La quinta disciplina - psicologia

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LA QUINTA DISCIPLINA 
Peter Senge (administrador de empresas)
Se planteaba que al intentar ver a las organizaciones con una “imagen global o general” tendemos a ensamblar nuevamente fragmentos, enumerar y organizar ideas, es decir una organización de control, pero según el físico David esta tarea carece de importancia ya que, se trata de unir fragmentos (como un espejo roto) y al cabo del tiempo desistimos de ver la totalidad de los fragmentos ya unidos.
Entonces se destruye la ilusión de que el mundo está compuesta por fuerzas separadas y desconectadas para poder construir “organizaciones inteligentes” son organizaciones donde:
-La gente expande su aptitud para lograr los resultados que desea
-Se toman nuevos patrones de comportamiento 
-La gente aprende en conjunto, es decir en trabajo en equipo 
Para esto se empieza a pensar como un sistema y se deja de lado la evaluación individual, porque estas organizaciones inteligentes son posibles porque todas las personas son aprendices (forma parte de nuestra naturaleza humana) y dentro de las organizaciones también se aprende a generar buenos resultados
Parte de la evolución de la sociedad industrial…se ha producido un desplazamiento gradual del enfoque del trabajo, de una visión “instrumental” del trabajo (trabajo como medio para un fin) a una visión más “sagrada”, donde se buscan los beneficios intrínsecos.
-DISCIPLINAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES 
1-Pensamiento Sistémico (es la quinta disciplina)
Los sistemas están ligados por tramas invisibles (áreas) de actos interrelacionados, que tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos, cada uno influye sobre el resto, y esa influencia esta habitualmente oculta. Se comprende al ver todo, no elementos separados
 Las personas somos parte de esos cambios por lo que nos resulta difícil ver todo el patrón de cambio, porque solemos concentrarnos en partes aisladas del sistema y no es su conjunto 
El pensamiento sistémico es un cuerpo (un todo) y una herramienta que se ha desarrollado para que los patrones totales resulten más claros, y también nos ayuda a modificarlos 
2-Dominio personal
Permite aclarar y profundizar continuamente nuestra visión personal, para concentrar energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad objetiva. Las personas con alto dominio personal, son capaces de alcanzar coherentemente los resultados que más les importan, lo que consigue con un aprendizaje incesante.
Para las organizaciones el dominio personal es la base, porque es lo que incentiva a la organización a crecer, el deseo y la capacidad de aprender una organización no puede ser mayor que el de sus miembros 
Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, y esto genera un derroche de recursos humanos porque pierden el compromiso, el sentido de la misión y el estímulo por el cual iniciaron su carrera, esto quiere decir que se aprovecha la energía (trabajo) de la persona, pero no su espíritu (capacidad)
El dominio del personal comienza por aclarar lo que nos interesa (vernos en lo personal), para alcanzar nuestras mayores aspiraciones, y aquí se debe tener en cuenta la conexión entre el aprendizaje social y el organizacional, es decir fomentar un espíritu de aprendizaje de gente capaz de hacerlo
3-Modelos Mentales
Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar, formamos estereotipos. Generalmente, no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten en nuestra conducta. (Ej: vemos a alguien vestida con elegancia y pensamos “ella es típica de un club campestre (cheta)”)
En las organizaciones estos modelos mentales de conducta también son profundamente arraigados y suelen traer conflictos, los cuales se deben identificar y tratar por modeles mentales en conjunto, que todos la compartan
Para esto se debe mirar hacia adentro para identificar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a un escrutinio, es decir una evaluación para poder cambiarlos
4-Construcción de una visión compartida
 Es la capacidad de compartir una imagen del futuro que se quiere crear, es decir unir a las personas en torno a la búsqueda de una misma identidad y aspiración e común (ponerse la camiseta de la organización)
Al lograr esta visión compartida la gente aprende porque lo desea, y no porque se lo impongan.
Un ejemplo claro son los lideres, que suelen imponer sus visones personales que nunca las pueden traducir en visiones compartidas. Para ingresar a un pensamiento conjunto (visión compartida) debe existir un compromiso de todos y no un acatamiento de ordenes porque sería contraproducente (no haría efecto) 
5-Aprendizaje en equipo
Esta disciplina comienza por el dialogo, es la capacidad de sus miembros de “suspender supuestos” e ingresar a un “pensamiento conjunto, de todos” 
Implica aprender a reconocer los patrones de interacción que atentan, es decir que disminuyen la calidad del aprendizaje en equipo, ya que si se los detecta pueden acelerar el proceso de aprendizaje. El aprendizaje en equipo es vital porque son las unidades es decir los equipos y no el individuo el que aprende, por lo tanto, si los equipos no aprenden las organizaciones tampoco lo harán 
-LA QUINTA DISCIPLINA 
 La quinta disciplina es el pensamiento sistémico, porque es la disciplina que integra el resto de las disciplinas, por lo tanto, es fundamental que se desarrollen en conjunto, ya que forman un cuerpo de áreas interrelacionadas. Se comprende del ver todo y no en forma individual 
Así las organizaciones pueden descubrir continuamente su realidad y también como pueden modificarla
LAS ORGANIZACIONES TIENEN PROBLEMAS PARA CRECER- CAP 2
No es accidental que la mayoría de las organizaciones aprendan mal.
 El modo en que están diseñadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseñado a pensar e interactuar (no sólo en organizaciones sino en general) crean problemas fundamentales de aprendizaje. 
El primer paso para identificar los errores del aprendizaje es poder identificar las barreras del aprendizaje
1- “Yo soy mi puesto”
Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, a tal punto que la confundimos con nuestra identidad (yo soy psicóloga en vez de decir yo soy Marcela) 
Esto incide en que la mayoría se dentro de un sistema, sobre el cual no ejercen ninguna influencia, es decir, solo van a cumplir un horario y hacen su trabajo, con lo cual ven sus responsabilidades como limitadas solo al puesto que ocupan, entonces no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan las partes. 
Para esto hay que cambiar la mirada asistémica, a una mirada total, en conjunto y siendo parte del sistema 
2- El enemigo externo
Se tiende a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal, esto a veces se convierte en un mandamiento para las organizaciones (hallar a alguien a quien culpar)
Es producto del yo soy mi puesto y de los modos asistemicos de encarar el mundo, porque nos concentramos SOLO en nuestra posición, y entonces no percibimos que nuestros actos trascienden 
EL enemigo es parcial, es decir que se encuentra en el afuera y el adentro de las organizaciones (sistemas), lo que hace casi imposible poder detectar las influencias sobre cuestiones internas que superen las fronteras entre “nosotros “y lo “externo”
3- La ilusión de hacerse cargo
Está de moda ser proactivo, es decir hacerse cargo para afrontar problemas difíciles, enfrentarlos y no esperar que otros lo hagan antes de que el problema sea aun peor 
Esta actitud suele verse como un antídoto contra la actitud reactiva, la de esperar a que una situación se salga de control antes de tomar medidas
Pero la proactividad es a veces una reactividad “disfrazada” porque nos volvemos más agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no importa como lo llamemos
La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas,es producto de nuestro modo de pensar y no de nuestro estado emocional 
4- La fijación de hechos
Estamos condicionados a ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia, por ejemplo, ventas del mes pasado, recortes de presupuesto
Los medios de comunicación ponen énfasis en lo inmediato (si algo ocurrió hace dos días deja de ser noticia), esto desemboca en explicaciones fáticas (limitaciones), que son ciertas, pero impiden ver los patrones más amplios que subyacen (forman) los hechos y comprender las causas de los patrones
La fijación de hechos forma parte de la vida evolutiva del hombre, y las amenazas tanto de la sociedad como de las organizaciones, no vienen de hechos repentinos sin de procesos lentos y graduales 
El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Ej, Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a crear.
5- La parábola de la rana hervida
La mala adaptación a amenazas para la supervivencia es un error frecuente en las organizaciones porque están preparadas para cambios repentinos (rápidos) en el medio ambiente, y no para cambios lentos y graduales en los cuales podemos identificar qué consecuencias nos trajo
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil
6- La ilusión de que se aprende con la experiencia 
La experiencia directa constituye un gran medio de aprendizaje, aprendemos mediante prueba y error. Es decir que realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto, y luego realizamos un acto nuevo y diferente 
¿Qué pasa cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? Esto pasa porque cada uno posee un “horizonte de aprendizaje” es decir una anchura de tiempo y espacio en el cual el aprendizaje no se da en forma inmediata (elegir una carrera y con el paso del tiempo darme cuenta que no me gusta). Entonces cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte, es imposible aprender de a experiencia inmediata
Es por esto que las organizaciones tienen un gran dilema en que se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentan las consecuencias de decisiones importantes 
Las decisiones más importantes de las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema, y se extiende durante años (la promoción de personal preparado modela el clima organizacional y estratégico durante años), entonces son decisiones en donde hay escaso margen de error
Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividiéndose en componentes o áreas, lo cual trae como resultado el análisis de los problemas más importantes de una compañía, los problemas complejos que trascienden los límites funcionales, se convierte en un ejercicio peligroso o inexistente.
7- El mito del equipo administrativo 
Para batallar contra problemas se forma un “equipo administrativo”, un grupo escogido de managers enérgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organización. Se supone que en conjunto discernirán los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organización. ¿Pero por qué hemos de confiar en que estos equipos podrán superar estos problemas de aprendizaje?
Estos equipos suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo…
Para sostener esta imagen, callan sus desacuerdos, evitan manifestar públicamente sus reservas…
La mayoría de los equipos administrativos, ceden bajo presión.
Consideran la indagación colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educación no nos capacita para no tener la respuesta y las empresas refuerzan la acción al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista, pero no indagar problemas complejos.
CONSECUENCIA: INCOMPETENCIA CALIFICADA: equipos llenos de gente increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
UNIDAD 5 
Psicología aplicada a los rh (habilidades y aptitudes)
Cualquier intento de entender porque las personas se comportan del modo en que lo hacen en las organizaciones, requiere de una comprensión de las diferencias individuales, y sin esta comprensión del comportamiento tomar decisiones acerca de quién debe realizar una tarea puede traer consecuencias negativas que influyen en el comportamiento y el desempeño de los empleados 
-BASES PARA LA COMPRENSION DEL COMPORTAMIENTO- DESEMPEÑO
El comportamiento de un empleado es complejo porque se ve afectado por variables del entorno y las variables individuales, el comportamiento de los empleados puede generar un rendimiento positivo a largo plazo y un desarrollo personal bueno, si el gerente actúa de manera eficaz, de lo contrario puede traer un rendimiento negativo.
Variables del entorno: Laboral (diseño de cargo, normas, recursos) y no laborales (familia, economía, actividades de tiempo libre) 
Diferencias individuales: 
-Habilidades
-Conocimientos
-Experiencias
-Variables demográficas (genero,raza)
-Percepciones
-Actitudes
-Personalidad
las personas son similares pero únicas. Los estudios de las diferencias individuales permiten a un gerente explicar las diferencias en los niveles de desempeño 
Un gerente eficaz es aquel que reconoce las diferencias individuales de sus empleados, de la siguiente manera
1- Observa y reconoce las diferencias 
2- Estudia las variables que influyen en el comportamiento 
3- Descubre relaciones entre variables 
Ser capaz de observar las diferencias, comprender las relaciones y prever los vínculos entre los empleados facilita los intentos administrativos para mejorar el rendimiento 
-DIFERENCIAS INDIVIDUALES-
Se pueden clasificar en habilidades y competencias, experiencias y demografía 
HABILIDADES 
Es una cualidad biológica adquirida (innata o adquirida) que permite a una persona hacer algo mental o físico (destrezas)
Ejemplos: habilidades comunicativas
 Habilidades de resolución de problemas 
 Habilidad creativa 
-Habilidad mental= inteligencia 
Comprensión matemática
Comprensión verbal
Memoria asociativa 
Orientación espacial
COMPETENCIAS 
Son conocimientos relacionados con las tareas
A partir de las habilidades mentales de las personas, y de sus conocimientos se desarrolla el análisis de cargo donde se definen el conjunto de habilidades y conocimientos que una persona debe reunir para desempeñar un cargo 
DEMOGRAFIA
Se encuentra el género y la raza. También la diversidad cultural 
-GENERO
Investigaciones han demostrado que hombres y mujeres son iguales en cuanto a aprendizaje, habilidades, memoria, razonamiento, etc. A pesar de esto aún hay personas que creen lo contrario, aunque lo único que se ha demostrado es que las mujeres presentan una mayor taza de ausentismo debido a embarazos, padres ancianos, etc
-DIVERSIDAD 
Es un término utilizado para describir las variaciones culturales, étnicas y raciales en la población
Hoy en día existe una gran fuerza laboral en cuanto a la experiencia cultural, valores, idiomas y preparación educacional, ya que se reconocen y hay un aumento de conciencia sobre esto
-DIFERENCIAS PSICILOGICAS INDIVIDUALES-
PERCEPCION 
Proceso cognitivo mediante el cual el individuo le asigna un significado a su entorno, por medio de los estímulos que capta. Implica organizar, seleccionar e interpretar. Es importante porque las personas se usan a sí mismas como punto de referencia para comprender a otros.
 
La percepción en el comportamiento organizacional influye en varios aspectos:
-Como cada persona le da un significado a lo que percibe, las personas pueden percibir la misma cosa de distinta forma 
-Los estereotipos, es decir el modo enel cual las personas categorizamos a otras personas refleja una percepción sesgada, porque puede llevar a programas injustos de ascensos, desempeño, motivación, etc. 
- Emociones, si una persona tiene una emoción asco, va a percibir características negativas 
Los gerentes deben:
1-Conocerce a sí mismos para comprender a otros
2- Las características de uno mismo afectan las características identificadas en otros
3- Es más probable que las personas que se aceptan a sí mismas, vean los aspectos favorables de otras personas 
Los gerentes que entienden el comportamiento y las diferencias individuales están influenciados por sus propias características (percepciones). Entonces si comprenden que sus propias características y valores influyen en la percepción, probablemente podrían evaluar más a fondo a sus subordinados
ATRIBUCION
Proceso mediante el cual atribuimos causas o motivos, al comportamiento de las personas, es decir observar el comportamiento y sacar las conclusiones
Hay dos tipos de atribuciones:
-ATRIBUCIONES DISPOSICIONALES: enfatizan ciertos aspectos del individuo, como la habilidad o la experiencia para explicar el comportamiento. Ejemplo, agresividad, timidez es decir en algo interior de la persona 
- ATRIBUCIONES SITUACIONALES: enfatizan el efecto del entono en el comportamiento. Ejemplo, llegar tarde al trabajo por problemas de transito 
Existen tres criterios para decidir si una conducta es disposicional o situacional 
1- Consenso: ¿Dirían o harían la misma cosa la mayoría de las personas en la misma situación? De ser así tendemos menos a atribuir el comportamiento a las cualidades únicas de la persona 
2- Diferenciación: ¿El comportamiento de la persona es inusual o atípico? De ser atípico sería una atribución situacional, y si la persona siempre se comporta de ese modo es una atribución disposicional
3- Consistencia: ¿Presenta la persona un comportamiento consistente? Cuando el comportamiento se da en forma incoherente, tendemos a hacer una atribución situacional, y si es coherente es disposicional
Errores de atribución: 
1-Tendencia a preferir un tipo de explicación del comportamiento en vez de otra 
2-Emitir un juicio solo con información imitada respecto de la persona o la situación 
3-Tendencia a la disposiciones y minimización de lo situacional
4-Sesgo de servirse a sí mismo, tienen presente y hacen referencia a las cosas buenas que han aportado e ignoran sus contribuciones defectuosas 
5-Sesgo autor-observador, cuando una persona atribuye otros comportamientos de una persona a una característica personal, y atribuye su propio comportamiento a causas situacionales, ejemplo que un gerente considere un mal desempeño de un empleado y que el empleado ve el problema como resultado de las actividades del cargo
ACTITUDES
Estado mental de alerta positivo o negativo, aprendido y organizado mediante la experiencia, que ejerce una influencia especifica en la respuesta de una persona a la gente, objetos o situaciones
Esto conlleva factores a los gerentes como
· Las actitudes se aprenden y están sujetas a cambios
· Las actitudes definen las predisposiciones hacia aspectos dados del mundo 
· Proveen los prejuicios emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificación con otros
· Presentan componentes 
Cognitivo: actitud coherente, opiniones y creencias. Se refiere al proceso de pensamiento, centrado en la lógica y el razonamiento
Afectivos: el sentimiento emocional de una actitud 
Conductuales: intención de influir de cierto modo en alguien o algo de una manera determinada (amistad, agresividad)
El gerente debe generar actitudes positivas hacia la organización y el trabajo
-DISONANCIA COGNITIVA 
¿Qué sucede si trabajo en un lugar que me genera conflicto entre actitudes y creencias?
La disonancia cognitiva describe una situación en la cual existe una discrepancia entre los elementos cognitivos y conductuales relacionales con una actitud y provocan un estado de ansiedad 
Esos pensamientos generan inconsistencia y la persona tiende a reducir la tensión que lo provoca. Tiene dos salidas; la primera es abandonar y retirarse, y la segunda es modificar sus pensamientos cognitivos
La disonancia cognitiva trae consecuencias como
-Ayuda a explicar las elecciones que hace un individuo
-Ayuda a predecir la inclinación de una persona a cambiar su actitud (por ejemplo, actitudes del perfil de sus trabajos, decir o hacer cosas que contradicen sus actitudes personales, es posible que las modifiquen con el fin de hacerlas más compatibles con lo que se les pide)
-CAMBIO DE ACTITUDES 
Los gerentes enfrentan la tarea de cambiar las actitudes de los empleados debido a que no son las adecuadas para el desempeño del trabajo. Es fundamental la confianza en el emisor, en el mensaje y en la situación, es decir trasmitiendo confianza para poder aceptar el cambio, con un mensaje claro y en un contexto adecuado, para esto previamente se debe conocer al individuo
Los valores sirven como medio para el cambio de actitudes. Los valores con los principios y creencias que usa una persona cuando se enfrenta a una situación en la cual debe hacer una elección 
-Son un modo de organizar las actitudes 
-Internalizado, ya que es un estándar o criterio que orienta los actos personales 
-Afectan a la percepción, no solo de los fines apropiados sino también de los medios apropiados para dichos fines 
-Es una base del liderazgo, ya que los gerentes actúan de acuerdo a sus orientaciones valóricas 
-ACTITUDES Y SATISFACCION LABORAL 
Es la actitud que los individuos tiene sobre sus trabajos. Es el resultado de sus percepciones acerca de sus trabajos, se basan en factores del entorno laboral, políticas, condiciones laborales, beneficios, etc.
Pero son cinco los factores más importantes que indican satisfacción laboral:
-Pago: la cantidad y la equidad del pago 
-Cargo: tareas interesantes y que ofrezcan la oportunidad de aprender y aceptar responsabilidades 
-Oportunidades de ascenso 
-Supervisor: demostrar interés y preocupación por sus empleados
-Compañeros: hasta qué punto son amigables, competentes y prestan apoyo 
-Satisfacción y rendimiento laboral 
No se encuentra una conexión clara entre satisfacción y rendimiento, es decir que no siempre se dan ambas y no siempre se reflejan en la persona. Por ejemplo, algunos trabajadores están conformes con su trabajo pero su desempeño es malo, y hay empleados que no están conformes y tienen un rendimiento excelente 
Aunque la satisfacción no influye cuantitativamente sobre el rendimiento, si lo hacen otras conductas sociales, ausentismo, opiniones, etc. Merece influencia de los ejecutivos para buscar técnicas y programas que aumenten la satisfacción laboral, es decir buscar un compromiso organizacional
PERSONALIDAD 
La forma de actuar de una persona es reflejo de su personalidad, es influida por factores hereditarios, sociales y culturales. Conjunto estable de características y tendencias que determinan las semejanzas y diferencias en la conducta de las personas, forma de pensar y actuar única en cada sujeto 
Según algunos psicólogos la personalidad tiene principios:
-Es un todo organizado, de lo contrario carece de significado 
-Parece estar organizada en patrones visibles y medibles 
-Aunque tiene base biológica, también es producto del ambiente social y cultural 
- Tiene aspectos superficiales y profundos: superficial (actitudes de un jefe) y profundo (sentimientos acerca de autoridad)
- Cada persona es diferente porque tiene una personalidad única 
No se puede comprender la conducta de un empleado, sin considerar su personalidad 
-Teorías de la personalidad
Teoría de los rasgos de personalidad
Gordon Alport, desde su punto de vista los rasgos son los cimientos de la personalidad, es la entidad única del individuo. Son predisposiciones inferida que dirigen la conducta de un individuo de manera consistente u característica 
Cattel, estudio los rasgos de personalidad mediante la observación de las conductas, concluyo en que hay 16 rasgos básicos 
Introversión– extroversión
Practico – imaginativo
Relajado – tenso
Tímido – asertivo 
Teoría psicodinámica de la personalidad 
Freud, diferencias individuales de la personalidad sugiriendo que las personas manejan de diferente manera sus impulsos básicos 
-Ello: primitivo, opera en forma irracional e impulsiva, sin considerar si lo que se desea es posible o moralmente aceptable 
-Súper yo: depósito de los valores de un individuo, incluyendo las actitudes morales desarrolladas por la sociedad 
-Yo: modera al ello y el súper yo
Teoría humanista de la personalidad
Carl Rogers, pone énfasis en el crecimiento y autorrealización del individuo y como las personas perciben el mundo y todas las fuerzas que influyen 
Su técnica consiste en escuchar lo que las personas dicen de sí mismas y presta atención a estas visiones y su importancia en la experiencia de las personas. Rogers cree que el impulso humano básico es la tendencia a la autorrealización, una fuerza constante para darse cuenta del potencial de cada uno 
-TEST DE PERSONALIDAD 
Son pruebas que miden las características emocionales, motivacionales, interpersonales y actitudinales que conforman la personalidad 
Ejemplos.
-Cuestionario de personalidad multifacética de Minnesota 
Afirmaciones en las cuales la persona responde sí o no, cubre áreas como salud, actitudes sociales, desordenes psicológicos, fobias, fantasías, etc. 
No suele utilizarse en empresas porque su orientación es muy psicológica y que si se utiliza para ayudar a personas con problemas 
-Indicadores de tipo Myers
Escala que revela la personalidad mediante las respuestas de los entrevistados, se procesan e interpretan para clasificarlas como introvertidos-extrovertidos, reflexivos-emocionales, etc. Se contemplan 16 tipos de personalidad posible 
-Test proyectistas 
La persona responde a una mancha de tinta, dibujo o relato breve. La razón es porque cada individuo percibe e interpreta el material del test de tal forma que descubre su personalidad. Requieren de la interpretación de un psicólogo
-Medición conductista
Implica la observación de la persona en una situación específica (habilidad de una persona para resolver un problema)
. ¿COMO PREDECIMOS LA CONDUCTA?
-Locus de control
-Autoeficacia
-Creatividad 
-LOCUS DE CONTROL
Determina en qué grado creen los individuos que sus conductas influyen sobre lo que sucede.
Característica de la personalidad que describe a los individuos que ven el control de sus vidas como:
-Internalizadores: un control de vida interior, individuos internos; son satisfechos, menos estrés, centrados en las tareas (los ascensos se consiguen trabajando de forma seria y constante)
-Externalizadores: personas que creen que el control de sus vidas está controlado por factores externos, dependen del entorno, individuo externo; menos satisfecho, tareas estructuradas, cambiantes (ganar mucho dinero es la forma adecuada de actuar)
 
-AUTOEFICACIA 
Creencia que uno puede desempeñarse adecuadamente en una situación. Tiene tres dimensiones: magnitud, fuerza y generalidad 
Se logra cuando la persona adquiere un control interno que los guía a fijar objetivos y desarrollar planes de acción que suelen cumplirse, desarrollan un sentido de autoeficacia 
Bandura cree que la percepción de las habilidades, es decir, de las capacidades influyen ya que la persona evalúa sus logros pasados y actuales, el rendimiento. No solo influye en la elección de actividades sino también en el esfuerzo 
La persona con:
ALTO NIVEL DE AUTOEFICACIA: positivas, más motivadas, se orientan a la meta y al éxito
BAJO NIVEL DE AUTOEFICACIA: preocupaciones, pensamiento de falta de capacidad, menos motivación
-CREATIIVIDAD 
Para algunas organizaciones la creatividad es algo deseable y que debería representar los rasgos centrales de la cultura organizacional. Puede abordarse de diferentes maneras 
-Considerar a la persona creativa como un loco (como Van Gogh que le envió su oreja en una carta a una chica a pesar de ser un artista)
- La persona debe ser inteligente para ser creativa
-La creatividad se puede aprender, es decir que cada persona puede desarrollarla 
-Los individuos creativos tienen una fuerza en su yo y que tratan los problemas de una forma constructiva 
 
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