UPS-GT003900

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PROPUESTAS METODOLÓGICAS Y TECNOLÓGICAS AVANZADAS 
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL 
(TPM) PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS 
OPERATIVOS DEL TALLER MECÁNICO INDUSTRIAL EN UNA 
UNIDAD EDUCATIVA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL 
 
OSWALDO ALEJANDRO MOREIRA PINO 
PEDRO GERARDO PEÑA MONTOYA 
2022 
I 
 
 
Autor/a: 
 
 
 
Oswaldo Alejandro Moreira Pino 
Ingeniero Industrial 
Candidato a Magíster en Producción y Operaciones Industriales por 
la Universidad Politécnica Salesiana – Sede Guayaquil. 
omoreirap@est.ups.edu.ec 
 
 
 
 
 
Dirigido por: 
 
 
 
 
Pedro Gerardo Peña Montoya 
Ingeniero Mecánico 
Maestría en Administración de Empresas 
Magíster en Métodos Matemáticos y Simulación Numérica en 
Ingeniería 
ppena@ups.edu.ec 
 
 
 
Todos los derechos reservados. 
 
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distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines comerciales, sin 
contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos 
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difusión de este texto con fines académicos investigativos por cualquier medio, con la debida 
notificación a los autores. 
 
 
DERECHOS RESERVADOS 
©2022 Universidad Politécnica Salesiana. 
GUAYAQUIL – ECUADOR – SUDAMÉRICA 
MOREIRA PINO OSWALDO A. 
APLICACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) PARA EL 
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS OPERATIVOS DEL TALLER MECÁNICO 
INDUSTRIAL EN UNA UNIDAD EDUCATIVA DE LA CIUDAD DE GUAYAQUIL 
 
FOTO 
 
FOTO 
TUTOR 
mailto:omoreirap@est.ups.edu.ec
mailto:ppena@ups.edu.ec
II 
 
 
RESUMEN 
El presente proyecto tiene como surgimiento la necesidad de implementar Mantenimiento 
Productivo Total para el mejoramiento de los procesos operativos en los equipos del taller 
industrial. El alcance de esta investigación fue exploratorio y del tipo descriptiva, ya que por medio 
de ellos se permitió obtener resultados muy significativos. 
Para su desarrollo se inició con el previo análisis del contexto actual del taller, 
específicamente de la sección donde se encuentran los equipos CNC, determinando así la 
problemática de las causas en sus operaciones, el estado de criticidad, el tipo de mantenimiento y 
procesos que anteriormente han producido. Partiendo de esta información se aplicó las cuatro fases 
correspondientes a la filosofía TPM (preparación, introducción, implantación y consolidación). 
Estas fases establecen doce pasos para llevar a cabo una buena gestión del mantenimiento, de 
manera que se involucra al personal técnico/docente y se logra obtener resultados mediante la 
eficiencia global (OEE), la disponibilidad y productividad antes y después de su implementación. 
El mejoramiento de estos equipos hace que las operaciones funcionen adecuadamente y puedan 
ser utilizados ya sea para fines productivos o académicos propios de la Institución. 
Para el análisis se tomó información del producto que mayor demanda tuvo en el mercado, 
lo cual que fue de gran utilidad para realizar las respectivas pruebas y así, obtener datos a partir de 
tiempos en el proceso. 
Los resultados en la eficiencia global (OEE) mejoraron de un 58,75% a 82,20%, lo que 
incrementó en un 23,60% durante las pruebas realizadas. El establecimiento de un plan de 
mantenimiento preventivo en los equipos CNC logró mejorar su disponibilidad de un 71,38% a 
86,88% alcanzando un incremento del 15,00%. Finalmente, la efectividad de las pruebas realizadas 
en los equipos dio como resultado un alcance de productividad de 53,00% a 85,13%, lo que 
incrementó en un 32,20%. 
Palabras clave: 
Mantenimiento Productivo Total, Eficiencia, Procesos, Operaciones, Preventivo. 
 
III 
 
 
ABSTRACT 
This project arose from the need to implement Total Productive Maintenance for the 
improvement of the operative processes in the industrial workshop equipment. The scope of this 
research was exploratory and descriptive, since it allowed us to obtain very significant results. 
For its development, we started with the previous analysis of the current context of the 
workshop, specifically of the section where the CNC equipment is located, thus determining the 
problematic causes in its operations, the state of criticality, the type of maintenance and processes 
that have been previously produced. Based on this information, the four phases corresponding to 
the TPM philosophy (preparation, introduction, implementation and consolidation) have been 
applied. These phases establish twelve steps to carry out a good maintenance management, in a 
way that involves the technical/teaching staff and achieves results through overall efficiency 
(OEE), availability and productivity before and after its implementation. The improvement of this 
equipment makes the operations work properly and can be used either for productive or academic 
purposes of the Institution. 
For the analysis, information was taken from the product that was most in demand in the 
market, which was very useful to carry out the respective tests and thus, obtain data from times in 
the process. 
The results in overall efficiency (OEE) improved from 58.75% to 82.20%, which increased 
by 23.60% during the tests performed. The establishment of a preventive maintenance plan for the 
CNC equipment improved its availability from 71.38% to 86.88%, an increase of 15.00%. Finally, 
the effectiveness of the tests performed on the equipment resulted in an increase in productivity 
from 53.00% to 85.13%, an increase of 32.20%. 
Keywords: 
Total Productive Maintenance, Efficiency, Processes, Operations, Preventive. 
 
 
 
IV 
 
 
ÍNDICE 
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 1 
1.1 Situación actual. Antecedentes .............................................................................................. 1 
1.2 Situación problemática .......................................................................................................... 2 
1.3 Planteamiento del problema .................................................................................................. 3 
1.3.1 Problema general .............................................................................................................. 3 
1.3.2 Problemas específicos ...................................................................................................... 3 
1.4 Justificación teórica ............................................................................................................... 3 
1.5 Justificación práctica ............................................................................................................. 4 
1.6 Objetivos................................................................................................................................ 5 
1.6.1 Objetivo general ............................................................................................................... 5 
1.6.2 Objetivos específicos........................................................................................................ 5 
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 6 
2.1 Antecedentes de la investigación ........................................................................................... 6 
2.2 Bases Teóricas ..................................................................................................................... 10 
2.2.1 Definición del Mantenimiento Productivo Total (TPM)................................................ 10 
2.2.2 Características del Mantenimiento Productivo Total (TPM) .........................................14 
2.2.3 Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) ...................................................... 17 
2.2.4 Las seis grandes pérdidas en la eficiencia de los equipos .............................................. 22 
2.2.5 Etapas en el desarrollo del TPM .................................................................................... 24 
2.2.6 Las 5´S en el entorno TPM ............................................................................................ 26 
2.2.7 Definición de la Eficiencia Global de Equipos Productivos (OEE) ............................... 34 
2.2.8 Factores de la Eficiencia Global de Equipos Productivos (OEE) .................................. 36 
2.2.9 Clasificación de la Eficiencia Global de Equipos Productivos (OEE)........................... 40 
2.2.10 Ventajas de la Eficiencia Global de Equipos Productivos (OEE) .................................. 41 
2.2.11 Definición del mantenimiento preventivo ...................................................................... 42 
2.2.12 Ventajas del mantenimiento preventivo ......................................................................... 44 
2.2.13 Desventajas del mantenimiento preventivo.................................................................... 45 
2.2.14 Tiempo promedio entre fallas (MTBF) .......................................................................... 46 
2.2.15 Tiempo promedio por reparación (MTTR) .................................................................... 46 
2.2.16 Disponibilidad de operación (Disp.) .............................................................................. 46 
V 
 
 
2.2.17 La productividad en las operaciones .............................................................................. 47 
2.2.18 La eficacia en las operaciones ........................................................................................ 48 
2.2.19 La eficiencia en las operaciones ..................................................................................... 48 
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA............................................................................................. 49 
3.1 Tipo y diseño de la investigación ............................................................................................ 49 
3.1.1 Tipo de investigación ........................................................................................................... 49 
3.1.2 Diseño de la investigación ................................................................................................... 50 
3.2 Unidades de Análisis............................................................................................................... 52 
3.3 Método de investigación ......................................................................................................... 53 
3.4 Determinación de la muestra .................................................................................................. 54 
3.5 Identificación de las necesidades de la información. Fuentes primarias o secundarias .......... 54 
3.6 Técnicas de recolección de datos ............................................................................................ 55 
3.7 Herramientas para el análisis e interpretación de la información. ...................................... 55 
3.8 Hipótesis .............................................................................................................................. 56 
3.8.1 Hipótesis general ............................................................................................................ 56 
3.8.2 Hipótesis específicas ...................................................................................................... 56 
3.8.3 Identificación de las variables ........................................................................................ 56 
3.8.4 Operacionalización de las variables ............................................................................... 57 
3.8.5 Matriz de consistencia de las variables .......................................................................... 57 
CAPÍTULO 4: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................... 60 
4.1 Análisis del contexto actual del taller mecánico ................................................................. 60 
4.1.1 Contexto general del taller mecánico y sus secciones.................................................... 60 
4.1.2 Inventario de los equipos y máquinas herramientas....................................................... 64 
4.1.3 Análisis de la sección previa implementación ............................................................... 66 
4.1.4 Principales productos e ingresos del taller ..................................................................... 71 
4.1.5 Proceso de operación del producto ................................................................................. 74 
4.1.6 Tiempos de operación y fabricación .............................................................................. 74 
4.1.7 Diagrama causa - efecto del taller .................................................................................. 75 
4.1.8 Análisis crítico de los equipos ........................................................................................ 76 
4.1.9 Estado actual, fallas y averías más comunes en los equipos .......................................... 79 
4.2 Implementación para el mejoramiento de las operaciones .................................................. 85 
4.2.1 Fases para el desarrollo de la implementación ............................................................... 85 
VI 
 
 
4.2.2 Preparación ..................................................................................................................... 86 
4.2.2.1 Anuncio de introducir el TPM en el taller .................................................................. 86 
4.2.2.2 Información y educación para introducir el TPM ...................................................... 86 
4.2.2.3 Estructura organizacional para promover el TPM ...................................................... 87 
4.2.2.4 Establecer políticas básicas para el TPM ................................................................... 89 
4.2.2.5 Plan maestro para el desarrollo TPM ......................................................................... 89 
4.2.3 Introducción ................................................................................................................... 90 
4.2.3.1 Arranque inicial del TPM ........................................................................................... 90 
4.2.4 Implantación TPM.......................................................................................................... 90 
4.2.4.1 Análisis de efectividad en los equipos (OEE) ............................................................ 90 
4.2.4.2 Desarrollar un programa de mantenimiento autónomo .............................................. 94 
4.2.4.3 Establecer un plan de mantenimiento preventivo mediante su disponibilidad ......... 100 
4.2.4.4 Entrenamiento para la operación y capacidades de mantenimiento ......................... 106 
4.2.4.5 Programa de gestión temprana de equipos ............................................................... 107 
4.2.4.6 Análisis de productividad en las operaciones de los equipos ................................... 107 
4.3 Interpretación y discusión de los resultados ...................................................................... 110 
4.3.1 Consolidación del TPM y mejora de los objetivos ...................................................... 110 
4.4 Presentación de los resultados ........................................................................................... 123 
4.4.1 Análisis estadístico descriptivo de la eficiencia global (OEE) de los equipos ............. 123 
4.4.2Análisis estadístico descriptivo de la disponibilidad en los equipos ............................ 125 
4.4.3 Análisis estadístico descriptivo de la productividad en los equipos ............................ 126 
4.5 Pruebas de hipótesis .......................................................................................................... 128 
4.5.1 Prueba de la hipótesis específica 1 ............................................................................... 128 
4.5.2 Prueba de la hipótesis específica 2 ............................................................................... 130 
4.5.3 Prueba de la hipótesis específica 3 ............................................................................... 133 
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 136 
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 137 
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 138 
ANEXOS .................................................................................................................................... 145 
 
 
 
VII 
 
 
ÍNDICE DE FIGURAS 
Figura 1 Concepto del TPM en la gestión de los equipos .......................................................... 16 
Figura 2 Pilares del Mantenimiento Productivo Total ................................................................ 18 
Figura 3 Clases de actividades del mantenimiento especializado .............................................. 19 
Figura 4 Productividad, seguridad y actividades del TPM ......................................................... 22 
Figura 5 Ciclo de las 5´S en el entorno del TPM ........................................................................ 27 
Figura 6 Componentes de la eliminación de pérdidas ................................................................ 28 
Figura 7 Clasificación y tratamientos de los elementos. ............................................................ 29 
Figura 8 Modelo de tarjeta roja................................................................................................... 30 
Figura 9 Ordenar según la frecuencia de uso .............................................................................. 31 
Figura 10 Etapas de un proceso óptimo de disciplina ................................................................ 33 
Figura 11 Relación entre las pérdidas y la tasa de producción ................................................... 35 
Figura 12 Indicadores de la Eficiencia Global de equipos ......................................................... 40 
Figura 13 Secuencia de implementación .................................................................................... 43 
Figura 14 Diseño de la investigación del proyecto ..................................................................... 51 
Figura 15 Fresadora Universal CNC (Control Numérico Computarizado) DMTG XD-40A .... 52 
Figura 16 Torno Universal CNC (Control Numérico Computarizado) DMTG DL-20M .......... 53 
Figura 17 Plano general de la institución y ubicación del taller mecánico ................................. 60 
Figura 18 Dimensiones del equipo CNC Modelo DL-20M ....................................................... 68 
Figura 19 Dimensiones del equipo CNC Modelo XD-40A ........................................................ 70 
Figura 20 Gráfica de las ventas en relación a los productos fabricados ..................................... 73 
Figura 21 Ejes de transmisión fabricados en el taller ................................................................. 73 
Figura 22 Diagrama de proceso operativo para la fabricación de ejes de transmisión ............... 74 
Figura 23 Diagrama causa – efecto del taller mecánico industrial ............................................. 76 
Figura 24 Cuadro de probabilidad del impacto de criticidad ...................................................... 79 
Figura 25 Gráfica de Pareto en la determinación de fallas del Modelo DMTG DL-20M .......... 80 
Figura 26 Gráfica de Pareto en la determinación de fallas del Modelo DMTG XD–40A ......... 83 
Figura 27 Reunió Virtual acerca de la difusión y educación del TPM ....................................... 87 
Figura 28 Gráfica OEE de los equipos CNC antes de su implementación ................................. 92 
Figura 29 Promedio de Eficiencias en equipos CNC antes de su implementación .................... 92 
VIII 
 
 
Figura 30 Promedio de los factores OEE antes de su implementación ...................................... 94 
Figura 31 Tarjeta roja del taller mecánico industrial .................................................................. 95 
Figura 32 Elementos innecesarios de la sección ......................................................................... 96 
Figura 33 Orden de las herramientas de trabajo en la sección .................................................... 97 
Figura 34 Limpieza de la sección de equipos CNC del taller mecánico .................................... 98 
Figura 35 Matriz de trabajo estandarizado para la sección del taller .......................................... 99 
Figura 36 Tiempos entre fallos del Torno CNC antes de su implementación .......................... 101 
Figura 37 Tiempos de reparación del Torno CNC antes de su implementación ...................... 102 
Figura 38 Tiempos entre fallas de la Fresadora CNC antes de su implementación ................. 103 
Figura 39 Tiempos de reparación de la Fresadora CNC antes de su implementación ............. 104 
Figura 40 Número de fallas presentadas en las pruebas de operación antes del TPM ............. 105 
Figura 41 Copia respaldada de los folletos técnicos de los equipos ......................................... 106 
Figura 42 Gráfica de línea de la productividad antes de la implementación ............................ 108 
Figura 43 Gráfica de línea en la eficacia antes de la implementación ...................................... 109 
Figura 44 Gráfica de línea de la eficiencia antes de la implementación ................................... 109 
Figura 45 Gráfica OEE de los equipos CNC después de su implementación .......................... 112 
Figura 46 Promedio de Eficiencias en equipos CNC después de su implementación ............. 112 
Figura 47 Promedio de los factores OEE después de su implementación ................................ 114 
Figura 48 Tiempos entre fallos del Torno CNC después de su implementación ..................... 116 
Figura 49 Tiempos de reparación del Torno CNC después de la implementación .................. 116 
Figura 50 Tiempos entre fallas de la Fresadora CNC después de la implementación.............. 118 
Figura 51 Tiempos de reparación de la Fresadora CNC después de la implementación.......... 118 
Figura 52 Resultados presentados en la segunda prueba de operación .................................... 119 
Figura 53 Gráfica de línea de la productividad después de la implementación ....................... 121 
Figura 54 Gráfica de línea en la eficacia después de la implementación ................................. 122 
Figura 55 Gráfica de línea del rendimiento después de su implementación ............................ 122 
 
 
 
 
IX 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
Tabla 1 Antecedes principales del desarrollo del TPM ................................................................. 7 
Tabla 2 Antecedes secundarios del desarrollo del TPM ................................................................ 8 
Tabla 3 Comparación entre objetivos del TPM y producción ajustada ....................................... 11 
Tabla 4 Ejemplos de efectividad del TPM ................................................................................... 13Tabla 5 Relaciones entre los tipos de mantenimiento y el TPM .................................................. 15 
Tabla 6 Características de las pérdidas según su naturaleza ........................................................ 23 
Tabla 7 Doce pasos para el desarrollo del TPM .......................................................................... 25 
Tabla 8 Clasificación de los valores de la Eficiencia Global ....................................................... 41 
Tabla 9 Operacionalización de las variables ................................................................................ 58 
Tabla 10 Matriz de consistencia de las variables ......................................................................... 59 
Tabla 11 Áreas del taller mecánico industrial .............................................................................. 62 
Tabla 12 Inventario de equipos y máquinas herramientas ........................................................... 65 
Tabla 13 Especificaciones del equipo DMTG DL-20M .............................................................. 67 
Tabla 14 Especificaciones del equipo DMTG XD-40A .............................................................. 69 
Tabla 15 Ingresos del taller mecánico en el año 2019 ................................................................. 72 
Tabla 16 Tiempos estándares en la fabricación de ejes de transmisión ....................................... 75 
Tabla 17 Estimación de puntajes y criterios para el análisis crítico ............................................ 77 
Tabla 18 Resumen de análisis de criticidad en los equipos ......................................................... 79 
Tabla 19 Determinación de fallas del equipo CNC Modelo DMTG DL-20M ............................ 80 
Tabla 20 Diagnóstico histórico correctivo Modelo DMTG DL-20M.......................................... 81 
Tabla 21 Necesidades correctivas del Modelo DMTG DL-20M ................................................. 82 
Tabla 22 Determinación de fallas del equipo CNC Modelo DMTG XD-40A ............................ 82 
Tabla 23 Diagnóstico histórico correctivo Modelo DMTG XD-40A .......................................... 84 
Tabla 24 Necesidades correctivas del Modelo DMTG XD-40A ................................................. 84 
Tabla 25 Promedio de Eficiencias en los equipos CNC antes de su implementación ................. 91 
Tabla 26 Valores promedios OEE de los equipos CNC antes de su implementación ................. 93 
Tabla 27 Datos de disponibilidad Torno CNC DL-20M antes de su implementación .............. 101 
Tabla 28 Datos de disponibilidad Fresadora CNC XD-40A antes de su implementación ........ 103 
Tabla 29 Disponibilidad promedio de operación antes de la implementación .......................... 105 
X 
 
 
Tabla 30 Datos de productividad antes de la implementación TPM ......................................... 108 
Tabla 31 Promedio de Eficiencias en los equipos CNC después de su implementación........... 111 
Tabla 32 Valores de los factores OEE de los equipos CNC después de su implementación .... 113 
Tabla 33 Comparativo de resultados OEE antes y después de su implementación ................... 114 
Tabla 34 Datos de disponibilidad Torno CNC DL-20M después de su implementación ......... 115 
Tabla 35 Datos de disponibilidad Fresadora CNC XD-40A después de la implementación .... 117 
Tabla 36 Disponibilidad promedio de operación después de la implementación ...................... 119 
Tabla 37 Comparativo de disponibilidad antes y después de su implementación ..................... 120 
Tabla 38 Datos de productividad después de la implementación TPM ..................................... 121 
Tabla 39 Comparativo de la productividad antes y después de la implementación .................. 123 
Tabla 40 Análisis descriptivo de la eficiencia OEE en los equipos ........................................... 124 
Tabla 41 Resumen de procesamiento de casos en la eficiencia ................................................. 125 
Tabla 42 Análisis descriptivo de la disponibilidad en los equipos ............................................ 125 
Tabla 43 Resumen de procesamiento de casos en la disponibilidad .......................................... 126 
Tabla 44 Análisis descriptivo de la productividad en los equipos ............................................. 127 
Tabla 45 Resumen de procesamiento de casos en la productividad .......................................... 127 
Tabla 46 Prueba de normalidad de la eficiencia (OEE) de los equipos ..................................... 128 
Tabla 47 Prueba de los rangos con signos de Wilcoxon en las eficiencias (OEE) .................... 129 
Tabla 48 Estadístico de prueba en las eficiencias (OEE) ........................................................... 129 
Tabla 49 Resumen de contrastes de hipótesis de las Eficiencias (OEE) antes y después.......... 130 
Tabla 50 Prueba de normalidad de disponibilidad en los equipos ............................................. 131 
Tabla 51 Prueba de los rangos con signos de Wilcoxon en la disponibilidad ........................... 132 
Tabla 52 Estadístico de prueba en la disponibilidad .................................................................. 132 
Tabla 53 Resumen de contrastes de hipótesis de la disponibilidad antes y después ................. 133 
Tabla 54 Prueba de normalidad de la productividad en los equipos .......................................... 133 
Tabla 55 Prueba de los rangos con signos de Wilcoxon en la productividad ............................ 134 
Tabla 56 Estadístico de prueba en la productividad .................................................................. 134 
Tabla 57 Resumen de contrastes de hipótesis de la productividad antes y después .................. 135 
 
 
XI 
 
 
ÍNDICE DE ANEXOS 
Anexo 1 Tiempos de operación total para la fabricación de ejes de transmisión ....................... 145 
Anexo 2 Valoración crítica de los equipos CNC Torno DL-20M y Fresa XD-40A .................. 147 
Anexo 3 Autorización para la implementación TPM ................................................................. 148 
Anexo 4 Convocatoria y acta de reunión sobre educación TPM................................................ 149 
Anexo 5 Acta de conformación del Comité TPM ...................................................................... 151 
Anexo 6 Aprobación de políticas básicas en el taller para el TPM ............................................ 152 
Anexo 7 Plan Maestro de la implementación TPM .................................................................... 153 
Anexo 8 Arranque formal del TPM en el taller industrial .......................................................... 154 
Anexo 9 Datos de la eficiencia (OEE) en pruebas de operación en los meses de junio y julio 
(antes de la implementación) ...................................................................................................... 155 
Anexo 10 Registro de fallas de las pruebas de operación en Torno CNC DL-20M (antes de la 
implementación) ......................................................................................................................... 163 
Anexo 11 Registro de tiempos de las pruebas de operación en Torno CNC DL-20M (antes de la 
implementación) ......................................................................................................................... 164 
Anexo 12 Registro de fallas de las pruebas de operación en Fresadora CNC XD-40A (antes de la 
implementación) ......................................................................................................................... 165 
Anexo 13 Registro de tiempos de las pruebas de operación en Fresadora CNC XD-40A (antes de 
la implementación)...................................................................................................................... 166Anexo 14 Planes de mantenimiento preventivo de los equipos CNC ........................................ 167 
Anexo 15 Formato de bitácoras para mantenimiento ................................................................. 172 
Anexo 16 Análisis de productividad en las pruebas de operación del Torno CNC – Mes de junio 
(antes de la implementación) ...................................................................................................... 173 
Anexo 17 Análisis de productividad en las pruebas de operación del Torno CNC – Mes de julio 
(antes de la implementación) ...................................................................................................... 174 
Anexo 18 Análisis de productividad en las pruebas de operación de la Fresadora CNC – Mes de 
junio (antes de la implementación) ............................................................................................. 175 
Anexo 19 Análisis de productividad en las pruebas de operación de la Fresadora CNC – Mes de 
julio (antes de la implementación) .............................................................................................. 176 
XII 
 
 
Anexo 20 Datos de la eficiencia (OEE) en pruebas de operación en los meses de septiembre y 
octubre (después de la implementación) ..................................................................................... 177 
Anexo 21 Registro de fallas de las pruebas de operación en Torno CNC DL-20M (después de la 
implementación) ......................................................................................................................... 185 
Anexo 22 Registro de tiempos de las pruebas de operación en Torno CNC DL-20M (después de 
la implementación)...................................................................................................................... 186 
Anexo 23 Registro de fallas de las pruebas de operación en Fresadora CNC XD-40A (después de 
la implementación)...................................................................................................................... 187 
Anexo 24 Registro de tiempos de las pruebas de operación en Fresadora CNC XD-40A (después 
de la implementación) ................................................................................................................. 188 
Anexo 25 Análisis de productividad en las pruebas de operación del Torno CNC – Mes de 
septiembre (después de la implementación) ............................................................................... 189 
Anexo 26 Análisis de productividad en las pruebas de operación del Torno CNC – Mes de 
octubre (después de la implementación) ..................................................................................... 190 
Anexo 27 Análisis de productividad en las pruebas de operación de la Fresadora CNC – Mes de 
septiembre (después de la implementación) ............................................................................... 191 
Anexo 28 Análisis de productividad en las pruebas de operación de la Fresadora CNC – Mes de 
octubre (después de la implementación) ..................................................................................... 192 
Anexo 29 Conformidad de consolidación y mejora de las operaciones ..................................... 193 
 
 
1 
 
 
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN 
1.1 Situación actual. Antecedentes 
Actualmente el mantenimiento en el uso de las máquinas o equipos de producción industrial 
es muy indispensable. La problemática de los equipos del taller técnico industrial es que no cuentan 
con el respectivo mantenimiento adecuado. En su mayoría esta parte de operación y mantenimiento 
se observó como base un mantenimiento netamente correctivo. El personal desconoce de una 
planificación o programación en cualquier tipo de intervención, lo cual produce consecuencias de 
pérdida, averías o daños de los equipos. 
Al no existir una intervención de tipo preventiva, el correctivo se dispara, lo que deja menos 
tiempos para realizar análisis preventivos y la vida útil en las operaciones. Cuando en una máquina 
o equipo, se produce un salto en el mantenimiento, sin las herramientas y planificación adecuada, 
esto produce ciertos riesgos. Los motivos pueden ser desde el desgaste de una pieza hasta los 
circuitos integrados en sus diferentes elementos. 
El buen funcionamiento de equipos es un factor clave en la producción, en las operaciones 
y en su rentabilidad, ya que se debe cumplir cada cierto tiempo, a fin de no reducir su vida útil y 
el funcionamiento. Dentro del área industrial, las máquinas son esenciales ya que, a más de ser 
operativo, también son prácticos para el uso a quienes se capacitan. De ser una institución, estos 
talleres brindan espacios de aprendizajes a los destinatarios de la misma obra y de quienes abarcan 
el campo de la ingeniería. 
Es por ello lo que nace la necesidad de implementar un Mantenimiento Productivo Total, 
con el fin de proteger y asegurar el funcionamiento óptimo de los equipos en el taller industrial. 
Los técnicos en el área de donde se ubican estos equipos no podrán desentenderse del 
mantenimiento de las máquinas. 
Las actividades de lubricación, vigilancia de parámetros de funcionamiento y limpieza que 
no requieren grandes conocimientos técnicos deben ser realizadas por ellos. Esta es la base de 
implementar TPM en una parte de las intervenciones del personal. 
2 
 
 
1.2 Situación problemática 
La aplicación de Mantenimiento Productivo Total en los procesos operativos es muy 
compleja pues se conoce que cuando no se implementa un TPM se corre el riesgo de llegar a las 
seis grandes pérdidas que se presentan en aspectos fundamentales (Masaji, T., & Gotoh, F., 1992). 
Estas pérdidas pueden presentarse en los tiempos muertos, averías, fallas y funcionamiento a 
velocidad inferior de los equipos y productos que pueden con el tiempo salir defectuosos (Jorge 
Luis García Alcaráz, Lázaro Rico Pérez, Jaime Romero González, 2015). 
El Mantenimiento Productivo Total se podría definir como un método más avanzado en la 
nueva forma de administrar las máquinas, equipo de plantas de la manufactura, procesos 
industriales, etc. Esto mediante el mejoramiento de la efectividad con una participación alta del 
personal (León, E. R., 2004). Las áreas o líneas de producción a veces requieren de una gran 
cantidad de técnicos dotados en el mantenimiento, pero lamentablemente generan altos costos 
administrativos. Los paros por fallas durante el proceso de las máquinas hacen que las operaciones 
no sean las óptimas, por tanto, se requiere que estos equipos corran de una manera constante y a 
una velocidad alta para hacerla más productiva. (Ching, V. W., 2018) 
Es importante señalar que la implementación de un Mantenimiento Productivo Total no 
limita a la organización en el uso de técnicas o metodologías, sino que delimita sus fundamentos, 
objetivos y beneficios que cumplen con las cualidades que debe poseer cada estrategia para 
justificar su implantación en los procesos operativos. (León, E. R., 2004) 
Por tanto, este campo de interés investigativo y científico técnico es muy importante en el 
sector industrial, ya que permite conocer más allá de lo aplicado en otras industrias. La adaptación 
e inserción de mantenimiento TPM ayuda a mejorar los procesos operativos en las máquinas o 
equipos con una actitud capacitada del personal en sus recursos. Para esta investigación el proyecto 
involucra métodos y herramientas que pueden generar un modelo TPM para mejorar las 
operaciones en el área de maquinarias de producción en el taller mecánico industrial. Esto 
permitiendo dar un aporte a no solamente en los procesos operativos de las máquinas, sino también 
en las condiciones de los equipos para el desarrollo profesional de los técnicos y estudiantes. 
3 
 
 
1.3 Planteamiento del problema 
1.3.1 Problema general 
¿Es posible aplicar mantenimiento productivo total (TPM)para el mejoramiento de los 
procesos operativos del taller mecánico industrial en una Unidad Educativa en la ciudad de 
Guayaquil? 
1.3.2 Problemas específicos 
a. ¿Cómo influyen la aplicación TPM para mejorar la eficiencia de cada equipo? 
b. ¿Cómo se estructura un plan de mantenimiento preventivo para mejorar la 
disponibilidad que se presentan en cada equipo? 
c. ¿Es posible que la efectividad de las operaciones pueda aumentar la productividad en 
cada equipo? 
1.4 Justificación teórica 
A nivel mundial el Mantenimiento Productivo Total ha sido una herramienta muy usada en 
las áreas operativas, estas permitiendo incrementar la disponibilidad de los equipos y el aumento 
económico de las empresas. El TPM pretende en las grandes compañías una buena eficacia en el 
uso de las maquinarias, ya que las mantienen en el nivel óptimo dentro del servicio operativo y de 
su vida útil (García Alcaraz, J. L., Romero González, J., & Noriega Morales, S., 2011). El TPM 
buscar mejorar los resultados de las empresas optimizando las relaciones entre las personas y los 
equipos que son operados. 
En anteriores años las industrias en el proceso japonés se han beneficiado del TPM, ahora 
en la actualidad divisiones de corporaciones americanas como Dupont, Exxon y Kodak han 
aplicado el TPM en sus procesos operativos. Las industrias, compañías o talleres de procesos 
productivos necesitan sistemas de gestión en equipos con fuerte rasgos que puedan garantizar la 
seguridad y operación a bajo costo (Suzuki, T., 2017). 
Ciertas industrias multinacionales han implementado de manera exitosa la filosofía del TPM, 
esto permitiendo lograr buenas mejoras en la eficiencia global de sus equipos (Pérez Nepta, J., 
2018). La sinergia de todas las áreas en la compañía es importante para alcanzar este objetivo y 
4 
 
 
eso depende de la cultura y actitudes por parte de la persona que se capacita. Por tanto, es 
imprescindible que las normas del taller, centro o industria apoyen en estos procesos (Pacheco 
Villanueva, A. V., 2011). 
Situaciones como daños, averías y fallas de algunos equipos del taller han obligado a la 
institución salesiana reflexionar sobre sus diferentes áreas para darles un mayor fortalecimiento 
para hacerlas óptimas. Esto con el fin de que a futuros años no solamente se involucre el tema de 
la capacitación de sus destinatarios, sino el campo productivo que de aportes a la misma obra y a 
otras empresas. La tendencia aportada consiste en implementar TPM garantizando las operaciones 
efectivas en el uso de las máquinas. 
Por tanto, cada personal técnico responsable se convierte en el recurso que fortalecerá el uso 
y manejo adecuado de los equipos, respetando normas de uso e instructivos, para aquellos 
instrumentos utilizados en el mantenimiento. También los equipos estarán mejorados hacia una 
calidad total dentro de una mejora continua, generando mejores resultados mediante la 
disponibilidad y eficiencia operacional. 
1.5 Justificación práctica 
Actualmente la pandemia del coronavirus (SARS-CoV-2) ha causado que el taller paralice 
sus equipos, estos quedando sin uso y sin ningún tipo de mantenimiento. Por ello el punto inicial 
fue comenzar con el análisis de la eficiencia, que puede brindar estos equipos para las operaciones 
y la producción. A la vez también se estableció un modelo de mantenimiento preventivo que 
permita al personal detectar las posible advertencias o averías que necesitan ser reparadas e 
inspeccionadas. Finalmente, se involucró un TPM que permita ser efectivo en la productividad y 
el mejoramiento total de los equipos para su vida útil y manufacturera. 
Por lo antes mencionado se justifica esta investigación y es de gran importancia dentro del 
área donde se ubican los equipos CNC del taller industrial, ya que se esperó aportar con una gestión 
de Mantenimiento Productivo Total (TPM) que ayuden a mejorar los procesos operativos de cada 
equipo. El uso adecuado de estas máquinas posibilitó el aumento de la operación en la producción 
y el aprendizaje de los estudiantes en el manejo práctico de las operaciones. 
5 
 
 
1.6 Objetivos 
1.6.1 Objetivo general 
Aplicar mantenimiento productivo total (TPM) para el mejoramiento de los procesos 
operativos del taller mecánico industrial en una Unidad Educativa de la ciudad de Guayaquil. 
1.6.2 Objetivos específicos 
a. Determinar cómo influye la aplicación TPM para mejorar la eficiencia de cada equipo. 
b. Elaborar un plan de mantenimiento preventivo para mejorar la disponibilidad que se 
presentan en cada equipo. 
c. Determinar la efectividad de las operaciones para aumentar la productividad en cada 
equipo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
 
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 
2.1 Antecedentes de la investigación 
Para entender los antecedentes del mantenimiento productivo total se debe conocer sus 
primeros orígenes después de la Segunda Guerra Mundial. Entre los años 1946 – 1952 los 
japoneses estaban en el proceso del desarrollo de su país. Como parte de sus investigaciones 
buscaron a personas que tenían conocimientos en controles estadísticos tales como Walter Andrew 
o William Deming. El Dr. Deming en el año1950 comenzó a impartir charlas de Calidad y Control 
estadísticos de procesos (Fernández Álvarez, E., 2018). 
Mientras las industrias de procesos progresaban en el mantenimiento preventivo y 
productivo, las compañías de manufactura invertían en nuevos equipos que eran de menor 
rendimiento para el trabajo del personal. Esta tendencia dio origen a un enfoque japonés 
denominado mantenimiento productivo total, una forma de involucrar al personal e irlos 
preparando para mejores gestiones en el mantenimiento (Suzuki, T., 2017). Otros de los cambios 
que aportaron las investigaciones es el concepto de MP (Mantenimiento Preventivo) el que 
consistía en el diseño del equipo y tenía como objetivo construir otros equipos para reducir sus 
gestiones. Fruto de esto se comenzó a desarrollar el TPM que es la mejora del MP americano 
(Rollé, J. L. C., & Dopico, V. J. L., 2004). Ahora en la actualidad el interés del mantenimiento 
productivo total fuera de Japón crece mejorando sus procesos tanto en rentabilidades como calidad, 
control, operaciones y sistema de producción (Balarezo Salgado, P. H., 2011). 
El nombre que se introdujo en sus primeros años fue “Total Member Participation” que 
significa Participación Total de los Miembros y su abreviatura fue TPM; este nombre muestra el 
sentido que es la participación de todo el personal siendo el mayor aporte del sistema de gestión 
en el mantenimiento (López Arias, E. A., 2009). El TPM tomó la importancia de aplicar su modelo 
en cualquier empresa, compañía u organización, se hablaba de la reducción de fallas y paros no 
programados la cual propiciaba ventajas en ser constantes en el uso de las máquinas. De no tomar 
en cuenta estos procesos la misma organización no podría desarrollarse y crearía consecuencias 
que pueden afectar con el tiempo los diversos procesos en la producción (Moreno Vásquez, P. & 
Calvillo Valdéz, O. D., 2018). 
7 
 
 
Para llegar al TPM se ha realizado un camino de evolución la cual permite conocerla en 
diferentes aspectos conforme han avanzado los años (Tabla 1). La primera es con la generación de 
los sistemas de gestión es el mantenimiento correctivo el cual inició en el siglo XVIII en la 
revolución industrial. Esta se mantenía relativamente a la reparación de averías en los equipos, lo 
que era normal detener el equipo para su corrección. Posteriormente en el año 1914 se desarrolló 
el mantenimiento preventivo lo cual tuvo la finalidad de evitar interrupciones en el proceso 
productivo de las máquinas (Fernández Negueruela, M., & Rumi, F., 2014). 
Tabla 1 Antecedes principales del desarrollo del TPM 
1780 Mantenimiento Correctivo (CM). Inicio de la Revolución Industrial. Se 
realizan los bienes por hombres, por lo que los productosson escasos y 
raros. 
1798 Mejora del CM. Uso de partes intercambiables en las máquinas para que, 
en caso de piezas rotas, no necesitarse que se haga una a medida. 
Producción en masa. 
1910 Formación de cuadrillas de Mantenimiento Correctivo. 
1914 Mantenimiento Preventivo (MP). La industria de guerra necesitaba 
trabajar de forma continua con demanda urgente de productos. Otro punto 
importante fue la necesidad de que las máquinas de guerras más 
importantes no fallasen. 
1916 Inicio del Proceso Administrativo creado por Henry Fayol. Un modelo 
integrado de cinco elementos: previsión, organización, dirección, 
coordinación y control. 
1927 Uso de la estadística en producción a fin de controlar el trabajo. 
1931 Control Económico de la Calidad del producto Manufacturado. 
1937 Conocimiento del Principio de W. Pareto donde permitía ver y establecer 
prioridades. 
1939 Se controlan los trabajos de Mantenimiento Preventivo con estadística. 
Debido a la Segunda Guerra Mundial, se necesitaban las industrias del 
acero las 24 horas. 
Nota: Extraído del libro “Gestión de Mantenimiento. Lean Maintenance y TPM”, por Fernández 
Álvarez, E. (2018)., p. 1-2 
Luego más adelante una compañía llamada Nippodenso Co. Ltd. dedicada al sector 
automovilístico introdujo la visión del TPM en el año 1961. La empresa logró grandes resultados 
cuando insertó los sistemas automatizados y de transferencia rápida con una larga fiabilidad. La 
compañía recibió un premio por su alta excelencia y luego por su gestión empresarial al aplicar 
MP (Mantenimiento productivo). En la década de los 80 se introdujo el mantenimiento basado en 
el tiempo (TBM), después con el paso del tiempo se aplicó el RCM cuya finalidad fue la 
confiabilidad del mantenimiento en la eficiencia de acciones preventivas (Santos, C. G., 2001). A 
8 
 
 
continuación, en la tabla 2 se detalla el antecedente secundario de los hechos que han ayudado a 
desarrollar este sistema de Mantenimiento. 
Tabla 2 Antecedes secundarios del desarrollo del TPM 
1946 Se mejora el Control Estadístico de Calidad (SQC) porque se veía que 
el MP no daba buenos resultados. 
1950 En Japón se establece el Control Estadístico de la Calidad. 
1950 En Estados Unidos de América se desarrolla el Mantenimiento Productivo 
(PM). 
1951 Se da a conocer el “Análisis de Weibull”, una técnica para estimar la 
probabilidad basada en datos medidos o supuestos para solucionar 
problemas de mantenimiento. 
1960 Se desarrolla el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM). 
Surge en la industria aérea. 
1961 Se inicia el Poka-Yoke (a prueba de errores). Este sistema entra en juego 
cuando esta la seguridad humana. 
1962 Se desarrollan los Circuitos de Calidad (QC) basados en el MP. 
1965 Se desarrolla el análisis Causa-Raíz (RCA) 
1968 Se presenta el libro “Mantenimiento centrado en la Confiabilidad” 
conocida como el RCM mejorado. 
1970 Difusión del uso de la computadora para la administración de activos 
(CMMS). 
1971 Se desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM). 
1978 Se presenta la Guía MSG-3 para mejorar el mantenimiento en naves 
aéreas. 
1980 Se desarrolla la Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO). Se 
aplica el RCM-2 en toda clase de industrias. 
1995 Se desarrolla el proceso de los 5 Pilars of the Visual Workplace (5S´s). 
2005 Se estudia la filosofía de la Conservación Industrial. 
Nota: Extraído del libro “Gestión de Mantenimiento. Lean Maintenance y TPM”, por Fernández 
Álvarez, E. (2018)., p. 1-2 
Actualmente las empresas han ido reconociendo la importancia que desempeña este sistema 
de gestión ya que ayuda a sostener los niveles de la productividad. La responsabilidad de aplicar 
TPM garantiza el funcionamiento total de las máquinas y de sus instalaciones de tal modo que 
logra aumentar la mejora continua en los procesos y la gestión de las operaciones. En su aplicativo 
la gestión se implementa mediante algunos principios básicos, además cuenta con elementos 
constitutivos, factores e indicadores y metodologías que se desarrollan en el contexto industrial 
(García Palencia, O., 2004). 
9 
 
 
El TPM enseña la eficiencia del uso de equipos de una empresa, a su vez implica el 
compromiso del personal en el proceso de producción en las operaciones. Un ejemplo descrito por 
otras revistas se indicó que las empresas japonesas de cierta manera actualizan sus gestiones de 
mantenimiento productivo total a fin de que todo el personal técnico pueda participar. En Japón, 
el Mantenimiento Productivo Total constituye una fuente muy significativa dentro del sector 
industrial. Un contexto muy conocido en el país asiático es la compañía Toyota, creada por Taiichi 
Ohno, su sistema de producción está basado en la eliminación total del despilfarro. En otros 
términos, la compañía a través de su metodología “justo a tiempo” produce elementos necesarios 
logrando tener cero defectos (Seiichi Nakajima, 1997). 
Según Seiichi Nakajima (1997), uno de los autores más importantes implicado en la 
aplicación de TPM propone este gran reto a nivel mundial. La innovación de esta gestión radica 
en el personal que labora y opera en la misma empresa, se hacen parte del mantenimiento de sus 
mismos equipos para mantenerlos en buen estado, óptimos y con habilidades de solucionar 
problemas en los daños que con el tiempo pueden presentarse. El crecimiento de esta aplicación 
ha permitido en su gran mayoría mejorar algunas respuestas por parte de las gerencias 
empresariales y su influencia en el mantenimiento. 
Desde muchos años atrás el mantenimiento se puso en presencia de muchas fábricas y el 
compromiso de producir productos de calidad era muy indispensable. Algunos libros afirman que 
el TPM tuvo sus inicios en la manufacturera americana y otros lo vinculan a la fábrica de 
Nippodenso ubicada en Japón, ambos demuestran que su aplicabilidad es confiable para las 
operaciones (Castro Pichucho, Andrés Isaías, 2012). 
 
 
 
 
10 
 
 
2.2 Bases Teóricas 
2.2.1 Definición del Mantenimiento Productivo Total (TPM) 
La gestión del Mantenimiento Productivo Total conocido también como Total Productive 
Maintenance (TPM) es un enfoque que pretende realizar actividades de transformación en la 
empresa. Cada letra tiene un significado, la M significa mantenimiento y orienta en la elaboración 
de sus sistemas con mejora en los procesos de los equipos. La P está conectada con la parte 
productiva enfocándola a una visión de perfeccionamiento. Y la T se relaciona con la parte Total 
del conjunto de actividades que se realiza en la parte organizacional de la compañía. Todos estos 
conceptos permiten conocer una nueva gestión para el desarrollo del mantenimiento de plantas y 
equipos (Castro Pichucho, Andrés Isaías, 2012). 
Se debe entender que el TPM comprende una dirección organizacional la cual tiene una 
habilidad directiva que involucra sistemas, cultura organizacional, arquitectura y creatividad 
(Sanchéz, I. M., 2009). Promueve la motivación del trabajo en equipo, las actividades de planta en 
el mantenimiento, el desarrollo continuo y la eficiencia de los equipos por medio de la eliminación 
de las seis pérdidas (Hortiales Rendón, M. A., 1997). 
Según Seiichi Nakajima (1997) se define como mantenimiento productivo una implicación 
de participación total. La dirección comprende que los trabajadores realizan de manera autónoma 
las actividades del MP. Algunas compañías desafortunadamente abandonan el TPM porque fallan 
en apoyar plenamente a los trabajadores. Por tanto, permitiendo aplicar este sistema contempla la 
maximización efectiva del equipo, además establece un proceso completo de MP para la vida 
entera, implementa sus sistemas en varios departamentos e incluye a cada empleado desde la alta 
dirección hasta los trabajadores de cada área. 
Los sistemas productivos que intervienen en el proceso TPM garantizan un correcto 
funcionamiento de los equipos, asíevitando el despilfarro de pérdidas de tiempo que conllevan al 
incumplimiento de los clientes (Landazábal, M. S. C., Ruiz, C. G. A., Álvarez, Y. Y. M., & Padilla, 
H. E. C., 2019). 
Como parte de su objetivo la misión de este sistema de mantenimiento es el enfoque 
mejorado de los equipos en sus operaciones, una función donde permite que los equipos trabajen 
11 
 
 
sin fallas ni pérdidas en su productividad. Cuando esto se aplica los tiempos en la producción se 
vuelven mejores, los costos disminuyen y el inventariado puede reducirse. El trabajo en equipo del 
personal capacitado en TPM mejora la calidad del producto a base de una buena gestión y crea un 
ambiente donde cada uno puede dar de sí mismo (Seiichi Nakajima, 1997). 
En la tabla 3 se observan las diferencias entre los objetivos del TPM “cero averías” y los 
objetivos de una producción ajustada “Cero despilfarros”, ambos pretenden eliminar ciertas 
actividades que son necesarias realizarlas para crear una mejora en la gestión del mantenimiento 
de los equipos. 
Tabla 3 Comparación entre objetivos del TPM y producción ajustada 
Objetivos del TPM: 
Cero Averías 
Pretende eliminar: 
Objetivo de la Producción Ajustada 
Cero Despilfarros 
Pretende eliminar: 
Tiempos muertos o de paro 
Esperas 
Stocks 
Funcionamiento a baja velocidad 
Transportes innecesarios 
Movimientos inadecuados o innecesarios 
Procesos inadecuados 
Disfunciones y defectos Defectos de calidad 
Nota: Extraído del libro de “Gestión del mantenimiento de los equipos productivos”. TPM. Serie Administración 
/ Marketing, por Cuatrecasas, L. (2012)., p. 675. TPM = Total Productive Maintenance 
 
El TPM es un programa de producción. Es una estrategia de fabricación operativa. En una 
empresa, los operadores son el rey de la colina. Sin operación completa, y un apoyo 
inquebrantable, la evidencia del programa sería difícil después de la instalación, o incluso menos. 
(Levitt, J, 2010). 
De acuerdo con Brah, S. A., & Chong, W. K. (2004) TPM es la base para otras metodologías 
como producción esbelta o TQM (Gestión de la calidad). La implementación se basa en la 
nivelación de la producción en las operaciones de los equipos, lo cual tiene una relevancia 
considerable en un sistema que involucra todos los niveles de la organización (Agudelo Álvarez, 
J. D., 2016). 
 
12 
 
 
El proceso de este tipo de mantenimiento está prácticamente utilizado para la maximización 
de los equipos en su eficiencia, el mismo que promueve el trabajo en equipo de la planta y 
comprende elementos básicos de un sistema totalmente básico. La gerencia debe permitir crear 
una gestión que permita reconocer la habilidad del operador en su entorno y sea parte de la 
responsabilidad de este TPM (Imai, M., 2012). 
De acuerdo con Seiichi Nakajima (1997) los equipos de producción están totalmente 
modernos y sofisticados. En la actualidad existen equipos que se utilizan para diversas 
operaciones, otros sin necesidad de la mano de obra e inclusive equipos de procesamiento que 
exigen velocidad y temperaturas para la elaboración de ciertos productos. 
El incremento de la industria moderna no solo terminará con ciertas tareas humanas, los 
mantenimientos en su tipo dependen de un operador humano. Sin embargo, los equipos modernos 
requieren conocimientos que van más allá de un trabajador de mantenimiento. Es por eso por lo 
que nace la necesidad de una organización donde todos los trabajadores de la compañía puedan 
cooperar con las instalaciones de estos sistemas de producción (Seiichi Nakajima, 1997). 
En la tabla 4, se puede observar ejemplos del número de averías de una entidad con relación 
al número originario. Otras empresas presentan incrementos en las operaciones de sus equipos y 
otras una disminución en los defectos de la operación. En la productividad el nivel del personal de 
una empresa aplicando TPM da como resultado entre un cuarenta o cincuenta por ciento (Seiichi 
Nakajima, 1997). 
En el contexto histórico las empresas ponen como evidencia la prevención y el 
mantenimiento autónomo como función principal dentro de una organización. La gestión de 
mantenimiento que se aplicaba en los equipos era puramente correctiva y sin un marco preventivo, 
con el paso del tiempo se esperaba que la máquina presentara algunas consecuencias en las averías 
y fallas de sus elementos. Estas gestiones aplicadas producían una severidad de daños donde la 
empresa tenía que cubrir algunos gastos en la compra de nuevos repuestos o en la cotización de un 
nuevo equipo con mejor rendimiento (Sánchez Pérez D. A., Lozada Arias J. A., 2013). 
 
 
13 
 
 
Tabla 4 Ejemplos de efectividad del TPM 
Categoría Ejemplo de efectividad del TPM 
P 
(Productividad) 
- Incremento productividad personal: 
140% (Compañía M) 
150% (Compañía F) 
- Incremento valor añadido por persona: 
147% (Compañía A) 
117% (Compañía AS) 
- Incremento tasa de operación: 
17% (68% → 85%) (Compañía T) 
- Reducción averías: 
98% (1.000 → 20 casos/mes) (Compañía TK) 
Q 
(Calidad) 
- Reducción defectos en proceso: 
90% (1,0% → 0,1% (Compañía MS) 
- Reducción defectos: 
70% (0,23% → 0,08%) (Compañía T) 
- Reducción reclamaciones clientes: 
50% (Compañía MS) 
50% (Compañía F) 
25% (Compañía NZ) 
C 
(Costo) 
- Reducción en personal: 
30% (Compañía TS) 
30% (Compañía C) 
- Reducción de costes mantenimiento: 
15% (Compañía TK) 
30% (Compañía F) 
30% (Compañía NZ) 
- Conservación energía: 
30% (Compañía C) 
D 
(Entregas) 
- Reducción stocks (en días): 50% (11 días → 5 días) (compañía T) 
- Incremento rotación de inventarios: 200% (3 → 6 veces/mes) 
(Compañía C) 
S 
(Seguridad / 
Entorno) 
- Cero accidentes: (Compañía M) 
- Cero poluciones: (Todas las compañías) 
M 
(Moral) 
- Aumento de ideas de mejora remitida: 230% incremento (36,8 → 
83,6/por persona y año) (Compañía N) 
- Aumento de reuniones pequeños grupos: 200% (2 → 4 
reuniones/mes) (Compañía C) 
Nota: Tomado del libro “Introducción al Mantenimiento Productivo Total”, por Seiichi Nakajima. (1997)., p. 3 
14 
 
 
2.2.2 Características del Mantenimiento Productivo Total (TPM) 
Entre las características principal del TPM está primero la efectividad total que se enfatiza 
en el mantenimiento predictivo y productivo. La segunda característica es un sistema de 
mantenimiento productivo total referente a la primera característica de la productividad. Este 
establece un plan de mantenimiento para la vida útil del equipo. Una vez que el equipo está 
estructurado requiere mantenimiento preventivo. La última característica es el mantenimiento 
autónomo por operarios, el departamento de mantenimiento es generalmente el responsable de 
aplicar esta gestión. Con este objetivo es como descansa la participación de cada uno de los 
miembros en el mantenimiento de los equipos en una empresa (Seiichi Nakajima, 1997). 
En otras investigaciones Suzuki, T. (2017) enseña que las consecuencias en las que se 
producen en el TPM como estrategias y procesos son: 
 Participación general de todas las personas desde la más alta hasta los de plantas. 
 Orientación a la Eficiencia Global de los equipos. 
 Acciones de mantenimiento en la vida útil de las máquinas. 
 Estrategias globales de las empresas, lo que permite mejorar diversos modelos que en 
la atención del funcionamiento de los equipos. 
 Participación del personal involucrado en los procesos operativos de equipos y recursos 
físicos. 
Parte de estas características se explican en la tabla 5 las relaciones que existen en los tipos 
de mantenimiento correctivo, preventivo y productivo. El mantenimiento productivo total incluye 
el total de las gestiones que no existen en otros mantenimientos, estos son parte del diseño, 
previsión y mejora de los equipos de producción. 
 
 
 
 
15 
 
 
Tabla 5 Relaciones entre los tipos de mantenimiento y el TPM 
TIPO DE 
MANTENIMIENTO 
Diseño equipos. 
Previsión 
Mantenimiento(PM) 
Mejora equipos. 
Mejora 
Mantenibilidad 
(MI) 
Mantenimiento 
Preventivo (PM) 
Mantenimiento 
Autónomo (MA) 
Correctivo (CM) No No No No 
Preventivo (PM) No No No No 
Productivo (PM) No No Incluido Incluido 
Productivo Total 
(TPM) 
Incluido Incluido Incluido Incluido 
Nota: Tomado del libro de “Gestión del mantenimiento de los equipos productivos”. TPM. Serie 
Administración / Marketing, por Cuatrecasas, L. (2012)., p. 674 
En un estudio de investigación sobre implementación de TPM en industrias de procesos 
(Suzuki, T., 2017) se describe que el término fue definido en el año 1971 por el Japan Institute for 
Plant Maintenance y presenta cinco metas que se deben proponer en una gestión de mantenimiento: 
1. Maximizar la vida del equipo por medio de la eficiencia global. 
2. Establecer una gestión de mantenimiento preventivo que ayude a mejorar la vida útil del 
equipo. 
3. Involucrar a todos los departamentos y mantenimientos de los equipos. 
4. Involucrar a los operarios de la alta gerencia y quienes ejercen sus funciones en los 
equipos. 
5. Promover el sistema de mantenimiento en la motivación de actividades realizadas por 
pequeños grupos o comités de la propia empresa. 
Esta gestión en las empresas tiene algunos aspectos como se muestran en la figura 1. En el 
primero se involucra la planificación en la vida del equipo. El equilibrio entre la tecnología y los 
costos se realizan tomando la vida de la instalación para luego ser planificado. El segundo, toma 
los tipos de mantenimiento para su enfoque y la frecuencia de la programación y el tercero 
involucra las responsabilidades para asignar tareas por los trabadores de la producción o 
especialistas. La mezcla de estrategias depende de las categorías que se presentan en cada equipo 
entre ellos como intercambiadores, sistemas de electricidad, instrumentación y máquinas de uso 
rotativo (Suzuki, T., 2017) 
 
 
16 
 
 
Figura 1 Concepto del TPM en la gestión de los equipos 
 
Nota: Tomado del libro “TPM en industrias de procesos”, por Suzuki, T. (2017)., p. 7 
La importancia del desarrollo del TPM, es la capacitación de los operadores de los equipos, 
ellos toman la iniciativa de controlar las tareas básicas para la fiabilidad y bases del mantenimiento. 
Entonces se puede decir que el TPM tiene como objetivo determinar la eficiencia de los equipos 
en una empresa industrial en el marco de la producción (Seminario Cerdán, L. A., 2017). Los 
sistemas actuales de las operaciones consiguen optimizar la eficiencia de sus procesos, por tal estos 
resultados que arrojan en sus gestiones se los considera competitivos. Las empresas de hoy 
presentan mayores tasas de eficiencia, son las que van más allá en una implantación del “Just in 
Time” o una “producción ajustada” en sus líneas de operación (Arbós, L. C., & Martínez, F. T., 
2010). 
 
17 
 
 
2.2.3 Pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM) 
Fernández Álvarez, E. (2018) en su tesis describe que los pilares del TPM son un conjunto 
de procesos que se utilizan para la construcción de una línea de producción con resultados 
mejorados. Cada uno de ellos direcciona a una ruta para cumplir los objetivos de reducción y 
eliminación de pérdidas, entre ellas el despilfarro de la producción, defectos de calidad, averías de 
los equipos, entre otros. De esta manera es como muchas empresas aplican el TPM para optimizar 
las operaciones de sus equipos y darle una larga durabilidad en los procesos. 
El desarrollo de esta herramienta fue propuesto por el Instituto de Mantenimiento de Plantas 
conocido por sus siglas JIMP y su propósito principal fue mejorar los procesos de producción a su 
máxima eficiencia (Domínguez, C., & Páez, I., 2019). 
Estos pilares que se presentan a continuación tienen una función específica donde muestran 
la forma en que se debe elaborar actividades para el éxito de las organizaciones (López Arias, E. 
A., 2009). En la figura 2, se pueden observar los ochos elementos que comprende el TPM, ente 
ellas están: 
1. La prevención del mantenimiento en la aplicación de las 5´S. 
2. El mantenimiento autónomo o Jishu Hozen (Autonomous Maintenance). 
3. Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen). 
4. Mantenimiento Planificado (Planned Maintenance). 
5. Mantenimiento de Calidad (Quality Maintenance). 
6. Formación del personal (Training). 
7. Actividades de Departamento (Office TPM). 
8. Seguridad y ambiente (Safety, health, and enviroment). 
 
18 
 
 
Figura 2 Pilares del Mantenimiento Productivo Total 
 
 
 
Nota: Tomado del libro “Total Productive Maintenance Strategies and Implementation 
Guide”, por Cudney, E. A., & Agustiady, T. K. (2016)., p. 13. TPM = Total Productive 
Maintenance 
o El Mantenimiento Autónomo 
Conocido también como Jishu Hozen es una de las actividades que tiene como finalidad 
capacitar al operador para que pueda percibir las condiciones de los equipos. Con esta formación 
los operadores comprenderán la importancia de la limpieza de las condiciones de trabajo, la 
resolución de problemas y la participación en acciones muchos más sofisticadas (Fernández 
Álvarez, E., 2018). Entre sus aplicaciones está: 
 Limpieza de las máquinas o equipos. 
 Reducción de polvos y gases contaminantes. 
 Implementación de normas en la gestión. 
 Operaciones de equipos sin ininterrupciones. 
 Incremento de actividades. 
 
19 
 
 
En anteriores años los operarios de las grandes industrias eran los que mantenían los equipos 
regulados, algunos tenían prácticas en el desmontaje de algunos elementos como en el ejemplo de 
las bombas. Sin embargo, los equipos se especializaban con la actualización de nuevas tecnologías, 
al mismo tiempo se hacían trabajos de verificación en sus partes automatizadas. Por estos 
problemas que iban creciendo es cómo surgió la necesidad del mantenimiento autónomo (Suzuki, 
T., 2017). 
o Mejoras enfocadas 
Estas actividades conocidas como método Kaizen se desarrollan con áreas que son 
estrechamente conectadas con la producción. Tiene la finalidad de realizar un proceso de mejora 
continua en algunos procedimientos y gestiones del mantenimiento. Dentro de ella como la 
posibilidad de aumentar la eficiencia de los equipos; todo a través de un grupo bien organizado y 
capacitado para eliminar las pérdidas en las empresas (Fernández Álvarez, E., 2018). 
o Mantenimiento planificado 
Este tipo de mantenimiento consiste en la planificación, realización y evaluación de las 
actividades formado por un sistema de gestión especializado. Los operarios realizan dos 
actividades, el primero se basa en el mejoramiento de los equipos y el segundo en el mejoramiento 
de las tecnologías y capacidades. En la figura 3 se visualiza las dos actividades que se implementan 
en el mantenimiento planificado, ambos con sus diferencias en la mejora para los equipos (Suzuki, 
T., 2017). 
Figura 3 Clases de actividades del mantenimiento especializado 
 
Nota: Tomado del libro “TPM en industrias de procesos”, por Suzuki, T. (2017)., p. 148 
20 
 
 
o Mantenimiento de calidad 
Estas actividades tienen la finalidad de garantizar las condiciones de los equipos sin que se 
produzcan defectos en la calidad. Los defectos de los equipos se miden revisando cada una de las 
actividades descritas en un rango específico. Estos son controlados mediante resultados que se 
aprecian en la inspección (Suzuki, T., 2017). Normalmente en el contexto industrial los equipos 
producen problemas cuando sufren fallas, sin embrago, se puede presentar que imposibilitan el 
funcionamiento de las máquinas (Fernández Álvarez, E., 2018). 
o Formación del personal 
Para la correcta forma de utilización las habilidades son formas de actuación e interpretación. 
Estas actividades se adquieren mediante la experiencia humana y el trabajo en equipo. Se requiere 
de un personal con grandes capacidades para identificar los problemas que se presentan en los 
equipos. Debencomprender y entender la relación de los mecanismos y las calidades de los 
productos (Fernández Álvarez, E., 2018). 
Según Cudney, E. A., & Agustiady, T. K. (2016) autoras del libro de Total Productive 
Maintenance, los pasos para la conformación de este pilar son: 
 La conformación de políticas y actividades fijas que permiten la verificación actual de 
la educación. 
 Implementación de un sistema de formación para las habilidades de las operaciones. 
 Capacitación de operadores y personal de planta en habilidades del mantenimiento. 
 Elaboración de una agenda de actividades. 
 Capacitación en los entrenamientos prácticos. 
 Evaluación de actividades donde conste las opiniones y sugerencias para futuros 
estudios. 
o Actividades del Departamento 
En una empresa las estrategias deben responder a los cambios, al mismo tiempo debe 
diferenciarse de sus competidores. Las empresas deben organizar plantas de fabricación de modo 
que estas actividades puedan funcionar a corto plazo. La responsabilidad de Departamento no debe 
21 
 
 
ser sólo del área de producción, sino los otros departamentos administrativos que acompañan en 
la organización (Suzuki, T., 2017). 
La función de los departamentos según Suzuki, T. (2017), pueden establecerse 
satisfactoriamente a base de dos pasos: 
 Los departamentos deben comenzar con la activación de otros pilares existentes en el 
TPM. En este caso los estudiados en esta investigación. 
 Los departamentos deben mejorar su productividad en las pérdidas de sus funciones 
administrativas. 
o Seguridad y ambiente 
Estas actividades según Fernández Álvarez, E. (2018) pretenden eliminar los ceros 
accidentes y las contaminaciones, ambos para genera un entorno seguro y una buena distribución 
de los equipos. La limpieza del contexto son principios básicos en la producción, algunas veces 
hay posibilidades de que una caja de distribución o equipo pueden provocar múltiples accidentes. 
La adopción de estrategias permite asegurar un buen medio del entorno tomando correcciones para 
disminuir los accidentes y las contaminaciones (Suzuki, T., 2017). 
López Arias, E. A. (2009) en su tesis menciona unos principios fundamentales para el 
desarrollo de actividades: 
 Los posibles riegos en los equipos son los defectos, una de las principales herramientas 
para su eliminación es el método Kaizen. 
 El mantenimiento autónomo es una de las bases para la seguridad de la organización. 
 El desarrollo de habilidades del personal es importante para la identificación de riesgos 
y situaciones que se producen en el proceso. 
 Los operarios que tienen una mayor capacitación en sus equipos pueden asumir una 
responsabilidad en relación con la salud y seguridad. 
 La aplicación de estos principios genera mayores responsabilidades. 
En la figura 4 se muestra un ejemplo de como una empresa puede mejorar su productividad 
poniendo marcha algunos de los pilares que son parte del TPM. 
22 
 
 
Figura 4 Productividad, seguridad y actividades del TPM 
 
Nota: Tomado del libro “TPM en industrias de procesos”, por Suzuki, T. (2017)., p. 324 
2.2.4 Las seis grandes pérdidas en la eficiencia de los equipos 
Shirose, K. (1991) describe que el aumento de los equipos en su eficiencia es una de las 
metas dentro del mantenimiento productivo total, para lograrlo es necesario conocer los defectos 
y las averías que se obtienen en las seis grandes pérdidas que reducen la eficiencia de los equipos. 
Dentro del contexto de este sistema estas pérdidas son: 
o Pérdidas por averías en los equipos 
Este tipo de pérdidas presenta dos elementos: el tiempo y la cantidad que se produce por el 
número de productos defectuosos. Las averías por lo general son fallas que se originan 
inesperadamente en los equipos, algunas veces son fáciles de corregir, otros en ciertos defectos 
tienden a ser descuidados lo que podría traer difíciles soluciones en los equipos. 
23 
 
 
Son los que influyen en la disponibilidad como un tiempo inactivo. Algunos ejemplos son 
fallas de utillajes, mantenimiento no planificado, avería general de equipos y en sus elementos 
(Tuarez Medranda, C. A., 2013). 
En los procesos operativos existen pérdidas por averías en los equipos. Los cuales provocan 
tiempos innecesarios por el paro total debido a los problemas de funcionamiento. Esto no solo 
ocasiona pérdidas en el tiempo, sino también en el volumen de la producción. Por tanto, es 
necesario realizar un análisis de los equipos las cuales pueden ser crónicas. Si se quiere revisar las 
averías se pueden eliminar, la dificultad que se presenta es la combinación de las causas las cuales 
pueden ser diferentes en el momento que se presenta (Llontop Mendoza, L. A., 2018). 
En la tabla 6 se aprecia las características de las pérdidas según su naturaleza, estas pueden 
ser crónicas o esporádicas. 
Tabla 6 Características de las pérdidas según su naturaleza 
Tipo de pérdidas Características Principales 
CRÓNICAS 
 Causas múltiples y complejas 
 Frecuentes/periódicas en tiempo 
 Solución complicada y a largo plazo 
 Efectos difíciles de relacionar 
 Problemas latentes no resueltos 
ESPORÁDICAS 
 Causa única 
 Causa fácil de reconocer 
 Efectos obvios 
 Efectos acotados 
 Esporádicos en el tiempo 
Nota: Tomado del libro “TPM en un entorno Lean Management. Estrategia competitiva”, por Cuatrecasas, L. 
Editorial Profit. (2010)., p. 68 
o Pérdidas de ajuste y preparación 
Según Tuarez Medranda, C. A. (2013) este tipo de pérdidas se produce por el ajuste del 
equipo con el fin de darle un mejor rendimiento al equipo. En la actualidad existen dos tipos de 
estrategias para resolver estas pérdidas: 
 Modelo de preparación interna: Se describe a las preparaciones que se realizan mientras 
las máquinas están paralizadas, el objetivo de este modelo es disminuir al máximo el 
tiempo. 
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 Modelo de preparación externa: Se describe a las operaciones que se realizan cuando 
los equipos están en funcionamiento. 
o Pérdidas de paradas menores 
Estas pérdidas son pequeñas y se produce por un mal funcionamiento mientras el equipo se 
encuentra en operación. La causa de estos problemas se debe a los efectos que produce la eficiencia 
de los equipos y es normal cuando están vinculados con procesos sofisticados (Tuarez Medranda, 
C. A., 2013). 
o Pérdidas de velocidad reducidas 
Es la diferencia de la velocidad diseñada y la velocidad real del equipo, su propósito es 
disminuir al máximo los resultados encontrados en ambas velocidades. La velocidad menor de la 
original puede ser consecuencia de los problemas mecánicos o de los problemas que han surgido 
durante el tiempo de utilización en los equipos (Tuarez Medranda, C. A., 2013). 
o Repetición de trabajos y defectos en la calidad 
Este conjunto de pérdidas son producto de la consecuencia del mal funcionamiento de las 
máquinas de producción y de la elaboración de productos con defectos. En efecto los defectos de 
la calidad son problemas complejos de analizar y para dar respuesta una solución se debe realizar 
un estudio del conocimiento de los equipos y de sus operaciones (Tuarez Medranda, C. A., 2013). 
2.2.5 Etapas en el desarrollo del TPM 
El autor Seiichi Nakajima (1997) menciona que la meta del TPM es efectuar aspectos 
fundamentales dentro de una empresa, esto mejorando la utilización de los equipos para eliminar 
las seis grandes pérdidas y de esta manera crear un entorno por medio de un programa sistemático. 
El mismo autor muestra en la tabla 7, doce pasos básicos para el desarrollo de un programa 
TPM apropiado. Estos pasos se conforman por cuatro etapas: la primera una fase de preparación 
donde se crea una introducción del programa. En la segunda fase una implantación preliminar en 
la organización del TPM, luego en su tercera fase se realiza una ejecución implementada de 
mantenimientos planificados y finalmente una evaluación general donde se analiza