FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

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FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
¿QUE ES LA ADMINISTRACION?
ADMINISTRACION ES LA ACTIVIDAD MAS IMPORTANTE DE NUESTRASOCIEDAD ,ES UNA ACTIVIDAD CENTRAL DE NUESTRA CIVILIZACION.
¿DESDE HACE CUANTO TIEMPO EXISTE LA ADMINISTRACION?
¿DESDE HACE CUANTO EXISTE LA NECESIDAD DE ADMINISTRAR?
¿DESDE CUANDO EXISTE SISTEMATICAMENTE LA ADMINISTRACION?
ADMINISTRAR IMPLICA LOGRO DE OBJETIVOS POR PARTE DE PERSONAS QUE APORTAN SUS MAYORES ESFUERZOS DE ACUERDO CON ACCIONES PREESTABLECIDAS
EN OTRAS PALABRAS ADMINISTRAR IMPLICA SABER: 
¿QUE PUEDE HACERSE? 
¿COMO SE VA HACER? 
¿CON QUE SE VA HACER? 
¿COMO LOGRAR QUE SE HAGA?
¿COMO SABER QUE SE HA REALIZADO?
Una buena definición es el proceso de:
 PLANEAR
 ORGANIZAR
 DIRIGIR 
 CONTROLAR
Los esfuerzos de los miembros de una organización y los demás recursos para alcanzar las metas establecidas.
ADMINISTRACION
Concepto: Diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. H. Koontz .
Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
 La administración se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficiencia, y la suma de los dos para lograr la eficacia.
Concepto de Administración según Fayol
 Define el Acto de Administrar como Planear, Organizar, Dirigir, Coordinar, y Controlar.
 Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador :
 PLANECION: adelantarse al futuro y trazar el programa de acción.
 ORGANIZACIÓN: construir las estructuras material y social de la empresa.
 DIRECCION: guiar y orientar al personal.
 COORDINAR: enlazar, unir, y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
 CONTROL: verificar que todo suceda de acuerdo con lo establecido.
Que tienen en cuenta todas estas definiciones
PROCESO: son las funciones mas representativas del trabajo administrativo. 
OBJETIVOS: el fin de la administración es alcanzar los objetivos organizacionales. 
RECURSOS: la administración implica el adecuado manejo de los recursos de la organización. 
TRABAJO EN EQUIPO: la administración es una tarea de coordinación de actividades que encauzan el esfuerzo individual y objetivo.
Proceso administrativo
PLANEAR
ORGANIZAR
CONTROLAR
DIRIGIR
1. PLANEACIÓN
¿Cuáles son los objetivos a largo plazo y corto plazo de la empresa?
¿Qué estrategias son mejores para lograr esos objetivos?
¿Cómo diferenciar objetivos individuales de las organizaciones?
CONCEPTO: la planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer las estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar los planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. tiene que ver tanto con los FINES (que) como con los MEDIOS (cómo).
La planificación cubre el espacio que hay entre donde estamos hoy y donde queremos llegar en el futuro, esto implica:
Un buen diagnóstico de nuestra situación actual.
La fijación clara de un rumbo.
¿POR QUÉ LO GERENTES PLANEAN?
PROPORCIONA DIRECCIÓN: (TANTO PARA LOS GERENTES COMO PARA LOS EMPLEADOS).
REDUCE LA INCERTIDUMBRE
MINIMIZA EL DESPERDICIO Y REDUNDANCIA
ESTABLECE LOS OBJETIVOS O LOS ESTÁNDARES UTILIZADOS PARA CONTROLAR.
OBJETIVOS Y PLANES
Los objetivos son los resultados o propósitos deseados.
Los planes son los documentos que describen como se lograran los objetivos. incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos.
Tipos de objetivos
OBJETIVOS FINANCIEROS: relacionados con el desempeño financiero de la empresa. ejemplo….
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: están relacionados con las demás áreas de desempeño de la organización. ejemplo……
Estos objetivos son objetivos establecidos, es decir, declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean.
TIPOS DE PLANES
TIPOS DE PLANES
MARCO DE TIEMPO
ESPECIFICIDAD
FRECUENCIA DE USO
ALCANCE
Estratégico
Largo plazo
Direccional
Uso Único
Operacional
Corto plazo
Concreto
Permanente
PLANES ESTRATÉGICOS : PLANES QUE SE APLICAN A TODA LA ORGANIZACIÓN Y ESTABLECEN SUS 
OBJETIVOS GENERALES.
PLANES OPERACIONALES: PLANES QUE ABARCAN UN ÁREA OPERATIVA DE LA ORGANIZACIÓN.
PLANES DE UN LARGO PLAZO: PLANES CON UN MARCO DE TIEMPO MAYOR A TRES AÑOS.
PLANES DE CORTO PLAZO: PLANES QUE ABARCAN A UN AÑO O MENOS.
PLANES ESPECÍFICOS: PLANES QUE ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDOS Y NO DAN LUGAR A INTERPRETACIONES
PLANES DIRECCIONALES: PLANES QUE SON FLEXIBLES Y ESTABLECEN PAUTAS GENERALES.
PLANES ÚNICOS: PLAN QUE SE UTILIZA SOLO UNA VEZ, Y ESTÁN DISEÑADOS PARA LOGRAR LAS NECESIDADES DE UNA SITUACIÓN ÚNICA.
PLANES PERMANENTES: PLANES EN PROCESO Y QUE PROPORCIONAN UNA GUÍA PARA LAS ACTIVIDADES QUE SE REALIZAN REPETIDAMENTE.
Pirámides de Objetivos
Misión
Objetivos
Estrategias
Programas
Presupuestos
Políticas principales o menores
Procedimientos
Reglas
Visión o Propósito
 1. PROPOSITO O ViSION: el propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios.
2. MISION : es la actividad a la que se dedica la empresa. 
3. OJETIVOS: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el punto final de la planeación sino también el fin hacia cual se dirige la organización, integración personal, dirección y control.
4.ESTRATEGIAS: programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. El propósito es determinar y transmitir una imagen acerca de lo que la empresa se desea o proyecta.
5. POLITICAS: pueden constituir declaraciones o entendimientos generales que orientas o incausan el pensamiento en la toma de decisiones. Definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento.
6 .PROCEDIMIENTOS: son planes que establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción y describen la manera exacta en como deben realizarse las actividades.
7. REGLAS: describen la acción o no acción requerida y especifica , no permiten discreción. Guían la acción sin especificar una secuencia temporal. Constituyen el tipo mas sencillo de plan. “No fumar”.
8.PROGRAMAS: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas , asignaciones de tarea, pasos a seguir y otros elementos necesarios para llevar a cabo los cursos de acción. Un programa principal puede necesitar de otros programas de apoyo. Requieren coordinación y sincronización.
9.PRESUPUESTOS: es un plan expresado en términos numéricos de los resultados esperados por la empresa. Puede expresarse en términos financieros, horas hombres, etc. Es también un medio de control
MÉTODO PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS
LOS OBJETIVOS SE PUEDEN ESTABLECER YA SEA , A TRAVÉS DE UN PROCESO TRADICIONAL DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS O POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
EN EL ESTABLECIMIENTO TRADICIONAL DE OBJETIVOS, LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS POR LO GERENTES DEL NIVEL ALTO FLUYEN HACIA ABAJO EN LA ORGANIZACIÓN Y SE CONVIERTEN EN SUBJETIVOS PARA CADA ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN. 
Y LOS OBJETIVOS QUE SE PASAN A CADA NIVEL SUCESIVO GUÍAN A LOS EMPLEADOS MIENTRAS TRABAJAN PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ASIGNADOS.
“Necesitamos mejorar el desempeño de la compañía”
“Quiero ver una mejora significativa en las ganancias de esta división.”
“Aumentar los ingresos sin importar los medios”.
“No hay que preocuparse por la calidad, solo hay que trabajar rápido.”
Objetivos de los Gte de División
Objetivos de los Gtes de Dpto.
Objetivos de los Empleados
Objetivos de la alta gerencia
DESARROLLO DE PLANES
El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tresfactores de contingencia y por el método de planeación seguido
Factores de contingencia en la planeación:
NIVEL ORGANIZACIONAL: la relación entre el nivel de un gerente en la organización y el tipo de planeación realizadas. esquema.
INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conformen se implementan.
COMPROMISO FUTURO : los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados.
Ejecutivos del nivel mas alto
Gerentes del nivel medio
Gerente de primer nivel
CRITICAS A LA PLANEACIÓN
LOS PLANES PUEDEN GENERAR RIGIDEZ
NO ES POSIBLE DESARROLLAR PLANES PARA UN ENTORNO DINÁMICO.
LOS PLANES FORMALES QUE PUEDEN SUSTITUIR LA INTUICIÓN Y LA CREATIVIDAD.
LA PLANEACIÓN ENFOCA LA ATENCIÓN DE LOS GERENTES EN LA COMPETENCIA ACTUAL Y NO EN LA SUPERVIVENCIA A FUTURO
LA PLANEACIÓN FORMAL REFUERZA EL ÉXITO , LO QUE PUEDE LLEVAR AL FRACASO.
SOLO PLANEAR NO ES SUFICIENTE.
PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS
LOS GERENTES DEBEN DESARROLLAR PLANES QUE SEAN ESPECÍFICOS PERO FLEXIBLES.
LOS GERENTES DEBEN RECONOCER QUE LA PLANEACIÓN ES UN PROCESO CONTINUO. LOS PLANES SIRVEN COMO MAPA.
LOS GERENTES DEBEN ESTAR PREPARADOS PARA CAMBIAR DIRECCIÓN SI LAS CONDICIONES AMBIENTALES LO JUSTIFICAN.
LOS GERENTES DEBEN PERMANECER ALERTAS ANTE CAMBIOS EN EL ENTORNO QUE PUDIERAN AFECTAR LA IMPLEMENTACIÓN Y RESPONDER SEGÚN SEA NECESARIO.
LA PERSISTENCIA EN LA PLANEACIÓN CONTRIBUYE A MEJORAS SIGNIFICATIVAS EN EL DESEMPEÑO.
LOS GERENTES DEBEN ENSEÑAR A SUS EMPLEADOS A COMO ESTABLECER OBJETIVOS Y A PLANEAR, Y DESPUÉS CONFIARLES QUE LOS HAGAN.
2. ORGANIZACIÓN
¿Cuánto empleados debe tener la empresa?
¿Qué tan centralizada debe ser la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?
CONCEPTO
SE REFIERE AL ACTO DE ORGANIZAR, INTEGRAR Y ESTRUCTURAR LOS RECURSOS Y LOS ÓRGANOS INVOLUCRADOS EN SU ORGANIZACIÓN; ESTABLECER RELACIONES ENTRE ELLOS Y ASIGNAR LAS ATRIBUCIONES DE CADA UNO.
EUGENIO SISTO VELASCO: es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos, creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir.
ISAAC GUZMÁN V.: “es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue”.
JOSEPH L. MASSIE: “es la estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes”.
HAROLD KOONTZ Y CYRIL O´ DONNELL: “es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal a toda la estructura de la empresa.”
PODEMOS ESTUDIARLA DE DOS MANERAS
COMO FUNCIÓN DIRECTIVA
COMO ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
A. COMO FUNCIÓN DIRECTIVA
La función de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la organización. 
Se fijan las tareas que se realizaran, quien las efectuara y con qué medios (maquinaria, computadoras, teléfonos, personas, etc.)
Se establece la estructura de la organización que está compuesta de :
Sector o áreas responsables: se define una configuración de su estructura, funciones, áreas y autoridad, entre otras variables. por ejemplo, áreas de finanzas, de control de calidad, de producción, gerencia, etc.
Niveles de autoridad: existe una relación jerárquica entre todos los sectores. 
Un nivel Directivo: que establece los objetivos, políticas, estrategias y determina los recursos disponibles.
Un nivel Gerencial o Intermedio: que determina los cursos de acción y asigna los recursos para alcanzar los objetivos de acuerdo con las políticas
Un nivel operativo: que procura operar los cursos de acción a través de la conducción operativa.
Dotación de recursos: recursos humanos , recursos materiales, financieros, infraestructurales, tecnológicos, naturales.
Responsabilidades: cuál es la contribución que cada sector hará para el aporte a los objetivos generales de la organización.
PROPOSITOS DE ORGANIZAR
DIVIDIR EL TRABAJO A REALIZARSE EN TAREAS ESPECÍFICAS Y DEPARTAMENTOS.
ASIGNAR TAREAS Y RESPONSABILIDADES ASOCIADAS CON PUESTOS INDIVIDUALES.
COORDINAR DIVERSAS TAREAS ORGANIZACIONALES.
AGRUPAR PUESTOS EN UNIDADES.
ESTABLECER RELACIONES ENTRE INDIVIDUOS, GRUPOS Y DEPARTAMENTOS.
ESTABLECER LÍNEAS FORMALES DE AUTORIDAD.
ASIGNAR Y UTILIZAR RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN.
B. COMO ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
ORGANIZACIÓN FORMAL: Para que la organización funcione debe diseñar áreas, sectores, y departamentos en lo que se concentraran las funciones y tareas. con distintos niveles de jerarquía, autoridad y responsabilidad.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: es la distribución formal de los puestos de una organización. esta estructura se puede visualizar en un organigrama: representación gráfica de la estructura de una empresa o una institución, en la cual se muestran las relaciones entre sus diferentes partes y la función de cada una de ellas, así como de las personas que trabajan en las mismas.
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: consiste en dividir actividades laborales en tareas separadas. también se la conoce como división de trabajo.
Adam Smith y Max Weber reconocieron que la división del trabajo es esencial para maximizar la producción de los trabajadores y las maquinas. la división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas.
DEPARTAMENTALIZACIÓN: es la forma en que se agrupan los puestos. Existen diferentes formas de departamentalización ( funcional, geográfica, por producto, por proceso, por clientes).
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades. Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.
Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificar.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas
ORGANIGRAMA
ORGANIZACIONES INFORMALES: surgen de una forma espontánea, numerosos grupos, lideres, canales de comunicaciones. se la define como una red de relaciones personales y sociales, no establecidas por la dirección que se producen espontáneamente cuando las personas interactúan entre sí.
Se basa en relaciones de amistad (o de antagonismo) y el surgimiento de grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro documento formal.
 INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
¿ Que perfil se requiere para cubrir los puestos de trabajo?
¿Cuenta la empresa/organización con un proceso de inducción para sus colaboradores?
¿ La empresa tiene previsto Programas de capacitación?
CONCPETO
INTEGRAR AL PERSONAL ES OBTENER Y ARTICULAR LOS RECURSOS HUMANOS QUE LA ORGANIZACIÓN Y LA PLANEACIÓN SEÑALAN COMO NECESARIOS PARA EL ADECUADO FUNCIONAMIENTO DE UN ORGANISMO SOCIAL.
 FALTA TODAVÍA OBTENER LOS ELEMENTOS MATERIALES Y HUMANOS QUE LLENEN LOS CUADROS TEÓRICOS FORMADOS PORLA PLANEACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN: ESTO LO HACE LA INTEGRACIÓN. NOS REFERIMOS ESPECIALMENTE A LAS PERSONAS, Y SOBRE TODO, AL ASPECTO ESPECÍFICAMENTE ADMINISTRATIVO.
PRINCIPIOS
EL HOMBRE ADECUADO PARA EL PUESTO ADECUADO
INDUCCION ADECUADA
DELEGACIÓN APROPIADA
ELEMENTOS DE UNA INTEGRACIÓN 
RECLUTAMIENTO
Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella
Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los más aptos.
SELECCIÓN
INDUCCIÓN
Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada
ENTRENAMIENTO
Es la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto
Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible.
DESARROLLO
3.DIRECCION
¿Cómo manejar a los empleados pocos motivados?
¿Cómo es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
¿Cómo un cambio especifico afectara la productividad de los trabajadores?
¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?
CONCEPTO
DIRIGIR IMPLICA MANDAR, INFLUIR Y MOTIVAR A LOS EMPLEADOS PARA QUE REALICEN TAREAS ESENCIALES. 
LA DIRECCIÓN DEBE DE SABER CÓMO ES EL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE COMO INDIVIDUOS Y CUANDO ESTÁN EN GRUPOS Y ENTENDER LA FORMA EN CÓMO OPERAN LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRUCTURA
LA DIRECCIÓN ES AQUEL ELEMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL QUE SE LOGRA LA REALIZACIÓN EFECTIVA DE TODO LO PLANEADO POR MEDIO DE LA AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR, EJERCIDA A BASE DE DECISIONES, YA SEA TOMADAS DIRECTAMENTE O DELEGANDO DICHA AUTORIDAD, Y SE VIGILA DE MANERA  SIMULTÁNEA QUE SE CUMPLAN EN LA FORMA ADECUADA TODAS LAS ORDENES EMITIDAS.
 PARA ELLOS DESARROLLA TÉCNICAS COMO: LIDERAZGO, COMUNICACIÓN, MOTIVACIÓN, MANEJO DEL CONFLICTO, ACTITUDES ANTE EL CAMBIO, EMPATÍA.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCION
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante
La dirección comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.
 
TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIÓN
COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización. A través de la  comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la motivación se obtiene comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por ultimo, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misión de la empresa. El liderazgo incluye el poder, la autoridad, la supervisión, la delegación y el mando.
DIRECCIÓN COMO PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
Unidad de Mando: es uno de los principios de administración de Fayol, establece que una persona debe reportarle solo a un gerente.
Cada miembro de la organización debe ser responsable solo frente a una autoridad, la cual puede ser una persona, un comité o un consejo.
Esto no implica que el individuo no trabaje en equipo y no se integre al resto de sus compañeros para resolver problemas.
Cadena de Mando : Es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien.
Para poder entender a la cadena de mano es importante aclarar otros conceptos como son:
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes a una posición general para decirle a la gente que hace y esperar que lo haga
Responsabilidad: cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada.
Tramo de control: cantidad de empleados que un gerente puede dirigir en forma eficiente y eficaz.
Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, este determina el número de niveles y gerentes de una organización.
La visión tradicional decía que un gerente no podía subordinar a más de 5 o 6 subordinados.
4.CONTROL
¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
¿Cómo deben controlarse esas actividades?
¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?
“ASEGURARSE QUE LO EJECUTADO COINCIDA CON EL PLAN”
El control descansa sobre otras fases de la Dirección.
Para ejercer un buen control sobre su empresa, debe seguir también sus direcciones en las demás áreas.
Cuanto mejor se hagan las cosas, mejor se hará el control.
Muchos de los objetivos planteados por lo organización, puede emplearse como estándar en el proceso de control
La acción correctiva incluye a menudo una revisión de los planes.
Pasos en el Proceso de Control
Establecimiento de estándar en puntos estratégicos.
Comprobación e información sobre ejecución.
Toma de acción correctiva.
A. ESTABLECIMIENTO DE PUNTOS STANDARS ESTRATEGICOS
1) Antes del control hay que tener en cuenta:
Asegurarse que los objetivos han sido identificados adecuadamente con la responsabilidad individual.
Seleccionar puntos de control que proporciones una indicación adecuada de lo que sucede con una cantidad limitada de tiempo.
 
Sin la idea de
A- ¿Cuál es el objetivo?
B- Porque nos esforzamos
El control no tiene sentido
B. COMPROBACIÓN E INFORMES SOBRE LA EJECUCIÓN
Se debe comprobar la ejecución real con los estándar y objetivos ya establecidos.
 
Cuestiones que se presentan
¿Cuándo? Debe efectuarse la comprobación
¿Quién? Los debe llevar a cabo
¿Cómo? Debe informarse para que facilite la acción correctiva.
Usar rara veces la confirmación requerida.
La principal razón para el empleo de la confirmación requerida, es la mayor seguridad de que se mantendrá los estándares.
Es una disposición cara y engañosa que puede retrasar la acción y hasta generar fricción.
El único momento que se debe usar es cuando es un producto nuevo. ( o muy costoso).
Para problemas más repetitivos o menos importantes, indica una falta de confianza en los subordinados.
 
B) Concentrarse sobre las excepciones ( resultados no esperados)
Una gran parte de las actividades deben efectuarse sin esperar la confirmación de algún ejecutivo superior
 
C) OBSERVACIÓN PERSONAL PARA UN ENTENDIMIENTO TOTAL
USO DE CONTACTO DIRECTO: LA OBSERVACIÓN PERSONAL DEBE FORMAR PARTE DE LA COMPROBACIÓN DE LOS RESULTADOS. PRODUCE UN EFECTO POSITIVO EN LA MORAL DEL PERSONAL.
BENEFICIOS DE LA OBSERVACIÓN PERSONAL: LOS INFORMES ORALES PROPORCIONAR ALGUNAS VENTAJAS. PROPORCIONAN UNA OPORTUNIDAD PARA OBSERVAR LAS REACCIONES DE LAS PERSONAS Y RESPUESTAS A LOS PUNTOS QUE NO ESTÉN CLARO. PERMITE VALORAR EL DESARROLLO DEL PERSONAL.
 
D) PLANEAR LOS INFORMES PARA LA ACCIÓN. 
PRONTITUD: CUANTO MAYOR SEA EL LAPSO DE TIEMPO ENTRE QUE OCURRIERON LOS HECHOS Y LA FECHA QUE SE HACE EL INFORME E INICIA LA ACCIÓN CORRECTIVA, MÁS DIFÍCIL ES LLEGAR AL ORIGEN DE LA DIFICULTAD.
CONTENIDO DEL INFORME: LA SELECCIÓN DE PUNTOSESTRATÉGICOS DE CONTROL REDUCE LA NECESIDAD DE INFORMES VOLUMINOSOS. DEBE CONTENER: COMPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN REAL CON LOS PUNTOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS, UNA EXPLICACIÓN DE LAS DESVIACIONES IMPORTANTES, UNA PROPUESTA DE ACCIÓN CORRECTIVA.
MÉTODO DE PRESENTACIÓN: SEBE SER BREVE, CLARO Y CONTENER LOS PUNTOS DE ACCIÓN CORRECTIVA.
C. ACCION CORRECTIVA
Es necesaria para que el control sea efectivo.
Cuando se descubren las desviaciones, es deber del director corregir la acción pasada o llevar en el futuro a la acción que se aproxime más a la deseada.
Ajustan las situaciones físicas y externas
Revisar la dirección , el adiestramiento y personal seleccionado
Modificar los planes, donde sea necesario
Mejorar la motivación.
Los puntos de control deben ser:
Oportunos : en cuanto a que ayudara a señalar desviaciones significativas cuando se necesite ejercer el control
Económicos: como el control en caro hay que hacerlo lo más económico posible.
Comprensivos: deben tener una gran cobertura abarcando varias operaciones o bloques.
Equilibrado : los puntos de control debe establecerse para promover la ejecución equilibrada ( gastos- calidad- control)
COORDINACION
¿ Como vamos a coordinar y que ?
¿Por qué es importante la coordinación?
Coordinación como función de la Administración
CONCEPTO
COORDINAR ES LOGRAR QUE TODAS LAS PARTES DE UN DETERMINADO CONJUNTO SE DESEMPEÑEN ARMÓNICAMENTE.
ES SINCRONIZAR COSAS Y ACCIONES EN SUS PROPORCIONES ADECUADAS TRATANDO DE ADAPTAR LOS MEDIOS A LOS FINES.
ES NECESARIA, PORQUE DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN (EMPRESA) EXISTEN DISTINTO GRUPOS DE INTERÉS Y POSIBLEMENTE LOS DESEOS DE CADA UNO NO COINCIDEN EN EL TIEMPO E INTENSIDAD.
LA DIFICULTAD DE COORDINAR GRUPOS QUE TIENEN ASUNTOS COMUNES, PERO DIFIEREN EN LA FORMA DE ENCARARLOS.
LA COORDINACIÓN ES LA CAPACIDAD DE UN LÍDER DE LOGRAR QUE NO EXISTA DIVISIÓN DE ESFUERZOS Y QUE TODOS TIREN PARA EL MISMO LADO.
LA COORDINACIÓN CONCRETA LA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN :
AUTORIDAD
DELEGACIÓN
DIVISIÓN DEL TRABAJO
UNIDAD DE MANDO
Una forma óptima de coordinar es que cada persona sepa como contribuye al logro de los objetivos.
En la actualidad se trata a la coordinación no como una parte del proceso administrativo, sino como una parte integrante de cada una de las etapas, y por ello la esencia de la habilidad de un gerente. es un ingrediente de todo el proceso.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que la realizan.
La coordinación requiere de un sistema eficiente de comunicación:
Primera etapa: definir la tarea que se va a ejecutar
2. Segunda etapa: nombrar a un director a quien se encargue de poner el proyecto en ejecución.
3. Tercera etapa: determinar la naturaleza y el numero de tareas ( unidades de trabajo) en que es preciso dividir al proyecto que se va a ejecutar
4. Cuarta etapa: establecer y perfeccionar un sistema de dirección y control (estructura de autoridad) entre el director y las unidades encargadas de las distintas fases del trabajo
COORDINACION VERTICAL Y HORIZONTAL
Coordinación Vertical
Autoridad. Esta autoridad y responsabilidad tienen los jefes de los diferentes departamentos y unidades de la institución.
En donde cada una tiene especifico sus funciones y a quienes también les corresponde coordinar las mismas para interrelacionarlas entre si y con los demás órganos de la empresa.
Coordinación Horizontal
Es el principio de indoctrina a todos y cada uno de los miembros del grupo para acondicionarlo al objetivo común, asegurando el máximo de eficiencia colectiva y de la inteligencia en la persecución del objetivo
PRINCIPIOS DE COORDINACIÓN
Principio del contacto directo
Establece que la coordinación debe lograrse a través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un ambiente adecuado para el intercambio de ideas e iniciativas y para la toma de decisiones conjuntas en el respectivo nivel.
Principio de coordinación en las labores de política y planificación.
Establece la conveniencia de lograr una armonización formal de criterios y de esfuerzos desde la actividades primarias
Principio de reciprocidad
La coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos y no un producto aislado.
Este concepto está implícito en la misma concepción de que la coordinación debe ser el objetivo interno de toda empresa e institución, ya que es a través de ella como se amalgaman todos los esfuerzos individuales. 
COORDINACIÓN EFECTIVA
“La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.”
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