PDP_PérezAlonsoMA_Emprendedor

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PROGRAMA DE DOCTORADO EN PSICOLOGÍA 
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA SOCIAL Y ANTROPOLOGÍA 
 
PERSISTENCIA EMPRENDEDORA EN EL ECOSISTEMA 
INNOVADOR Y TECNOLÓGICO DE CASTILLA Y LEÓN 
 
 
 
Autora 
MARÍA AZUCENA PÉREZ ALONSO 
 
 
 
Directores 
Dr. JOSÉ CARLOS SÁNCHEZ GARCÍA Dra. BRIZEIDA R. HERNÁNDEZ SÁNCHEZ 
 
 
Salamanca, junio de 2022 
ii 
 
 
Autorización 
Dr. José Carlos Sánchez García 
Dra. Brizeida R. Hernández Sánchez 
Certifican: 
Que este trabajo, “Persistencia emprendedora en el ecosistema innovador y tecnológico de 
Castilla y León” ha sido realizado por María Azucena Pérez Alonso bajo la dirección de los 
abajo firmantes y que reúne los requisitos para optar al título de Grado Doctora por la 
Universidad de Salamanca, autorizando por ello su lectura y defensa. 
 
Y para que así conste, firman el presente certificado en Salamanca, a junio de 2022. 
 
 
 
 
Dr. José Carlos Sánchez García Dra. Brizeida R. Hernández Sánchez 
 
 
 
iii 
 
Dedicación 
Para Nicolás. 
Porque he ido entendiendo qué poco valen las palabras (sermones, dirías tú) y cuánto el ejemplo 
en la educación. Escribiendo esta tesis, como misión secreta que ahora te desvelo, he pretendido 
inculcarte la ilusión por aprender, el valor del esfuerzo y la satisfacción por el logro. En mis 
momentos de flaqueza (muchos), esto me ha dado fuerzas para seguir, a pesar de los pesares… 
En este trabajo va invertido mucho de “nuestro tiempo”. Gracias, hijo. 
 
iv 
 
Para los que no se conforman, lo intentan, reintentan y persisten, 
razonablemente. 
 
No te rindas, aún estás a tiempo 
de alcanzar y comenzar de nuevo, 
aceptar tus sombras, enterrar tus miedos, 
liberar el lastre, retomar el vuelo. 
No te rindas que la vida es eso, 
continuar el viaje, 
perseguir tus sueños, 
destrabar el tiempo, 
correr los escombros y destapar el cielo. 
… 
Vivir la vida y aceptar el reto, 
recuperar la risa, ensayar el canto, 
bajar la guardia y extender las manos, 
desplegar las alas e intentar de nuevo, 
celebrar la vida y retomar los cielos, 
No te rindas por favor no cedas, 
aunque el frío queme, 
aunque el miedo muerda, 
aunque el sol se ponga y se calle el viento, 
aún hay fuego en tu alma, 
aún hay vida en tus sueños, 
porque cada día es un comienzo, 
porque esta es la hora y el mejor momento, 
... 
M. Benedetti 
v 
 
Agradecimiento 
 
Esta tesis versa sobre persistencia y sobre resiliencia y yo he tenido la mejor maestra del 
mundo, mi familia. Quizá de ahí la atracción por el tema. Para empezar, gracias a esa saga de 
mujeres trabajadoras, fuertes, vitales y generosas, cada una es un regalo en mi vida. Mi abuela, 
Ángela, te echo terriblemente de menos. Mi madre, Azucena, que lo ha dado todo y más. Mi 
tía Soeur Marie Isabelle, siempre una inspiración. Marga, mujer luchadora donde las haya. Y 
un punto y aparte se merece mi hermana, Mª Ángeles, pues eso… un ángel, no me extiendo en 
mi agradecimiento a ella porque es simplemente infinito. Gracias a mi hermano, Luis, por su 
inspiración… graduado cum laude en el poema “No te rindas”. Gracias a todos. 
Liebe Michaela und lieber Walter, ich kann mich nicht genug für eure andauernde 
Unterstützung bedanken. Für eine Mutter die größte Hilfe in der Welt ist zu wissen, dass die 
Familie immer für ihr Kind da sein wird, und davon, in eurem Fall, bin ich vollkommen 
überzeugt. DANKE! 
Me sorprendo con una sonrisa al pensar en cómo darte las gracias, Javier. Has sido un apoyo 
esencial y constante, el “maestro de las comas” y un verdadero coach motivacional. Jamás has 
dudado de mí. De todo, que es mucho, me quedo con esto último. Gracias. 
Gracias Paz, por tener ese raro y maravilloso hábito de responder con un “sí”, “ sí, claro”, “sí, 
lo intento”… y muchas veces, incluso, anticipándome a que te pida el favor ….lo dice todo de 
tí y de nuestra larga amistad. 
A mis directores de tesis, Dr. José Carlos Sánchez y Dra. Brizeida Hernández, así como a la 
Dra. Giuseppina Cardella. He tenido la inmensa suerte de encontrarme con un gran equipo, 
tanto a nivel profesional como humano. Muchísimas gracias por el tiempo y la confianza 
depositados en mí. Tras cada tutoría me he sentido motivada, como dice la teoría de la 
persistencia, a pesar de las adversidades y de las alternativas atractiva. Quedo muy agradecida 
por el apoyo recibido y por esta experiencia compartida. 
 
vi 
 
ÍNDICE GENERAL 
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................................................... viii 
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................................................... ix 
RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................................................... 1 
EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................................................................... 3 
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 5 
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................... 12 
CAPÍTULO 1 Evolución del Emprendimiento Naciente ................................................................................ 14 
1.1 Introducción ..................................................................................................................................... 14 
1.2 La Fase de Crecimiento y Escalado ................................................................................................. 16 
1.3 El Proceso de Consolidación ........................................................................................................... 20 
1.3.1 Valle de la muerte en el emprendimiento .................................................................................... 25 
1.3.2 Aceleradoras ................................................................................................................................ 31 
1.4 El Emprendimiento Habitual ........................................................................................................... 36 
CAPÍTULO 2 La Persistencia Emprendedora ................................................................................................ 44 
2.1 Introducción ..................................................................................................................................... 44 
2.2 Concepto de Persistencia Emprendedora ......................................................................................... 45 
2.2.1 Perspectivas de estudio ................................................................................................................ 52 
2.3 Motivación y Persistencia Emprendedora........................................................................................ 62 
2.4 Resiliencia Emprendedora ............................................................................................................... 68 
CAPÍTULO 3 Variables Psicológicas y Persistencia Emprendedora ............................................................. 75 
3.1 Introducción ..................................................................................................................................... 75 
3.2 Realismo y Optimismo .................................................................................................................... 75 
3.3 Control Conductual Percibido y Autoeficacia Percibida ................................................................. 82 
3.4 Control Bajo Presión ........................................................................................................................93 
3.5 Bienestar ........................................................................................................................................ 105 
MARCO CONTEXTUAL................................................................................................................................ 117 
CAPÍTULO 4 El Emprendimiento en Castilla y León .................................................................................. 119 
4.1 Introducción ................................................................................................................................... 119 
4.2 El Emprendimiento y Consolidación en Castilla y León ............................................................... 120 
4.2.1 Emprendimiento y consolidación a nivel nacional y europeo ................................................... 120 
4.2.2 Emprendimiento y consolidación a nivel regional, Castilla y León .......................................... 139 
4.2.3 Empresas de alto crecimiento en Castilla y León ...................................................................... 151 
4.2.4 Emprendimiento y consolidación de carácter innovador y tecnológico en Castilla y León ...... 156 
CAPÍTULO 5 Desarrollo Regional e Innovación en Castilla y León ........................................................... 170 
5.1 Introducción ................................................................................................................................... 170 
5.2 Análisis del Desarrollo Regional, Innovación y Emprendimiento en Castilla y León ................... 175 
5.2.1 Externalidades socioeconómicas ............................................................................................... 176 
5.2.2 Clústeres, capital social y capital de red .................................................................................... 185 
5.2.3 Educación, capital humano y creatividad .................................................................................. 189 
5.2.4 Instituciones ............................................................................................................................... 195 
CAPÍTULO 6 Hipótesis de Investigación ..................................................................................................... 200 
6.1 Introducción ................................................................................................................................... 200 
6.2 Antecedentes .................................................................................................................................. 207 
6.3 Objetivo general y objetivos específicos ....................................................................................... 213 
6.4 Hipótesis de investigación ............................................................................................................. 215 
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file:///C:/Users/perez/Downloads/TESIS%20AZ%2013%20de%20junio.docx%23_Toc106025229
vii 
 
MARCO EMPÍRICO ....................................................................................................................................... 224 
CAPÍTULO 7 Estudio Empírico ................................................................................................................... 226 
7.1 Muestra y Procedimiento ............................................................................................................... 226 
7.2 Instrumentos de Medida................................................................................................................. 230 
7.3 Proceso de Análisis ........................................................................................................................ 231 
7.3.1 Valoración del modelo de medida ............................................................................................. 232 
7.4 Resultados ...................................................................................................................................... 237 
7.4.1 Estadística descriptiva ............................................................................................................... 237 
7.4.2 Análisis de regresión ................................................................................................................. 240 
7.4.3 Valoración del modelo estructural ............................................................................................. 242 
7.4.4 Efecto moderador del género ..................................................................................................... 243 
CAPÍTULO 8 Discusión y Conclusiones...................................................................................................... 247 
8.1 Discusión de los Resultados .......................................................................................................... 247 
8.2 Conclusiones .................................................................................................................................. 261 
8.3 Limitaciones del estudio y futuras líneas de investigación ............................................................ 266 
REFERENCIAS ................................................................................................................................................. 268 
APÉNDICE ........................................................................................................................................................ 322 
 
 
 
 
file:///C:/Users/perez/Downloads/TESIS%20AZ%2013%20de%20junio.docx%23_Toc106025249
viii 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
Tabla 1. Retos en la transición de empresa emergente a empresa nueva .............................................................. 24 
Tabla 2. Características generales de una aceleradora .......................................................................................... 35 
Tabla 3. Transformación del panorama emprendedor tras la irrupción del SARS CoV-2.................................. 121 
Tabla 4. Emprendimiento en España vs. EU28 para 2020 .................................................................................. 136 
Tabla 5. Percepciones, valores y aptitudes hacia el emprendimiento en Castilla y León, España y EU28 ........ 140 
Tabla 6. Comparativa actividad emprendedora en España, EU28 CyL, 2020. ................................................... 140 
Tabla 7. Tendencia en el emprendimiento de Castilla y León, 2019-2020 ......................................................... 142 
Tabla 8. Evolución demografía empresarial en Castilla y León 2019-2020 ....................................................... 148 
Tabla 9. Empresas de alto crecimiento y gacela en comparación al total por comunidad 2020 ......................... 154 
Tabla 10. Sectores de alta y media tecnología según la clasificación de la OCDE ............................................ 163 
Tabla 11. Empresas Innovadoras en España, 2018-2020 .................................................................................... 167 
Tabla 12. Efecto del COVID-19 en la innovación, 2020 .................................................................................... 168 
Tabla 13. Número de empresas activa por provincia en Castilla y León, 2021 .................................................. 177 
Tabla 14. Gasto en innovación por CCAA y tipo de gasto, 2021 ....................................................................... 181 
Tabla 15. Intensidad de innovación por CCAA, 2020 ........................................................................................ 181 
Tabla 16. Población de 16 o más años por nivel de formación y CCAA, 2021 .................................................. 190 
Tabla 17. Análisis DAFO del emprendimiento y consolidación en Castilla y León 2021 ................................. 198 
Tabla 18. Nivel educativo de la muestra............................................................................................................. 226 
Tabla 19. Año de constitución de las empresas de la muestra ............................................................................ 226 
Tabla 20. Número de socios en las empresas de la muestra ............................................................................... 227 
Tabla 21. Número empleados de la muestra. ...................................................................................................... 227 
Tabla 22. Fuentes de capital inicial para las empresas de la muestra ................................................................. 227 
Tabla 23. Escalas de estudio ............................................................................................................................... 229 
Tabla 24. Valoración del modelo de medida. Confiabilidad .............................................................................. 234 
Tabla 25. Valoración del modelo de medida. Validez discriminante Fornell-Lacker......................................... 235 
Tabla 26. Valoración del modelo de medida. Validez discriminante Heterotrait-Monotrait Ratio .................... 236 
Tabla 27. Estadísticas descriptivas y pruebas t- test por género ......................................................................... 237 
Tabla 28. Preferencia sobre intención laboral actual .......................................................................................... 238 
Tabla 29. Matriz de correlación entre las variables ............................................................................................ 239 
Tabla 30. Análisis de regresión. Variable dependiente: Consolidar ................................................................... 240 
Tabla 31. Análisis de regresión. Variable dependiente: Reemprender ............................................................... 241 
Tabla 32. Modelo Estructural ............................................................................................................................. 242 
Tabla 33. Coeficientes path y los valores R2. Efecto moderador género ........................................................... 245 
 
ix 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
 
 
Figura 1. Fases de una empresa de nueva creación............................................................................................... 22 
Figura 2. Transición de empresa emergente a empresa ........................................................................................ 23 
Figura 3. Ciclo Financiero de vida del emprendimiento ....................................................................................... 27 
Figura 4. Trayectoria genérica de una empresa de alto crecimiento ..................................................................... 29 
Figura 5. El proceso emprendedor en España del 2020 según sexo ................................................................... 126 
Figura 6. Índice Severidad de Medidas de Oxford – España vs OECD.............................................................. 129 
Figura 7. Efecto de la pandemia en el PIB real 2020 de algunos países europeos .............................................. 130 
Figura 8. Afiliación a la Seguridad Social en España, 2020 ............................................................................... 131 
Figura 9. Confianza en sectores económicos ...................................................................................................... 132 
Figura 11. Empresas innovadoras del total de empresas, 2019........................................................................... 132 
Figura 12. Habilidades digitales básicas, 2019 ................................................................................................... 133 
Figura 13. Marco Regulatorio del Emprendimiento en España versus OECD, 2020 ......................................... 134 
Figura 14 Marco Regulatorio del Emprendimiento de España, 2020 ................................................................. 135 
Figura 15. Percepciones, valores y aptitudes hacia el emprendimiento en España y EU28, 2020 ..................... 138 
Figura 16. Marco Regulatorio del Emprendimiento de España y EU28, 2020 ................................................... 138 
Figura 17. Evolución de la población de España y Castilla y León 1950-2020 ................................................. 145 
Figura 18. Indicadores demográficos de Castilla y León 2000-2019 ................................................................. 146 
Figura 19. Evolución de las empresas activas en Castilla y León 1999-2021. ................................................... 147 
Figura 20. Número de empresas en Castilla y León 2001-2019 vs media nacional ........................................... 150 
Figura 21. Marco Regulatorio del Emprendimiento de España y Castilla y León, 2020 .................................... 151 
Figura 22. Empresas de alto crecimiento y gacela respecto al total de su categoría ........................................... 154 
Figura 23. Porcentaje de empresas gacela en cada comunidad autónoma .......................................................... 155 
Figura 24. Afiliados a la Seguridad Social en el sector tecnológico antes y durante la pandemia ..................... 158 
Figura 25. Evolución del número de empresas en el sector TIC en España ....................................................... 158 
Figura 26. Sectores con mayor creación neta de empresas, 2020 ....................................................................... 159 
Figura 27. Distribución de los emprendedores en fase inicial y consolidados en España por el nivel tecnológico 
en 2020 ............................................................................................................................................................... 164 
Figura 28. Distribución de emprendedores por innovación en producto/servicio, 2020..................................... 165 
Figura 29. Distribución de emprendedores por innovación en procesos, 2020 .................................................. 166 
Figura 30. Jerarquía urbano-territorial en Castilla y León .................................................................................. 176 
Figura 31. Distribución de empresas activas en Castilla y León, 2021 .............................................................. 177 
Figura 32. Gasto en actividades innovadoras, 2013 -2019 ................................................................................. 182 
Figura 33. Indicadores de innovación en Castilla y León y EU27, 2021 ............................................................ 183 
Figura 34. Índice de innovación en Castilla y León respecto a EU27,2021 ...................................................... 184 
Figura 35. Clústeres Castilla y León ................................................................................................................... 187 
Figura 36. Indicadores competitividad regional para Europa y Castilla y León ................................................. 191 
Figura 37. Actividad innovadora y propiedad intelectual, 2017-2019 ................................................................ 193 
Figura 38. Espacios e Infraestructura de I+D+i en Castilla y León, 2021 .......................................................... 194 
Figura 39. Estructura del sistema público regional de Castilla y León para I+D+i ............................................ 197 
Figura 40. Modelo empírico de persistencia emprendedora y variables psicológicas ........................................ 244 
 
1 
RESUMEN EJECUTIVO 
El emprendimiento innovador y tecnológico ha venido manifestándose como un 
emprendimiento robusto y a la vez como una vía para fortalecer el sistema de desarrollo 
regional a través de la generación de innovación, creación de empleo y desbordamiento del 
conocimiento.Según la Estrategia Regional de Investigación e Innovación para una 
Especialización Inteligente (RIS3) de Castilla y León, una de las prioridades en la agenda para 
el periodo 2021-2027 es el fomento y apoyo al emprendimiento y al intraemprendimiento en 
torno a la I+D. Esta apuesta es de suma importancia para una comunidad con una progresiva 
pérdida de densidad empresarial y una preocupante fuga de talento. 
Esta tesis doctoral tiene como objetivo radiografiar la actitud de los emprendedores 
innovadores y tecnológicos de Castilla y León hacia la persistencia emprendedora en una 
situación de extrema incertidumbre y vulnerabilidad, como ha sido la pandemia provocada por 
el SARS CoV-2, para identificar fortalezas y debilidades en circunstancias de alta exigencia, 
así como, paralelamente, posibles medidas de intervención orientadas a impulsar la actividad 
emprendedora e innovadora de Castilla y León. 
La metodología ha consistido en el análisis, en una muestra representativa, de la 
interacción de diversas variables psicológicas: realismo, autoeficacia, autorregulación bajo 
presión y bienestar con la persistencia emprendedora, en forma de consolidación o de 
emprendimiento habitual. Los resultados corroboran una tendencia propia y arraigada del 
emprendedor español, una alta determinación por consolidar, pese a las circunstancias. Así 
mismo, el análisis de los hallazgos muestra una inclinación menor por reemprender, en este 
caso fuertemente relacionada con el realismo. Una situación sin marco referencial, como 
resultado del estado de alarma y las restricciones inherentes a él, explica el hecho de que 
relaciones sólidamente confirmadas en la literatura académica tales como el realismo, la 
autoeficacia, el control bajo presión o el bienestar con la intención emprendedora no se 
2 
constaten ortodoxamente en circunstancias tan anómalas y fuera del control del emprendedor. 
Los hallazgos muestran una inexistente relación entre el realismo, la autoeficacia y el control 
bajo presión en la intención de consolidar e incluso una relación negativa entre el bienestar y 
esta intención; cabe puntualizar que el bienestar manifestado por la muestra es tan bajo que 
podría entenderse como una graduación de la ausencia de este. Respecto al emprendimiento 
habitual, el realismo influye, predeciblemente, de forma negativa en la intención de 
remprender, y el control bajo presión percibido afecta, positivamente, solo a los varones, en la 
inclinación por reemprender. 
 Las conclusiones de este estudio sugieren un funcionamiento psicológico del 
emprendedor, respecto a su actividad profesional, en cierto grado, diferente durante la 
pandemia que el previsto por la literatura incluso en situaciones adversas. Consecuentemente, 
se propone un fortalecimiento del apoyo institucional formal e informal al emprendimiento en 
Castilla y León para disminuir la vulnerabilidad del emprendedor e impulsar una actividad 
emprendedora de calidad que garantice la creación de puestos de trabajo y la retención, incluso 
atracción, del talento en cualquier situación, si cabe más aún en escenarios de crisis; momentos 
en los que el emprendimiento cobra más relevancia para el desarrollo socioeconómico y la 
prosperidad regional. 
 
3 
EXECUTIVE SUMMARY 
Innovative and technological entrepreneurship is characterized for its robustness and its 
potential contribution to strengthen the regional development system by enhancing innovation, 
job creation and knowledge spillover. The Research and Innovation Smart Specialization 
Strategy (RIS3) for the comunidad autónoma of Castilla y León during the period 2021-2027 
has defined the impulse and support of entrepreneurship and intrapreneurship committed to 
R& D as a priority. This priority seems of vital importance for a region experiencing a 
progressive entrepreneurial demography decline and a worrisome brain drain. 
Therefore, this doctoral thesis aims to enlighten innovation and technological 
entrepreneurs’ attitude toward entrepreneurial persistence under an uncertain and exposed 
situation like the one caused by SAR S-CoV-2. Results should be the identification of strengths 
and shortcomings within the entrepreneurial ecosystem in highly demanding circumstances as 
well as the potential needs for action to provide new impetus for entrepreneurial activity. 
The methodology consists of analyzing the interaction between several psychological 
variables, within a sample of representative entrepreneurs: realism, perceived self-efficacy, 
control under pressure and wellbeing with entrepreneurial persistence, whether in form of 
continuously running the founded company or opting for serial or portfolio entrepreneurship 
actions. The findings confirm a solid Spanish entrepreneurship proneness to consolidate the 
created company, even despite adverse circumstances. Moreover, the obtained results unveil a 
relative low proclivity to undertake habitual entrepreneurship, in this case strongly related to 
realism. 
A situation with no frame of reference, as result of lockdowns and prior unimaginable 
restrictions may account for the fact that some solid and empirically proved maxims such as 
the relation of realism, perceived self-efficacy, control under pressure and wellbeing with 
4 
entrepreneurial persistence could not be fully confirmed under unusual and out of control 
conditions. 
Results show an almost non-existent relation between realism, self-efficacy, and control 
under pressure with the intention to consolidate and even a negative relation between wellbeing 
and the willpower to continue. It should be pointed out that wellbeing displayed by the 
population studied was so low that it may be considered, most precisely, as gradations of 
wellbeing absence. 
Concerning habitual entrepreneurship, realism influences, in a foreseeable manner, 
negatively entrepreneurship intentions. Control under pressure, understood as self-regulation, 
influences the propensity to start a new business, but only for the male study population. 
The conclusions of this study suggest a different psychological functioning among 
entrepreneurs, in the working context, during the pandemic than the common patterns backed 
by the expert’s community in the field, questioning the universality of the theoretical 
underpinnings and highlighting the weight of events and circumstances in the persistence 
decision. Based on the results, it is suggested to strongly reinforce entrepreneurial formal and 
informal institutional support in order to mitigate the entrepreneur’s vulnerability and to boost 
a high-quality entrepreneurial activity as warrant for jobs creation and talent retention, even 
attraction, in any given situation and even with greatest force in a crisis scenario, a situation 
where a high-quality entrepreneurial ecosystem gains for the socioeconomic regional progress 
in relevance. 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
5 
INTRODUCCIÓN 
Uno de los baremos más significativos sobre la prosperidad económica de una determinada 
región viene dado por el nivel de emprendimiento y más en concreto por el emprendimiento 
basado en un alto estándar de conocimiento e innovación con un elevado componente de 
sofisticación tecnológica. No podemos obviar dos hechos sobre la innovación; primero, que 
gran parte de la generación de I+D+i de España no proviene de entidades estatales o del entorno 
universitario sino del mundo empresarial, y segundo; que la inversión en I+D+i es uno de los 
puntos clave que, mundialmente consensuado, definen el nivel de desarrollo y bienestar de un 
país o región. Por ello, el emprendimiento innovador y tecnológico, aunque aún marginal en 
nuestro país y comunidad autónoma, tiene en el presente y tendrá en el futuro un papel decisivo 
en el desarrollo regional. 
Dejando aparte otras consideraciones de gran peso como sonla generación de 
oportunidades de empleo, la estabilidad social, el impulso a la innovación y el incremento de 
la productividad (Audretsch et al., 2006; Fritsch, 2008; Koellinger & Thurik, 2012) el 
emprendimiento innovador y tecnológico garantiza el desarrollo económico sostenible basado 
en la pluralidad y diversidad de agentes o unidades empresariales generadoras de conocimiento 
modificando así el paradigma dominante de la era industrial, en el cual casi exclusivamente las 
grandes empresas eran las generadoras, y no debemos obviar también propietarias, del I+D+i. 
Por lo arriba expuesto la autora de este trabajo considera necesario analizar exhaustivamente 
el paisaje emprendedor, en este caso de la comunidad autónoma de Castilla y León, para poder 
desarrollar una estrategia en general y unas medidas en particular que impulsen la creación de 
empresas de base tecnológica e innovadora, pero más si cabe, el crecimiento y la consolidación 
de las mismas. De poco sirven los esfuerzos en fomentar el espíritu emprendedor y el apoyo a 
la creación de empresas amparado en el auge de la “cultura startup” si no se crea, fomenta y 
mejora un ecosistema de apoyo a estas en sus momentos críticos de evolución. 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
6 
El emprendimiento, valga la metáfora, no es una carrera de sprint sino de obstáculos o 
quizá de fondo. El entusiasmo, la motivación, la financiación y todo tipo de apoyo deben ser 
dosificados durante todo el proceso y, como en este trabajo se muestra, puede concluirse que 
se dedican grandes recursos para el alto rendimiento al inicio de la carrera, en la línea curva 
por carril libre, para después descuidar la pericia de sortear obstáculos y dosificar todo tipo de 
esfuerzos hasta la meta, que en este caso es la consolidación de la empresa. Este trabajo ofrece, 
en primer lugar, un marco teórico para seguidamente, radiografiar el emprendimiento y 
consolidación innovador y tecnológico en Castilla y León y, en un siguiente paso, estudiar la 
intención de perseverar y reemprender de la población emprendedora tecnológica de la 
comunidad para finalmente hacer una propuesta de valor sobre las medidas pertinentes a tomar 
por los responsables del fomento del I+D+i y de la creación de empresas y de este modo 
garantizar un entorno social, cultural, político y económico favorecedor y fértil para el 
crecimiento, afianzamiento y consolidación de empresas una vez pasada la fase naciente de 
emprendimiento. 
Desde la gestación de esta tesis hasta su realización, el panorama económico mundial y 
el Zeitgeist de la tercera década del siglo XXI han cambiado enormemente. Si bien esta tesis 
se concibió a partir de la actividad laboral de la autora dedicada al apoyo al emprendimiento 
innovador y tecnológico de la Comunidad Autónoma de Castilla y León durante los años 2019 
y 2020, en el trascurso de su realización un inesperado acontecimiento, la pandemia del SARS 
CoV-2 (COVID-19), afectó de un modo determinante el contexto socioeconómico. 
Lejos de restar importancia al tema central de la tesis, la voluntad del emprendedor 
innovador y tecnológico castellanoleonés de persistir, hacer crecer y consolidar la empresa 
creada en los años previos o reemprender, la pandemia del COVID-19 acentúa la importancia 
del tema central de estudio: la persistencia emprendedora, entendida esta como la intención de 
continuar siendo emprendedor, y su relación con el bienestar del emprendedor, su percepción 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
7 
de un contexto habilitador u hostil de su profesión, su optimismo, realismo o pesimismo y por 
último, su resiliencia y tesón para superar el llamado valle de la muerte del emprendedor; 
agravado ,o no, por un acontecimiento sin parangón. 
Mientras que en los años 2020 y 2021 empresarios, emprendedores y autónomos se veían 
en gran parte obligados a detener su actividad profesional con carácter transitorio o definitivo, 
algunos emprendedores que habían comenzado su singladura empresarial 3-6 años antes y que 
confiaban en escalar su proyecto y consolidarlo se enfrentaron a circunstancias sin precedentes. 
En muchos casos, estas empresas estaban ya a un paso de la temida bifurcación del camino 
emprendedor; el crecimiento y la consolidación o la caída en el valle de la muerte o paso al 
estado de empresa zombi. 
Es importante puntualizar que este estudio está centrado en un grupo de emprendedores 
bastante específico, aquellos que habiendo sido catalogados por la Junta de Castilla y León 
como emprendedores innovadores y tecnológicos han trabajado estrechamente con las 
universidades y sus órganos habilitadores de la innovación. Por ello, los resultados y 
conclusiones no son extrapolables a otro tipo de emprendedores, tan o más necesarios para el 
desarrollo de un tejido empresarial diverso y sólido. De la muestra seleccionada de 
emprendedores innovadores tecnológicos castellanoleoneses solamente una de ellas se ha visto 
obligada a cerrar sus puertas; el resto, con más o menos fortuna, dependiendo del sector y la 
estrategia desarrollada, sigue hoy en día activa, aunque muchos se han visto forzados a asumir 
otros trabajos paralelos que les permitan garantizar ingresos regulares. 
Cuando hablamos de emprendimiento hay dos aspectos yuxtapuestos; uno es el 
individuo, persona física, que realiza la actividad emprendedora (con sus rasgos de 
personalidad, su motivación y sus circunstancias particulares) y otro, es la actividad per se de 
emprender y de gestionar operativa y estratégicamente una empresa en sus primeros estadios. 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
8 
Si bien este trabajo ofrece un extenso análisis del contexto emprendedor de la comunidad de 
Castilla y León, así como del proceso de crecimiento y consolidación empresarial, el verdadero 
objeto de estudio es la persona emprendedora, en concreto el emprendedor innovador y 
tecnológico castellanoleonés en una situación de incertidumbre tal como la pandemia. 
Esta tesis parte de un estudio enmarcado en el programa de apoyo al emprendimiento 
innovador y tecnológico de Castilla y León, en el que se concluye que la tasa de 
emprendimiento en Castilla y León es equiparable a la media nacional, lo cual no es un dato 
halagüeño para el desarrollo regional, por otro lado, la tasa de abandono es considerablemente 
más baja que la media de España (Pérez Alonso et al., 2020). Estos hechos nos hacen pensar 
que en Castilla y León algo se puede hacer mejor, elevar la tasa de emprendimiento, y algo se 
está haciendo bien, hacer crecer y consolidar las empresas creadas. Quizá esta realidad tenga 
que ver con factores culturales, con estrategias políticas y seguramente también, con aspectos 
singulares del emprendedor castellanoleonés. Por estas razones, la autora ha tomado la decisión 
de analizar aquellos factores de personalidad relacionados con la determinación de superar los 
problemas una vez pasada la fase de creación empresarial (la tan manida fase startup) y de 
continuar por la vía profesional del emprendimiento en Castilla y León, pese a las vicisitudes 
que suelen presentarse pasados los 3-5 años de creación; y mucho más , como expuesto 
anteriormente, en una situación agravada por una impredecible pandemia a nivel mundial que 
a día de hoy tiene visos de normalizarse. 
La literatura sobre el emprendimiento es muy extensa; el estudio sobre las fases de 
gestación de una empresa y el acto puntual de emprender ha vivido una eclosión doctrinal en 
las últimas décadas y, aunque muchos artículos señalan que es un estudio emergente y carente 
de un soporte ontológico y epistemológico propio y diferenciado (Pereira, 2007), con un marco 
conceptual fragmentado y formado por aproximaciones monodisciplinarias que dejan a un lado 
la multidimensionalidaddel emprendimiento, sí es cierto también que el emprendimiento, su 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
9 
fomento y su estudio han experimentado un gran auge y por ponerlo en otros términos, se ha 
convertido en un campo de estudio de moda a la vez que un instrumento político de desarrollo 
regional. El acto de emprender está siendo objeto de estudio desde diferentes perspectivas y 
cuenta con una gran trayectoria en los campos de la economía y la psicología; mucho menos 
estudiado es el paso decisivo desde la creación de la nueva empresa (startup) a la empresa 
consolidada; es decir, la fase de crecimiento y consolidación. Esto, en opinión de la autora, es 
un gran manco en la aproximación al emprendimiento y al desarrollo regional pues si fundar 
una empresa es ya per se tarea difícil, mucho más, como lo avalan las estadísticas del fracaso 
emprendedor, es persistir en el empeño los siguientes años hasta consolidarla o decidir 
reemprender. Esta transición de emprendedor a empresario y de emprendimiento a gestión 
empresarial merece más dedicación, más medios y un contexto más facilitador pues es, en 
definitiva, el filtro y el mayor reto para definir el éxito del emprendimiento regional. 
Consecuentemente, el objetivo de este trabajo es analizar la persistencia del emprendedor 
innovador y tecnológico de Castilla y León y para ello el trabajo se ha articulado así que en el 
primer capítulo se procede a analizar la evolución de la empresa tras la fase naciente, su 
crecimiento y consolidación, así como el emprendimiento habitual por ser este un fenómeno 
de gran importancia y frecuencia. 
El segundo capítulo analiza el concepto de persistencia emprendedora entendida esta 
como la intención y acción de mantener el estatus de emprendedor pese a las dificultades y la 
aparición de alternativas atractivas. Mención aparte merecen dos temas relacionados con la 
persistencia: la motivación de persistir y la resiliencia emprendedora. 
El tercer capítulo ofrece una visión general sobre todos los aspectos referidos al 
emprendedor objeto del estudio empírico. Es decir, aquellas variables psicológicas que influyen 
en la intención de mantener el estatus emprendedor como son: realismo y optimismo, control 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
10 
conductual percibido y autoeficacia percibida, control bajo presión y bienestar del 
emprendedor. 
En el marco contextual, dentro del cuarto capítulo, se expone la realidad del 
emprendimiento innovador y tecnológico en Castilla y León. El estudio del contexto 
empresarial es necesario para esclarecer la idiosincrasia del emprendedor castellanoleonés a 
través de una comparación con parámetros a nivel europeo y nacional. Siendo la intención 
última de este trabajo ofrecer información que ampare el fomento y la consolidación del 
emprendimiento innovador y tecnológico de Castilla y León y por ende del desarrollo regional, 
es necesario, en primer lugar, definir el punto de partida y este, como de costumbre en el ámbito 
de la economía, se hace por benchmarking, comparación. 
El quinto capítulo está dedicado al estudio del impacto del emprendimiento en el 
desarrollo regional, pues si bien y como dice Ajzen (1991) el acto de emprender es individual 
y personal sus consecuencias traspasan el ámbito de la persona e impactan en el desarrollo 
socioeconómico del entorno. Como muy acertadamente apunta Hegel “la realidad humana 
sólo puede ser social”. 
En esta parte se presentan los datos más recientes disponibles sobre el emprendimiento, 
sin embargo, teniendo en cuenta que este trabajo se centra en evaluar el perfil psicológico del 
emprendedor innovador y tecnológico de Castilla y León durante la pandemia y su relación 
con la intención laboral, pese a disponer en algunos casos de datos más actuales, se hará 
mención especial al periodo 2019-2020-2021, por ser los más relevantes para el objeto de este 
estudio. 
En un sexto capítulo y tras la exposición de la literatura más reconocida sobre factores 
que influyen en la intención laboral y el análisis del contexto de la consolidación del 
 _____________________________________________________________________ Introducción 
11 
emprendimiento innovador y tecnológico de Castilla y León se procede a exponer las hipótesis 
que deben ser corroboradas, o no, en el estudio empírico. 
En la tercera parte o marco empírico dentro del séptimo capítulo se presenta la 
metodología del estudio, en concreto el diseño del estudio, la descripción de las variables y los 
instrumentos de medida, así como los resultados obtenidos. 
El octavo y último capítulo de este trabajo presenta conclusiones, considera los límites 
de este estudio y su aplicación a otras realidades, para acabar con una reflexión y propuesta de 
líneas de actuación que fomenten la actividad emprendedora tecnológica e innovadora en 
Castilla y León como un pilar fundamental del desarrollo regional presente y futuro. 
 
 
 
 
 
 
MARCO TEÓRICO 
PERSISTENCIA EMPRENDEDORA EN EL ECOSISTEMA 
INNOVADOR Y TECNOLÓGICO DE CASTILLA Y LEÓN 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
EVOLUCIÓN DEL 
EMPRENDIMIENTO 
NACIENTE 
01. 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
14 
CAPÍTULO 1 Evolución del Emprendimiento Naciente 
1.1 Introducción 
El principal desafío para los emprendedores no es iniciar un negocio, sino hacer que este crezca 
(Carucci, 2016; Isenberg, 2012). 
Con el fin de delimitar la línea, a veces fina, entre emprendimiento, crecimiento y 
consolidación a lo largo de este trabajo se aplicarán los siguientes parámetros, sugeridos por el 
Observatorio del Emprendimiento de España (GEM España), 2020-2021(Neira et al., 2021) 
- Emprendedores potenciales son aquellas personas que están considerando el 
emprendimiento como una vía profesional. 
- Emprendimiento naciente es aquel proceso de puesta en marcha de una empresa en la 
que se ha invertido tiempo y esfuerzo para su creación, pero que no ha pagado salarios 
por más de tres meses consecutivos. 
- Emprendimiento nuevo se refiere a negocios ya constituidos que han pagado salarios 
por más de 3 meses y no más de 42 meses, y que, por lo tanto, no se han consolidado. 
- Empresas consolidadas son negocios establecidos en el mercado tras haber pagado 
salarios más de 42 meses consecutivos. 
- Es indicador de abandono de la actividad empresarial, el porcentaje de personas adultas 
que han cerrado o traspasado un negocio en los últimos 12 meses. 
Esta tesis se centra en la evolución del emprendimiento a partir del momento en que se 
consideran empresas jóvenes, es decir, tras pasar el umbral del emprendimiento naciente al 
nuevo. 
A partir de la revolución de las nuevas tecnologías y el éxito meteórico de algunas 
emprensas pioneras de los Estados Unidos ha surgido una verdadera efervescencia por analizar 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
15 
el emprendimiento primero y el crecimiento y escalado después. El internet, las redes sociales 
y el aura de líderes e ídolos otorgado a emprendedores estrella de “empresas unicornio” ha 
hecho que el emprendimiento se oriente al patrón estadounidense. Allí los modelos de negocio 
son dinámicos y en permanente cambio lo que conlleva a que sin tiempo para normalizar 
conceptos aparezcan otros, así que sin ningún tipo de reflexión asimilemos anglicismos que al 
no ser nuestro idioma materno utilizamos inapropiadamente y por ello pueden conducir a 
equívoco. 
Antes de exponer el proceso de crecimiento y consolidación conviene aclarar la 
terminología al respecto, el hecho de haber adoptado términos anglosajones en el 
emprendimiento tales como: startup, coworking, crowdfunding, rocket, business angel, scale 
up, story telling, método lean, crowdlending, spinn-off, hub, B2B, etc.y otros muchos que 
hemos traducido como incubadora, aceleradora, capital semilla, por nombrar algunos, puede 
generar confusión. 
A veces, quizá por comodidad, se utilizan indistintamente los términos startup y empresa 
de nueva creación en nuestro país, pero existen diferencias que son importantes para el estudio 
del crecimiento y la consolidación. 
La RAE considera como término equivalente para startup en español “empresa 
emergente”. Tres han sido los ejes para definir una empresa emergente: novedad, 
independencia y actividad (Lueger & Koo, 2005), los autores asumen que estas tres 
características definen tanto una empresa de nueva creación en general como una startup o 
empresa emergente en particular. Una empresa emergente es una estructura empresarial 
orientada a conseguir un negocio escalable y repetible, con capacidad para crecer muy rápido, 
normalmente, apoyándose en la tecnología y en la innovación para lograrlo (Blank & Dorf, 
2012). Ries (2011), abanderado de la metodología Lean, define la empresa emergente como 
una institución humana diseñada para ofrecer un nuevo producto o servicio en condiciones de 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
16 
extrema incertidumbre. Graham (2012) condiciona la naturaleza de una empresa emergente a 
su potencial crecimiento rápido y propone definirla como una compañía diseñada para crecer 
rápido; cabe apuntar que la capacidad de rápido crecimiento exige normalmente apoyarse en 
la escalabilidad. Tras un estudio bibliométrico del concepto, Ehsan (2021) considera una 
empresa emergente como una empresa de rápido crecimiento debido a su innovación en 
términos de productos o servicios y procesos a través de la ayuda de herramientas TI o TIC. 
Partiendo de que una empresa emergente es una empresa de nueva creación apoyada en 
TIC, con carácter innovador y de rápido crecimiento podemos considerar que las empresas 
objeto de estudio de esta investigación en los próximos capítulos son empresas de nueva 
creación, del tipo empresa emergente, teniendo en cuenta que no todas las empresas de nueva 
creación lo son. De hecho, y visto el bajo porcentaje de nuevas empresas castellanoleonesas 
con aspiración a crecer y con base tecnológica, podemos concluir que hay un muy bajo 
porcentaje de empresas emergentes dentro de las empresas de nueva creación en la comunidad 
autónoma que nos ocupa. 
1.2 La Fase de Crecimiento y Escalado 
Por la idiosincrasia del concepto debe esperarse que las empresas emergentes aspiren a escalar. 
Pero a veces la realidad es más poderosa que los planes iniciales y no todas alcanzan la fase de 
escalado; de hecho, solo una o dos de cada diez consigue generar grandes retornos de las 
inversiones realizadas (Fernández de la Cigoña, 2021). Por tanto, son pocas las empresas 
emergentes (startups) que llegan a convertirse en empresas de escalado (scaleups), pasando así 
del propósito inicial de erigirse en empresa emergente al estatus de empresa de nueva creación, 
a pesar del componente tecnológico que la idea de negocio pudiera conllevar. 
Existe una confusión terminológica en la literatura respecto a los conceptos de empresa 
de crecimiento, alto crecimiento o impacto, gacelas y empresa de escalado. 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
17 
Desde el punto de vista formal las empresas de alto crecimiento (llamadas por su término 
anglosajón HGF) se han venido definiendo de dos maneras básicas (Coad et al., 2014); bien 
como el porcentaje de empresas en una población que experimentan el mayor crecimiento, por 
ejemplo el 10% de las empresas con mayor crecimiento en un año determinado, o bien como 
las empresas que crecen a una tasa determinada o por encima de ella durante un periodo intenso 
y observable, por ejemplo empresas que han crecido al menos un 10% anual durante dos años 
consecutivos. Si este crecimiento se ha sostenido durante cinco años entonces son denominadas 
empresas gacela, término acuñado por Birch hace más de dos décadas. Este pequeño número 
de empresas genera exponencialmente nuevos trabajos; entre 1990 y 1994 representaban en 
USA solamente el 3% de las empresas pero fueron las responsables de todo el crecimiento en 
empleo (Birch et al., 1995); posteriormente otros autores han corroborado el efecto positivo 
que tienen las empresas de alto crecimiento y las gacelas sobre el desarrollo económico 
regional a través de la creación de empleo, Buss (2002), Kemp y Oltra (2011), Stam (2015) y 
Wong et al. (2005) confirman los hallazgos de Birch sobre la importancia de este tipo de 
empresas. Acs et al. (2008) en una revisión del trabajo de Birch sobre el crecimiento rápido 
definen empresas de alto crecimiento e impacto a aquellas con ventas al menos duplicadas en 
los últimos 4 años y que tienen un cuantificador de crecimiento del empleo de dos o más en el 
mismo periodo. El cuantificador del crecimiento del empleo se define como el producto de 
números absolutos y cambio relativo en el empleo durante un periodo de 4 años. 
Se considera una empresa que escala a aquella empresa emergente cuyo modelo de 
negocio ha sido probado, permitiéndole dar el siguiente paso en su camino. Según la definición 
del Scale-up Institute de Reino Unido y la Organización para la Cooperación y el Desarrollo 
Económico (Eurostat-OECD Manual on Business Demography Statistics, 2017), para que un 
negocio sea considerado una empresa de escalado debe haber crecido durante los tres anteriores 
ejercicios a un ritmo anual superior al 20% en número de empleados o en facturación. 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
18 
En general pensamos en crecimiento en términos lineales: una empresa agrega nuevos 
recursos (capital, personas o tecnología) y, como resultado, sus ingresos aumentan. Por el 
contrario, el escalado ocurre cuando los ingresos aumentan sin un aumento sustancial de los 
recursos; se trata de obtener ingresos a una tasa exponencial agregando recursos a una tasa 
incremental (Scaleup Spain Network, 2021). Los procesos de escala son aquellos que se pueden 
realizar en masa, sin esfuerzo adicional, son modelos de negocio por ello escalables y 
replicables. Como Monteiro (2019) señala, las empresas de escalado son empresas de alto 
crecimiento, pero no todas las empresas de alto crecimiento son de escalado, pues pueden haber 
experimentado un alto crecimiento lineal. 
Las clasificaciones tienen una cierta subjetividad y aleatoriedad. La literatura utiliza 
criterios para su clasificación como la demografía, tamaño, edad de la empresa, afiliación 
industrial, si deben ser o no de nueva creación y un largo etcétera (Henrekson & Johansson, 
2010;). Schreyer (2000) realizó un estudio al respecto en países de la OCDE y concluye que 
los datos acerca de crecimiento, alto crecimiento y empresa gacela no son equiparables entre 
los países variando los criterios y metodología de clasificación sustancialmente. En términos 
financieros son las características de cada economía regional o nacional las que establecen el 
umbral entre crecimiento y escalado; las entidades financieras españolas, según el Scaleup 
Spain Network (2021), caracterizan a las empresas de escalado por tener un límite inferior de 
1 M EUR de facturación y/o una inversión superior al millón de EUR y por hallarse en fase de 
crecimiento acelerado. 
Como último dato, y en contra de la sabiduría convencional, las empresas de alto 
crecimiento, gacelas y de escalado no son necesariamente sinónimas de empresas tecnológicas 
(Brännback et al., 2010) aunque casi siempre van asociadas a sectores de conocimiento 
intensivo (Daunfeldt et al., 2016). En conclusión, es el capital humano, no la tecnología, el 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
19 
factor decisivo en la explicación de la distribuciónno uniforme de la tasa de crecimiento de las 
empresas en la economía (Klette & Kortum, 2004; Rossi-Hansberg & Wright, 2007). 
 Se ha detectado que las gacelas, aquellas empresas que más crecen, están igualmente 
distribuidas en todos los sectores industriales y en un 99% de las veces en España no son 
empresas emergentes sino pymes (Casillas et al., 2021), de nuevo, contraviniendo el mito de la 
fulgurante empresa emergente de carácter tecnológico. Según Acs et al. (2008), una economía 
diversificada favorece la creación de empresas de alto impacto, ya que tales empresas se pueden 
encontrar en todas las industrias y el crecimiento de un tipo u otro de industrias es un producto 
de la realidad socioeconómica del momento. 
Tras la crisis económica de 2008, la creación de empleo se ha situado como una prioridad 
socioeconómica de primera magnitud económica a nivel mundial y, por ello, el crecimiento de 
nuevas empresas potencialmente generadoras de empleo ha ganado considerablemente en 
relevancia. Aunque las empresas de alto crecimiento representan solo una pequeña proporción 
de las empresas en una economía, son las principales responsables de la creación de empleo 
(Acs & Mueller, 2007; Birch, 1981; Birch & Medoff 1994, Coad et al., 2014; Halabisky et al., 
2006; Henrekson & Johansson, 2010; Van Praag & Versloot, 2008) de ahí que, como se ha 
señalado al principio de este capítulo, el tema central del emprendimiento esté trasladándose 
de la creación de nuevas empresas al crecimiento de estas. Otro aspecto importante en la fase 
de crecimiento y consolidación es la relación entre el crecimiento de la productividad en 
términos económicos generales y el dinamismo de las tasas de crecimiento de las empresas 
(Bravo-Biosca, 2011). La escalabilidad va ligada a la capacidad de la empresa para crecer 
rápidamente sin verse obstaculizada por las limitaciones impuestas por su estructura (Monteiro, 
2019). Esto genera externalidades positivas como puede ser el impulso a la productividad de 
toda una industria o región (Bos & Stam, 2014; Du & Temouri, 2015). 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
20 
Las empresas de escalado españolas cerraron 2020 generando un 28 % más de empleo 
que en 2019, demostrando una vez más su resiliencia ante la pandemia. El perfil de esos 
emprendedores no dista del expuesto para el emprendimiento en general en el primer capítulo: 
trayectoria corporativa, edad media de 38 años. Cabe señalar que estas empresas muestran una 
clara tendencia a captar capital de financiación internacional y gran parte de estos 
emprendedores cuentan con gran experiencia vital en contextos internacionales (Scaleup Spain 
Network, 2021). Se espera que en el 2021 se hayan generado 671.500 puestos de trabajo, lo 
que supondría un crecimiento del 107 % en la creación de empleo de empresas de escalado. 
1.3 El Proceso de Consolidación 
Una pregunta tan sencilla como difícil en torno al emprendimiento y consolidación podría 
formularse así ¿cuándo un emprendedor deja de serlo para convertirse en un empresario? o, 
dicho de otro modo, ¿cuándo una empresa emergente pasa a ser una empresa establecida y 
consolidada? 
El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua (s.f.) señala las siguientes 
definiciones: 
- Emprendedor. Que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas 
(definición 1). 
- Empresario. Titular propietario o directivo de una industria, negocio o empresa 
(definición 3). 
Ries (2011) explica así el paso de empresa emergente a empresa: una empresa emergente 
de éxito es la empresa que ensaya modelos de negocio en pequeños nichos de clientes 
[laboratorios], que aprende de sus clientes [es empírica no apriorística] y que rediseña o pivota 
su modelo de negocio constantemente hasta alcanzar un grado de éxito que permita su 
autonomía [es adaptativa]. Blank y Dorf (2012), también expertos en Lean Startup, exponen la 
diferencia en términos bastante meridianos: una empresa emergente es una organización 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
21 
temporal diseñada para buscar un modelo de negocio que sea repetible y escalable. Una 
empresa es una organización permanente diseñada para ejecutar un modelo de negocio que sea 
repetible y escalable. 
Cuando esta empresa emergente ejecute un modelo de negocio y pase del trabajo de 
creación y diseño de un modelo de negocio a la acción y ejecución de este, entonces tendremos 
ante nosotros una empresa dirigida por un empresario. 
En este trabajo se entiende el concepto de modelo de negocio del siguiente modo: “Es 
una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones, que nos 
permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor 
que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa 
y su red de socios para crear, comercializar y aportar valor a la vez que genera un flujo 
rentable y sostenible de ingresos. Describe los fundamentos de cómo una empresa crea, 
entrega y captura valor” (Osterwalder et al., 2005, p 17-19). 
Haciendo uso de la analogía expuesta en Cotero Barros (2012), “startups son prototipos 
de una futura empresa consolidada, son “concept companies” o modelos de laboratorio de lo 
que podría algún día convertirse en una empresa consolidada, esto es, sostenible y escalable”, 
por lo tanto presupone que las decisiones sobre financiación, puesta de valor, proceso de 
desarrollo y penetración del mercado son diferentes en estos dos estadios; y ahí es donde radica 
el reto, se puede ser un buen emprendedor pero no lograr la transición a empresario o se puede 
ser un buen empresario pero sin tener dotes de emprendedor. Aunar estas habilidades es lo que 
marca la diferencia y el éxito pues, según Rossetti et al. (2018), el 90% de las empresas 
emergentes no logra alcanzar el cuarto año de vida, el 47% de los emprendedores fracasa tras 
tres años, un porcentaje que asciende al 62% si se contempla un horizonte de cinco años. 
Para alcanzar la consolidación es necesario gestionar con eficacia y eficiencia el periodo 
de transición del emprendimiento a la empresa. Según Picken (2017b), varios son los modelos 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
22 
utilizados para describir la evolución de las empresas emprendedoras. La mayoría de estos 
modelos sigue el paradigma clásico del ciclo de vida organizacional; Steinmetz (1969) y 
Kroeger (1974) se centran en funciones y roles gerenciales sobre las diferentes etapas del ciclo 
de vida organizacional y Greiner (1998) describe periodos de crecimiento y evolución 
marcados por crisis de liderazgo, autonomía, control y burocracia. Estos modelos siguen un 
esquema lineal en el que parece ser que los problemas sólo surgen al final de una fase y son 
revulsivo para pasar a la siguiente; grosso modo, las etapas suelen ser definidas como 
nacimiento-crecimiento-madurez organizacional. El modelo de la Escuela de Negocios de 
Jindal, Picken (2017a), sugiere centrarse en el periodo de transición de una empresa emergente 
a una empresa consolidada para poder gestionar ese paso crítico (Figura 1). 
Figura 1. Fases de una empresa de nueva creación 
 
Fuente: Picken, 2017b. 
 
En la fase emergente, como ya se ha expuesto, se define y valida un concepto de negocio. 
La fase de transición requiere afianzar el concepto y establecer los fundamentos para la 
escalabilidad. La fase de escalado conlleva un incremento en ventas que supone la obtención 
de recursos para retroalimentar este crecimiento, así como presupone una buena gestión 
financiera. Las fases vienen definidas por el reto al que se enfrentan los emprendedores; obvia 
decir que las fronteras entre estas fases del ciclo no están claramente delimitadas siendo porosas 
o difusas. Por muybueno que sea el modelo de negocio concebido en la fase de empresa 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
23 
emergente, la fase de transición es crítica para definir las bases de escalado. Blank y Dorf 
(2012), en un análisis más profundo, analizan las características y demandas organizacionales 
previas y posteriores a la transición desde que se encuentra un modelo de negocio hasta que se 
ejecuta este proceso (Figura 2). 
Figura 2. Transición de empresa emergente a empresa 
 
Fuente: Blank & Dorf 2012. 
Las características más comunes de una empresa emergente son la operatividad con un 
objetivo conciso, la disponibilidad limitada de tiempo y recursos y los bajos riesgos 
económicos. La organización de este tipo de empresas suele ser informal, poco estructurada. 
La fase de transición coincide aproximadamente con el momento en que una empresa gana 
tracción en el mercado. Esta fase representa un puente esencial entre la informalidad y la falta 
de estructura de la empresa emergente y la forma estructurada, profesional y disciplinada 
necesaria para el escalado. El reto del emprendedor en esta fase es madurar el desarrollo de la 
oferta, establecer una base sólida de operaciones y posicionar la organización para escalar 
rápidamente. Normalmente, esta fase de transición suele durar entre 18 y 36 meses y se 
considera el momento más crítico de una empresa emergente. En este estadio, el equipo realiza 
un alto despliegue de habilidades gestoras pues las demandas de la situación son muy altas y 
diferentes que en la fase de creación (Wasserman, 2003); los emprendedores lidian 
simultáneamente con el desempeño de una dirección estratégica, el logro de un 
posicionamiento en el mercado, el desarrollo de un equipo diverso y comprometido, la 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
24 
adquisición de todo tipo de recursos, la gestión del riesgo y sobre todo deben lograr un ajuste 
del liderazgo pasando de ser líder a líder y gestor. Al final de esta transición, las scaleups 
disponen de modelos de negocio escalables e intención de expandirse a otros mercados, están 
más organizadas y estructuradas, cuentan con más regulaciones internas y los procesos son más 
sofisticados y maduros. Los productos y servicios alcanzan un mayor grado de desarrollo que 
al inicio. 
Si los emprendedores consiguen gestionar esta transformación, esta difícil metamorfosis, 
la fase de escalado podrá ser un reto alcanzable (Boeker & Karichalil, 2002). Un paso bien 
gestionado de startup a scaleup multiplica las opciones de afianzarse en el mercado y de hacerse 
más resistente frente a las crisis; las necesidades, preocupaciones y objetivos empiezan a ser 
diferentes una vez superada esta transición. 
Esta evolución de la empresa ocurre a la par que la evolución personal de emprendedor 
a empresario. Como sostienen Apospori et al. (2005), la motivación de logro y la obligación - 
responsabilidad distinguen a los emprendedores de los empresarios. Los emprendedores suelen 
estar más motivados por el logro, mientras que, los directores ejecutivos profesionales van 
adquiriendo un fuerte sentido de obligación y motivación de poder mientras se van adaptando 
al modelo del “gerente institucional” (Picken, 2017a.). Esta transición conlleva un aprendizaje 
de tareas de administración de empresas; en la Tabla 1 se exponen sistemáticamente las 
demandas más frecuentes para este nuevo rol. 
Tabla 1. Retos en la transición de empresa emergente a empresa nueva 
Definir una dirección y focalizar en el objetivo 
Posicionar los productos/ servicios en un mercado en expansión 
Mantener la capacidad de respuesta del cliente/mercado 
Construir una organización y un equipo directivo 
Desarrollar procesos e infraestructuras eficaces 
Generar capacidad financiera 
Desarrollar una cultura de empresa apropiada 
Gestión de riesgos y vulnerabilidades 
Fuente: Picken, 2017b. 
 ______________________________________________________ Evolución del emprendimiento 
25 
1.3.1 Valle de la muerte en el emprendimiento 
La etapa de transición expuesta en el punto previo y que toda empresa emergente experimenta 
no tiene por qué ser dolorosa o negativa. Desde luego es un reto, en muchos casos supone la 
mayor prueba para una empresa de reciente creación y es uno de los momentos decisivos sobre 
la continuidad o no del proyecto. Es lo que los expertos han llamado el valle de la muerte. Este 
concepto hace referencia a un periodo inestable o de transición antes de que un nuevo negocio 
alcance un punto de equilibrio. También describe una situación en la que los proyectos de 
comercialización no logran sus objetivos (Al Natsheh et al., 2021). 
 Para superar uno o varios valles de la muerte es necesario, como veremos, disponer de 
persistencia emprendedora. Dado que uno de los momentos en el ciclo de vida de la empresa 
que más persistencia emprendedora requiere es el valle de la muerte, procedemos a su estudio 
para así, en el siguiente apartado, poder entender mejor las circunstancias que rodean al 
emprendedor en los momentos críticos y que requieren resiliencia y persistencia. 
El valle de la muerte es más una metáfora que un estadio bien definido (Hudson & 
Khazragui, 2013). Estos autores, así como también Markham et al. (2010), definen esta posible 
etapa del emprendimiento como el espacio entre la detección de una oportunidad (invención) 
y el desarrollo de productos (innovación) y describe fundamentalmente el desafío de trasladar 
los avances en investigación y desarrollo a las operaciones de negocio. Una empresa de nueva 
creación, a menudo una empresa emergente basada en tecnología dispone de un prototipo para 
un producto o servicio el cual aún no se ha desarrollado lo suficiente como para generar 
ganancias a través de ventas y por ello, se encuentra en la encrucijada de precisar capital para 
desarrollar ese producto o servicio hasta al menos convertirse en un producto mínimo viable 
(PMV). Inventores, innovadores y emprendedores suelen detectar este déficit en la financiación 
(funding-gap) y supone una limitación crítica que puede llevar a la paralización del proyecto 
(Ford et al., 2007). 
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La denominación “Valle de la Muerte” fue utilizada por primera vez en el ámbito 
empresarial por Markham (2002), refiriéndose al fracaso de una empresa para lograr modelos 
de negocio sostenibles (Rencher, 2012); también se aplica a proyectos de comercialización, 
especialmente de nuevas altas tecnologías (Budi & Aldianto, 2020). Normalmente estas 
tecnologías son de vanguardia y tienen un marcado carácter disruptivo, lo que requiere grandes 
inversiones en investigación y desarrollo, a la vez que conllevan altos riesgos o niveles de 
incertidumbre (Gbadegeshin, 2019). 
Dada la importancia de comprender este fenómeno, para poder analizar cómo los 
emprendedores exitosos a través de la persistencia emprendedora lo navegan con pericia, se 
procede a definir las perspectivas desde las que, según Al Natsheh et al. (2021), se puede 
abordar esta fase, siempre teniendo en cuenta que se considera como una brecha entre la 
realidad y el estado deseable para prosperar la idea de negocio. 
Brecha económica 
La brecha económica describe las dificultades financieras entre el desarrollo de una nueva 
tecnología y su fase de comercialización. En esta línea se pronuncian autores como Budi y 
Aldianto (2020) que consideran el valle de la muerte como una brecha entre los productos de 
investigación y su comercialización empresarial. Wilson et al. (2018) la definen como una 
brecha en el proceso de innovación y otros autores como Kogure et al. (2019), Morales-Alonso 
et al. (2019) y Gechbaia et al. (2018) la identifican como la brecha de capital que limita la 
capacidad de una empresa emergentepara adquirir los recursos financieros necesarios en el 
mantenimiento de las operaciones comerciales y generación de ingresos regulares. 
Desde el punto de visa de la cadena de financiación las empresas en el valle de la muerte 
aún no han obtenido capital de riesgo, estando financiadas por capital semilla (las clásicas 
fuentes FFF: Family, Friends and Fools – familia, amigos y locos) y por business angels; la 
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entrada de un capital decisivo, el de riego, es el que suele rescatarlas de la letargia del valle de 
la muerte. 
Figura 3. Ciclo Financiero de vida del emprendimiento 
 
Fuente: Zerpa, J.B., 2021. 
La Figura 3 muestra el punto de aparición del valle de la muerte que se suele situar en las 
fases de plan de negocio e inicio de operaciones. En este momento es necesario encontrar un 
punto de equilibrio que venga dado por la inyección de capital riesgo para sustentar el 
crecimiento y la maduración hasta que en una fase de madurez se logre pasar a la independencia 
financiera y saldo de deuda. 
Brecha comercial 
Ford y Dillard (2018) y Arciénaga et al. (2018) definen el valle de la muerte como un conjunto 
de problemas que dificultan la comercialización exitosa de nuevas tecnologías, refiriéndose al 
valle de la muerte como "abismo", o como un problema transitorio que perturba la 
operacionalización de la idea. Otros autores, como Lettner et al. (2020), abordan el concepto 
de un modo más exógeno a la empresa y lo definen como brecha entre centros de investigación 
y transferencia y la industria y/o mercado actual. Newey et al. (2012) enfatizan la importancia 
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del factor ventas y consideran el valle de la muerte como un reflejo de las dificultades 
encontradas para la venta, lo cual conduce a un déficit de capital. 
Brecha de recursos 
Markham et al. (2010) detallan el valle de la muerte como la fase donde se hace notar la falta 
relativa de recursos y experiencia en el desarrollo de nuevas tecnologías comerciales. Esta línea 
acentúa sobre todo la falta de habilidades personales del emprendedor apuntando a la falta de 
habilidad o competencia en trasladar nuevas tecnologías a productos y servicios comerciales 
lo que conduce al impasse del valle de la muerte emprendedora (Barr et al., 2009). 
Brecha de tiempo 
Elmansori (2014) considera el valle de la muerte como una brecha existente entre el desarrollo 
innovador y la introducción de productos y/o procesos al mercado. Lukason et al. (2016) y 
Girdauskiene et al. (2015) apuntan, de modo general, que el valle de la muerte comprende los 
primeros cinco años de la existencia de la empresa, Saridakis et al. (2008), en la misma línea 
argumental, lo reducen a tres. 
Aunque originario del emprendimiento, este concepto también se ha trasladado a la 
gestión de I+D y a la gestión de la innovación (Assink, 2006) con un sentido muy similar al 
emprendimiento, es decir, el intervalo entre la invención y la aplicación comercial o el paso 
desde la investigación al mercado (Auerswald & Branscomb, 2003; Markham et al., 2010). 
Los factores para sucumbir al valle de la muerte son múltiples siendo, sin duda, la falta 
de recursos financieros el más frecuente y el más grave (Budi & Aldianto, 2020). El valle de 
la muerte se puede encontrar antes, durante o después de la fase de transición, esto depende 
completamente de cada caso individual. Los modelos teóricos suelen hacerlo coincidir con el 
periodo previo a la transición de empresa emergente a nueva empresa en crecimiento (Brown 
& Mawson, 2013), como representa la Figura 4. 
 
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Figura 4. Trayectoria genérica de una empresa de alto crecimiento 
 
Elaboración propia a partir de Monteiro (2019). 
 
La trayectoria del crecimiento se encuentra en una primera fase con el valle de la muerte; 
es decir, en el intervalo de tiempo que media entre la recepción de fondos de capital de riesgo 
por parte de una empresa y el establecimiento de un flujo de caja positivo y estable. Después 
de pasar por esta fase inicial, una empresa de nueva creación, con una proyección de alto 
crecimiento, afronta un punto de activación o, en otras palabras, encuentra el umbral de 
desencadenamiento (Monteiro, 2019). Brown y Mawson (2013) definen este punto como el 
momento de cambio sistemático en el modo de estructurarse y funcionar la empresa emergente 
y donde verdaderamente se decide la trayectoria, positiva o no, de crecimiento de esta. El 
umbral de activación marca el comienzo de una fase de transición, en la que la empresa busca 
adaptarse dinámicamente a sus nuevos desafíos, y aunque no hay un tiempo determinado para 
ello, la empresa tratará de salir lo más rápido posible de esta fase y adquirir una estabilidad en 
el flujo de efectivo. 
En la literatura especializada se suele hablar de un único valle de la muerte pues se parte 
de un concepto de innovación lineal con un solo momento de graves obstáculos financieros. Si 
bien varios factores asociados con la financiación en el emprendimiento incluidos el riesgo, la 
incertidumbre, los efectos indirectos y los rendimientos crecientes a escala son evidentes en 
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esta fase, por sí solos no pueden explicar la presencia de un único valle en la innovación 
continúa. Este no es el caso que nos ocupa, pero es importante considerar que el valle de la 
muerte no es un fenómeno único en la evolución de una empresa y puede surgir repetidamente 
(Nampala et al., 2016). 
Mención aparte merecen aquellas empresas que por una razón u otra se estancan y no 
superan la fase de transición, son las denominadas empresas zombi. Este tipo de empresas son 
altamente ineficientes y endeudadas, con productividad muy baja o incluso negativa que puede 
comprometer seriamente la economía y restringir la actividad económica de un país (Caballero 
et al., 2008); las empresas zombis provocan una ralentización de la productividad y, por tanto, 
del crecimiento económico. Al operar con pérdidas, de hecho, crean distorsiones del mercado 
o “credit misallocation” (se pierde la oportunidad de otorgar créditos a empresas merecedoras 
de ellos). La literatura carece de una definición específica del término “empresa zombi” y 
también de una delimitación del concepto (Papworth, 2013). Para clasificar una empresa como 
tal se suelen utilizar medidas financieras (Caballero et al., 2008; Fukuda & Nakamura, 2011), 
son compañías endeudadas que no generan beneficios para afrontar la deuda. Técnicamente 
estas empresas están en quiebra, pero se mantienen vivas gracias a un proceso constante de 
refinanciación de deuda por voluntad del estado o, más a menudo, de los propios bancos 
acreedores que, en caso de quiebra declarada, tendrían que registrar una pérdida en su balance, 
con obvias repercusiones en su capital y, por lo tanto, prefieren seguir prestando capital a bajo 
interés. En definitiva, no pueden cubrir sus gastos financieros con sus resultados y carecen de 
liquidez para asumir los gastos del cierre. En 2018, la OCDE declaró la necesidad de que cada 
estado europeo trabaje en la reducción y eliminación gradual de estas realidades empresariales; 
además, en estos casos no se ha puede evitar el fenómeno de “moral hazard”, o riesgo moral; 
los individuos asumen en sus decisiones mayores riesgos cuando las posibles consecuencias 
negativas de sus actos no son asumidas por ellos sino por un tercero (Urionabarrenetxea et al., 
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2016) es decir, empresas ya próximas a la quiebra que aprovechan subvenciones para no 
desaparecer. Este concepto, que antes se aplicaba