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Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 1 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
 
 
 
 
 
 
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología 
 
 
 
Ingeniería en Logística y Transporte 
 
 
7° Semestre 
 
 
Programa de la asignatura: 
Logística de aprovisionamiento 
 
 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema 
logístico 
 
 
Clave 
13144739 
 
Universidad Abierta y a Distancia de México 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 2 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
 
Índice 
 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico ............................... 3 
Presentación de la unidad ............................................................................................... 3 
Competencia específica .................................................................................................. 4 
1.1. Compras y aprovisionamiento .................................................................................. 4 
1.1.1. El aprovisionamiento y su contexto ....................................................................... 6 
1.1.2. Etapas del aprovisionamiento ................................................................................ 8 
1.1.3. Gestión de compra integrada a las necesidades del aprovisionamiento ............. 11 
1.2. Detección y dimensionamiento de necesidades ..................................................... 14 
1.2.1. La demanda y el plan de producción ................................................................... 14 
1.2.2. Sistemas de información de los negocios integrados al aprovisionamiento ........ 18 
1.2.3. Análisis de fuentes de aprovisionamiento ............................................................ 20 
1.3. El proveedor, nodo de la cadena de suministro ...................................................... 22 
1.3.1. Análisis de los tipos de proveedores ................................................................... 23 
1.3.2. Selección de proveedores ................................................................................... 26 
1.3.3. Desarrollo de proveedores e integración a la cadena de suministro ................... 29 
1.3.4. KPI integrados a la evaluación de proveedores .................................................. 31 
Cierre de la unidad ........................................................................................................ 34 
Para saber más ............................................................................................................. 35 
Fuentes de consulta ...................................................................................................... 36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 3 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
 
Presentación de la unidad 
 
Te damos la bienvenida a esta primera unidad de la asignatura Logística de aprovisionamiento, 
la cual esperamos que aproveches al máximo como próximo Ingeniero en Logística y 
transporte. 
 
Ahora bien, entrando en materia, el aprovisionamiento es un vocablo que se ha introducido en 
las últimas décadas, para describir un conjunto de actividades cuya finalidad es la de contar con 
los insumos, productos y servicios necesarios para una empresa o entidad gubernamental. 
Como otros conceptos, el término aprovisionamiento surgió de ambientes bélicos, en donde es 
necesario proveer todos los suministros necesarios para una guerra. 
 
Algunas asignaturas previas, te han proporcionado una idea de lo que es el aprovisionamiento. 
Por ejemplo, la asignatura Cadena de suministro y la de Manejo de materiales, que están 
estrechamente relacionadas con lo que es el aprovisionamiento. Pero, a la luz del contenido de 
esas materias, seguramente aún te surgen preguntas respecto a la manera de administrar el 
proceso de aprovisionamiento, mismas que atañen a esta asignatura, por ejemplo, debes saber 
lo relacionado a los proveedores, sus métodos de selección y evaluación, o el papel que juega 
el aprovisionamiento dentro de la estructura de la empresa. Asimismo, requieres tomar en 
cuenta la demanda para pronosticar las necesidades de aprovisionamiento. 
 
En esta unidad se abordará el aprovisionamiento en el contexto de la planta productiva o 
empresa proveedora de servicios, incluyendo las herramientas necesarias para dimensionar las 
necesidades de insumos de las empresas, seleccionando de manera racional a los 
proveedores, con base a los requerimientos de producción, a la economía de la empresa y a las 
políticas de inventarios. Esto te servirá en tu desempeño como Ingeniero(a) en logística y 
transporte, para desarrollar actividades de manera metodológica, que evite fallas en el 
aprovisionamiento. 
 
 
El propósito de esta unidad es proveerte de los conceptos, herramientas y conocimientos de las 
actividades como el dimensionamiento de necesidades, selección y evaluación de proveedores 
que se ejecutan en diversas áreas relacionadas con la administración del aprovisionamiento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 4 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
Competencia específica 
 
Detecta las necesidades de aprovisionamiento, para determinar el flujo de materiales 
requeridos en cada área de una empresa hipotética, mediante el dimensionamiento de los 
requerimientos y la búsqueda, evaluación y selección de proveedores. 
 
Logros 
Identificar el proceso de gestión de compra 
Realizar el proceso de compra con la logística de aprovisionamiento 
Sistematizar la selección y cartera de proveedores, así como la gestión de compra. 
 
1.1. Compras y aprovisionamiento 
 
Las operaciones de compras forman parte de un proceso más general, denominado 
aprovisionamiento. Al respecto, como en muchas áreas en México, la terminología proviene de 
naciones desarrolladas, en donde también existen diferentes definiciones para estas 
operaciones. Así, existen en inglés los términos Purchasing (compra), supply management 
(manejo del suministro), y procurement (aprovisionamiento). Sin embargo, para algunos 
autores, como Johnson (2011) el proceso de supply management, traducido al español como 
“administración del suministro”, no está solamente relacionado con las etapas estándar del 
proceso de compra, sino con las siguientes actividades: 
 
1. El reconocimiento de la necesidad. 
2. La traducción de la necesidad en algo que puede ser descrito en su equivalente 
comercial. 
3. La búsqueda de posibles proveedores. 
4. La selección de una fuente confiable. 
5. El acordar sobre los detalles del contrato. 
6. La entrega de los productos o servicios, y 
7. El pago a proveedores. 
 
De acuerdo a este autor, las responsabilidades del encargado del suministro pueden incluir la 
recepción, inspección, almacenamiento, control de inventarios, manejo de materiales, 
programación de los trabajos de empaque, transportación hacia y desde la empresa, el tráfico y 
el desecho. 
 
Por otro lado, y de acuerdo al BD1, (2013) que es una reconocida fuente en inglés que 
proporciona definiciones en el ámbito de los negocios y muchas otras empleadas actualmente 
en el contexto de la logística, pues bien, este diccionario define al aprovisionamiento 
(procurement) como el acto de obtener o comprar bienes y servicios. De acuerdoa esta fuente, 
las actividades del aprovisionamiento son las siguientes: 
 
1. Planeación de compras 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
2. Determinación de estándares 
3. Desarrollo de especificaciones 
4. Búsqueda y selección de proveedores 
 
 
5. Análisis del valor 
6. Aspectos financieros 
7. Negociación de la compra 
8. Elaboración de la compra 
9. Administración del contrato de suministro 
10. Control de inventarios y tiendas, y 
11. Rechazos y otras funciones relacionadas. 
 
De forma complementaria, en esta fuente se incluye que el proceso de aprovisionamiento 
“forma parte por lo común de la estrategia global de la empresa, debido a que de la posibilidad 
de comprar ciertos materiales dependerá el que las operaciones de la empresa continúen. Esto 
es, un negocio no será capaz de sobrevivir si el precio del aprovisionamiento es mayor que la 
ganancia que obtiene de la venta de los productos.” 
 
De esta forma, al proveerte estas definiciones de suministro y aprovisionamiento, nuestra 
intención ha sido el que cuentes con información para crearte un criterio amplio para asimilar lo 
que es el aprovisionamiento en el contexto de la cadena de suministro y compras. Al respecto, 
hay que reconocer que en muchas ocasiones el abastecimiento se maneja al igual que 
aprovisionamiento. 
 
Adicionalmente, te podemos comentar que por las ofertas de trabajo que existen en el contexto 
del aprovisionamiento, se maneja en campo una combinación de términos que involucran a las 
operaciones de compra en el contexto industrial: jefe de compras y aprovisionamiento, jefe de 
abastecimiento, responsable de compras y logística; y comprador técnico. En México, el 
concepto de aprovisionamiento se está integrando a la jerga de los negocios y del gobierno, y 
es manejado de manera particular en el caso de empresas transnacionales. 
 
Para proporcionarte un ejemplo respecto a las actividades de aprovisionamiento reconocidas en 
el campo de la logística, se enuncian a continuación las funciones de una oferta de empleo 
para ocupar el cargo de Jefe de compras y aprovisionamiento (Infojobs, 2013): 
 
• Con un equipo a su cargo, será responsable de la cadena de suministros de la 
compañía. Su principal cliente será la planta de producción, así como los clientes finales 
para el suministro de recambios y accesorios 
• Establecimiento de la plantilla de proveedores principales y alternativos 
• Negociación con proveedores 
• Sistema de evaluación de proveedores 
• Negociación de contratos de suministro y programaciones 
• Búsqueda de nuevos proveedores 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
• Responsable de la calidad del producto que entrega a sus clientes, calidad concertada 
junto con el área de Calidad 
• Gestión y control de los aprovisionadores 
 
• Gestión de la subcontratación para planta 
• Responsable de los niveles de stocks de la compañía 
• Planear el trabajo del área de materiales en coordinación con el área de Planificación 
• Colaboración estrecha con I+D a la hora de seleccionar materiales y proveedores para 
nuevos productos. 
 
Como puedes observar, en esta oferta no se diferencian las actividades de compra de las de 
abastecimiento, por lo que podemos considerar que las primeras son parte de todo el proceso 
de aprovisionamiento. 
 
Respecto a la terminología, en esta asignatura se considerará como sinónimo el vocablo 
suministro, abastecimiento y aprovisionamiento. 
 
1.1.1. El aprovisionamiento y su contexto 
 
Con lo que se ha expuesto en la introducción a esta unidad, te has dado una idea de la 
importancia que las actividades de aprovisionamiento tienen para la empresa, sobre todo 
porque un mal aprovisionamiento puede incluso poner en riesgo la viabilidad económica de la 
compañía. Esto se desprende de la enorme cantidad de recursos que puede involucrar el 
aprovisionamiento. Por ejemplo, en una encuesta reportada por Johnson (2011) se señala que 
para el 65% de las empresas encuestadas, el gasto en adquisiciones había representado hasta 
el 60% del gasto organizacional total de tales empresas. Aparte de la importancia económica 
que tiene el gasto en insumos y materiales, un aprovisionamiento fallido puede hacer mucho 
daño a una empresa. En la siguiente tabla te indicamos las posibles fallas en el 
aprovisionamiento, y las respectivas consecuencias económicas para la empresa: 
 
Tabla. Fallas y consecuencias de la gestión de aprovisionamiento 
Falla Causa Efecto económico 
Falta de algún bien en stock 
Pedimento no realizado Paro de línea de 
producción, cuyo costo se 
mide en minutos 
Falla del proveedor 
Falla del transportista 
Falla del pago 
Materiales o equipos, fuera 
de especificaciones 
Pedido defectuoso Paro de línea de 
producción, cuyo costo se 
mide en minutos 
Falla del proveedor 
Materiales más caros de lo 
comercialmente especificado 
Pedimento viciado por 
corrupción 
Merma de las ganancias, 
pérdida de prestigio 
Elevado stock -no 
perecederos 
Error en el pedimento Alto costo de inventarios, 
inversión improductiva Error en la producción 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
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Elevado stock -perecederos 
Error de pedimento Deterioro de los insumos, 
alto costo de conservación Error de producción 
 Fuente: elaboración propia. 
 
Aunque no necesariamente es exclusivo del sector público, la compra de insumos a precios 
inflados es un lastre de la economía nacional, al incrementar de manera viciosa los costos de 
producción o de los servicios prestados a los clientes, que son quienes finalmente pagan tales 
prácticas nocivas. Por ejemplo, en el Sistema de Transporte Colectivo, información periodística 
señala algunos abusos (STC, 2013), con sobreprecios del orden de 200 %, esto es, se señalan 
artículos que se compraron a 442 pesos, siendo su precio comercial de 135 pesos. En este 
caso, la revelación de esta información de un organismo tan importante para el país, propició un 
desprestigio generalizado de las autoridades correspondientes. 
 
El aprovisionamiento, a través de la administración de las compras y del manejo de los 
inventarios de una empresa u organización, participa en todo el proceso productivo, desde el 
suministro de las materias primas hasta lo necesario para obtener el producto final. La Figura 
siguiente ilustra un esquema en el que las actividades de aprovisionamiento actúan en las 
diferentes etapas de producción. 
 
 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
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Figura. El abastecimiento en las diferentes etapas del proceso productivo. 
Fuente: Elaboración propia, basada en información de Marketing Publishing Center (1997). 
 
 
 
En forma realista, las actividades de aprovisionamiento también participan en el desarrollo de 
las actividades administrativas, al proveerles los bienes y servicios para su operación, que van 
desde muebles y papelería hasta equipos de cómputo. 
 
1.1.2. Etapas del aprovisionamiento 
 
Diferentes autores proponen las etapas para el proceso de aprovisionamiento, de acuerdo a su 
concepción y al alcance de sus consideraciones. Sin embargo, de manera simplificada, se 
puede considerar que las actividades involucradas en el aprovisionamiento se pueden agrupar 
en las siguientes 5 etapas:1. Identificación de la necesidad 
2. Licitación o apertura de una demanda a posibles proveedores 
3. Recepción de cotizaciones 
4. Realización de un contrato de compra 
5. Ejecución y monitoreo de un contrato de compra 
 
Sin embargo, una propuesta exitosa es la de Johnson (2011), quien menciona que el proceso 
de suministro o aprovisionamiento se integra por 9 etapas: 
1. Reconocimiento de la necesidad; 2. Descripción de la necesidad; 3. Identificación y análisis 
de las posibles fuentes de aprovisionamiento; 4. Selección del proveedor y determinación de los 
términos; 5. Preparación y colocación de la orden de compra; 6. Seguimiento y/o despacho 
rápido de la orden; 7. Recepción e inspección; 8. Autorización y pago de la factura; y 9. 
Mantenimiento de registros y de relaciones. Se pueden resumir estas actividades de la 
siguiente manera: 
 
1. Reconocimiento de la necesidad. El propósito de esta etapa consiste en determinar el qué 
se necesita, el cuánto se está dispuesto a pagar, y el cuándo es que se requiere de algún 
bien o servicio. Para realizar esta actividad, el departamento de compras debe de informar y 
estar al pendiente de las posibles necesidades de parte de las diferentes áreas de una 
empresa, a fin de mantenerlos informados sobre posibles cambios en el mercado de 
suministros, de los diversos artículos y servicios que pudieran llegar a ser demandados. Para 
este fin, el departamento de compras debe mantener un contacto estrecho con los posibles 
proveedores. 
 
2. Descripción de la necesidad. Es importante contar con una descripción clara de las 
necesidades. Para ello, es necesario llevar a cabo este proceso mediante documentos, que 
esencialmente conducen a la elaboración de una requisición de compra (RC), que contendrá 
las especificaciones para el insumo requerido. La elaboración de este documento, sin 
 
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embargo, debe sobrepasar algunas restricciones que los autores denominan “barreras”, que 
pueden ser de los siguientes tres tipos: autoridad; claridad interna; y autorización interna. En 
esto, el proveedor debe estar consciente que una requisición de compra no es un pedido. 
 
3. La barrera de autoridad implica el reconocimiento al interior de la organización, de las firmas 
autorizadas para la elaboración de las requisiciones de compra (RC). Respecto a la claridad 
de los términos de la requisición interna, se destaca que debe preferiblemente emplearse 
terminología normalizada para llevar a cabo esta RC, acudiendo al uso de las normas 
respectivas y códigos. En cuanto a la barrera de la autorización interna, se refiere 
básicamente a la exactitud de los términos de la RC, atendiendo los tiempos de entrega, con 
objeto de evitar retrasos en la recepción de los productos. En este apartado, los autores 
reconocen diferentes tipos de requisiciones, a saber: estándar, viajera, lista de materiales y 
lista de almacenes/inventarios. Mientras que una RC estándar contiene la información básica 
para la compra, como es el departamento solicitante, la descripción completa de lo que se va 
a comprar y la fecha que se necesita el bien o servicio, así como los cuidados especiales 
para el transporte de los productos, sin dejar fuera la respectiva firma de autorización. Al 
respecto, se indica que se puede incluir en algunos formatos, la información de un 
“proveedor sugerido”. 
 
La requisición del tipo viajera se describe como una tarjeta que se elabora por el 
departamento solicitante, la cual fluye o viaja a través de las diferentes áreas ligadas al 
aprovisionamiento. 
 
La lista de materiales es otro tipo de requisiciones que consiste, como su nombre lo indica, 
de una enumeración de los materiales e insumos que la fabricación de un cierto bien, 
implica. Para ello se procede a elaborar dicha lista de materiales a partir de un plan de 
producción existente, a partir del cual se obtiene la lista completa de material para dicha 
fabricación. Ello crea lo que se conoce como Materials Requirement Planning (MRP), que se 
complementa con la Planeación de los Recursos Empresariales (Enterprise Resource 
Planning, ERP), cuyo objeto es definir los costos y recursos financieros necesarios para 
realizar las adquisiciones. Finalmente, como tipo de requisición se tiene la requisición de 
almacenes/inventarios, en donde esta área define la lista de necesidades para mantener 
inventarios. En este apartado, los autores advierten sobre las consecuencias de una mala 
coordinación en el proceso de definición de necesidades, pudiéndose presentar deficiencias 
en el proceso de suministro tales como demoras, y costos financieros atribuidos a una 
eventual interrupción del suministro. 
 
4. Identificación de las posibles fuentes. Sobre este tema, los autores reconocen cuatro 
posibles mecanismos para establecer una compra en caso de que no se elabore un contrato 
con el proveedor. Estos mecanismos consisten en la elaboración de cualquiera de los 
siguientes documentos, cuya nomenclatura guarda en común las palabras RF: 
 
• RFI (solicitud de información, o Request of information); 
• RFQ (solicitud de cotización, o request of quotation; 
 
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Logística de aprovisionamiento 
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• RFP (solicitud de propuesta, o request for proposal; 
• RFB (solicitud de oferta, o request for bid). Esta última también se conoce como IFB 
(invitación para ofertar, o invitation for bid). 
 
 
Mientras que la intención de estos diferentes mecanismos y formatos es la misma, en el sentido 
de contar con la información de parte de los proveedores por cuanto a los bienes o servicios a 
adquirir, ellas difieren por cuanto a la formalidad para contar con la información. Por ejemplo, la 
solicitud de información se puede obtener de manera rápida mediante una búsqueda en 
internet. Por otro lado, en el formato RFQ se puede trabajar con productos especiales, los 
cuales ameritarían información más detallada. 
 
5. Selección del proveedor y determinación de los términos. Se identifica como etapa 
culminante de esta actividad a la colocación del pedido que es producto, en muchas 
ocasiones, de complejas negociaciones. 
 
6. Preparación y colocación de la orden de compra. Se describen en el texto los diferentes 
formatos que se pueden tener para contener la información acerca de las características de 
los productos o servicios a contratar. Así, se reconocen los elementos básicos que debe 
contener el formato a llenar en esta orden de compra o pedido, en función de si se trata de 
un contrato de proveeduría por un periodo dado, en el que se compromete el 
abastecimiento calendarizado de productos, o si se trata de una entrega única. Dichos 
formatos deben contener la siguiente información, como mínimo: cláusula de indemnización 
(proteger al comprador contra violaciones a leyes comerciales o patentes); cláusula de 
precios (en caso de que tal información no se especifique en el documento); cláusula del 
manejo, por cuanto a no cobrar por el empaque o acarreo de los productos, y otra relativa a 
la aceptación del producto sólo con aprobación de la calidad de los mismos. Se identifica 
como otra información posible en estos formatos de orden de compra, la posible asignación 
del recorrido, en la que se describen las etapas del proceso de flujo de información, esto 
es, este “recorrido” no tiene que ver con el transporte. 
 
7. Seguimiento y despacho rápido. Se describe la necesidad que se tiene en algunos 
casos, de poder efectuar un seguimiento de la compra realizada, por cuanto no sólo a las 
fechas en las diferentes etapas del transcursodel suministro, sino de las condiciones 
convenidas en el contrato de compra – venta u orden de compra. Al respecto, se hace 
hincapié en las inconveniencias de efectuar compras de emergencia o rápidas, que son 
producto de defectos en la planeación de las compras, las cuales se refieren a solicitar al 
proveedor una fecha de entrega anticipada a la planeada originalmente. 
 
8. Recepción e inspección. Respecto a la recepción de los productos, se señala la 
posibilidad de que un proveedor no certificado puede llegar a entregar el producto 
directamente al área de uso, obviando el paso por el área de recepción de productos de 
una empresa. Se señalan como propósitos del área de recepción, las siguientes 
actividades: confirmar orden; comprobar estado del embarque y la cantidad; conducir al 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
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producto a su área de uso; verificar documentación debida. Se señala la posibilidad de que 
bajo ciertas esquemas de aprovisionamiento, como el de justo a tiempo (JIT, o just in time), 
los productos se canalicen directamente al área de uso final. 
 
 
9. Autorización y pago de factura. Se reconoce a la factura como un “derecho contra una 
organización compradora”, en donde se pueden aceptar algunas diferencias en relación al 
pedido, bajo esquemas negociados para completar de manera tardía los pedidos, pero 
identificando posibles vicios por parte de algunos proveedores. Sobre este proceso, las 
áreas responsables de aprobar el pago de una factura pueden ser el área encargada del 
suministro o de contabilidad, reconociendo la conveniencia de que el área de suministro 
haga la autorización, dado que en esa área se habría levantado el pedido. Una copia de la 
factura se enviaría a las diferentes áreas, para el pago de las mismas, de tal suerte que se 
identifican las discrepancias posibles. Ante la eventual cancelación de una orden de 
compra, se requieren cubrir los gastos de tal cancelación. Las etapas que se describen 
para avanzar en el proceso de pago de la factura, incluyen la verificación de los conceptos 
de la factura y aprobación de parte del área de recepción (reporte de recepción), para 
culminar en el área de contabilidad. Sobre esta etapa de pago, se identifica la posible falta 
de coordinación entre las áreas de finanzas y de suministro, que hace lento el proceso de 
aprobación y el pago a proveedores. Estas deficiencias pueden llegar a afectar los términos 
convenidos para la compra. En el área de finanzas de la empresa se establece entonces el 
área de cuentas por pagar. Las prácticas que pueden retrasar un pago van desde prácticas 
dilatorias en el área de suministro, hasta complicaciones identificadas en el departamento 
de finanzas, al encontrar discrepancias en precios o en descuentos estipulados, así como 
retrasos en la entrega de los productos. 
 
10. Mantenimiento de registros y de relaciones. Aquí se señalan los diferentes criterios 
que se pueden tener, respecto al tiempo que se desean mantener los diferentes 
documentos. Sin embargo, se señalan a los siguientes archivos como necesarios de 
conservarse: órdenes de compra, organizadas por proveedor y contratos. También se 
incluyen los datos de licitaciones. 
 
De esta forma, se ha descrito de lo que una referencia nos señala en torno a las etapas del 
proceso de suministro. Estas características del proceso se atenderán con mayor detalle en 
el desarrollo de esta asignatura, y pueden cambiar en algunas modalidades. También podrás 
darte cuenta cómo algunos términos son difíciles de traducir al español, dado que la fuente 
primaria está en inglés. 
 
1.1.3. Gestión de compra integrada a las necesidades del 
aprovisionamiento 
 
La gestión de compra se entiende por definición como el conjunto de procesos empleados por 
la empresa para adquirir, almacenar y distribuir los materiales e insumos necesarios para el 
funcionamiento de la empresa, abarcando desde las materias primas para el proceso productivo 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 12 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
como los bienes para la administración de la empresa, y para las piezas de reparación de las 
máquinas. Pero estas actividades se dan en un esquema en el que las compras han pasado de 
una mera función clásica de compra y proveeduría, a un rol más estratégico para el desarrollo 
 
de la empresa. La gestión de compras se ha convertido incluso en una fuente de información 
vital de la empresa, afectando su productividad, la satisfacción del cliente y la imagen de la 
empresa. De acuerdo a Martínez-Moya (2010), la función de la gestión de compras ha pasado 
de ser “operativa o de explotación”, a “estratégica”. 
 
En su papel estratégico, la gestión de compras aborda las oportunidades comerciales y permite 
identificar estrategias de aprovisionamiento que aporten el mayor valor posible tanto a la 
empresa como a los proveedores y a sus clientes. Esto se logra a partir de una visión integral 
del proceso de aprovisionamiento, con la conciencia de los efectos potenciales que las 
estrategias aplicadas tendrán sobre la eficiencia global de la empresa. En este contexto, una 
actividad crítica en la gestión de compras consiste en las negociaciones con los proveedores, 
por cuanto a calidad y precio de los productos y materiales a adquirir. 
 
Como actividad estratégica, la gestión de compras analiza situaciones cambiantes en el 
mercado de proveedores, ante la potencial escases de materias primas y materiales. Ello 
implica actividades de análisis de prospección respecto a la disponibilidad de recursos en el 
futuro. En este contexto de las compras como actividad estratégica, la gestión de compras debe 
estudiar y analizar las tendencias en la disponibilidad de los materiales y productos que 
requiere la empresa, de tal suerte que se cuenten con alternativas de proveeduría que resulten 
más económicas y confiables, a la luz de las necesidades de aprovisionamiento. De esta 
manera, una solución potencial a un problema de suministro puede surgir del departamento de 
aprovisionamiento, en el sentido de manufacturar un cierto producto, en vez de comprarlo a un 
proveedor costoso o no confiable. 
 
En este contexto, una tarea estratégica fundamental en la gestión de compra reside en la 
clasificación de los productos o materiales necesarios en la empresa, en función de su 
demanda o incidencia, y del riesgo implicado asociado a su disponibilidad (Martínez-Moya, 
2010). La segunda característica, riesgo, se refiere a la posibilidad de que falle el proceso de 
aprovisionamiento. Situaciones riesgosas ocurren cuando el número de proveedores 
potenciales es pequeño, ante el consumo de empresas de la competencia por los productos-
insumos. 
 
Continuando con Martínez-Moya, quien propone la siguiente clasificación básica de los 
productos y materiales a obtener, atendiendo a la demanda y al riesgo de suministro: 
 
• Bienes estratégicos, que son demanda alta y tienen un riesgo alto de 
aprovisionamiento; 
• Productos cuellos de botella, de los cuales se consumen poco pero son de alto riesgo 
de aprovisionamiento; 
 
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Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
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• Productos palanca, para designar a aquellos que tienen una demanda alta pero 
poseen un riesgo de aprovisionamiento bajo; 
• Productos no críticos, para designar a aquellos que no representan mayor problema, 
al tener una demanda baja en la empresa y tener un riesgo de suministro bajo. 
 
De estaforma, como primera etapa estratégica de la gestión de compra en el contexto de las 
necesidades de la empresa, debe elaborarse una caracterización de los productos necesarios, 
atendiendo la lista anterior, y proceder de manera consecuente, aplicando técnicas 
especializadas para tratar cada tipo de bien a comprar. Más adelante en esta asignatura se 
tratarán las diversas técnicas para abordar a los proveedores de los distintos productos. 
 
Desde la perspectiva de la empresa, el departamento de compras debe considerar a los 
diferentes departamentos de la empresa como clientes, y atenderlos de manera especializada, 
concibiendo que la mayor competitividad de la empresa se integre de la competitividad de las 
diferentes áreas. De acuerdo con Montoya-Palacio (2011), la profesionalización de las 
actividades podía incluir la apertura de la empresa que compra, de tal manera que el proveedor 
potencial, también puede ofrecer un plan para hacer más eficiente el proceso de compra, en el 
entendido de un beneficio mutuo del proveedor y comprador. 
 
Como resultado de esta interrelación, se podrán establecer y clarificar con mayor exactitud 
medidas estratégicas y esquemas promocionales, que resulten en ventajas de ambas partes. 
De esta forma, el proceso de compra se integra de manera directa al proceso de 
aprovisionamiento, desde la perspectiva de los proveedores potenciales. Como un ejemplo 
sencillo, pero ilustrativo, de este proceso de proveeduría con base a las necesidades de los 
potenciales clientes, se puede mencionar el caso de los vendedores de cartuchos de tinta para 
las impresoras. Tal vez te ha tocado qué, después de un cierto tiempo desde que instalaste un 
cartucho nuevo, aparece un mensaje de parte del fabricante del cartucho, en el sentido de que 
tal vez requieras cambiar el cartucho. 
 
Esto es, de manera sutil pero afectiva, el proveedor habría instalado un contador de las 
impresiones que has realizado, lo cual, desde luego, puede ser legal o ilegal, pero pudiera ser 
positivo para ambas partes. Nadie quiere quedarse sin “tóner” en medio de una entrega 
importante. 
 
Este esquema predictivo de las necesidades potenciales de los clientes, tiene que ver con la 
rotación de los materiales y productos de una empresa, lo cual implica el monitoreo de diversos 
parámetros en una compañía dada. Otros aspectos, relacionados a la integración de la compra 
y las necesidades, tienen que ver con la comunicación entre los diferentes departamentos, la 
cual debe ser permanente y redundante, de tal suerte que uno o varios departamentos, por 
ejemplo el de compras y de almacenes, se encuentren monitoreando los consumos de 
materiales, y estableciendo las posibles necesidades de aprovisionamiento. 
 
Desde luego, la eficiencia en el flujo de la información entre las diferentes áreas, que produzcan 
a final de cuentas una estimación de las necesidades que eventualmente finalicen con una 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 14 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
requisición de compra, dependerá de muchos factores organizativos de la empresa, los cuales 
pueden ser influenciados por el giro de la misma y su tamaño. Esto es, cambiarán los 
esquemas si se trata de una empresa de fabricación de autopartes o si se trata de una empresa 
de bienes comerciales, de un restaurante o de un centro de distribución. Sin embargo, todas 
 
estas entidades finalmente desplegarán sus necesidades de aprovisionamiento, y la gestión de 
compra deberá atender de manera especializada cada tipo de entidad, en la perspectiva de las 
características del producto o servicio demandado. 
 
Acerca de estas actividades, las relaciones con los potenciales proveedores deberán tomar en 
cuenta que habrá información sensible que habrá de restringirse al proveedor. El proveedor, a 
través de su departamento de ventas, sin embargo, tratará siempre de conocer lo mejor posible 
las necesidades, políticas, así como los requisitos y las exigencias de los clientes, 
representados por el departamento de aprovisionamiento. 
 
1.2. Detección y dimensionamiento de necesidades 
 
Las fuentes de información que rigen las acciones a tomar por parte del departamento de 
compras, pueden ser las siguientes (Montoya-Palacio, 2011): 
 
- Almacenes y usuarios de la empresa 
- Promesa de servicio a los clientes o usuarios 
- Investigaciones con los clientes internos o externos 
- Tendencias del mercado 
- Innovaciones tecnológicas 
- Alternativas novedosas para mejorar la productividad 
- Las técnicas de parte de la competencia 
- Ferias y exposiciones 
 
En esta sección se analizan diferentes perspectivas reportadas en la literatura respecto a esta 
etapa crucial del proceso de aprovisionamiento, consistente de la detección oportuna de las 
necesidades, determinadas en especificaciones de características y cantidad de insumos. 
 
1.2.1. La demanda y el plan de producción 
 
En la sección “gestión de compras”, de esta unidad Martínez-Moya, (2010) nos refiere a algunas 
fuentes de información para dimensionar y determinar las necesidades de aprovisionamiento de 
una empresa, enfocándola exclusivamente al programa de fabricación y los calendarios 
respectivos. En este contexto, el análisis de la demanda debe ser representativo, y ubicarse en 
periodos de tiempo razonables. 
 
Martínez-Moya (2010) reseña tres métodos de previsión de la demanda, a saber: 
a) Métodos cualitativos; (b) Proyección de series temporales; y (c) Métodos matemáticos. 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 15 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
De entre los métodos cualitativos más conocidos se tiene la técnica DELPHI, la cual consiste en 
“sucesivos análisis de comisiones de distintos expertos” que vierten sus estimaciones sobre la 
demanda futura de un producto o servicio. La técnica consiste en rondas sucesivas, en donde al 
 
 
final de cada una los resultados se circulan entre los participantes. Como se puede observar, 
esta técnica es próxima a una actividad de sentimiento, o arte. 
 
Respecto a la proyección de series temporales, ésta consiste de extrapolaciones de datos del 
pasado, que permiten estimar lo que ocurrirá en el futuro cercano. Martínez-Moya (2010) señala 
como los métodos más tradicionales de extrapolación de datos, a la técnica que emplea el 
promedio móvil de datos. Sin embargo, esta predicción deberá atender aspectos estacionales, 
por lo que las comparaciones y tendencias deberán tomar en cuenta los resultados de 
tendencias pasadas. Al respecto, se señala al método de valor medio móvil a base 10, o 
moving-average-ten (MAT) como aquél que toma en cuenta la tendencia reciente, siempre y 
cuando no existan variaciones estacionales significativas. 
 
Otras dos aproximaciones matemáticas se proponen para realizar las extrapolaciones de datos 
para pronóstico de la demanda: un ajuste lineal y otro logarítmico. Al respecto, aquí agregamos 
una expresión más para el pronóstico, que consiste de un ajuste polinomial. Asimismo, se 
agrega aquí el método para medir qué tan co-relacioanda está una curva de tendencia o de 
ajuste, respecto a los datos originales. Ello a través del coeficiente de correlación, que es una 
medida estadística que compara de alguna manera la dispersión en la curva de ajuste 
propuesta, con aquella de los datos originales en la muestra. 
 
Te presentamos dos ejemplos de ajustes para la predicción de necesidades, para dos 
diferentes demandas históricas: una de muy alta variación y otra más suave, para la cual 
también incluimos las aproximaciones que representan los datos de acuerdo a la aproximación 
del valor medio móvil. 
 
La figurasiguiente muestra las dos historias de demanda hipotéticas para un producto, 
expresada en términos de semanas, en donde la primera historia es altamente variable, 
mientras que la segunda es más o menos uniforme. En ambos casos se presenta el 
promedio móvil, tomando en cuenta dos diferentes cantidades de valores a tomar en cuenta 
para efectuar el valor promedio móvil (5 valores y 10 valores). Como puedes observar en estos 
resultados, las curvas de valores promedio “filtran” una cantidad considerable de las variaciones 
que presenta la demanda, de tal manera que la curva se suaviza considerablemente, esto es, 
no presenta los alti-bajos de los datos medidos. 
 
Aunque la aproximación de los promedios de valores no permite predecir o extrapolar valores 
de manera directa, ésta se puede obtener a partir de los datos suavizados. Esto es, alguna 
aproximación se puede hacer a partir de los valores observados. Para predecir demandas a 
partir de extrapolaciones de valores conocidos, se deben emplear métodos de ajustes, como los 
mencionados en párrafos anteriores. 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 16 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
 
 
 
 
 
 
 
1500
1600
1700
1800
1900
2000
2100
2200
2300
0 20 40 60 80 100 120
P
ro
m
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d
io
 d
e
 d
e
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n
d
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 p
o
r 
s
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n
a
Semanas consecutivas
Demanda
10 per. Mov. Avg.
(Demanda)
5 per. Mov. Avg. (Demanda)
 
0
20
40
60
80
100
120
140
0 20 40 60 80 100 120
P
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a
n
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 p
o
r 
s
e
m
a
n
a
Semanas consecutivas
Demanda
5 per. Mov. Avg. (Demanda)
10 per. Mov. Avg.
(Demanda)
 
Figura. Representaciones de valores promedio móviles (5 y 10 valores adyacentes), para 
dos historias de demandas: (a) variación suave; (b) variación fuerte. 
Fuente: Elaboración propia. 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 17 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
Al respecto, para las dos historias de demanda de la figura anterior, en la siguiente figura se 
presentan tres diferentes ajustes para predecir la demanda en las semanas consecutivas a 
partir de los datos de las 106 semanas anteriores, incluyendo los respectivos coeficientes de 
correlación. Como se puede observar, el ajuste que mayor correlación o coincidencia presenta 
es la polinomial, independientemente de la historia de demanda graficada. Sin embargo, en la 
 
distribución dispareja, con variaciones fuertes en la demanda, la máxima correlación no es muy 
alta, de tan sólo 0.5, mientras que para la demanda con variaciones suaves, la correlación de 
este ajuste polinomial es muy alta. Como se puede observar, en estas gráficas se han incluido 
las ecuaciones de tendencia correspondientes. Es importante notar que todos estos cálculos se 
han hecho con la hoja de cálculo Excel. 
 
Como puedes darte cuenta, es bastante complicado tomar decisiones a partir de los datos. No 
obstante, un criterio basado en el sentido común, podría inducirnos a tomar un promedio de las 
extrapolaciones que marcan cada uno de los ajustes como una potencial aproximación. 
 
y = -3.024x + 2235.4
R² = 0.7585
y = -70.54ln(x) + 2334.2
R² = 0.3782
y = -7E-07x5 + 0.0002x4 - 0.02x3 + 0.7764x2 - 9.2072x + 2160.9
R² = 0.9874
1500
1600
1700
1800
1900
2000
2100
2200
2300
2400
0 20 40 60 80 100 120 140
P
ro
m
e
d
io
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e
 d
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m
a
n
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 p
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n
a
Semanas consecutivas 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 18 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
y = -0.0212x + 103.97
R² = 0.0012
y = 9E-07x4 + 0.0003x3 - 0.0757x2 + 4.101x + 55.997
R² = 0.5563
y = 4.9249ln(x) + 84.647
R² = 0.0611
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 20 40 60 80 100 120 140
P
ro
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io
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e
 d
e
m
a
n
d
a
 p
o
r 
s
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m
a
n
a
Semanas consecutivas 
 
 
Figura. Ajustes de diferentes tipos para dos historias de demanda, incluyendo la predicción 
de la demanda hasta semana 118: (a) variación suave; (b) variación fuerte. Fuente: elaboración 
propia. 
 
1.2.2. Sistemas de información de los negocios integrados al 
aprovisionamiento 
 
Como has podido observar, el acceso a la información es crítico para poder elaborar un 
pronóstico de las necesidades de aprovisionamiento en una empresa. Por lo tanto, el flujo de 
información, a través de los diferentes formatos y sistemas de almacenamiento juega un papel 
crucial en la estimación de la demanda de un producto o servicio dado. Por otro lado, se 
requiere conocer la información que servirá como restricción para el proveedor, tal cual lo 
siguiente (Martínez-Moya, 2010): “cantidades, número de entregas, plazos de suministro, 
embalajes, márgenes de tolerancia, penalización por fallos, etc. “. 
 
La información, por otro lado, es crucial en las etapas de negociación con los proveedores 
potenciales de los insumos. La información acerca de las variaciones de los proveedores y de 
los productos consumidos, también es importante para la realización de una gestión de compra 
eficiente y eficaz. Por otra parte, por cuanto a la información necesaria para prever la demanda, 
se identifican diferentes formatos que nos permitan predecir la demanda futura, a manera de 
armar las requisiciones necesarias de todos los materiales y componentes demandados. 
 
La información clave para la realización de pronósticos de demanda y necesidades se basa en 
tres diferentes fuentes en general (Errasti, 2012): “gamas de producto; stocks disponibles; 
programas de producción y previsiones de demanda; avances de pedido y pedidos; y lote 
mínimo. 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 19 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
 
Para las modalidades de suministro en el que se tienen almacenes, esto es, cuando el 
suministro no es del tipo just in time, los formatos para almacenar en papel la información que 
permita realizar estimaciones de demanda futura, consisten de las fichas de almacén, ya que en 
ellas se mantienen un registro de las entradas y salidas de stock, con lo que se pueden realizar 
estimaciones de movimientos futuros. Al respecto, estadísticamente se maneja el Índice de 
rotación de stock (IRS), que representa el número de veces por unidad de tiempo que se 
renueva el stock en el almacén, definido como (Lacalle-García, 2010): 
 
IRS = Salidas de existencias / existencias medias 
 
El IRS debe tener siempre un valor mayor que 1. Este IRS es un indicador de qué tanto se 
mueve una mercancía en el almacén y qué tan frecuentemente se renueva el stock. 
En torno a la información para la gestión de compras, Casanovas (2011) recomienda el uso de 
la matriz estratégica de Compras, que es un arreglo que contiene la información fundamental 
para realizar la gestión de compas, en función de los departamentos comunes de una empresa. 
 
 
En la tabla siguiente puedes observar la matriz de Lacalle-García. 
 
Tabla. Flujos de información en los diferentes departamentos de una empresa 
Departamento Información 
Contabilidad 
 Histórico de compras 
Precios unitarios por proveedor 
Volumen de compras por proveedor 
Condiciones de pago 
Compras 
Informe sobre proveedores actuales y antiguos 
Precios unitarios 
Fórmulas de precios 
Características de proveedores (capacidad, calidad) 
Condiciones de pago 
Limitaciones técnicas y funcionales del proveedor 
Proveedores potenciales 
Ingeniería 
Especificaciones de producto 
Proveedores potenciales y actuales 
Informe sobre materiales, insumosy procesos 
Posibilidad productos alternativos 
Ventas 
Características de las ventas: volúmenes previstos y estacionalidad 
Información del mercado objetivo 
Producción 
Histórico de calidad y servicio de proveedores 
Desempeño del proveedor en la línea de producción 
Proveedores 
Histórico de compras 
Datos de precios 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 20 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
Especificaciones técnicas 
 Fuente: elaboración propia, basada en información de Casanovas (2011). 
 
Un recurso para tipificar a los bienes del aprovisionamiento, es la matriz creada por Kraljic, que 
tipifica a los insumos de acuerdo a lo expuesto en el subtema 1.1.3., la tabla siguiente muestra 
un arreglo de este tipo, en donde es posible clasificar a los insumos de acuerdo a los riesgos 
que significan para la organización. 
 
La matriz de esta figura permitirá configurar la estrategia de suministro, tomando las 
precauciones necesarias para evitar cualquier rompímiento del stock. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Impacto sobre las 
utilidades 
 
Artículos palanca 
 
 
Artículos estratégicos 
 
Artículos no críticos 
 
Artículos cuello de botella 
 Riesgo en el suministro 
Figura. El modelo de compras de Kraljic. 
Fuente. Elaboración propia con datos de Mindtools (2013) 
 
1.2.3. Análisis de fuentes de aprovisionamiento 
 
Teniendo como objetivo lograr las fuentes de aprovisionamiento más confiables, se tiene que la 
búsqueda de fuentes de abastecimiento que cumplan con estos objetivos pueden llevarnos a 
otras latitudes, esto es, se tendrá que buscar en otras zonas geográficas y de influencia “más 
allá de proveedores tradicionales”. De acuerdo con Errasti (2012), es posible administrar las 
fuentes de suministro en función de los volúmenes de proveeduría que se les pretende asignar, 
en lo que se conoce técnicamente como trading o “redistribución del volumen entre 
proveedores”. Al respeto, se señala la posible ventaja asociada a la “puesta en competencia de 
los proveedores”, en cuanto a la calidad y al precio de los insumos. La Tabla siguiente presenta 
un resumen de las ventajas y desventajas de las fuentes de suministro. (Errasti ,2012). 
 
Ventajas y desventajas de fuentes de suministro únicas versus múltiples 
 Fuente de suministro única Fuente de suministro múltiple 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 21 
 
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Ventajas 
 
- Se comparten beneficios al tener una 
asociación a largo plazo basada en 
la confianza. 
- Se reduce el riesgo de actitudes 
oportunistas. 
- Se pude tener un gran compromiso 
del proveedor, incluso en la inversión 
de nuevas instalaciones o tecnología. 
 
Potencialmente, precios de compra 
bajos por especialidad en la producción 
y economías de escala. 
 
- Fuentes alternas que aseguran 
aprovisionamiento. 
- Baja probabilidad de cuellos de botella. 
- Beneficios por competencia entre 
proveedores: (mejor calidad, precio, 
entrega, innovación del producto y poder 
de negociación). 
- Mayor capacidad de reacción Ante 
eventos inesperados en algunos de los 
proveedores. 
Desventajas 
- Interdependencia grande entre el 
comprador y el proveedor. 
- Mayor vulnerabilidad del proveedor. 
- Mayor riesgo de falta de suministro, 
sobre todo para productos 
específicos. 
- Menores empeño del proveedor por 
igualar los requerimientos del 
comprador. 
- Mayores costos en compras 
(comunicación, pedidos, archivos). 
Fuente: elaboración propia con el concepto de Errasti (2012). 
 
 
Una estrategia común en muchos países es optar por países de bajo costo, con ahorros del 10-
20% en promedio. Las fuentes de suministro también permiten la especializsación de los 
deptos. de compras, dado que pueden ayudar a mejorar el proceso, al contar con proveedres 
semejantes. De esta manera, Casanovas (2011) menciona las siguientes aproximaciones para 
el aprovisionamiento: 
 
✓ Definición de las categorías y segmentación del portafolio de compras 
✓ Características similares 
✓ Procesos de producción similares 
✓ Fientes de suministro similares 
✓ Aplicaciones internas semejantes 
✓ Tecnologías similares 
 
De manera general, en el contexto del análisis de las fuentes de apovisionamiento, se sugiere 
tomar en cuenta la siguiente tabla, que reseña los fundmentos sobre los cuales se apoya todo 
el proceso de gestión del aprovisionamiento. 
 
 
Tabla. Pilares estratégicos en el departamente de Compras de un negocio o institución 
 
Planificación Organización Gestión Control 
Mantener 
información 
actualizada. 
Disponer de los 
medios necesarios 
Menor coste total de 
adquisición 
Control de los 
elementos básicos 
de la función. 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 22 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
Colaborar y 
coordinar fuentes 
internas 
Mantener un equipo 
cualificado 
Marketing de 
compras. 
Minimizar los 
rechazos sobrantes. 
Asegurar las fuentes 
de suministro. 
Organizar la función 
de aprovisionamiento 
Política de fuentes 
de suministro. 
Mantener el nivel de 
inventario óptimo 
Fuente: elaboración propia con datos de Casanovas (2011). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3. El proveedor, nodo de la cadena de suministro 
 
Como pudiste aprender en tus cursos previos la cadena de suministro, éste incluye a los 
vendedores que proporcionan las materias primas, a los productores que la transforman tales 
materias primas en productos, a las bodegas que almacenan los productos terminados, a los 
centros de distribución que proveen a los minoristas, y a los minoristas, que llevan al producto a 
los consumidores finales. Los canales de distribución de la cadena de suministro están 
representados por los intermediarios en la cadena. 
 
En este esquema, el nodo en un canal de distribución está representado por los sitios físicos 
por donde circulan los bienes de la cadena de suministro, tales como puntos de transferencia y 
bodegas. En este contexto, y como podrás deducir, los proveedores representan nodos en los 
canales de distribución, que pueden estar anidados en un ciclo de aprovisionamiento, en el que 
una empresa tiene proveedores y surte a otras empresas de bienes o servicios, como se 
muestra en la Figura siguiente, donde te presentamos a los participantes de la cadena de 
suministro en calidad de empresas de transformación o construcción, y comercializadoras 
(mayoristas y minoristas). 
 
De esta manera, la cadena de suministro se visualiza como una espiral en la que confluyen las 
diferentes funciones para transformar a las materias primas de la naturaleza en productos para 
la sociedad. Como se puede observar, existen puntos de divergencia donde las entidades 
comercializadoras pueden vender productos intermedios a otras empresas de transformación, 
que tienen el mismo o diferente giro de la espiral original. 
 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 23 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
Los proveedores pueden ser de dos modalidades, ya sea fabricantes o comercializadores. Las 
empresas comercializadoras cumplen su función de intermediarios, añadiendo potencialmente 
valor a los productos y materiales, y poseen capacidad de almacenar productos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura. Cadena de suministro, como eslabonamiento de empresas de transformación y 
comercializadoras. 
Fuente: elaboración propia.1.3.1. Análisis de los tipos de proveedores 
 
El concepto de considerar a los proveedores como nodos en la cadena de suministro no es 
nuevo, dado que se ha podido ilustrar su papel intermediario en las diferentes etapas de la 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 24 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
cadena de suministro, recientemente ha tomado mayor relevancia, sobre todo en el caso de las 
tiendas. La transformación de las tiendas en nodos totalmente funcionales en la cadena de 
suministro, sin embargo, está en función de las herramientas informáticas disponibles a los 
usuarios. Esto es, y se ha reconocido desde hace más de 20 años, que un sistema lector de 
código de barras, puede dar de baja un cierto producto una vez que es leído por la caja 
registradora o punto de despacho de mercancía, de tal manera que en ese momento se 
contabiliza, muchas veces en tiempo real, las existencias de determinados productos de una 
tienda, pudiéndose administrar, por lo tanto, la emisión de requisiciones de compra de manera 
automática, en función de las normas de inventarios y políticas de la empresa. 
 
En el caso de proveedores de insumos para empresas de transformación, la automatización del 
manejo de la información puede conducir, bajo criterios determinados, a la sugerencia para el 
fabricante para efectuar una compra, en la perspectiva de los insumos que se sabe la empresa 
tienen de un cierto producto. 
 
Existen diferentes criterios para clasificar a los proveedores, atendiendo desde su localización 
geográfica hasta su desempeño. A continuación describimos estas clasificaciones, obtenidas 
del texto de Johnson (2011), y Sangri-Corral (2013). 
 
 
Atendiendo el carácter que guarda el proveedor con la empresa usuario de sus bienes: 
proveedor único y múltiples proveedores. Aunque el tener un proveedor único iría en sentido 
contrario a la búsqueda de la mejor opción de proveeduría, tal modalidad puede llegar a ser 
circunstancialmente necesaria bajo las siguientes condiciones (Johnson, 2011): cuando el 
volumen de bienes consumidos es pequeño, ya que se requiere agilidad en la administración de 
la compra; para mejoras en los precios; por propiedad intelectual de la tecnología de parte del 
proveedor único; y como resultado de negociaciones previas y compromisos. Por el lado del 
aprovisionamiento de un bien por parte de varios proveedores, se señalan las siguientes 
justificaciones (Johnson, 2011): independencia de un proveedor, sobre todo en caso de bienes 
estratégicos; mayor disponibilidad de los productos; inestabilidad en los mercados, que haga 
especialmente riesgosa la dependencia de un solo proveedor. 
 
Por cuanto al conocimiento o no conocimiento previo del proveedor, Sangri-Corral señala que 
un proveedor puede ser conocido o desconocido. Los proveedores conocidos pueden resultar 
de estar en la lista de proveedores oficiales de la empresa o en el tarjetero de la misma, por lo 
que se simplifica el procedimiento de compra. En el caso de un proveedor desconocido, es 
necesario considerar diferentes medidas para llegar a caracterizarlo. Como primera instancia, 
se requiere buscar referencias del proveedor a través de medios escritos como informáticos 
(la red). Sin embargo, evaluaciones de otros usuarios en el espacio de proveeduría, pueden 
proporcionar la información para calificar a los proveedores desconocidos. 
 
Actualmente, es fácil realizar búsquedas en internet, para identificar foros en los que se evalúen 
diferentes proveedores de bienes y servicios. Adicionalmente, en México existe la Procuraduría 
Federal del Consumidor, la cual guarda registros de las quejas que los consumidores han 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 25 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
tenido con las diferentes empresas. Sin embargo, el análisis formal de proveedores 
desconocidos debe incluir, de acuerdo a la importancia del usuario, de entrevistas, visitas e 
incluso algunos reportes y referencias. 
 
Atendiendo a la calidad de los proveedores, Johnson (2011) clasifica a éstos de la siguiente 
manera: inaceptables, regulares, preferidos y excepcionales. Como su nombre lo indica, los 
proveedores inaceptables son los que deben ser dados de baja del padrón de proveedores, 
como resultado de ineficiencias de su parte que hayan desembocado en una ruptura del 
suministro. Los proveedores regulares, por otro lado, satisfacen las necesidades del usuario, 
pero los bienes que proveen pueden ser fácilmente adquiribles de otras fuentes. Por cuanto a 
los proveedores preferidos, esta tipificación resulta de una relación estrecha entre proveedor y 
usuario, de tal suerte que un conocimiento mutuo puede llevar a una alta eficiencia, incluso 
obviando algunas etapas no críticas del proceso y posibilitando cierta flexibilidad de ambas 
partes. 
 
Los proveedores excepcionales, finalmente, son aquellos que han alcanzado un grado de 
interrelación elevado, en donde el proveedor conoce plenamente las necesidades del usuario, 
por lo que es capaz de efectuar sugerencias valiosas por cuanto a las políticas de 
 
abastecimiento y los mecanismos propios para realizarla, incluyendo el estudio de las 
cantidades óptimas a proveer. 
 
Otra clasificación para los proveedores atiende a su localización relativa respecto al usuario. De 
acuerdo a esta clasificación, los proveedores pueden ser locales, regionales o internacionales. 
Al respecto, existen muchas evidencias de que bajo ciertas circunstancias de demanda, las 
empresas que fabriquen grandes volúmenes de productos, optan por desarrollar proveedores 
en el ámbito local, con objeto de facilitar la integración de las operaciones, disminuyendo con 
ello la posibilidad de errores, al tiempo que se abaten costos de transporte y almacenamiento. 
Respecto a los proveedores excepcionales, éstos pueden llegar a sugerir cambios tecnológicos 
que promuevan un desarrollo sustentable. 
 
Los proveedores pueden ser clasificados también por su tamaño, identificándose grandes 
proveedores que por lo común canalizan a los usuarios pequeños, con otras entidades de 
menor tamaño. Esto es, la tendencia es que grandes usuarios establezcan relaciones con 
proveedores de su tamaño. Sin embargo, habrá productos a proveer que sean de menor 
consumo pero de gran importancia, por lo que pequeñas empresas se pueden ligar con 
empresas grandes, en función de los insumos involucrados. 
 
Finalmente, los proveedores pueden clasificarse por el giro del mismo, en productores o 
distribuidores. El que una empresa consumidora de bienes se aproxime al productor para 
satisfacer sus necesidades, implica por lo general que la empresa usuaria es grande. De otro 
modo, es difícil que una empresa decida comercializar directamente sus productos a los 
usuarios siguientes en la cadena de suministro. En este contexto, el evitar intermediarios 
 
Ciencias Exactas, Ingenierías y Tecnología | Logística y Transporte 26 
 
Logística de aprovisionamiento 
Unidad 1. Introducción al aprovisionamiento en el sistema logístico 
ogísticoombre de la unidad 
comerciales puede llegar a ser un factor que afecte de manera positiva la eficiencia logística de 
las empresas, obteniendo economías. Al respecto, es menester mencionar que contratos 
establecidos con empresas distribuidoras, impide posibles economías por prescindir 
intermediarios comerciales. 
 
1.3.2. Selección de proveedores 
 
La importancia de seleccionar los mejores proveedores se deriva de las consecuencias nocivas 
para la empresa, al no contar con proveedores confiables y honrados. La selección de los 
proveedores es la actividad más crítica en el listado de actividadesde los encargados de 
compras, y ella deberá basarse de la calificación objetiva y comparativa de los diferentes 
proveedores potenciales. Esto es, deberá imperar la objetividad a las prácticas poco honorables 
en las que la asignación de los pedidos se derive de comisiones u otras situaciones irregulares, 
tales como obsequios u otros tipos de componendas. 
 
Si bien la selección de los proveedores dependerá de las calificaciones que los diferentes 
proveedores potenciales puedan tener, el proceso de selección puede darse en diferentes 
contextos industriales y comerciales, que van desde la selección de los proveedores durante la 
etapa de diseño de un producto, por lo general atendiendo proveedores internacionales, hasta 
 
 
abastecimientos rutinarios para las líneas de producción. Si bien la selección de proveedores en 
la etapa de diseño de productos puede entrañar por lo general nuevos proveedores o incluso el 
desarrollo de los mismos, en el caso de insumos de línea se esperaría que el abastecimiento no 
implique mayores especializaciones. 
 
De acuerdo con Johnson, (2011), se pueden tener 3 niveles de criterios de evaluación de los 
proveedores, ya sea que sean conocidos o desconocidos. A continuación se presenta un 
resumen de tales niveles propuestos por esos autores: 
 
Nivel 1: Estratégico 
 
En este caso, se evalúa la importancia que tendrá el proveedor en la medida que suministrará 
bienes o servicios estratégicos para la empresa. En este nivel se requiere aquilatar cuestiones 
críticas que pondrán en juego incluso a la empresa como tal. De esta forma, se tendrá que 
evaluar la contribución de los bienes provistos en el contexto general de la empresa, esto es, 
qué tan estratégicos son los productos. Como resultado de esta primera evaluación, se sabrá 
qué tan prescindible es el proveedor, con base al tipo de bien a abastecer, desde estratégico 
hasta no primordial (ver sección 1.1). En esta evaluación, también se debe dimensionar el 
riesgo asociado a los diferentes proveedores, en función de los volúmenes manejados y de los 
costos de tales volúmenes. Asimismo, dicho riesgo debe considerar las posibilidades de boicots 
o cierre de fronteras, u otras cuestiones de naturaleza social y económica. Las herramientas 
que tiene el comprador para disminuir el riesgo es a través de contratos en los que se estipulen, 
por ejemplo, multas o castigos en caso de incumplir con las fechas y calidades esperadas. 
 
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Nivel 2: Tradicional 
 
En este enfoque se evaluarán las características básicas que se califican de manera común, 
que incluyen tres grupos de propiedades: a) capacidades técnicas, de ingeniería, de 
manufactura y de logística; y b) evaluación administrativa y financiera. En el primer grupo de 
parámetros de evaluación de los proveedores, se aplican ya sea a entidades productoras o 
comerciales, poniéndose por lo tanto diferente énfasis en estos conceptos. En el caso de las 
capacidades técnicas, ingeniería y manufactura, las características a calificar tienen que ver con 
la habilidad del proveedor para dar respuesta ante cambios potenciales en los productos 
demandados, así como en su capacidad ingenieril para resolver problemas inherentes al 
proceso de manufactura ante situaciones no previstas derivadas, potencialmente, de sus 
propios proveedores. En el caso de que el proveedor sea una empresa comercializadora, los 
acentos de la evaluación se pondrán necesariamente en sus capacidades logísticas, que 
incluyen tanto infraestructura como certificación de los procesos. 
 
Por cuanto a la evaluación administrativa y financiera de los proveedores, se tiene que la forma 
en que se conduzca la empresa y su situación financiera señalan de manera definitiva lo 
saludable de la organización de la empresa. De esta forma, debe establecerse una estrategia 
 
para evaluar a los proveedores desde esta perspectiva, a manera de evitar riesgos por cuanto a 
los suministros, productos de dificultades económicas del proveedor, que pongan en riesgo su 
viabilidad económica. Los parámetros económicos que se sugiere evaluar, incluye a la salud 
financiera (p. ej. obligaciones financieras, dividendos), y otras características tales como la 
rotación de inventarios. Sobre esto se tiene entonces que se puede presentar el dilema de 
contratar o no a un cierto proveedor, el cual tenga incertidumbre financiera. 
 
Nivel 3. Actual adicional 
 
Para este nivel se valoran cuestiones del más alto rango de los proveedores, desde la 
flexibilidad de parte del proveedor de asistir en cuestiones financieras del comprador, por 
ejemplo, la de coadyuvar a la disminución de los inventarios en planta a fin de disminuir el pago 
de impuestos sobre inventarios. Como segundo grupo se tienen los aspectos ambientales, los 
cuales van tomando mayor fuerza, en la medida que la comunidad internacional se concientiza 
cada vez más de los efectos globales del cambio climático. Aunque existe esta prioridad, lo que 
se busca con esta evaluación es en parte el aseguramiento de que por faltas a 
reglamentaciones ambientales de parte del proveedor, se ponga en riesgo el surtido de los 
insumos. Las medidas ambientales tienen que ver con el reciclado de productos, y la restricción 
de transporte contaminante. En el caso de Estados Unidos, existen diferentes agencias que 
regulan el impacto ambiental de las empresas, a través de la Agencia de Protección del 
Ambiente (EPA por sus siglas en inglés), así como la agencia de la seguridad en el trabajo. A 
nivel global, la norma ISO 14000 atiende los aspectos ambientales de las empresas, al igual 
que la ISO 9000 lo hace para los aspectos puramente administrativos. 
 
 
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Como otros aspectos adicionales, se tienen la innovación que exhiba el proveedor, el 
cumplimiento de las regulaciones pertinentes, y algunos factores sociales y políticos. Para los 
aspectos de innovación, siempre resulta atractivo para un usuario el que la empresa proveedora 
se distinga por niveles elevados de innovación, caracterizado por la posesión de patentes y 
otros tipos de registros. Estos aspectos se pueden apreciar tanto en empresas de producción 
como comercializadoras, y deberán evaluarse asimismo las políticas de la empresa por 
promover, por ejemplo, los procesos de mejora continua. 
 
En cuanto a los aspectos de apego a las regulaciones de parte del proveedor, tanto laborales 
como financieras, éstos son importantes, para dar confianza al usuario de los productos de que 
contará con un suministro in-interrumpido. Finalmente, por cuanto a los aspectos sociales y 
políticos, la parte social se puede resumir en la búsqueda de lo que se denomina “empresa 
socialmente responsable”, la cual implica que la empresa cumple con atender los aspectos 
ambientales, de seguridad y humanos, que favorecen una convivencia pacífica en la empresa. 
 
La parte política tiene que ver con restricciones a nivel regional o nacional, que impone el 
respecto de ciertas disposiciones derivadas de conflictos internaciones, tales como el bloqueo 
comercial de ciertas economías de parte de grupos de países. La violación de estos aspectos, 
puede afectar la viabilidad de la empresa proveedora. 
 
 
Pues hasta aquí el resumen de lo que señalan los autores Jonhson (2011), pero por otro lado, 
te haremos hincapié en el aspecto ambiental y de la bandera de responsabilidad social 
esgrimida por muchas empresas de vanguardia en el mundo. Si bien es cierto que 
aparentemente tales empresas contribuyen a un desarrollosano de las economías y de la 
sociedad, también se han convertido tales disposiciones, en “slogans” publicitarios cuyo fin es 
mejorar las ventas, sobre todo en ciertos segmentos del mercado de personas con sensibilidad 
hacia el ambiente y a las cuestiones sociales y políticas. Al respecto, te podemos mencionar los 
esfuerzos de una gigante automotriz Toyota, por disminuir el impacto ambiental tanto de sus 
productos finales como del proceso mismo de manufactura y logística. 
 
De acuerdo a un reporte del año 2004, dicha empresa ha tendido a solicitar que sus 
proveedores estén certificados en la Norma ISO 14001, pasando de 198 proveedores 
certificados bajo esa norma en 1999, a 447 en el año 2003 Esta posición ha llevado a esta 
empresa y a otras en el ámbito del aprovisionamiento, a acuñar el ´termino “compras verdes” 
(Green purchasing). El esfuerzo por adquirir materiales amigables con el ambiente y con la 
salud de la población, se manifiestan por la prohibición del uso de ciertas sustancias y 
materiales en sus vehículos, tales como el plomo, cadmio, mercurio, y el cromo hexavalente. 
 
En relación a los volúmenes de contaminantes emitidos a la atmósfera, esta empresa está 
consciente de las cantidades de gases CO2 emitidas al ambiente, en donde reporta 
reducciones del orden del 50% en las emisiones de gases invernadero, lo que la hace una de 
las empresas aparentemente con mayor responsabilidad social y ambiental. 
 
 
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Por cuanto a la selección de proveedores, te pondremos un ejemplo de una empresa dada, que 
ha seleccionado a su proveedor de transporte con base a la flexibilidad de ésta por 
proporcionarle a la empresa usuaria la capacidad de almacenar en sus bodegas los productos 
empleados como refacciones en la empresa comercializadora usuaria, hasta que la venta de 
estos productos se hace en firme. Este esquema le permite a la empresa comercializadora 
usuaria, evitar cargos fiscales por inventarios. 
 
1.3.3. Desarrollo de proveedores e integración a la cadena de suministro 
 
El desarrollo de proveedores se ha definido como el proceso de trabajar con ciertos 
proveedores en una base de uno-a-uno, con el objetivo de mejorar su desempeño, en beneficio 
de la organización compradora, de tal forma que esta actividad guarda una estrecha relación 
con la gestión de la vinculación con proveedores (CIPS, 2013). 
 
Los objetivos de las actividades de desarrollo de proveedores incluyen, aparte de mejorar el 
desempeño de los proveedores, la reducción de costos, la solución de problemas de suministro, 
el desarrollo de nuevas rutas de abastecimiento, la alineación del proveedor con la organización 
compradora, el desarrollo de un producto o servicio el cual no está disponible, y la generación 
 
 
de alternativas que compitan con algún producto o servicio de alto costo, cuyo proveedor 
domine el mercado. 
 
De acuerdo con CIPS (2013), el desarrollo de los proveedores puede consistir, en caso de que 
el comprador sea fuerte y grande, en que el comprador ayuda al proveedor a evaluar y a 
rediseñar su estrategia corporativa, siempre con la finalidad de alinearla con las prácticas y 
procedimientos establecidos en la empresa compradora. Sin embargo, y dependiendo 
fundamentalmente del tamaño relativo del proveedor y comprador, los cambios también pueden 
requerirse por parte del comprador, en donde éste realiza un esfuerzo por alinearse con las 
prácticas y procedimientos del proveedor. A final de cuentas, lo que se puede llegar a tener es 
lo que se conoce con el nombre de joint venture (alianza industrial), en la que ambas empresas 
buscan beneficiarse a través de la alineación de los procedimientos y prácticas. Sin embargo, 
es importante que las relaciones que se establezcan no dependan de los funcionarios 
presentes, sino que queden para desarrollos futuros, a través de acuerdos signados por las 
máximas autoridades de ambas partes. 
 
Continuando con CIPS (2013), para establecer esta sociedad en la que se busca desarrollar al 
proveedor, es preciso satisfacer algunos requisitos, que incluyen el análisis de los funcionarios 
de ambas organizaciones por cuanto a los objetivos y necesidades comerciales. De acuerdo 
con lo anterior, no será posible establecer este tipo de sociedades con todos los proveedores, 
sino que éstos deberán ser seleccionados mediante una evaluación en la que se establezcan 
los potenciales de mejora de la situación, así como la problemática y complexidad de 
involucrados, con base a la cooperación del proveedor. Dado el caso, es necesario aplicar 
 
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estrategias de priorización de los proveedores que podrán ser desarrollados, en donde tomarían 
prevalencia aquellos que trabajen los insumos críticos. 
 
Respecto al esfuerzo que puede tomar estas actividades, se señala una gran cantidad de 
recursos y tiempo involucrados, acordes a un proceso que puede llevar varios años en 
alcanzarse. Debe reconocerse igualmente que las mejoras en un proveedor, producto de su 
desarrollo con la organización compradora, puede resultar en beneficio de otros compradores, 
incluso de la competencia de la organización compradora original. Sin embargo, a largo plazo, 
el desarrollo de proveedores se identifica como una oportunidad de mejorar el perfil de compras 
y de gestión del suministro de una empresa, de tal suerte que debe promoverse lo más posible, 
en la medida de las limitaciones. 
 
Respecto a los esfuerzos para el desarrollo de los proveedores, Sangri-Corral (2013) asevera 
que se requiere capacitación en ambas entidades involucradas. Tal capacitación se puede dar a 
través de estancias de corta duración de personal de compras en la empresa proveedora, y 
viceversa. Esto es, implica una relación estrecha, de puertas abiertas, lo cual es realmente 
desafiante en muchos sentidos, para ambas organizaciones. 
 
 
 
 
Para organizaciones de gran tamaño que trabajan en distintas regiones del mundo, el desarrollo 
de proveedores se ha convertido en una práctica estratégica para la consumación de las 
ventajas competitivas identificadas al cambiar la sede de una empresa. Sin embargo, no es 
preciso que la empresa sea una identidad manufacturera, sino que puede llegar a ser una 
organización gubernamental o no gubernamental, que consuma gran cantidad de insumos y 
que requiera de un abastecimiento controlado, que cumpla con las estipulaciones 
administrativas prevalecientes. 
 
En el primero de los casos, se tienen como ejemplos a las grandes armadoras automotrices, 
mientras que en el segundo caso se tienen como ejemplo diferentes organizaciones de la ONU 
(Organización de las Naciones Unidas), tal como la ONUDI (Organización de las naciones 
Unidas para el Desarrollo Industrial). Es tan importante el desarrollo de proveedores, que se 
llegan a diseñar guías para el desarrollo de proveedores. En el caso de ONUDI, a los 
proveedores se les identifica como contratistas, en un esquema entonces en el que participan 
los siguientes actores: contratistas/compradores y subcontratistas/proveedores, con la 
participación de expertos tanto externos como internos. Para el desarrollo de proveedores en 
este contexto de la ONU, se señalan varias etapas, que comienzan con la difusión de un 
programa dado, pasan por los procesos de selección de contratistas con base a análisis y 
diagnósticos hechos de las situaciones y ventajas competitivas, para concluir con una serie de 
recomendaciones acerca de los esfuerzos de capacitación necesarios, que permitan establecer