Control

Vista previa del material en texto

CAPITULO 4: CONTROL 
 
INTRODUCCION 
Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de 
los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes 
para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. 
 
Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso 
sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control 
es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador 
de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser 
clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante 
mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el 
“presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son parciales; se 
concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de 
efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. 
 
 En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control 
generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la 
organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan 
soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse 
en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida 
monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos 
y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de 
dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun 
en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más 
comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa 
de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas 
proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la 
responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las 
acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir 
con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados 
que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. 
 
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos 
debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar 
errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que 
se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.1. OBJETIVOS 
 
GENERAL 
Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al 
abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control. 
 
 
 
ESPECIFICOS 
• Definir conceptualmente el término control. 
• Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo. 
• Establecer cuales son las condiciones basicas para el control. 
• Destacar los elementos constitutivos del control. 
• Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de 
la organización. 
• Conocer las diferentes herramientas del control. 
 
 
 
4.2. CONCEPTO DE CONTROL 
Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo 
que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el 
concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se 
expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus 
diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán 
importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será 
expuesto a continuación. 
 
Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los 
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el 
rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en 
capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas”. Este 
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo 
utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los 
objetivos que la organización ha propuesto. 
 
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área 
en que se aplique; puede ser entendida como: 
 
 · Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales 
diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán 
alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y 
corregidos. 
· La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con 
la planeación, organización y dirección y lo que la precede. 
· Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes 
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del 
control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. 
Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un 
aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es 
interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, 
manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que 
sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de 
control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros 
amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación, 
programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la 
dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una 
función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a 
cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. 
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente 
del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y 
permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación, 
organización, dirección y el propio control de una entidad. 
 Conviene señalar los alcances del término control y el de orden: 
Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo 
ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se 
halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto 
a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión 
empresarial. 
Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. 
Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir 
entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que 
acatar. 
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el 
propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones 
anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un 
ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los 
elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al 
orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que 
puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa 
no se da. 
4.3. ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL 
 La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas 
respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las 
funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 
elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. 
Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que 
las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además 
establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener 
uno secuencia de sanciones o Castigos, cuandose generaban diferencias o 
desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía 
como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban 
diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en 
1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el 
cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay 
coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo 
Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en 
común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar 
al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban 
agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un 
sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía 
que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar 
el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel 
superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior. 
 
Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el 
Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un 
nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser 
cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser 
cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que 
debe hacer y como debe hacerlo, ese “alguien” no puede estar sujeto a control 
porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa 
acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se 
dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo. 
En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son: 
 
• Nivel Superior que dicte la norma 
• Conjunto de normas que deben ser cumplidas 
• Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo 
esas órdenes por los subalternos 
El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos 
de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes, 
el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel 
operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos. 
 
 La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, 
supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de 
la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de 
Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación 
porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y 
capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un 
ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los 
objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y 
la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo. 
Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los 
objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que 
grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización 
verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda 
sector. 
 
La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la 
presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir 
verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se 
produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un 
Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se 
toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más 
convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la 
meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención 
global de la Organización. 
 
 
 
4.4. CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL 
Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, 
tales como: 
 
· Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la 
empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades 
que se desarrollan en la misma. 
· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. 
· Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la 
función u objetivos de cada unidad. 
· Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la 
realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. 
· Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los 
recursos apropiados. 
· Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando 
las técnicas y criterios más idóneos. 
· Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte 
de ella. 
· Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas 
que a coaccionar. 
· Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue 
de la estrategia en la empresa. 
· Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio. 
 
 
4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO 
 
 TRADICIONAL MODERNO 
1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para 
 estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad 
 
2 Las funciones de planificacion y Tendencia a la integracion de las 
 control se dan separadas funciones de planificacion y control 
3 Orientado al pasado como control Mas orientado al futuro, vincula el presente 
 de gestion retrospectivo con el futuro como control de gestion 
prospectivo 
4 Expresion de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no 
financieros, 
 en terminos financieros expresando objetivos y resultados de forma 
diversificada 
5 La eficiencia productiva se identifica Se administra no solo el costo sino el valor 
 con la idisminucion de los costos 
6 El costo global es equivalente al
costo de 
El costo es generado por una combinacion 
de 
 un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y 
 generalemnte la mano de obra
directa 
procesos de la empresa 
7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es con 
respecto al 
 es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia 
 (Vision desde adentro) (Vision desde afuera) 
8 Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos 
de las 
 resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o 
resultados globales 
 de la empresa. 
9 Orientado a las cifras, a la
documentacion 
Proactivo: Orientado a la acción. 
Planteamiento de 
 como control de los resultados alternativas y cursos de accion 
10 Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de 
ordenadores. 
 con automatizacion de tareas
aisladas 
integracion de datos o global de la empresa 
11 Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de 
las 
 de recursos pesonas, al aprendizaje 
12 Centrado en la verificacion y analisis
de 
Ademas de verificar, el control es beligerante 
enmarca 
 desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion 
correspondiendo con 
 la estrategia trazada 
13 Sistema de informacion orientado a
las 
Sistema de informacion orientado a las 
necesida- 
 entidades exteriores des de direccion interna de la empresa 
14 Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de 
decision 
 funcionales sobre criterios globales de la compañía y 
singula- 
 resde cada proceso y funcion 
15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por 
todos 
16 El control se orienta a la organización El control se orienta a una organización 
estrate 
 burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de 
 funcion direccion 
 Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos, 
descentralizados y 
 burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias. 
 de adaptacion 
 
 
4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 
 
1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen 
los planes exitosamente. 
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar 
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento 
en que se establecen medidas correctivas. 
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, 
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y 
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la 
empresa. 
 
4.6. RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL 
 El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad 
organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. 
El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. 
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de 
control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia 
identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. 
Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. 
Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en 
bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, 
desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente 
afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes 
de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de 
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final 
responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para 
alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua 
para hacerlo. 
Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y 
evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al 
interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la 
programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función 
administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión 
de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque 
la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista 
conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La 
administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso 
explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación 
y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque. 
4.6.1. PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS 
 La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una 
organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son 
instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y 
de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los 
departamentos. 
Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para 
responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la 
respuesta. 
 Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, 
lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder 
el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por 
estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en 
conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil 
que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en 
lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con 
mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido 
a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen 
convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten 
sistemáticamente al cambio. 
Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control, 
es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto 
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su 
costo y el cómo sustituirlos y controlarlos. 
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los 
procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas. 
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar 
diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las 
organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma 
efectiva y eficiente. 
2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto 
significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser 
identificadas e interrelacionadas. 
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los 
costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las 
ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. 
4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y 
departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización 
deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras 
dependencias. 
Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un 
procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor. 
 
 
4.7. PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL 
La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño 
para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para 
lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los 
administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, 
en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el 
ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la 
ejecución de planes. 
En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su 
responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles 
superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles 
inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la 
responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por 
lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel. 
 Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los 
administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que 
integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para 
que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera 
tenga éxito. 
4.7.1. FASES DEL PROCESO DE CONTROL 
 
La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño 
con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes 
diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control estánestrechamente 
relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se 
pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista 
conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y 
necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control 
se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a 
menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y 
planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos. 
 
 El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los 
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, 
olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos 
los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control 
varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la 
responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es 
una función administrativa básica en todas las áreas. 
 
 El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases: 
 
 
Figura 26: Fases del Proceso de Control 
 
Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el 
efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo 
demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin 
importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, 
donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar 
la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, 
planeados por parte de la rama administrativa de una organización. 
 
 
4.7.2. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS 
 
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las 
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que 
debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, 
constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función 
mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por 
lo menos, que esperar de determinada acción. 
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe 
hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades 
físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas 
que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de 
tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos 
mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de 
volumen de producción. 
 
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados 
estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta 
información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del 
control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados 
que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas, 
organigramas, procedimientos, etc. 
 
El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para 
poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. 
Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no 
necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los 
estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para 
adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa. 
 
 
4.7.3. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO 
 
Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. 
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares 
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La 
observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener 
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control 
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida 
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá 
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que 
permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida 
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida. 
 
 
4.7.4. MEDICION DEL DESEMPEÑO 
 
Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con 
los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que 
las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones 
apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir 
probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con 
esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. 
 
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios 
para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del 
desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que 
resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. 
Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la 
producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo 
medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por 
pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas 
debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. 
 
Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar 
estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar 
el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales 
no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. 
Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares 
imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los 
sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, 
la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que 
con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). 
 
 Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo 
tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a 
un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles 
proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general 
puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se 
alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control 
se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante. 
 
 
4.8. ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS 
DE CONTROL 
 
La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la 
administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con 
el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como 
estas: 
 
1. ¿Qué reflejara mejor las metas de mi departamento? 
2. ¿Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas? 
3. ¿Qué medirá mejor las desviaciones criticas? 
4. ¿Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? 
5. ¿Qué estándares costaran menos? 
6. ¿Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información? 
 
Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o 
esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que 
realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor 
parte de las operaciones esto no es posible debidoa su complejidad y al hecho de 
que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el 
desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y 
después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como 
fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el 
sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros 
factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes 
pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su 
amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías 
de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios 
de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a 
aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. 
 
 
4.8.1. TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO 
 
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad 
de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se 
convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o 
el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares 
sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares 
de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares 
intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de 
control para el control estratégico. 
 
 Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel 
de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se 
proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como 
horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de 
fuerza producido, toneladas – millas de carga transportadora, unidades de 
producción por hora – maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los 
estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza 
de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, 
la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. 
 
 Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares 
físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los 
costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas 
mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por 
unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo 
de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro 
reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos 
de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero 
perforado. 
 
 Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos 
provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se 
relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de 
operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance 
general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para 
una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la 
inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como 
son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital 
contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por 
cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como 
el tamaño y la rotación de los inventarios. 
 
 Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar 
valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por 
milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en 
un área de mercado determinada. 
 
 Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un 
programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo 
de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de 
vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al 
evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo 
y otros factores como estándares objetivos. 
 
 Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los 
que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. ¿Qué estándar puede 
usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del 
personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles, 
en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que 
constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de 
ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño 
intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles 
básicos de operación es muy difícil medir que es “bueno”, “efectivo”, “eficiente”. 
 
Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y 
los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, 
pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que 
continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e 
incluso, en ocasiones simples corazonada. 
 
 
4.8.2. LAS METAS COMO ESTANDARES 
 
Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda 
una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de 
administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo 
importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así 
como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están 
encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como 
estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque 
es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se 
acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo 
importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina 
de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la 
capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características 
especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que 
tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, “tangibles”. 
 
 
4.8.3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO 
 
 Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante 
definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o 
deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que 
sobrepasen los límites de los criterios de especificación. 
 
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se 
concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el 
principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las 
excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde 
se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares 
establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. 
 
La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las 
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. 
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control 
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el 
futuro. 
 
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, 
puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en lasoperaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los 
planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes, 
indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación 
exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor 
información sobre lo que debe controlarse. 
 
4.8.4. ACCION CORRECTIVA 
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se 
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones 
para poner en marcha la acción correctiva. 
 
El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la 
corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos 
obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones 
respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del 
proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los 
estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información 
que reciben los gerentes. 
Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño 
de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para 
alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el 
presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo 
planeado. 
Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en comprobar si todo 
se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio 
establecidos”. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no 
reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación 
requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control 
exige la concordancia de planes y acciones. 
 
4.9. ¿QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? 
 
• Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las 
actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso 
de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de 
Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde 
a lo previsto. 
• Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, 
se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el 
proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige 
la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. 
• Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, 
Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, 
pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se 
puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se 
obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la 
Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos 
los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El 
Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo 
que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) 
Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos 
vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa 
secuencia 
4.10. TIPOS DE CONTROL 
En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia 
respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres 
tipos basicos de control administrativo, a saber: 
 
El Precontrol 
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto 
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es 
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los 
administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos 
que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido 
identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de 
ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de 
comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos 
asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia 
prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De 
esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la 
falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos 
de trabajo. 
 EL Control Durante el Trabajo 
Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes 
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo 
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es 
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y 
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. 
 El Post-Control 
Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que 
su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la 
realizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas 
correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento 
de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico. 
El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin 
de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y 
tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean 
más equivalentes. 
4.10.1. NECESIDAD DE CONTROL 
Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es 
conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar 
tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como 
función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo 
anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de 
actividad de control se justifica en una determinada situación. 
4.10.2. OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL 
Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con 
el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las 
cuales disminuyen la efectividad del control. 
Dar demasiada importancia al corto plazo 
Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto 
plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente 
esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo 
haciendolos imposibles de cumplir. 
Descuidar las circunstancias atenuantes 
Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los 
subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar 
que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los 
planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que 
siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin 
de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar 
convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. 
Perspectivas inadecuadas 
Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido 
estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras 
consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de 
tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las 
condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su 
ejecución. 
La frustracion causada por el control 
Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede 
generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias 
desmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiadorígidos en el 
ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr 
convenientemente el trabajo 
4.10.3 . TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO 
En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de 
actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr 
una mayor eficiencia en su aplicación. Vemos a continuación, de una manera 
breve en que consisten estos cuidados. 
El administrador debe ajustar el control de las situaciones 
Los componentes de cada control deben ser diferentes en la medida que también 
lo sean las situaciones de trabajo sobre las que va a operar. Cada actividad 
organizacional ha de analizarse especificamente a fin de establecer las diversas 
facetas de control que se requieren. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los 
estándares y medidas de un trabajador de producción son diferentes a los 
estándares y medidas del gerente de un departamento. Los controles estan 
destinados a medir y comparar situaciones específicas según la actividad. 
Asegurar las facetas del control 
Dado que el control puede ser usado para múltiples propósitos tales como 
estandarización de la ejecución, protección de activos, calidad del producto, etc., 
es vital poder aplicarlo a distintas facetas de la organización. Para tal efecto 
podremos recibir el máximo beneficio del control sí éstas se resaltan. 
Asegurar rapidez en la actuación 
Es importante que las decsiones que sobre medidas correctivas se tomen, se 
hagan es un tiempo suficientemente valido en tanto que la información continue 
vigente. Es obvio que transcurre algún tiempo mientras se reune la información 
relacionada con el control, mientras se desarrollan los informes, se toman las 
decisiones, etc.; motivos por los cuales hay que asegurarse de que la situación no 
ha cambiado y por consiguiente la medida correctiva si podra traer ventajas. 
Todos los individuos deben tener conocimietno de la forma como opera el 
control 
En la medida en que el proceso de control sea comprensible para todos aquellos 
que esten involucrados en él, mayores serán sus beneficios. El administrador tiene 
que asegurarse de que las personas sepan con exactitud qué informacion se 
refiere, cómo debe reunirse, de qué manera se usará para compilar informes, 
cuáles son sus propósitos y qué medidas son apropiadas dados los diversos tipos 
de informes. 
4.11. EL CONTROL HACIA EL FUTURO 
Lo más importante en la ejecución de un sistema de control es que a través de él 
se puedan resolver aquellos problemas que se preven para el futuro. Lo que la 
mayoría de los administradores necesitan es un sistema de control que les señale, 
a tiempo para emprender medidas correctivas, los problemas que se puedan 
presentar si no se hace en el momento algo que impida o minimice su aparición. 
Esto significa que el control anticipante es una parte fundamental del proceso 
aplicado a las organizaciones, ya que es absurdo considerar que, mientras la 
planeación es una observación hacia el futuro, el control es una observacion hacia 
atrás. 
Mirar lo que se ha hecho, el rendimiento logrado, no basta. Es indispensable 
obsevar las desviaciones cuando aun estamos a tiempo de hacer algo. Para ello, 
los administradores utilizan pronósticos cuidadoso usando la última información 
disponible, comparando lo que se desea con los pronósticos y detectando así, el 
posible surgimiento de un problema más adelante. De esta forma se introducen 
con antelación cambios en los programas a fin de que la actividad mejore su 
rendimiento. De la misma forma, los planes se ven beneficiados ya que los 
controles dirigidos al futuro permiten satisfacer los requerimientos de tiempo.Este 
es un sistema de control anticipante que se retroalimenta a medida que se 
introducen los cambios necesarios sin que con ello se vean afectados los 
resultados esperados del control. 
Tenga en cuenta que los sistemas simples de retroalimentación miden los 
resultados de un proceso y alimentan los datos de acciones correctivas a fin de 
obtener lo que se desea. Con la mayoría de problemas esto no es suficiente 
debido a las demoras que se presentan en el proceso de corrección, son el 
sistema anticipante, se miden los datos que entran en un proceso para determinar 
si son los planeados; si no lo son, se cambian los datos o el proceso para 
asegurar los resultados. 
Ya para finalizar, observemos los requisitos de un sistema de control anticipante: 
1. Debe hacerse un análisis completo del sistema de planificación y control a 
fin de identificar las variables de entrada más importantes. 
2. Se debe crear un modelo para el sistema. 
3. Se debe revisar permantemente la vigencia del modelo. 
4. Con regularidad han de ser recopilados los datos sobre las variables de 
entrada. 
5. Las variaciones de los datos reales de entrada en comparación con los datos 
planeados deben evaluarse con regularidad. 
6. Se debe evaluar el impacto de las variaciones sobre los resultados esperados. 
 
 
4.12. RETROALIMENTACIÓN 
 
La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control. 
Ofrece la información para las decisiones que ajustan el sistema. En la medida en 
que se aplican los planes, el sistema es vigilado o seguido a fin de determinar si el 
desempeño está dentro de lo previsto y si se está cumpliendo con los objetivos. 
La retroalimetnación generalmente se obtiene con referencia tanto a los fines 
buscados y los medios diseñados para alcanzarlos. En los sistemas relativamente 
cerrados, la retroalimentación es recibida por los seres humanos que la procesan 
y deciden en torno a acciones apropiadas. Se pueden diseñar muchos tipos de 
sistemas de retroalimentación para facilitar el control. El tipo y la complejidad de 
la retroalimentación requerida depende también de la interrelación de los 
subsistemas de la organización. 
 
4.12.1. EL CONTROL COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACION 
El control administrativo es en esencia el mismo proceso básico que se encuentra 
en sistemas físicos, biológicos y sociales. El regulador de una máquina a vapor es 
un sistema simple de retroalimentación mecánica; en otras palabras, es un 
sistema de retroalimentación para el control. Para controlar el sistema de una 
máquina bajo diferentes condiciones de carga se hacen rodar pesas (bolas). A 
medida que aumenta la velocidad, la fuerza centrífuga hace que esas pesas 
ejerzan una presión hacia fuera, la cual a su vez transmite una presión (un 
mensaje) para cortar la velocidad de entrada del vapor y, de esta manera, reducir 
la velocidad. Cuando se reduce la velocidad, ocurre lo contrario. De la misma 
manera, en el cuerpo humano diversos sistemas de retroalimentación controlan la 
temperatura, la presión sanguínea, las reacciones motoras y otras funciones 
orgánicas. Otro ejemplo de retroalimentación es la calificación que un estudiante 
recibe en una prueba parcial. Esta tiene como intención, por supuesto, 
proporcionar a los estudiantes información respecto a su desempeño; si es menor 
de lo deseable es una señal que sugiere la necesidad de mejoras. En los 
sistemas sociales, aun excluyendo las organizaciones formales con 
administración, también se encuentra la retroalimentación. Por ejemplo, en el 
sistema social de béisbol existen estándares como tres strikes y aún la inclusión 
de la séptima entrada, que se produce en esencia por medio de la 
retroalimentación de información que corrige a quienes de otra manera se 
desviarían. 
Por lo general, se percibe el control administrativo como un sistema de 
retroalimentación similar al que opera en un termostato casero común. Este 
sistema ubica al control con mayor complejidad y realismo que si lo considerara 
simplemente como un asunto de establecer normas, medir el desempeño y 
corregir las desviaciones. Pero, entonces, al hacer las correcciones necesarias, 
deben desarrollar un programa de accionescorrectivas y ponerlo en práctica con 
el objeto de lograr el desempeño deseado. 
 4.12.2. CONTROL CON CORRECCIÓN ANTICIPANTE 
La demora en el tiempo del proceso de control de la administración muestra que, 
para ser eficaz, el control debe estar dirigido hacia el futuro. Ilustra el problema de 
utilizar sólo retroalimentación desde el resultado de un sistema y medir este 
resultado como medio de control. Muestra la deficiencia de datos históricos como 
los que reciben los informes contables. Una de las dificultades con estos datos 
históricos es que en noviembre informan a los administradores que perdieron 
dinero en octubre (o aun en septiembre) debido a un negocio que se llevó a cabo 
en julio. En este último momento, esta información es sólo un hecho histórico 
desagradablemente interesante. 
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz, es un 
sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones correctivas, 
qué problemas ocurrirían si no hacen algo acerca de esas cosas en ese 
momento. La retroalimentación del resultado de un sistema no es lo 
suficientemente buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es 
mucho más que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el 
pasado. El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la 
práctica , principalmente a la enorme dependencia de los administradores con 
respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de control. En 
ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo de las referencias 
historicas, sobre la dudosa suposición de que el pasado es prólogo, es 
reconocidamente mejor que ninguna referencia en absoluto. 
 
 
Figura 27: Control con Correccion Anticipante 
 
4.12.3. LA CORRECION ANTICIPANTE EN ADMINISTRACIÓN 
 
Para dar una idea de lo que la correción anticipante significa en control 
administrativo, se observan ejemplos de sistemas de planeación de efectivo e 
inventario. Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener 
un resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de acuerdo 
con las realidades de su situación) una desviación en cualquiera de las entradas 
planeadas puede producir un resultado no planeado a menos que se haga algo 
acerca de ello a tiempo. Por ejemplo, en el caso de modo de inventarios, si las 
entregas de compras son mayores que lo planeado, o si la utilización de las 
instalaciones resulta ser menor que lo planeado, el resultado será un inventario 
superior al que se planeó a menos que se emprendan acciones correctivas. Por 
supuesto, para hacer que la corrección anticipante funcione debe controlar con 
cuidado las entradas. 
El sistema de correción anticipante puede paracer bastante complejo pero, cuando 
menos para la principales áreas de problemas no debe ser difícil identificar 
variables de entrada en el sistema para contemplarlas como un sistema 
interactuante y computarizar el modelo. Desde este punto debe ser sencillo 
recolectar información sobre las entradas y determinar su efecto sobre el 
resultado final deseado, en forma regular. Ciertamente esto parecería poco 
aceptable para asegurar un control significativo en vista de su importancia para el 
control en la administracion. 
Como es evidente, sería impracticable tomar en consideración en un modelo todas 
las entradas que podrian afectar la operación de un programa por ejemplo. Para 
una compañía con un largo historial de flujo adecuado de préstamos bancarios 
para sus necesidades de financiamiento, la posibilidad de que el banco de la 
compañía necesite sorpresivamente restringir el crédito, puede no haber sido una 
variable que se introdujo en el sistema de entrada. Asi mismo, la bancarrota de un 
cliente o un proveedor grande puede ser una variable de entrada no anticipada ni 
programada. Dado que algunas veces acurren hechos no programados que 
pueden alterar un resultado deseado, la revisión de las entradas regulares debe 
ser complementada por la acción de tomar en consideración “alteraciones” poco 
comunes e inesperadas. 
4.12.4. LOS REQUERIMIENTOS PARA EL CONTROL CON CORRECCIÓN 
ANTICIPANTE 
Los sistemas para un sistema de control funcional con corrección anticipante 
pueden ser resumidos como sigue: 
1. Hacer un análisis completo y cuidadoso del sistema de planeación y control 
y las variables de entrada más importantes que se identifique. 
2. Desarrollar un modelo del sistema 
3. Tener cuidado de mantener el sistema actualizado; en otras palabras, se 
debe revisar el modelo con regularidad para ver si las variables de entrada y 
sus interrelaciones continúan representando realidades. 
4. Recolectar con regularidad datos sobre las variables de entrada e 
introducirlos en el sistema. 
5. Determinar con regularidad las variaciones de los datos reales de entrada, en 
comparación con las entradas planificadas, y evaluar su efecto sobre los 
resultados finales esperados. 
Tomar medidas; al igual que cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo 
que puede hacerse es mostrar a las personas los problemas; es evidente que 
deben comprender acciones para resolverlos 
 
 
4.13. TÉCNICAS DE CONTROL 
Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la 
labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted 
lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe 
necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos. 
Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo 
tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados 
a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y 
eficientes. 
4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL 
 Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la 
organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una 
estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o 
unidades en las cuales se basa. 
Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las 
auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y 
ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana 
empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el 
análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT. 
A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de 
uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de 
control. 
4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS 
Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que 
se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También 
es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el 
dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no 
presupuestarios resultan también esenciales. 
La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para 
determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones 
anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los 
presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros 
(como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico 
de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho 
que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes. 
Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de 
utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y 
asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se 
comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarseen los planes. De 
hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran 
presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a 
pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se 
convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de 
una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma 
conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas. 
4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS 
Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se 
asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación 
y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los 
planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los 
administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que 
gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. 
Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor 
libertad delegar autoridad para cumplir el plan dentro de los límites de 
presupuesto. Además, para que un presupuesto sea útil para un administrador de 
cualquier nivel, debe reflejar el patron de organización. 
 
4.13.1.1.2. TIPOS DE PRESUPUESTOS 
Existen muchos tipos de presupuestos de los cuales vamos a destacar los 
siguientes: 
• Presupuestos de ingresos y gastos 
Estos presupuestos están basados fundamentalmente en los pronósticos de 
ventas dado que es el punto de referencia de los planes de las organizaciones y el 
fundamento del control presupuestario. Aunque la compañía obtenga ingresos de 
diversas fuentes (rentas, regalías, etc.), son los provenientes de la venta de los 
diversos tipos o clases de productos o servicios los que proporcionan los 
principales ingresos para apoyar los gastos de operación y producir utilidades. 
Los presupuestos de gastos pueden ser tantos como clasificaciones de gastos 
existan en las compañías y pueden referirse a conceptos tales como mano de 
obra, provisiones de oficina, provisiones de taller, atenciones, materiales, 
supervisión, renta, servicios, sueldos, etc. 
• Presupuestos de balance general 
En ellos se pronostica el estado de los pasivos, activos y cuentas de capital para 
momentos determinados del futuro. Su objeto es verificar la presición de todos los 
demás presupuestos que son las fuentes de cambio del balance general. Muchos 
de sus conceptos se pueden presupuestar además, con otros con mayor grado de 
detalle tales como: efectivo, inversiones de capital, cuentas por cobrar, inventarios 
y cuentas por pagar. 
• Presupuestos de efectivo 
Es uno de los pronósticos más importantes para la compañía ya que permite medir 
el comportamiento real de la disponibilidad de efectivo para satisfacer las 
obligaciones a su vencimiento. Unas utilidades atractivas tienen poco sentido 
práctico cuando están comprometidas en inventario, maquinaria u otros activos no 
circulantes. 
Estos presupuestos muestran, además, el exceso de efectivo que puede hacer 
posible el desarrollo de planes para la inversión de sobrantes. 
• Presupuestos de gastos de capital 
Con ellos se esbozan de manera precisa los gastos de capital para instalaciones, 
maquinaria, equipo, inventarios y otros conceptos. Son la base para dar forma a 
los planes de inversión de la organización a largo plazo, ya que estos gastos de 
capital requieren por lo general un periodo prolongado de recuperación. 
• Presupuestos físicos 
Aunque todos los presupuestos se traducen finalmente en términos monetarios, es 
conveniente también expresar muchos de ellos en términos físicos a fin de que 
tengan mayor significado en ciertas etapas de la planeación y el control de 
aquellas actividades en las que se manejan cantidades físicas. Tal es el caso de 
los presupuestos de las horas de mano de obra directa, horas-máquina, unidades 
producidas, unidades de material y metros cuadrados asignados, entre otros, con 
los cuales se cuantifican y pronostican los volúmenes que se requieren para la 
realización de las diversas operaciones de la organización. 
 
4.13.1.1.3. PELIGROS EN LA PRESUPUESTACIÓN 
Los presupuestos deben ser utilizados sólo como una herramienta de planeación y 
control. Existe el peligro de presupuestar en exceso especificando en detalle 
gastos menores y privando a los administradores de la libertad necesaria para 
administrar sus departamentos. 
Otro peligro radica en permitir que las metas presupuestales se conviertan en algo 
más importante que las metas de la empresa. En su celo por mantenerse dentro 
de los límites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben una 
lealtad primordial a los objetivos de la empresa. 
Un peligro que a veces se encuentra en los presupuestos es que se les puede 
utilizar para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienen manera de crecer 
desde los precedentes, y ciertos gastos efectuados en el pasado se pueden 
convertir en evidencia de que son razonables en el presente; si un departamento 
gasta una vez determinada cantidad en suministros, este costo se convierte en un 
mínimo para presupuestos futuros. 
Quizá el mayor peligro de los presupuestos sea la inflexibilidad. Aun si la 
presupuestación no se utiliza para reemplazar la administración, la reducción de 
los planes a términos numéricos les proporciona cierta clase de definitividad que 
puede resultar engañosa. Es completamente posible que los hechos prueben que 
debiera haberse gastado una cantidad mayor para cierta clase de mano de obra o 
para cierta clase de material y una menor cantidad para otra, o que las ventas 
excedan o sean menores que en el pronóstico. Estas diferencias hacen que el 
presupuesto caiga en la obsolescencia casi tan pronto como se elabora; y, si los 
administradores deben mantenerse dentro del rigor de sus presupuestos a la vista 
de estos hechos la utilidad de los presupuestos se reduce o desaparece. 
El control presupuestal en muchas organizaciones implica asignaciones 
monetarias para las que una cantidad total de dinero es dividido y señalado para 
ciertas funciones en un periodo definido. En este sentido, el presupuesto es un 
instrumento limitante debido a que las actividades dependen de los fondos 
disponibles y deben ser limitadas si se acaban dichos fondos. Por tanto, el 
proceso de control normalmente requiere que se determinen los gastos en un 
periodo con una tasa planeada. 
En las organizaciones grandes y complejas, el proceso de asignación es difícil. 
Hacer concordar las necesidades con los recursos es una función importante y el 
proceso debe ser lo suficientemente flexible para ajustarse a los cambios en el 
medio. El presupuesto base cero es un enfoque a los problemas de programas 
obsoletos y/o respuesta lenta en la reubicación de recursos. 
 
4.13.1.2. DATOS ESTADÍSTICOS 
Los análisis estadísticos de innumerables aspectos de una operación y la clara 
presentación de datos estadísticos, ya sea de naturaleza histórica o de 
pronósticos, son importantes para el control. Su objeto es mostrar tendencias a fin 
de que el administrador pueda extrapolar y estimar los rumbos que siguen los 
sucesos más importantes. Es probable que sea válido decir que la mayoría de los 
administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se les presentan 
en forma de diagrama, puesto que no es fácil observar tendencias y relaciones 
(exceptuando el caso de contadores y personas acostumbradas a la estadística)en 
las hojas tabulares de los impresos de computadora. 
4.13.1.3. LAS AUDITORÍAS 
Tradicionalmente la Auditoria era definida como el “examen hecho por una 
persona o firma de auditores” para proporcionar información sobre el 
desenvolvimiento y situación de la empresa a otra u otras personaso entidades 
oficiales, y su propósito final era el de detectar fraudes o fallas y hacer las 
recomendaciones para prevenirlas. Actualmente el término AUDITORÍA se puede 
relacionar con el control y aplicarlo en forma amplia para hacer alusión a 
diferentes situaciones: 
1. Evaluar el entorno en que se desenvuelven las organizaciones, en especial su 
papel social y económico. 
2. Evaluar la misión, objetivos, estrategias, políticas y programas establecidos por 
la administración y la habilidad para aplicar cl proceso administrativo. 
3. Evaluar los planes de desarrollo a nivel de empresa y a nivel macroeconómico. 
4. Determinar la eficiencia con que se están desarrollando las operaciones de la 
empresa con el fin de detectar fallas y proponer recomendaciones. 
5. Evaluar la productividad y economicidad en la empresa. 
6. Evaluar los procedimientos de administración de personal. 
7. Expresar el examen de registros financieros, los cuales, al ser amparados por el 
dictamen que emite el auditor independiente, pueden servir de base a socios, 
accionistas, gobierno y público en general para saber la situación de una entidad 
económica, y con base a ello tomar decisiones más acertadas. 
8. Determinar la confiabilidad de los datos contables e informes obtenidos a través 
del procesamiento electrónico de datos. 
9. Evaluar el papel de mercadeo, calidad, presupuestos. 
10. Evaluar la gestión del personal operativo, etc. 
Si bien es cierto que antiguamente auditar significaba “escuchar”, y posteriormente 
examinar unos registros financieros, también hoy se deberá aceptar que su 
concepto es muy amplio ya que implica un proceso de investigación y evaluación, 
con el objeto de determinar las causas y los efectos que producen diversos 
factores, tanto externos como internos, que inciden ya en la administración y en 
las operaciones productivas, y que se reflejan en la situación general de la 
empresa. Sólo así, y con los resultados obtenidos, se podrá informar y proponer 
soluciones correctivas cuando fuere necesario. El proceso por consiguiente es 
sencillo: 
1. Se diagnostica el entorno en que opera la organización. 
2. Se analiza los resultados de ese diagnóstico para determinar la influencia de 
ciertos factores que inciden en la organización ya sea, en forma general o por 
áreas. Se identifican sus oportunidades y amenazas. 
3. Se investigan sus áreas funcionales, se identifican fortalezas y debilidades. 
4. Se analizan y evalúan los resultados obtenidos. 
5. Se informa y se dan recomendaciones. 
De lo anteriormente expuesto se puede concluir que el Auditor moderno no sólo 
revisa unos estados financieros, sino que sirve de asesor de gerencia y «presta 
servicios» a diferentes áreas o funciones dentro de la organización. A su vez, 
desempeña una función social al proporcionar con su información seguridad a las 
personas que tienen algún interés dentro o fuera de la organización. 
 
 
4.13.1.3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS AUDITORÍAS 
 
Diferentes autores consideran que existen sólo dos clases de Auditoría, esto es, la 
interna y la externa; los demás las consideran enfoques. Pero, a medida que se 
van desarrollando las organizaciones públicas y privadas y se complica su manejo, 
se hacen indispensables nuevas herramientas de investigación, evaluación y 
control que permitan detectar fallas presentes y futuras y con base en las 
recomendaciones que se emitan, implementar los correctivos que sean necesarios 
para lograr una mayor eficiencia de sus recursos. 
Esta clasificación no solo es importante sino necesaria puesto que si se llega a 
una división adecuada, a precisar sus ramas, serán muchos los avances teóricos 
que se podrán dar en cada una de ellas. Como se sabe, la mayoría de los autores 
se han limitado a describir el fruto de sus experiencias en una codificación 
exhaustiva de los pasos (métodos, técnicas, procedimientos, papeles de trabajo), 
que deben seguirse para hacer una auditoría financiera lo cual definitivamente, no 
es teoría sino «una práctica» carente de un cuerpo teórico en el que se sustente 
dicha práctica. 
• AUDITORÍA INTERNA 
También llamada auditoría operacional, consiste en la evaluación regular e 
independiente (a través de un grupo de auditores), de las operaciones contables y 
financieras o de otro tipo, en las empresas. Aunque con frecuencia se 
limita a la auditoría de cuentas, puede maximizar sus resultados haciéndose 
extensiva a la evaluación general de todas las operaciones ponderando los 
resultados reales a la luz de los esperados. 
De esta forma, además de asegurarnos que las cuentas reflejan los hechos, 
evaluamos políticas, procedimientos, calidad de los administradores, uso de la 
autoridad, efectividad de los métodos, eficiencia de los programas, etc.; esto 
significa que, gracias al trabajo de los auditores, el administrador puede obtener 
los siguientes beneficios, entre otros: 
• Evaluación de controles financieros y operativos y de la calidad del 
desempeño de la alta dirección. 
• Promoción y desarrollo de nuevos controles 
• Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos 
• Evaluación de la precisión y confiabilidad de los datos. 
 Por medio de la auditoría interna se evalúa la posición de una compañía para 
determinar dónde se encuentra, a dónde la conducen sus programas en vigor, 
cuáles deberían ser sus objetivos, y si es necesario que modifique sus planes para 
cumplir esos objetivos. Los objetivos y políticas de prácticamente todas las 
empresas están expuestos a la obsolescencia. Si una empresa no modifica su 
curso para adecuarse a cambios en las condiciones sociales, técnicas y políticas, 
perderá mercados, personal y otros recursos indispensables para su 
sobrevivencia. La auditoria interna está diseñada para obligar a los 
administradores a enfrentar esta situación. 
 
Figura 28: Auditoria Interna 
 
Procedimiento 
La auditoría interna puede realizarse cada año o cada 3 o 5 años. El primer paso 
es estudiar las perspectivas de la industria. ¿Cuáles son las tendencias y 
proyecciones más recientes? ¿A qué panorama se enfrenta el producto’? ¿Cuáles 
son los mercados? ¿Qué adelantos técnicos influyen en la industria? ¿Qué 
cambios pueden ocurrir en la demanda? ¿Qué factores políticos o sociales pueden 
tener efecto en la industria? Nótese que preguntas similares pueden plantearse en 
la formulación de la estrategia de una empresa. 
 
El segundo paso de la auditoría interna es evaluar la posición de la empresa en la 
industria, tanto presente como futura. ¿La compañía ha mantenido su posición? 
¿Ha ampliado su influencia y mercados? ¿La competencia ha debilitado su 
posición? ¿Qué perspectivas competitivas enfrenta? Para responder estas 
preguntas la compañía puede realizar estudios de la situación de sus 
competidores, el desarrollo de la competencia. 
 
Con base en esos estudios, el siguiente paso lógico es que la compañía 
reexamine sus objetivos básicos y políticas principales para decidir la posición en 
la que querría encontrarse en, por decir algo, 3, 5 o 10 años. Una vez efectuado 
este análisis, la compañía puede auditar su organización, políticas, 
procedimientos, programas, instalaciones, posición financiera, personal y 
administración. En este examen deben identificarse todas las desviaciones 
respecto de los objetivos y facilitarse la revisión de muchos planes importantes y 
secundarios. 
 
• AUDITORIA EXTERNA O INDEPENDIENTE 
Efectuada por profesionales que no dependen del negocio ni económicamente, ni 
laboralmente, a quienes se reconoce un juicio imparcial merecedor de la confianza 
de terceros. El objeto de su trabajo es la emisión de un dictamen el cual puede 
basarse, o en un examen del aspecto contable de la empresa, o en el aspecto 
contable y operativo de la misma. 
• AUDITORIA ADMINISTRATIVA 
La aplicación del principio de control