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INTRODUCCION A LA GERENCIA SOCIAL 
 
 José Sulbrandt 
 
• Por qué la gerencia social 
• La especificidad de la gerencia social 
• ¿Qué hace un gerente social? 
• ¿Cómo lo hace? 
• De la implementación tradicional a la implementación de programas sociales 
• Dos consideraciones finales 
 
Por qué la gerencia social 
 
En las últimas dos décadas se ha desarrollado una concepción sobre una especial gerencia social 
dedicada a las políticas y programas sociales denominada la gerencia. Más que un planteamiento 
teórico, los desarrollos sobre la especificidad de la gerencia social surgen de consideraciones 
sobre situaciones prácticas y sus características. 
 
En términos pragmáticos, debido a una serie de condiciones extremas en la situación social de 
la América Latina y el Caribe, las políticas y programas sociales se han convertido en el centro 
de la actividad pública. Entre ellas se destacan: un número muy considerable de la población de 
la Región viviendo en condiciones de pobreza o, en muchos casos, de pobreza extrema; las 
demandas crecientes de parte de la población por más y mejores servicios sociales; las políticas 
económicas muy estrictas y severas, que suponen un serio control de los gastos sociales de los 
gobiernos y, en algunos casos, una aguda escasez de fondos públicos para atender las 
necesidades sociales. 
 
Dado la situación antes descrita, los organismos públicos han debido prestar más amplios 
servicios y proveerlos con la mejor calidad posible, utilizando igual o menor cantidad de 
recursos financieros. La eficiencia con que se presten dichos servicios y la efectividad de los 
programas sociales dependen, en buena medida, de una gerencia de alta calidad. Por eso, la 
gran preocupación con la gerencia social ha llegado a estar ubicada en un lugar muy alto de la 
agenda pública en estas materias. 
 
Agréguese a lo anterior el interés de los organismos financieros internacionales --como el BID-- 
que decidieron a mediados de los años 90, otorgar prestamos especiales para el desarrollo social 
en la región, destinando una parte sustancial de sus fondos a esta tarea. Una de sus 
preocupaciones fue que en los países hubiese una sólida capacidad gerencial para una adecuada 
implementación de los programas sociales, por lo cual se dió una fuerte acción de promoción de 
las actividades de capacitación en políticas y gestión social. 
 
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A esta gerencia de programas sociales se la trató siempre como una actividad más de la 
administración pública. De hecho, la mayoría de los gerentes a cargo de estos programas eran 
especialistas en las respectivas áreas sustantivas tales como educación, salud, trabajo, 
capacitación, niñez, etc. En general, carecían de entrenamiento en gestión y su aprendizaje en 
la materia fue hecho en la práctica de la dirección. Para remediar esta situación se ha 
comenzado a desarrollar cursos sistemáticos para formar gerentes a todos los niveles, pero 
especialmente en el nivel estratégico. 
 
La especificidad de la gerencia social 
 
La gerencia social es, sin dudas, una parte de la gestión pública, pero requiere ciertas formas 
muy particulares de acción dado las características de los servicios sociales y de los programas 
mismos. Al respecto, esta gerencia social en su desarrollo considera una serie de avances 
ocurridos en la gestión pública general y, además, agrega una serie de mejoras propias de la 
gestión social del sector público. 
 
Así como hay una gerencia general pública y gerencias de operaciones en áreas como 
infraestructura, provisión de agua potable, energía, construcción de viviendas, protección del 
medio ambiente, regulaciones del sector económico, etc. --todas ellas con ciertas 
particularidades-- hay una gerencia social referida a programas de salud, educación, trabajo, 
jóvenes, niños en situación de riesgo, mujeres, ancianos, de lucha contra la pobreza, contra la 
marginalidad, sobre etnias, etc. que presenta ciertas características muy propias en la conducción. 
 
Cuando se busca la especificidad de lo social, no se pretende sostener que hay principios 
totalmente diferentes en la gestión que los normales en la gestión general de la administración 
pública, sino afirmar que hay rasgos y características distintivas en las cuestiones o problemas 
sociales y en su tratamiento por políticas y programas que hacen que en su operación el gerente 
debe tomarlas muy en cuenta pues adquieren una fuerza especial que determinan nuevas formas 
de gestión, diferentes de las que normalmente se enseñan en administración. 
La experiencia práctica de los gerentes que han manejado políticas y programas sociales así 
como los resultados de un conjunto de investigaciones llevadas a cabo en distintas áreas de la 
administración pública, tales como: 
 
• políticas públicas: 
• estudios de implementación; y 
• evaluaciones de programas, han permitido dar un sólido fundamento al fenómeno de la 
especificidad de la gerencia social. 
 
Los programas sociales y la situación en la que operan, configuran un cuadro muy especial. De 
hecho, características propias de los programas sociales, dificultades de tipo organizacional en 
su ejecución y un medio ambiente socio- político muy particular obligan a ejercer un tipo de 
gerencia diferente de la que se puede practicar en otras áreas. Este nuevo campo de conocimiento 
y actividad se encuentra en pleno desarrollo, pero sus principales tendencias ya se han perfilado 
con claridad. 
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Para los efectos de esta presentación y sin que se pretenda tener una enumeración exhaustiva, se 
pueden señalar como importantes los siguientes rasgos que determinan el ejercicio de una 
gerencia específica del área social; algunas características intrínsecas de problemas y programas 
sociales; algunos factores organizacionales y algunos factores del medio ambiente social y 
público. A continuación entraremos brevemente al análisis de cada uno de estos rasgos. 
 
Características intrínsecas de problemas y programas sociales 
 
i) Los problemas sociales que se pretenden enfrentar mediante estas políticas y programas son 
altamente complejos, por lo cual tienden a ser débilmente estructurados y a ser definidos de 
manera no rigurosa. Esto se debe a que es difícil aislar ciertas líneas causales, las cuales, en 
general, tienden a confundirse unas con otras. Por ejemplo, la delincuencia juvenil está asociada 
- como problema- a la estructura familiar, al mercado de trabajo juvenil, al nivel educacional, a 
la estructura psicológica de los jóvenes y a varios otros factores. Esto quiere decir que un 
problema de esta naturaleza, cuyas raíces causales pueden trazarse en tan diferentes direcciones, 
difícilmente puede ser estrictamente definido como un problema educacional o económico o 
cultural y, por consiguiente, no se puede sugerir un claro curso de acción. 
 
ii) Las políticas y programas sociales del gobierno no persiguen un objetivo único sino objetivos 
múltiples, los cuales en muchos casos son inconsistentes y, en algunas circunstancias, 
contradictorios. Sus metas son definidas de manera ambigua, lo cual obedece no sólo a 
problemas técnicos sino también a necesidades tácticas para garantizar su legitimidad y asegurar 
su aprobación por los organismos legislativos. Mientras más ambiguas las metas, mayor es la 
probabilidad que grupos de oposición política en el Parlamento estimen que las disposiciones de 
las políticas o los programas puedan beneficiar directamente a sus clientes y basesy no sólo a 
los señalados por el gobierno. 
 
iii) En el transcurso de la implementación, las metas tienden a ser redefinidas, dentro de cierto 
rango. Una de las razones que explica estas modificaciones y redefiniciones reside en el proceso 
de aprendizaje social que experimenta una organización al desarrollar un programa. En efecto, 
las dificultades que los gerentes de los programas van encontrando en el transcurso de la 
ejecución y las críticas que reciben al respecto los induce a identificar los principales problemas 
que los aquejan y, a medida que dan respuesta a esos problemas, van introduciendo 
modificaciones y alteraciones en el o los programas de manera progresiva, con lo cual se va 
produciendo un cambio incremental acumulativo que puede terminar por redefinir las metas (el 
fenómeno de la “deriva” del programa). 
 
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iv) Las tecnologías utilizadas tienen carácter blando. La casi totalidad de los programas sociales 
utilizan tecnologías blandas, lo que significa que las supuestas relaciones causales que vinculan 
los insumos y las actividades a los productos, resultados e impactos no responden a un 
conocimiento cierto y válido sino que, en el mejor de los casos, constituyen hipótesis que 
requieren verificación. Si esto es verdad para las tecnologías de producción de servicios sociales, 
mucho más lo es con relación a los impactos últimos que se predican a partir de los resultados. 
Esto, porque aún cuando un programa social se implemente correctamente puede, de hecho, no 
conducir al estado final que se ha buscado. 
Más aún, buena parte de los programas sociales tienen bases teóricas débiles, las cuales a 
menudo no se hacen explícitas en los programas. Para que un programa consiga los objetivos 
que se proponen es central que esté basado en un modelo adecuado de los factores críticos que 
afectan la situación-problema, es decir que requiere que en su base -en la cual se vinculan los 
diferentes pasos y fases- operen relaciones causales válidas. Esto constituye una condición 
necesaria pero no suficiente para el éxito, pues están presentes otros factores que también afectan 
los resultados, como es el caso de una adecuada implementación. 
 
Cualquiera que sea la naturaleza del modelo causal que subyace a un programa, el proceso 
tecnológico está constituido por un conjunto de variables críticas que explican su éxito o fracaso. 
La implementación de un programa social que utiliza una tecnología blanda, basada en una 
hipótesis central - debe ser vista como una ocasión especial para poner a prueba dicha hipótesis. 
 
Dada esta debilidad en los programas sociales, no se podrá entender el éxito o fracaso del 
conjunto de sus actividades, a menos que se haga un serio intento de explicitar los modelos 
teóricos subyacentes. De hecho, la falta de un interés por el conocimiento teórico que sirve de 
sustento a la intervención social ha contribuido a retardar la comprensión de los programas 
sociales, su utilidad y sus limitaciones. 
 
Con relación a estas cadenas causales es posible distinguir, como lo ha hecho Sabatier, entre 
aquellas relativas a la tecnología central o sustantiva usada, vale decir, aquella que afirma el 
enlace de los principales factores relacionados secuencialmente para producir el resultado 
esperado y aquellas otras cadenas causales relacionados con los procesos administrativos u 
organizativos necesarios para que se alcancen las metas y que definen la capacidad de 
implementación. Ambos aspectos son débiles en la práctica de la implementación de programas 
sociales y es necesario desarrollar un movimiento de investigación y de aprendizaje a partir de 
“buenas prácticas”. 
 
Factores organizacionales 
 
En los programas sociales, ciertos fenómenos de tipo organizacional necesitan ser identificados y 
caracterizados pues tienen serias consecuencias para la implementación de programas sociales y 
sus resultados. Entre ellos cabe destacar los siguientes: 
 
i) La complejidad e incertidumbre rodea la ejecución de un programa social. Esta complejidad e 
incertidumbre se refiere tanto al medio interno como al medio externo. 
 
ii) La ejecución de programas sociales se encarga cada vez menos a una sola organización 
pública. Por el contrario, se le asigna a una serie de organismos que deben operar en red. De allí 
la extraordinaria importancia que poseen las relaciones sociales, las relaciones inter-
organizacionales e inter-gubernamentales y la gerencia de redes en el desarrollo de los 
programas correspondientes. 
 
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iii) En la ejecución de cualquier programa social existe un gran número de instancias o centros 
de decisión en los varios niveles jerárquicos de cada organización y en cada una de las varias 
y diferentes organizaciones participantes. Esta larga cadena de nódulos hace que los programas 
sigan un complejísimo sistema decisorio, por lo cual los ejecutores y los involucrados, para 
evitar bloqueos necesarios, desarrollan constantes procesos de negociación que terminan por 
alterar el programa y, en todo caso, hacen que el tiempo de ejecución sea muy incierto y termine 
alargándose mas allá de todo los esperado. 
 
iv) La notable división y fragmentación que existe en la administración pública, particularmente 
en el área social, afecta la ejecución de los programas. La defensa de los espacios burocráticos 
y de los intereses institucionales por parte de los funcionarios junto al carácter 
interorganizacional de los programas sociales, contribuyen a generar poderosas dinámicas de 
conflicto y consenso que se expresan en la así llamada "política burocrática" y que afectan de 
manera importante el desarrollo e implementación de los programas. 
 
Estas dinámicas de interacción política se expresan, como lo ha sugerido Rondinelli, en serias 
diferencias de opinión entre los funcionarios gubernamentales, los participantes, el staff de las 
agencias financieras, los consultores nacionales e internacionales y otros actores del proceso. Así 
por ejemplo, cambios en el personal clave en los organismos de ejecución afectan la 
implementación pues quienes ocupan esos roles tienden a buscar efectos de protagonismo 
personal o institucional y, en consecuencia, alteran y modifican la ejecución del proyecto 
original, obligando en el mejor de los casos a renegociar aspectos sobre los cuales ya existían 
acuerdos previos. 
 
v) Existen muy diferentes perspectivas para asumir el programa por parte de los funcionarios. 
En efecto, los múltiples grupos de funcionarios que participan en la ejecución de las políticas y 
programas, debido en parte a su ubicación en la estructura burocrática, poseen diferentes valores, 
intereses y conocimientos y, por consiguiente, tienen una percepción distinta de dichas políticas 
o programas sociales. 
 
La concepción del programa que posee un directivo superior es de carácter general, global y 
fuertemente integrada, mientras que la que tiene un ejecutor inmediato y directo tiende a ser 
particular y fragmentada. Por otra parte, los estudios sobre "burocracia al nivel de la calle" 
(maestros de escuela, asistentes sociales, promotores de salud, etc.) han mostrado muy bien los 
importantes ajustes y las adaptaciones que los encargados de la aplicación de los programas en el 
terreno se ven forzados a realizar debido a su contacto directo con el público, el ciudadano-
cliente o los grupos beneficiarios, lo cual puede significar que se redefinan de hecho las metas 
del programa. Este fenómeno es más agudo en aquellos casos en que los programas demandan 
un alto gradode conocimientos y habilidades por parte de los implementadores directos. Esto 
aún puede complicarse más cuando hay varias organizaciones encargadas de ejecutar el 
programa. Como lo señala Sabatier: "En tal situación, el programa puede realmente consistir en 
la suma de elementos de acuerdos negociados entre los funcionarios en el terreno y los grupos 
beneficiarios, sin tomar demasiado en consideración lo que se haya escrito en el programa oficial 
o en las leyes". 
 
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Especialmente en situaciones en que la intención oficial sobre el programa es relativamente vaga, 
en que la comunicación dentro del aparato público no es simple o directa y en que el control 
jerárquico del gobierno sobre sus funcionarios subordinados es débil, los implementadores en 
bajos niveles jerárquicos - que interactúan cara a cara con los beneficiarios - tienen un alto grado 
de discreción para actuar y, por lo tanto, son actores de la mayor importancia en la definición de 
la política. 
 
Por cierto, el grado de autonomía de los funcionarios en el terreno varía de país en país, de área 
sustantiva en área sustantiva, de programa en programa. Su autonomía no es total y los altos 
funcionarios tienen a su disposición algunos instrumentos - aunque limitados - para hacer 
cumplir las órdenes superiores y ejecutar el programa de acuerdo al plan, pero aún en las mejores 
circunstancias es necesario tomar en cuenta la acción de los implementadores directos en el 
terreno, examinar las negociaciones a ese nivel y estudiar la manera en que los acuerdos logrados 
afectan la definición y la obtención de metas. Los resultados de investigaciones empíricas 
realizadas sobre este tema, muestran - frente a la concepción formalista de la implementación - 
una situación bien diferente, pues la capacidad de mando y de control ejercido por las 
autoridades son muy limitadas para guiar a los subordinados en el aparato público. La variedad 
que genera el sistema es mucho más alta que la que posee el organismo regulador para 
controlarla. 
 
Algunas características particulares de las administraciones públicas y de la situación social y 
cultural de los países en desarrollo exacerban ciertos fenómenos ya mencionados y colocan 
dificultades adicionales a la implementación. Entre estos se destacan: a) la falta de información 
y de datos apropiados sobre las situaciones-problemas y sobre el propio desarrollo del programa; 
b) los débiles incentivos y controles de que disponen estas administraciones para guiar la 
conducta de los participantes en la implementación de los proyectos; y c) los bajos niveles de 
capacidad administrativa de los aparatos públicos para planificar y gestionar adecuadamente 
estos programas. 
 
vii) Finalmente, los conocimientos sustantivos sobre los requisitos mínimos a cumplir para 
asegurar la correcta puesta en práctica de los programas sociales son bastante escasos. Los 
conocimientos sobre implementación exitosa están en sus inicios y dado los contextos inciertos, 
complejos y turbulentos donde se desarrollan estos programas, siempre será necesario descansar 
en la habilidad y capacidad de los gerentes públicos para adaptar la ejecución del programa a las 
circunstancias específicas de cada situación. 
 
Consideremos un último punto sobre el medio organizacional en que opera la gerencia social en 
América Latina y el Caribe. Esta gerencia se ejerce en un contexto caracterizado no sólo por 
agudas crisis y recursos limitados, sino además por una administración estatal plagada de 
limitaciones y problemas. En efecto, opera en un marco institucional inadecuado y débil, con 
una normativa jurídica destinada en particular al ejercicio de un control formal, con una 
proliferación exagerada de organismos, una gran fragmentación organizacional, una asignación 
de funciones difusas, entre otras características negativas. Las organizaciones del sector social 
se encuentran entre las más tradicionales y burocráticas del sector público, con una limitada 
capacidad técnica, atrasadas tecnológicamente, con limitada capacidad de manejo de sistemas 
humanos y operando de forma cerrada. En términos de poder político y organizacional, el sector 
social muestra una debilidad considerable y sus políticas están siempre subordinadas a otras 
áreas de mayor peso, sin que pueda establecer con ellas un diálogo técnico-político en 
condiciones de equivalencia. En las condiciones señaladas, los conflictos inter-organizacionales 
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y entre los distintos grupos que tienen intereses en este sector, se hacen más agudos que en otros 
sectores de la actividad pública. 
 
Factores del medio ambiente social y político 
 
El medio ambiente en el que se desenvuelven estos programas se caracteriza por la presencia de 
múltiples actores que tienen intereses directos comprometidos en el programa. Estos actores son 
los involucrados, esto es, los actores que serán afectados positiva o negativamente por la política 
o el programa y que con una alta probabilidad desarrollarán alguna estrategia para apoyar u 
oponerse al referido programa. Por ejemplo, en un programa de alimentos para escolares se 
pueden señalar (como mínimo) los siguientes grupos: los altos funcionarios; los 
implementadores directos; los productores de los alimentos que se van a distribuir; los 
encargados de los centros de distribución; los distribuidores del alimento a los centros escolares; 
los alumnos beneficiarios directos; los profesores; los directivos de escuelas; los padres de los 
estudiantes; los partidos políticos; los grupos de vecinos; etc. Estos actores sociales desarrollan 
sus propias estrategias alrededor del programa a fin de que sus intereses y valores sean tomados 
en cuenta en la acción gubernamental. Varios de estos grupos forman coaliciones para actuar 
con más poder e influencia. Estas estrategias se dan en un contexto estructurado por la situación 
general de la comunidad y por las normas básicas del programa. Con todo, sus estrategias tienen 
un efecto sobre el programa, sobre sus metas y sobre su duración. 
 
¿Qué hace un gerente social? 
 
Como todo gerente público, el gerente social tiene una serie de funciones que desempeñar pero, 
además, en cuanto gerente social tiene que cumplir algunas funciones propias de su condición. 
Sin embargo, antes de responder la pregunta sobre las funciones es necesario identificar los 
principales objetivos que los gerentes persiguen. 
 
En primer lugar hay ciertos objetivos que todo gerente debe perseguir, como son: 
 
• la obtención de resultados, de manera que las actividades desarrolladas puedan tener el 
impacto esperado en las poblaciones objetivos; 
• la generación de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en todo el sector público) 
supone satisfacer las demandas sentidas e importantes de los ciudadanos-clientes. ( Moore). 
 
En segundo término se presentan los objetivos propios de la gestión social: 
 
• lograr que los programas logren sostenibilidad; 
• perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos; 
• construir ciudadanía, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus responsabilidades, 
sobre todo en América Latina, donde buena parte de la población no alcanza las condiciones 
mínimas para ejercer plenamente su condición de ciudadano. La participación en los 
programas sociales se convierte en uno de los principales mecanismos de enseñanza y 
construcción de ciudadanía; 
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• lograr la articulación social entre grupos sociales significativos (genero, étnicos, etc.) 
(Kliksberg); 
• desarrollo de una ética de compromiso social (Kliksberg). 
 
A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre ellas es 
posible distinguir dos categorías centrales: 
 
• la funciones estratégicas; 
• las funciones operativas. 
 
Ambas son esenciales para un eficiente desempeño. 
 
Desde una perspectiva del más alto nivel gerencial, hay por lo menos seis funciones estratégicas 
críticas: 
 
Monitorear el medio ambiente 
 
Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones y tendencias externas a la 
organización, ya sea en la administración pública o en el medio ambiente político, social y 
económico y su relación con las políticas y prioridades de la agencia. Supone un conocimiento 
crítico del entorno, la aceptación de su complejidad y ambigüedad, la capacidad de construir 
mapas políticos, el identificar a los involucrados y sus intereses y la capacidad de construir 
alianzas y coaliciones estratégicas. 
 
Interpretar 
 
El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el medio externo e interno 
de forma tal que le permita identificar oportunidades de largo plazo, generar una visión de 
futuro, actualizar la misión efectiva de la organización; dar a conocer a los subordinados las 
políticas, prioridades, cuestiones y tendencias de la organización y la manera en que estas 
orientaciones serán incorporadas en las actividades y productos de sus unidades. 
 
Representar 
 
Representar la organización, lo que implica explicar, promover y defender sus actividades ante 
personas y grupos externos y frente a las autoridades del sector público. Supone manejar el 
posicionamiento institucional 
 
Coordinar 
 
Desempeñar funciones de vinculación e integración de las actividades de las diversas unidades 
al interior de la organización y de ellas con las actividades de otras agencias. Mantiene la 
estructura y el flujo del sistema protegiendo su continuidad. Necesita ser una persona confiable 
de la cual se puede depender. 
 
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Planificar la organización 
 
Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y prioridades de largo y 
mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de acción. Se trata de mantener una clara señal 
de misión, establecer direcciones precisas y los medios que permitirán lograr las metas. 
 
Conducir la unidad de trabajo 
 
El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones concretas, para lo cual 
se deben establecer objetivos y prioridades de corto plazo, instaurar un calendario, implantar 
secuencias de actividades, asignar los responsables de las tareas y vigilar las correspondientes 
operaciones logísticas. Inicia estas actividades de manera decisiva. Programa de acuerdo a la 
visión y a los planes estratégicos, rediseña la organización y delega efectivamente. 
 
Para llevar a cabo estas funciones de tipo estratégico- aunque secundariamente también es cierto 
para funciones de tipo operativas – se requiere de una serie de competencias generales. Se 
entiende por competencias a repertorios de comportamientos que algunos personas manejan o 
dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Hay un conjunto 
de competencias generales que son fundamentales para el desarrollo de las tareas más altas de la 
gerencia. En primer término aparecen las competencias valóricas entre las cuales se destacan la 
vocación de servicio público, la sensibilidad social, la probidad y conducta ética y la lealtad 
institucional. En segundo término, aparecen las competencias cognitivas que supone que el 
gerente practique un pensamiento sistémico, analítico y conceptual. Junto a esto debe mostrar 
capacidades creativas. Un último conjunto de competencias son las sociales, las que tienen que 
ver con la presencia personal, las habilidades expresivas, la capacidad de interacción en la 
diversidad y la cultura general del gerente. 
 
En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie funciones operativas a desempeñar y que 
deben ser partes importantes del trabajo de un gerente. Entre las más importantes figuran: 
 
Presupuestar 
 
Esta función crítica implica preparar, justificar, negociar y administrar el presupuesto de la 
organización. 
 
Administrar los recursos materiales 
 
El cumplimiento de esta función asegura los suministros, equipos e instalaciones; supervigila las 
compras y contratos y, además, monitorea las operaciones logísticas. 
 
Gestionar el personal 
 
En el nivel superior esta función supone generar líderes, desarrollar equipos comprometidos, 
crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar valores de confianza y cooperación y el 
manejo de relaciones con organizaciones gremiales. En los aspectos más operativos, implica 
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proyectar el tipo y número de personal necesario para la organización y poner en marcha las 
funciones de reclutamiento, selección, promoción y evaluación del desempeño. 
 
Supervisar 
 
Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y reconoce el buen 
desempeño. Esto implica estimular un trabajo en la máxima capacidad de los funcionarios, la 
creatividad y la innovación, el entusiasmo y orgullo y el aprendizaje frente a los errores. 
 
Monitorear la unidad de trabajo 
 
Mantiene actualizado el estado de situación de las actividades en la organización, identifica las 
áreas-problemas y toma acciones correctivas como la reasignación de tareas , el reordenamiento 
del calendario, la revisión de recursos, etc.) 
 
Evaluar el programa 
 
Se evalúa el grado de cumplimiento de metas y la efectividad / eficiencia de las operaciones de 
la organización y se identifica los medios para mejorar su desempeño. 
 
Estas funciones determinan lo que hace el gerente. Ellas se deben complementar con una serie 
de requerimientos de acción que definen el “cómo hacerlo” para alcanzar un grado alto de 
efectividad. 
 
¿Cómo lo hace? 
 
Para llevar a cabo las funciones antes señaladas, el gerente necesita operar con una serie de 
orientaciones y competencias apropiadas para asegurar la efectividad del trabajo. Entre las 
principales se encuentran: 
 
Óptica amplia: Esta óptica gerencial debe abarcar la organización y el entorno y al mismo 
tiempo, esa mirada tiene que ayudar a mantener un equilibrio entre las consideraciones de corto 
y largo plazo. 
 
Perspectiva estratégica: Se trata de recolectar, evaluar y analizar la información disponible; 
efectuar diagnósticos situacionales y organizacionales; identificar oportunidades de largo plazo, 
anticipar situaciones comprometedoras y tener un juicio lúcido y ponderado. 
 
Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintonía con la organización y con el entorno; estar 
consciente de la importancia de los factores no-técnicos como son los políticos, sociales, 
económicos, tecnológicos, ecológicos y legales que están operando en ese medio ambiente. 
 
Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a nivel individual o grupal, correr riesgos y aceptar 
responsabilidad por la conducción. No se trata sólo de cumplir el mandato tradicional, sino de 
poner de manifiesto un espíritu emprendedor. 
 
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Flexibilidad: Estar abierto a nueva información; mostrar flexibilidad conductual y adaptabilidad; 
ser innovador; tolerar la tensión y la ambigüedad producto del cambio. 
 
Orientación a la acción: Ser pro-activo, mostrar independencia; aceptar riesgos calculados; 
resolver problemas; actuar de manera decisiva; mostrar iniciativa y motivación de logro. 
 
Focalización en resultados: Estar preocupado por la obtención de metas; mostrar tenacidad, 
energía e iniciativa. Tiene un deseo de servir bien a los ciudadanos-clientes. 
 
Capacidad de comunicación: Tener habilidad para hablar, escribir y escuchar de manera que le 
permita la construcción de relaciones positivas y el manejo de conflictos. 
 
Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de sí mismo y darse cuenta de los impactos 
sobre otros, sensibilidad a las necesidades / fortalezas / debilidades de los otros. Ser capaz de 
negociar, persuadir y resolver de conflictos. 
 
Competencia técnica: Especialización técnica en el campo sustantivo del saber que corresponde 
a su gerencia. 
 
Lo anterior se refiere a todo gerente del sector público y, por consiguiente, los gerentes sociales 
deben realizar ciertas funciones y poseer ciertas habilidades y competencias para desempeñarlas, 
pero como se ha establecido previamente, hay una serie de circunstancias y elementos que lo 
obligan a tener, además, otras características muy específicas. 
 
Dado que las políticas persiguen fines mas allá de la gerencia o que la gerencia persigue fines 
sociales, se hace necesario desarrollar otras actividades que son exclusivas o a lo menos muy 
importantes en la gerencia social. El gerente debe trabajar para lograrlas combinando habilidades 
y competencias aplicadas específicamente a estos logros. 
 
Entre las principales actividades se encuentran: 
 
• Mejorar su organización asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro de los 
resultados esperados. (Rediseño y desarrollo organizacional). 
 
• Realizar una gerencia interorganizacional e intergubernamental estableciendo redes 
funcionales (Gerencia de redes funcionales). 
 
• Complementar y asociar su trabajo con las organizaciones de la sociedad civil (Gerencia de 
asociaciones estratégicas). 
 
• Promover el involucramiento de los beneficiarios en todos los aspectos del programa. Su 
participación tiene varias consecuencias sociales positivas. (Gerencia de la participación y 
gerencia de involucrados). 
 
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• Manejar la participación funcionaria como un medio para proveer información casi en 
tiempo real para la toma de decisiones, conocer los problemas y dificultades encontradas por 
los funcionarios en el desarrollo del programa, involucrarlos positivamente en el desarrollo 
de las tareas (Gerencia participativa y gerencia de la participación). 
 
• Gestionar la descentralización. (Gerencia de la descentralización y de las relaciones inter-
gubernamentales). 
 
• Desarrollar una gerencia adaptativa, al implementar en un medio incierto medidas altamente 
innovadoras. Se trata de una estrategia para incorporar la innovación y solventar la falta de 
experiencia o conocimientos en la implementación. (Gerencia adaptativa). 
 
Los estudios de H. Mitnzberg y de J. Kotter, entre otros, han ayudado a clarificar los papeles 
centrales de los gerentes que han tenido éxito en su trabajo y de paso, han contribuido a despejar 
algunos mitos acerca de ellos. En primer lugar frente, a la idea repetida de que el gerente 
efectivo es sobre todo que un planificador sistemático y reflexivo, los estudios realizados en las 
últimas décadas han mostrado que los gerentes trabajan a un fuerte ritmo, por largas horas cada 
día y están orientados centralmente a la acción. En este sentido, no se sienten satisfechos con 
actividades sólo reflexivas. 
 
La conducta que muestran los gerentes en estos estudios empíricos aparece poco sistemática, 
está orientada a elementos estratégicos de la organización, es limitadamente reflexiva, algo 
informal, más bien reactiva y no demasiado bien organizada. En estos casos, la gerencia se 
caracteriza por un trabajo realizado en largas horas de trabajo siguiendo una secuencia no muy 
ordenada de cortos episodios y que utiliza casi siempre la comunicación verbal. Durante 
estas conversaciones no se toman grandes decisiones, los tópicos son muy variados y, en muchos 
casos, no parecen estar relacionados de forma directa con la situación de la organización. El 
directivo tiende a no dar órdenes, pero trata de influir sobre los otros, no les dicen que hacer 
pero pide, persuade o amenaza. ( Mintzberg). 
 
Por su parte, para John Kotter, el gerente tiene que encontrar la respuesta a dos preguntas 
centrales: 
 
• ¿Qué hacer a pesar de las incertidumbres, de la gran diversidad de actividades y del grado de 
innovación? 
• ¿Cómo obtener que las tareas se realicen a través de un amplio y diverso conjunto de 
personas, teniendo muy poco control sobre ellos? 
 
A fin de dar respuesta a la segunda pregunta, los gerentes desarrollan desde que se hacen cargo 
de la situación, una red de relaciones y contactos de cooperación con los funcionarios y gente 
que ellos sienten que son imprescindibles para llevar adelante la agenda. Estos individuos pueden 
ser o no subordinados directos del gerente, de manera tal que las relaciones se establecen en 
diversas direcciones: hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro y aún, hacia afuera de la 
organización. Una vez establecida la red, el gerente procede a utilizarla para cumplir con su 
agenda. Estas redes no sólo ponen en ejecución los puntos de la agenda sino que además 
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tienden a crear un ambiente favorable hacia el gerente y sus propósitos. El directivo usa la red 
para influir sobre los individuos dentro y fuera de la red, en forma directa o indirecta. Al 
respecto, el gerente, más que órdenes, pide o sugiere a los miembros de la red que hagan algo, a 
sabiendas de que debido a la relación que se ha establecido entre ellos, el otro va a cumplir con 
lo solicitado. Obviamente, la calidad de un gerente se aprecia en la cantidad de gente que puede 
movilizar y en los resultados que obtiene. 
 
Estas pautas de conducta de los altos gerentes pueden resultar difíciles de entender y de aceptar. 
Aparentemente se trataría de una conducta irracional, sin embargo, pueden ser altamente 
funcionales para el desempeño del directivo. Esto supone por parte de la gerencia la elaboración 
y utilización de marcos analíticos que puedan cumplir adecuadamente con estas funciones. Al 
utilizarlo y tratar de cumplir con su tarea de gerente, el directivo opera de una manera peculiar. 
 
De la implementación tradicional a la implementación de programas sociales: la gerencia 
adaptativa 
 
Todo lo que se ha expresado hasta ahora sobre las bases de la gestión, sobre los papeles que 
desempeñan los altos gerentes, sobre la especificidad de las políticas y programas sociales y, 
finalmente, sobre los cambios recientes en las políticas sociales, apunta a que las formas 
tradicionales de gestionar un programa que operan bien en casos de actividades relativamente 
rutinarias y en entornos plácidos tendrán serias limitaciones para enfrentar con éxito las 
exigencias especiales de la gerencia de programas sociales. 
 
La tradicional implementación burocrática programada en políticas y programas sociales se 
inicia con la puesta en marcha de una política pública que determina las pautas consistentes de 
acción, los mecanismos y las operacionesmediante las cuales se deberían lograr las metas, los 
resultados y los impactos. Cuando los ambientes son plácidos y las acciones son rutinarias, es 
posible aplicar una estrategia de implementación mecánica. Se parte de una concepción de la 
organización como una estructura básicamente jerárquica, se toma las grandes metas y se las 
subdivide en metas más manejables, estableciendo procedimientos para alcanzar cada una de 
ellas. Al respecto, trata de estandarizar las tareas, establecer rutinas con relación a las 
actividades y a la toma de decisiones, mediante reglas, normas y procedimientos. Tanto las 
tareas como las relaciones entre los participantes quedan regidos por dichas normas poniendo 
de manifiesto la gran importancia del sistema normativo establecido. Los criterios técnicos con 
los cuales se opera suponen que las normas se cumplen en toda su extensión. El hecho que sean 
utilizadas como criterios para evaluar el trabajo y a los propios gerentes es un signo de la 
importancia de esas normas. 
 
A fin de ejecutar el programa se lleva a cabo una planificación total, omnicom-prensiva de las 
acciones necesarias para cumplir con los objetivos. La autoridad se expresa a través de la 
jerarquía, el estilo de liderazgo consiste fundamentalmente en dar órdenes a los funcionarios y, 
en especial, a aquellos en niveles inferiores de la organización. Todo el sistema de toma de 
decisiones es centralizado, consiguientemente, las comunicaciones tienden a ser de tipo vertical 
y formal a lo cual se agrega que todos los mecanismos de coordinación buscan, en primer lugar, 
establecer grados de control. 
 
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Una de las principales desventajas de estas estrategias de gerencia basada en una estricta 
estructura jerárquica es que tienen muy poca capacidad para tolerar errores y menos aún para 
corregirlos con rapidez. En este sentido, es difícil que estas organizaciones así conducidas 
puedan aprender de la experiencia. Es posible que tengan experiencias pero es muy poco 
probable que experimenten un aprendizaje. (Senge). 
 
Uno de los mayores errores de este enfoque es que sobre-enfatiza la capacidad de los directivos 
para afectar la conducta de funcionarios y asegurar los resultados finales. Esto supone ignorar 
el hecho de que las autoridades públicas tienen una capacidad limitada para guiar las conductas 
de los implementadores - en especial los ejecutores directos – en el nivel local, de los grupos 
beneficiarios y de otros actores sociales vinculados al programa. 
 
Implementación adaptativa 
 
Como lo ha señalado Rondinelli, la estrategia gerencial para poder actuar en ambientes de muy 
alta incertidumbre, en especial cuando se implementan tareas innovadoras - como es el caso en 
buena parte de los nuevos programas sociales - es muy diferente de lo que postula la 
implementación burocrática mecánica. 
 
En los casos en que se sabe qué se persigue con una política o programa, pero las guías de 
implementación son amplias, es necesario negociarlas y llegar a acuerdo con los principales 
grupos de involucrados; cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologías son blandas o las 
actividades son muy variadas y cambian continuamente de acuerdo a cambios en el entorno del 
programa se necesita además realizar una gerencia adaptativa. 
 
En estos casos, los programas y las actividades deben ser planeados y gerenciados de una 
manera flexible y responsable. Los planes y acciones se deben ajustar a los cambios en las 
condiciones del entorno y el gestor debe actuar más como un facilitador que como un contralor. 
Debe usar incentivos para guiar a sus subordinados y colaboradores a fin de que cambien sus 
conductas, obtengan beneficios para ellos mismos pero, por sobre todo, implementen de manera 
adecuada el programa. El trabajo se basa en la experimentación y en el aprendizaje, por 
consiguiente, el gerente se mueve de manera incremental hacia la obtención de los resultados 
mejorando la efectividad y su eficiencia. 
 
Para poder operar con eficiencia en ambientes complejos y cambiantes con tipos de políticas o 
programas innovadores y con tecnologías blandas, es necesario cambiar la perspectiva 
jerárquica por otra que opere "de abajo hacia arriba" y en que la comunicación fluya en todas 
direcciones. Entender el proceso gerencial de esta manera significa que se considera que el 
punto de partida apropiado de la implementación no lo constituyen sólo las grandes decisiones 
de política sino también – de manera muy significativa - las conductas reales de los 
implementadores y actores involucrados que operan sobre la política. Estos actores, tienen sus 
propios intereses y desarrollan sus estrategias frente a las actividades del programa y, por 
consiguiente, van generando nuevas formas de operar. La gerencia debe hacer de estos cambios 
una oportunidad de experimentación y de aprendizaje. Es en este sentido que las metas deben 
ser tomadas de manera experimental. 
 
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Tanto para la obtención de las metas como para hacer viable la implementación y asegurar un 
acceso a la información necesaria debe buscarse el involucramiento de los beneficiarios e 
involucrados en todas las fases del proyecto. Pero, por sobre todo, la participación de los 
beneficiarios necesita ser estimulada, tratando de que junto con la producción del servicio se 
ponga énfasis en la construcción de la capacidad del grupo beneficiario y, como resultado, se 
pueda obtener, más adelante, la sustentabilidad del programa y, en algunos casos, un 
aprendizaje por parte de los clientes que les permita desarrollar sus capacidades como 
ciudadanos. 
 
Las comunicaciones para la implementación debe fluir en todas direcciones, especialmente en 
la dirección lateral entre funcionarios y entre las distintas organizaciones del sector público y 
no-público encargadas de la ejecución del programa. Esta forma de operarla, de hecho, paso a 
una gestión descentralizada, de redes y participativa. 
 
El gerente debe estar preparado para modificar y alterar los procesos y cuasi-rutinas, si de 
acuerdo a los análisis de la información de seguimiento o monitoreo o de algunas formas de 
evaluación, se muestran como inadecuados o inefectivos. 
 
Dado que parte del medio organizacional está constituido por otros organismos públicos o 
privados con los cuales tiene que trabajar en la implementación de la política, el gerente debe 
explorar las mejores maneras de hacer una gerencia estratégica usando redes inter-
organizacionales (alianzas estratégicas) e inter-gubernamentales (programas descentralizados). 
 
Finalmente, sin tratar de ser exhaustivo con esta lista de temas, la tolerancia y el manejo de 
errores es central en una gestión adaptativa. Dado nuestro nivel de conocimientos y la situación 
en que se ejecutan las políticas, es necesario tomar riesgos y lo más probable es que se cometan 
errores. No se trata de ser irresponsable y de cometer cualquier tipo de error. Hacemos referencia 
a aquellos que suceden aún cuando se ha aplicado a la situación, un grado de conocimientos y 
un cuidado profesionalmente adecuado y, sin embargo, se fracasa. Lo importante en estos casos 
radica en detectar los errores y aprender de ellos para mejorar la situación del proyecto en el 
futuro. 
 
Esta estrategia de implementación aparece como especialmente adecuada a los actuales 
esfuerzos por introducir nuevas políticas sociales e innovadores programas. Su aplicación 
supone que quienes son entrenados como gerentes sociales aprendancomo llevar a cabo una 
serie de procesos de forma diferentes de aquellas en que tradicionalmente se han gestionado los 
programas públicos. 
 
De acuerdo a lo anteriormente expresado, esta estrategia implica que el gerente debe saber y 
tener las habilidades y competencias para: 
 
• Llevar a cabo una planificación incremental, no una comprehensiva o global. 
• Tomar decisiones de manera descentralizada y no centralizada. 
• Ejercer una autoridad colegial, no una jerárquica. 
• Desarrollar un liderazgo participativo no uno basado de órdenes. 
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• Utilizar una comunicación interactiva, formal e informal, no una comunicación vertical y 
formal. 
• Llevar adelante procesos de coordinación que pretenden facilitar la acción, no su control. 
• Efectuar un monitoreo que ajuste la actividad a la estrategia y al plan y no que busque la 
conformidad con el plan. 
• Ejecutar un control de tipo ex-post y no ex-ante, que en estos casos carece de sentido. 
• Hacer un uso limitado de reglas y regulaciones, pues ellas se están desarrollando. 
• Hacer que el personal cumple objetivos, no pretender que desempeñe funciones que tienden 
a poco claras. 
• Desarrollar en el personal una alta tolerancia a la ambigüedad y no una intolerancia de esta 
situación, pues difícilmente encontrará situaciones claras. 
• Operar y gestionar una estructura orgánica y no una típicamente jerárquica. 
 
Esta estrategia de gestión adaptativa tiene la ventaja de asumir una posición más realista sobre el 
proceso de implementación. En primer lugar, toma en cuenta a los actores envueltos en una 
situación problema - la cual es la fuerza que motiva la propuesta de una política - y analiza sus 
conductas, sus percepciones, sus intereses específicos y las estrategias que desarrollan; en 
segundo término, toma en consideración los problemas que plantea el uso de tecnologías 
blandas; y finalmente, considera las dificultades constantes en los procesos de implementación, 
particularmente de aquellas actividades que suponen una profunda innovación. Todo ello obliga 
al gerente social realizar serios esfuerzos de adaptación y ajuste del programa o política a las 
nuevas circunstancias que van emergiendo. Esta es la única estrategia que le permitirá obtener 
metas y resultados que estén tan cerca como sea posible de lo que inicialmente se programó. 
Los trabajos de seguimiento y de evaluación concomitante pueden arrojar luces sobre una parte 
considerable de los principales cambios que se presenten en el medio ambiente durante la 
ejecución, sobre las debilidades de la tecnología o del propio proceso de implementación y son 
absolutamente centrales para que el gerente obtenga la información adecuada a fin de poder 
practicar una gerencia adaptativa. 
 
Dos consideraciones finales 
 
Considerando que la gerencia de las políticas y programas sociales tiene que ser hecha de 
manera adaptativa, en la gran mayoría de los casos hoy en día, hay dos temas que merecerían ser 
tratados pero que no se puede hacer en esta oportunidad. Nos limitaremos a mencionarlos: el 
primero de ellos es el tipo de formación que se debe dar a los gerentes actuales y futuros para 
dirigir estas políticas. Cuando se forme un gerente social, como afirma Kotter, es necesario no 
sobre-enfatizar las herramientas formales, los problemas no ambiguos y las situaciones que 
tratan de forma simplista las relaciones humanas. La mayoría de los programas desarrollados 
hoy ponen demasiado énfasis en las capacidades analíticas y buscan forman buenos analistas, 
pero no ponen el debido énfasis en las habilidades y capacidades de la ejecución de acciones y 
en el logro de los resultados. Por el contrario, se requiere contar con una fuerte orientación a la 
acción, con un amplio desarrollo de habilidades y competencias y con el uso de "juicios 
fundados" y la "intuición", conceptos que en apariencia parecen ser muy vagos pero que pueden 
ser poderosos recursos si responden a la utilización casi automática de marcos implícitos por 
parte de los gerentes. (Senge) (Mintzberg). 
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Al formar gerentes para los sectores sociales se hace necesario destacar los aspectos relacionados 
con el trabajo en ambientes complejos, en situaciones ambiguas y en la toma de decisiones en 
esas condiciones, tratando de guiar la acción, de obtener resultados y de aprender de la 
experiencia. 
 
El segundo punto es desarrollar el rol del gerente o implementador en el ciclo de la política 
pública. El fenómeno de las políticas públicas implica un ciclo completo de vida que, en una 
primera aproximación, aparece como un proceso lineal y que va desde la identificación y 
definición del problema a enfrentar, pasando por la creación de alternativas que podrían ser 
utilizadas en su solución, a una toma de decisiones respecto de aquella alternativa que de acuerdo 
a criterios explícitos sea la mejor, para luego ordenar su implementación y, finalmente, realizar 
una evaluación de lo ejecutado. En la práctica, el proceso es no sólo interactivo, sino también 
fuertemente iterativo, produciéndose bucles entre prácticamente cada una de las diferentes fases. 
Esto es de la mayor importancia. En su versión lineal, el gerente está encargado de la 
implementación mientras los diseñadores determinan la política y los evaluadores estudian si se 
aplicó bien y se sirvió para algo. Esta visión fragmentada del proceso, que supone que el gerente 
no participa de la formación y diseño de la política sino solo de la ejecución, puede llevar a 
graves errores. 
 
El gerente, para asumir bien sus tareas de implementar una política tratando de conseguir los 
resultados y los efectos esperados, necesariamente debe haber tomado parte en la discusión del 
diseño. En esa fase, puede contribuir de muchas maneras, pero la principal es indicando a los 
diseñadores las capacidades administrativas necesarias para implementar el programa en diseño 
y las restricciones de ese orden que limitan sus posibilidades. Además, dado su conocimiento de 
primera mano de los grupos de involucrados y de sus posibles influencias, puede advertir sobre 
eventuales futuros problemas. Por otra parte su relación con los evaluadores, en particular con 
los evaluadores de estudios concomitantes, es absolutamente central para su adecuada 
conducción de la implementación. Un gerente separado del proceso o del ciclo completo de vida 
de la política será un conductor seriamente limitado en su capacidad de ejecución. Cuando al 
gerente se le cercenan los accesos a los diseñadores y a los evaluadores, confinado estrictamente 
a su rol de implementador, necesariamente tenderá a responder en forma burocrática en su 
conducción, cumpliendo con lo que se espera de él, interesándose por los productos, pero sin 
preocuparse por resultados, ni menos por los impactos de la política. A fin de que esto no suceda 
y, por el contrario, que el aporte del gerente sea el óptimo, es importante integrarlo en todas las 
fases del proceso de la política pública. 
 
La perspectiva presentada en este trabajo destaca con claridad el papel crítico del gerente social 
en la implementacion de políticas y programas sociales y, en especial, en la prestación de 
servicios sociales. Sin embargo, se debe destacar que el hecho de poner énfasis en la conducción 
no significa que se predique un “gerencialismo”, es decir, una perspectiva que supone que “el 
elemento crítico” de toda política social sea la gerencia. El éxito de las políticas y programas 
sociales tiene múltiples bases y, por cierto, unade ellas es la gestión. No obstante, ella no es la 
única base relevante, aunque sea especialmente relevante en los sectores sociales de América 
Latina y el Caribe. 
 
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La gerencia por sí sola no puede solucionar los graves problemas que surgen de los malos 
diseños de políticas, de erróneas decisiones sobre ellas, del recorte excesivo de recursos 
financieros, de la pérdida de personal capacitado, de la fijación de tareas casi imposibles, etc. 
Con recursos limitados a su disposición, gerentes capaces asegurarán una implementación 
exitosa, pero no se puede pedir que la gerencia produzca milagros. En este sentido, es necesario 
distinguir entre aquellos aspectos que escapan al control o influencia del gerente, de aquellos 
que están en el límite y, finalmente, de otros que están bajo su control. El directivo puede y 
debe responder por estos últimos y, eventualmente, por los intermedios, sin pretender su 
responsable por aquellos que no controla. 
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	Por qué la gerencia social
	
	
	
	La especificidad de la gerencia social
	Características intrínsecas de problemas y progr
	Factores organizacionales
	Factores del medio ambiente social y político
	¿Qué hace un gerente social?
	
	
	
	
	Monitorear el medio ambiente
	Interpretar
	Representar
	Conducir la unidad de trabajo
	Administrar los recursos materiales
	Supervisar
	¿Cómo lo hace?
	
	
	
	
	
	Óptica amplia: Esta óptica gerencial debe abarca
	Perspectiva estratégica: Se trata de recolectar,�
	Sensibilidad al medio ambiente: Estar en sintoní�
	Liderazgo: Voluntad de conducir y gestionar a niv
	Flexibilidad: Estar abierto a nueva información;�
	Orientación a la acción: Ser pro-activo, mostrar
	Focalización en resultados: Estar preocupado por�
	Capacidad de comunicación: Tener habilidad para �
	Sensibilidad interpersonal: Tener conocimiento de
	Competencia técnica: Especialización técnica en�
	De la implementación tradicional a la implementa�
	
	
	
	
	
	Implementación adaptativa
	Dos consideraciones finales