de Gestión 
Las necesidades logísticas de los clientes del sector son acordadas a través de reuniones 
bilaterales que permiten la definición de los términos, sumado a esto la definición del lead 
time se hace por cliente siendo para el 82% de las compañías entre 1 y 4 días ofreciendo 
un nivel de cumplimiento promedio de 89,7%. El 54,3 % de las empresas cuenta con una 
estrategia para atender pedidos de emergencia dando un tiempo de entrega medio de 4 
días. El 89% del sector registro los pedidos de sus clientes por medio electrónico y la 
principal causa para no cumplir a cabalidad con las cantidades acordadas en un pedido es 
la estimación deficiente de las cantidades a fabricar. 
 
El 87% de las empresas manifiestan que categorizan a sus clientes por Pareto ABC, para 
lo cual el principal criterio es el volumen de compras que hacen a la empresa, el restante 
13% de empresas no los categoriza porque manifiestan que sus clientes son igualmente 
importantes. 
 
El 94% de las empresas emplean medios y actividades para identificar necesidades 
logísticas de su cliente, siendo la reunión con los ellos es el medio más utilizado 
(especialmente por los comercializadores de materia prima) con un 79%. 
 
La totalidad de las empresas de la cadena realiza seguimiento a la satisfacción de sus 
clientes; principalmente hace seguimiento a las condiciones de entrega (73%), en donde 
se evalúa que la calidad y cantidad sean acordes por lo pedido por el cliente. El 74% de 
las empresas conocen el tipo de inspección que sus clientes realizan a los productos y el 
restante 26% no lo conoce. 
 
El 43% de las empresas definen el tiempo de entrega por producto, mientras que el 57% 
lo define por cliente. El tiempo de entrega varía de acuerdo a la ubicación geográfica de 
los clientes. El tiempo de entrega más frecuente en la cadena se encuentra entre un (1) 
día y cinco (5) dias dependiendo de la ubicación del cliente. 
 
En relación con las entregas perfectas, el 95% de las empresas utilizan este indicador en 
la medición de su gestión. El eslabón punto de venta con 92% de cumplimiento es el 
mejor en la cadena. En contraste los comercializadores producto terminado con 75% 
tienen el cumplimiento más bajo. 
 
El 39% de las empresas manifestaron que se han presentado productos faltantes en los 
pedidos, en lo cual los problemas relacionados con la importación del producto es la 
causas principal de este hecho. 
 
 
 
 
Procesos de Flujo 
El 44% de las empresas cuentan con sistemas computacionales asociados a actividades 
de servicio al cliente. El 76% de las empresas no acuerdan con sus clientes los empaques 
y embalajes de los productos que les envían, se destaca el eslabón transformador con el 
63% de las empresas que no lo realizan. El 58% de las empresas llevan estadísticas de 
inconformidades de los clientes por empaque y/o embalajes de los productos. 
 
Las empresas aceptan devoluciones por parte de sus clientes donde la principal causa es 
la no concordancia del producto solicitado con el entregado, siendo los eslabones de 
comercialización de producto terminado y transformación los de mayor participación. Por 
su parte, el eslabón de proveedores de materia prima expreso que su principal y única 
causa de devolución es la baja rotación de los productos. El porcentaje de producto 
devuelto por los clientes se encuentra entre un 3% y 7% para cada uno de los eslabones 
de la cadena. 
 
El porcentaje de pedidos rechazados por parte del cliente debido a daños en el transporte 
es muy bajo, todas las empresas manifestaron que no excede el 5%. En el flujo del 
proceso de servicio al cliente se presenta un hecho importante, la aceptación de 
devoluciones por parte del cliente, lo que se debe establecer en la habilidad de la red de 
distribución para manejar esas devoluciones, en especial para los canales que se 
emplean para los productos terminados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSIONES 
 
El sector cuenta con un tiempo de vinculación promedio con sus proveedores bastante 
alto, cerca de 10 años además se considera que los proveedores tiene un nivel de 
cumplimiento alto que oscila entre el 81% y 90%, lo cual brinda gran conocimiento de las 
partes sobre la labor de su socio comercial, pero se deben encaminar las estrategias en el 
fortalecimiento de la confianza entre las partes y el manejo de información privilegiada 
entre las mismas, lo cual se evidencia en la ausencia de un sistema que permita la 
integración entre empresa autopartista y sus proveedores o un diseño especial dentro de 
páginas web, que permita compartir dicha información. 
 
La empresas cuya materia prima principal debe ser importada sufren de una disyuntiva 
bastante importante fundamentada en la relación costo – beneficio, en la cual deben 
decidir si seleccionan sus materias primas de acuerdo a su calidad para que se refleje en 
el producto o el flujo de caja que se sacrifica durante el tiempo de llegada de materiasprimas, ya que el pago de las mismas por disposiciones mercantiles se realiza de forma 
anticipada, donde la empresa sacrifica sus recursos financieros en aproximadamente 20 
días, que es el tiempo que se demora la importación de una materia prima desde los 
países de origen que requiere la industria. 
 
Es imperante para las empresas realizar mejoras en las técnicas de pronóstico de 
demanda y el seguimiento de la misma que realiza en la actualidad, teniendo en cuenta 
que con la situación actual que presente el mercado, donde cada vez ingresan nuevos 
productos importados, las técnicas que son utilizadas actualmente no consideran dentro 
de sus variables de análisis la competencia y por ende esto genera, inversiones excesivas 
en aprovisionamiento. 
 
Se requiere una fuerte inversión en materia tecnológica dentro del sector, principalmente 
en tres campos que presentan deficiencias como lo son trazabilidad, sistemas de ruteo y 
servicio al cliente. 
La trazabilidad permite conocer con exactitud la procedencia de cualquier clase de 
producto, proporcionando información específica de su origen, generando altos 
estándares de seguridad y calidad para los actores de la cadena. Las empresas del 
Sector Autopartes aun hacen esta clase de registros manualmente, por lo cual es 
recomendable la implantación de sistemas actuales como etiquetas RFID y sistemas de 
lectura que ahorren tiempo y generen mayor confianza. 
 
Los sistemas de ruteo le permiten a las empresas reducir la incertidumbre sobre el 
cumplimiento de los requerimientos de demanda que puede tener, ya que les proporciona 
información en tiempo real sobre las órdenes en curso que llegaran, ajustando la 
velocidad de respuesta ante cualquier eventualidad, además de permitir el cumplimiento 
con los tiempos estimados a los clientes y tener un mejoramiento continuo del proceso. 
 
Implementar tecnología en el servicio al cliente permite tener un mejor conocimiento de 
cómo se está gestionando la relación con estos, en que aspectos se puede mejorar y 
principalmente que impacto han tenido no solo a nivel cualitativo sino cuantitativo las 
estrategias tomadas sobre estos aspectos. 
 
Con la planeación de los requerimientos de distribución sucede algo similar a lo expuesto 
anteriormente. Al no tener claridad sobre los tiempos y recursos con los que se llevaran a 
cabo las distribuciones en el corto plazo, se generara cierto grado de incertidumbre que 
construye una política de distribución enfocada en solucionar la problemática de corto 
plazo. 
 
El desconocimiento de los costos asociados a las actividades logísticas en las empresas 
del sector, sigue generando un grave problema de competitividad al interior de las 
mismas. Es importante que se generen los mecanismos de determinación y gestión de 
dichos costos, con la finalidad de corregir las ineficiencias en la utilización de los recursos 
financieros de dichas empresas 
 
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	Caracterización de la gestión logística en las pymes de la industria de autopartes en la ciudad de Bogotá D.C
	Citación recomendada
	tmp.1558461818.pdf.9Fyys