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Ya en los albores de nuestra era el fi-
lósofo y escritor romano Séneca senten-
ciaba que “No hay viento favorable para
quien no sabe dónde va”. Ciertamente,
cualquier actividad de una comunidad hu-
mana requiere de una estrategia, de una
política y de una planificación vinculada a
las mismas. Por supuesto, las organiza-
ciones orientadas a la Defensa Nacional
no son una excepción.
Planeamiento
de la Defensa en España
Como corresponde al carácter formal
y legal del modo de funcionamiento de las
Administraciones Públicas, una norma re-
gula esta actividad en el ámbito del Mi-
nisterio de Defensa: La Orden Ministerial
37/2005, por la que se regula el proceso
de Planeamiento de la Defensa.
La finalidad de dicha norma es dise-
ñar un proceso de planeamiento que ha-
ga posible la definición y obtención de la
Fuerza, los medios y recursos necesarios
para la consecución de las capacidades
que permitan alcanzar los objetivos esta-
blecidos en la Política de Defensa, y que
tenga en cuenta los criterios de actua-
ción, preparación y eficacia de la Fuerza.
De forma esquemática, dicho proce-
so tiene una duración de cuatro años, de
los cuales el tercero y el cuarto son de
revisión de lo ejecutado en los dos pri-
meros. Se articula sobre una serie de
planes: Por un lado, el Jefe del Estado
Mayor de la Defensa es responsable del
Planeamiento Militar, que se subdivide en
Planeamiento de Fuerza y Planeamiento
Operativo; de otra parte, al Secretario de
Estado de Defensa se le encomienda el
Planeamiento de los Recursos Financie-
ros y Materiales; finalmente, el Subse-
cretario de Defensa es la autoridad res-
ponsable del Planeamiento de Recursos
Humanos. En particular, dentro del Plane-
amiento de Recursos Materiales se inclu-
ye la obtención y sostenimiento del ar-
mamento y material, de las infraestructu-
ras y de los sistemas de información y te-
lecomunicaciones.
Planificando el empleo de las
Tecnologías de la Información
En el último tercio de la pasada déca-
da la Secretaría de Estado de Defensa im-
pulsó una serie de estudios y trabajos
que, enmarcados en el Programa de Me-
jora de la Gestión Estratégica de los Re-
cursos, perseguía la mejora de la gestión
de los recursos responsabilidad de este
Órgano Administrativo, con la finalidad de
incrementar la monitorización y el control
sobre el empleo de los propios recursos y
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■ Jesús Gómez Ruedas
Subdirección General de
Tecnologías de la Información y
Comunicaciones
Ministerio de Defensa
PPllaanniiffiiccaacciióónn ddee tteeccnnoollooggííaass 
ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn eenn DDeeffeennssaa
sobre sus costes. De este modo se pro-
mulgaron, sucesivamente, la Instrucción
2/2011, del Secretario de Estado, por la
que se regula el proceso de planeamiento
de los Recursos Financieros y Materiales y
la Instrucción 67/2011, del Secretario de
Estado, por la que se regula el Proceso de
Obtención de Recursos Materiales.
La primera de ambas Instrucciones
introduce el concepto de Objetivos de
Recurso Material (ORM): se definen co-
mo un conjunto ordenado de componen-
tes que se vinculan entre sí por contribuir
todos ellos a proporcionar una solución
integral en alcance y plazo para obtener,
total o parcialmente, una determinada
capacidad militar o cumplir un Objetivo
del Departamento. Los componentes
son el resultado de transformar las nece-
sidades, detectadas, definidas y valida-
das por la autoridad de planeamiento
competente, en recursos materiales a
obtener de forma integrada y coordinada
en el ámbito de la Secretaría de Estado
de Defensa. Una vez programados, los
componentes que forman los ORM se
asignan a programas que gestionan la
obtención, sostenimiento o baja de los di-
ferentes sistemas. Resulta interesante
subrayar que las propuestas de ORM son
elaboradas por parte de las Direcciones
Generales dependientes de la Secretaría
de Estado, a partir de los documentos
donde los originadores de las necesida-
des definen los requisitos y especifica-
ciones que los recursos materiales deben
cumplir para satisfacer dichas necesida-
des. Es decir, en el caso de los servicios
de Tecnologías de la Información (TI) la
Dirección General responsable de su
gestión debe elaborar la propuesta de
ORM que luego será presentada para la
validación del Comité Director de Planea-
miento de Recursos Financieros y Mate-
riales (compuesto por el Secretario de
Estado, su staff y los Directores Genera-
les de Armamento y Material, de Infraes-
tructura y de Asuntos Económicos) y la
posterior aprobación por el Secretario de
Estado.
La segunda Instrucción, 67/2011,
define con detalle el proceso de obten-
ción de los recursos materiales de arma-
mento y material, de infraestructura y de
sistemas de información y telecomunica-
ciones, tomando en consideración su ci-
clo de vida, que son necesarios para dar
satisfacción a las necesidades derivadas
de los objetivos de la Política de Defensa;
además, establece los mecanismos de
dirección, seguimiento y control de los
programas para la obtención de los refe-
ridos recursos.
Es decir, a pesar de ser una norma
cuyo título gira alrededor de la obtención
de recursos, su contenido alude al ciclo
de vida completo del recurso obtenido.
En resumen, desde la perspectiva de
las Tecnologías de la Información, el cita-
do cuerpo normativo presenta un modelo
de obtención de recursos de TI cuya de-
finición y gestión se asigna a la propia di-
rección general de la Secretaría de Esta-
do responsable de la provisión de dichas
TI y cuya herramienta de obtención se ar-
ticula mediante la figura de las Oficinas
de Programa.
Modelos de referencia para el
gobierno y la gestión de Tecnologías
de la Información
Si se indagan las normas y modelos
internacionales de buenas prácticas para
el buen gobierno y la gestión de las Tec-
nologías de la Información se encontra-
rán, entre otros, algunos de los referentes
que seguidamente se exponen.
La primera pregunta que se debería
responder es si es lo mismo dirigir las TI
que gestionar las TI. La norma ISO/IEC
38500 puede servir de ayuda para res-
ponder a esta pregunta; el objetivo de es-
ta norma es promover el uso eficaz, efi-
ciente y aceptable de las TI en todas las
organizaciones. ISO/IEC 38500:2008
“Corporate Governance of Information
Technology”, define que “el Gobierno
Corporativo de las TI es el sistema me-
diante el cual es dirigido y controlado el
uso presente y futuro de las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones
dentro de la Organización”.
El Gobierno corporativo de las TI im-
plica evaluar y dirigir la utilización de las
TI para dar soporte a la organización, así
como la monitorización de ese uso para
lograr la consecución de los planes; in-
cluye la estrategia y políticas para la uti-
lización de las TI en la organización. Es-
pecifica la norma que es una parte inte-
grante del Buen Gobierno Corporativo y,
como tal, una responsabilidad del Conse-
jo de Administración, u órgano equivalen-
te, y del equipo de Alta Dirección de la or-
ganización (independientemente de la
presencia o ausencia en el mismo del de-
partamento de informática).
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tecnología y A
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Por su parte, la norma ISO/IEC
20000:2011 “Tecnología de la Informa-
ción. Gestión del Servicio” supone una
iniciativa orientada a la integración de las
TI en el negocio que se fundamenta en la
adopción de procesos en lugar de cimen-
tarse en la infraestructura tecnológica.
Esta norma introduce el concepto de
Gestión del Servicio de TI como “con-
junto de capacidades y procesos para di-
rigir y controlar las actividades del prove-
edor de servicio y los recursos para el di-
seño, transición, provisión y mejora de
los servicios para cumplir los requisitos
del servicio“. Sobre ese concepto la nor-
ma construye un Sistema de Gestión
del Servicio (SGS) que, alineado con los
modelos de gestión de calidad de la nor-
ma ISO 9000:2005, sirva para dirigiry
controlar las actividades de gestión de
los servicios de un proveedor de servi-
cios TI. La norma requiere del proveedor
un enfoque basado en procesos integra-
dos a la hora de planificar, establecer, im-
plementar, operar, controlar, revisar, man-
tener y mejorar el SGS. Para ello deberá
aplicar la tradicional metodología conoci-
da como “Planificar-Hacer-Verificar-Ac-
tuar” (PDCA) para todas las partes del
SGS y para los servicios. A modo de
ejemplo, un enfoque de este tipo adopta
la agencia americana de Sistemas de In-
formación para Defensa (DISA) (www.di-
sa.mil/services).
Cabe subrayar el enfoque dual de
capacidades y recursos que presenta
ISO/IEC 20000. Dicha visión encuentra su
origen en el marco de buenas prácticas
conocido como ITIL (Information Tech-
nology Infrastructure Library). Este
modelo nació en la última década del pa-
sado siglo en el seno de la Administra-
ción Pública británica con la finalidad de
integrar la tecnología en el negocio por
medio de una Gestión del Servicio TI ba-
sada en procesos. Hoy día, las organiza-
ciones precisan activos en lugar de
recursos. Se define activo como “los re-
cursos y capacidades utilizados por las
organizaciones para crear valor en forma
de bienes y servicios“. Es la creación de
valor lo que convierte a un elemento en
un activo; un mismo elemento puede ser
un activo para una organización y no ser-
lo para otra, debido a la incapacidad de
esta última para crear valor con él.
Las organizaciones proporcionan a
sus clientes los bienes y servicios que
estos demandan. Al mismo tiempo, de-
ben utilizar sus activos para producir
esos bienes y servicios, creando valor en
el proceso. El gráfico adjunto describe el
papel de los activos en las organizacio-
nes:
Los recursos son los elementos di-
rectos para la producción. Son recursos
el capital financiero, la infraestructu-
ra, las aplicaciones, la información y
las personas. Las capacidades se utili-
zan para transformar los recursos; son
capacidades la gestión, la organización,
los procesos, el conocimiento y las per-
sonas. Por tanto, las personas son, a la
vez, recursos y capacidades. Las capa-
cidades representan la habilidad de
las organizaciones para coordinar,
controlar y desplegar los recursos con
el objetivo de crear valor. Esas capaci-
dades se encuentran contenidas en las
personas, los procesos y los sistemas de
las organizaciones. Adquirir recursos es
fácil, conseguir capacidades es mucho
más complejo y ése es, precisamente, el
objetivo.
Podrían abordarse otras perspecti-
vas, como el rol que la Teoría Orgánica
otorga al capital humano, a los procesos
de negocio o a la tecnología para la con-
■ Las
capacidades
representan la
habilidad de las
organizaciones
para coordinar,
controlar y
desplegar los
recursos con el
objetivo de
crear valor ■
secución de los fines de toda organiza-
ción, pero la extensión del artículo acon-
seja posponerlo para futuros análisis.
Hacia la mejora continua
La Orden Ministerial 37/2005 reviste
de formalismo el proceso de planeamien-
to de la Defensa, adoptando un modelo
de convergencia de diferentes recursos
que son administrados por parte de dis-
tintas autoridades. Dado que estas últi-
mas realizan su actividad de planeamien-
to desde una perspectiva parcial o espe-
cífica y mediante una metodología de
segmentación de los diferentes recursos,
se presenta la complejidad y el riesgo de
una limitada integración de los mismos
de cara a la plena satisfacción de la úni-
ca y conjunta finalidad del planeamiento.
En consecuencia, dado el escenario de
planeamiento distinto al de un único pro-
ceso que va integrando sucesiva y opor-
tunamente los recursos disponibles para
la consecución del objetivo, surge la ne-
cesidad de gestionar la complejidad de,
cuando menos, alinear diferentes tipos
de “recursos-silo” dependientes de dis-
tintas autoridades.
Por otra parte, en un ambiente de in-
certidumbre económica a medio y largo
plazo, podría resultar dificultoso que un
proceso de planeamiento con una exten-
sión de cuatro años ofreciera los resulta-
dos que precisan las unidades de nego-
cio en cada momento. Del mismo modo,
las circunstancias cambiantes que condi-
cionan los entornos de operación y fun-
cionamiento de las Unidades, Centros y
Organismos del Ministerio de Defensa
podrían modificar sustancialmente los
criterios en los que se basó el proceso de
planeamiento, reduciendo su eficacia y
eficiencia.
Asimismo, desde el punto de vista
del gobierno y la gestión de las TI, su rá-
pida evolución en relación a un proceso
tan formalista y estructurado pudiera
conllevar el riesgo de obsolescencia de
los servicios y productos TI obtenidos por
medio de este proceso de planeamiento,
especialmente en el campo de las unida-
des dedicadas a los negocios de gestión.
Ciertamente, tanto el gobierno como
la gestión de las Tecnologías de la Infor-
mación exige poner en juego no sólo re-
cursos de todo tipo, sino, también una
serie de capacidades que puedan trans-
formar esos recursos en bienes y servi-
cios que ofrezcan utilidad y garantía a las
unidades de negocio. De esas capacida-
des, especial atención merecen las que
nacen y crecen alrededor del capital hu-
mano, ya que sin el concurso del conoci-
miento de las personas cualquier organi-
zación estaría condenada a la descapita-
lización intelectual y, por tanto, a la inefi-
cacia.
Parece evidente que no es lo mismo
dirigir las TI que gestionar las TI. La direc-
ción de las TI entra en el campo de la es-
trategia y el buen gobierno corporativos
para integrar las TI en los diferentes pro-
cesos de negocio, de modo que aporten
valor a los mismos; es una responsabili-
dad de altos estamentos de dirección y
administración de las organizaciones. En
cambio, la gestión de las TI se ocupa de
las actividades diarias necesarias para la
provisión de los bienes y servicios a los
clientes y usuarios; corresponde esta
competencia al departamento de provi-
sión del servicio TI de las organizaciones.
Ciertamente, recursos y capacidades
diferentes precisan de Sistemas de Ges-
tión distintos: aunque los sistemas de
gestión estructurados y normalizados po-
sean no pocos requisitos comunes, sería
difícil, si no imposible, encontrar una nor-
ma ISO que sirviera indistintamente para
gestionar el ciclo de vida de un avión, un
edificio inteligente y un servicio de TI.
De modo que, como expresara John
Ruskin, habrá que seguir aplicando todas
las capacidades disponibles para poder
seguir mejorando: “La calidad nunca es
un accidente, siempre es el resultado de
un esfuerzo de la inteligencia”.
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■ Habrá que
seguir
aplicando todas
las
capacidades
disponibles
para poder
seguir
mejorando ■