Presentacion curso GP

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Metodología de Gestión de 
proyectos de AGESIC
Introducción a los conceptos de 
gestión de proyectos
División Oficina de Gestión de Proyectos
Área Planificación Estratégica
Correo: oficinadeproyectos@agesic.gub.uy
Conceptos 
básicos de la 
gestión de 
proyectos
Una Organización es una estructura compuesta por
personas, tareas y sistemas de gestión que interactúan
para generar servicios y productos, de forma de lograr
ciertos objetivos que contribuyen a una misión.
Ejemplos de organización:
• Un Área, división o sector del organismo
• Una unidad o departamento del organismo
• El propio organismo es el nivel más general de organización
• También un equipo de personas que se forma para
investigar o desarrollar algo
¿Cómo funciona una organización?
¿Cómo funciona una organización?
Para mantener y hacer sostenible el sistema productivo y la gestión de una 
organización, se emprenden actividades que se generalmente se realizan siempre 
igual y en forma continua a través del tiempo. 
A estas actividades las denominaremos Operaciones.
Ejemplos de operaciones
• Controlar el avance de una 
obra civil
• Revisar los focos del 
alumbrado público
• Atender las consultas de los 
contribuyentes
• Dictar cursos
• Generar expedientes e 
informes
• Mantener el local en 
condiciones
Las organizaciones y su entorno (el 
país, el mercado, el mundo) son muy 
cambiantes y por lo tanto deben 
también adaptarse cada poco tiempo. 
¿Cómo mejoran las organizaciones?
Para la mejora de los procesos de Producción, de Apoyo o
de Dirección, las organizaciones emprenden PROYECTOS
Necesidad de 
mejorar, cambiar 
los procesos de la 
organización
• Nuevo Servicio o producto 
(Innovación)
• Proceso de atención al usuario 
más eficiente y económico
• Personal más capacitado
• Mayor capacidad para competir
• Cumplir metas de un 
compromiso del organismo
El Proyecto genera:
¿Qué es un proyecto?
Un PROYECTO es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo para
crear un resultado específico (Objetivos) para contribuir a solucionar una
necesidad de mejora o de nuevos servicios (Propósito del proyecto)
El proyecto es único, porque se emprende en cierto momento, con determinadas 
personas, bajo ciertas condiciones y atraviesa un conjunto de actividades para 
lograr el resultado. Si se desea repetir el proyecto, es probable que las 
condiciones, las personas y cualquier otro factor ya no sean igual y por ello van a 
existir pequeños cambios.
El proyecto es temporal, porque debe realizarse en cierta fecha, con un plazo 
determinado y una fecha de finalización. 
Cuando un proyecto que parece tener una duración difícil de determinar, se lo 
divide en proyectos más cortos llamados Fases o Etapas, que sí tienen una fecha 
de finalización determinada y un objetivo concreto que cumplir.
¿Qué es un proyecto?
Un PROYECTO es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo para
crear un resultado específico (Objetivos) para contribuir a solucionar una
necesidad de mejora o de nuevos servicios (Propósito del proyecto)
Todo proyecto tiene que cumplir un objetivo. El objetivo establece cuáles son los 
servicios o productos que debe realizar el proyecto y debe estar claramente 
definido.
Una forma recomendable de definir un objetivo es que cumpla con las 
características SMART:
Por ejemplo:
Realizar 12 cursos sobre
el tema “xxxxx” en el plazo
de “nn” meses, usando el
préstamo “xxxx”
¿Qué es un proyecto?
Un PROYECTO es un esfuerzo único y temporal que se lleva a cabo para
crear un resultado específico (Objetivos) para contribuir a solucionar una
necesidad de mejora o de nuevos servicios (Propósito del proyecto)
Un proyecto está bien definido cuando, 
además del objetivo, es posible determinar a 
qué necesidad de la organización contribuye. 
Mientras que el Objetivo es “¿qué debe 
producir el proyecto?”, el Propósito
responde a la pregunta de “¿Para qué 
emprendemos el proyecto?”
Por ejemplo:
Se realizarán cursos como parte de la iniciativa de 
mejorar las habilidades de los funcionarios para realizar 
con menor tiempo el proceso “xxxxx” de la organización
Los ENTREGABLES son todos los productos o servicios que el proyecto va construyendo y presentando a lo 
largo de su vida. 
• ENTREGABLES FINALES 
(Resultados – logro del objetivo)
• ENTREGABLES PARCIALES 
(contribuyen al 
entregable final)
Nuevo centro de 
atención ciudadana
Compu-
tadoras
Internet y 
programas
Procesos 
de gestión
Difusión a los 
vecinos
Folletería y 
formularios
Personal 
capacitado
Gestión del 
proyecto
Informe de 
gastos
Centro 
acondicionado
¿Qué produce un proyecto? – los entregables
La gestión de un proyecto es un trabajo de colaboración entre:
• El Patrocinador (Sponsor) / Comité de
Dirección del Proyecto
• El Gerente del proyecto (Coordinador, Líder)
• El equipo de apoyo en la gestión del 
proyecto (cuando el gerente de proyecto no
es suficiente)
• Los equipos de realización de los entregables
(construyen los entregables)
• Los asesores o los que deben controlar como se 
hacen ciertos entregables (Jurídica, Compras, Calidad)
• Las personas, grupos u organizaciones interesadas
o afectadas por el proyecto (internas y externas)
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¿Quiénes intervienen en un proyecto?
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En proyectos transversales y de alto impacto es 
posible integrar un Comité de Dirección, el cual 
también integra el Líder.
Dirige estratégicamente
Define necesidades, objetivos e 
indicadores. Toma decisiones claves, 
aprueba cambios, se involucra con el 
resultado 
Apoya operativamente
Facilita obtención de recursos, define 
criterios, valida entregables, evalúa 
solicitudes de cambios, está bien 
informado
Se involucra con el equipo
Reconoce logros, respalda las acciones, 
conoce a las personas, presente en los 
hitos importantesCuando el Sponsor no puede dedicar lo necesario al 
proyecto, considerar delegar actividades a un 
colaborador que lo represente
Patrocinador o comité de dirección
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• Apoyan al Gerente de Proyecto en las tareas de 
planificación y control del proyecto.
• Complementan al Gerente de Proyecto en conocimientos 
y habilidades necesarias.
• Generalmente es un grupo estable a lo largo del proyecto
Documentación de la 
gestión (actas, 
informes, lecciones 
aprendidas, etc)
Seguimiento del avance 
de las tareas, medición 
de indicadores de 
gestión
Planificación, diseño e 
implementación de 
actividades de 
comunicación
Monitoreo de riesgos, 
control del presupuesto, 
capacitación en 
metodología
Equipo de apoyo en la gestión del proyecto
• Son los especialistas en métodos y herramientas para diseñar, desarrollar, probar y entregar 
los productos o servicios que el proyecto tiene planificado realizar.
• Eventualmente pueden integrarse especialistas externos para asesorar o evaluar sobre 
algunos entregables. 
Por ejemplo, desarrollo del software, 
elaboración de documentos, 
capacitación, investigación, compras, 
testeo de seguridad, 
campañas de comunicación….
Si el Gerente y el equipo de gestión también se involucran con la realización 
del producto, se genera un gran riesgo de fallas en la gestión y por ende en el 
logro de resultados en tiempo y forma.
Equipos de desarrollo o realización de entregables
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Clientes: Personas u 
organizaciones que 
aprobarán y gestionarán el 
producto, servicio o 
resultado del proyecto. 
Usuarios o Ciudadanos: Personas 
u organizaciones que utilizarán el 
producto, servicio o resultado del 
proyecto.
Proveedores: Organizaciones externas 
contratadas para proporcionar recursos, 
productos o servicios necesarios para el 
proyecto.
Socios de Negocio: Organizaciones externas 
que tienen una relación especial con la 
empresa. Proporcionan experiencia 
especializada o desempeñan un rol específico.
Áreas de apoyo del 
organismo: áreas internas 
que participan, colaboran y 
asesoran
Otros: gobiernos, sindicatos, 
competidores, organismos 
internacionales, ONGs, etc.
Otros interesados (afectados / involucrados) en el proyectoPlantilla: Análisis de Interesados
• Identifica personas o grupos que se deberán relevar al momento de planificar y definir 
entregables
• Permite identificar posibles apoyos (oportunidades) y amenazas (riesgos)
• La lista se construye entre el equipo, el sponsor y algunos interesados clave
• Puede ser confidencial o comunicado en forma parcial
• La información puede cambiar en todo momento: nuevos interesados, cambios en 
interés, buscar acciones más efectivas, etc.
Supuestos: condiciones que se asumen como válidas al momento de 
planificar y ejecutar el proyecto.
Riesgos: factores que de cumplirse tendrán un impacto 
negativo en el proyecto. 
Oportunidades (Riesgos positivos): factores que de cumplirse 
tendrán un efecto positivo en el proyecto.
Para detectar riegos, oportunidades y supuestos, hay varias 
técnicas:
• Entrevistas a los Stakeholders y revisar documentación 
histórica
• Recurrir a expertos (asesores, funcionarios referentes)
• Talleres de tormenta de ideas
Supuestos, riesgos y oportunidades
Formulario: identificación y planificación de riesgos
Documento para 
evaluar la importancia
de cada riesgo y luego 
priorizar los más 
relevantes, para 
describir planes de 
contingencia
Análisis de Riesgos
Identificar
los riesgos
Analizar 
los riesgos
Priorizar 
los riesgos
Planificar Planificar 
respuesta 
a riesgos
Identificar los riesgos
• El resultado es una lista actualizada de los riesgos del proyecto
• Herramientas:
• Talleres de brainstorming con los involucrados, consultas a expertos, revisar
antecedentes (PMO Federada o Transversal), otras herramientas como FODA, etc.
Analizar los riesgos
• El objetivo es tomar la lista de riesgos y determinar 
para ellos el Impacto en el proyecto y la Probabilidad
de ocurrencia. Definimos Exposición = Impacto x 
Probabilidad
• Si ya no existe, el equipo debe establecer un criterio 
para valorar impacto y probabilidad
Alto Medio Bajo
Probabilidad Casi certeza 
de ocurrencia
Depende de 
algunas 
situaciones 
especiales
En condiciones 
normales no 
sucede
Impacto Continuidad 
del proyecto, 
alto exceso en 
costos o 
plazos, fuerte 
oposición 
Exceso en 
algunos 
tiempos o 
costos, 
dentro de un 
rango 
aceptable. 
El proyecto 
puede absorber 
el impacto o 
incluso evitar el 
riesgo
Identificar 
los riesgos
Analizar 
los riesgos
Priorizar 
los riesgos
Planificar Planificar 
respuesta 
a riesgos
Análisis de Riesgos
Priorizar los riesgos
• El objetivo es determinar cuáles son los riesgos de mayor exposición 
para planificar acciones principalmente para ellos.
• La selección no debería ser solo a criterio del PM sino involucrar al 
equipo, el patrocinador y algunos interesados clave.
• No deben ignorarse los demás riesgos, pues en el futuro pueden 
cambiar de nivel de exposición. 
Identificar 
los riesgos
Analizar 
los riesgos
Priorizar 
los riesgos
Planificar Planificar 
respuesta 
a riesgos
Análisis de Riesgos
Planificar la respuesta
• Para los riesgos con mayor nivel, determinar:
• Acciones (y recursos) para detectar el riesgo a tiempo (Disparador)
• Acciones (y recursos) para evitar el riesgo antes que ocurra (planes de mitigación)
• Acciones (y recursos) para actuar sobre las consecuencias del riesgo una vez que 
ocurra (planes de contingencia)
• Definir un responsable del equipo para seguimiento de riesgos en forma regular.
Identificar 
los riesgos
Analizar 
los riesgos
Priorizar 
los riesgos
Planificar 
respuesta a riesgos
Análisis de Riesgos
Planificación de las comunicaciones
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Las acciones de comunicación permiten:
• Identificar las expectativas de los interesados y su interés en el proyecto.
• Establecer con ellos el alcance del proyecto (limitar las expectativas)
• Detectar riesgos, restricciones y oportunidades beneficiosas al proyecto.
• Comunicar logros y alertar sobre riesgos (gestionar la percepción)
• Ajustar el proyecto cuando hay cambios en las condiciones iniciales
• Anticiparse a dificultades de aceptación del proyecto y actuar a tiempo.
• Contribuir al reconocimiento del equipo del proyecto (Motivación)
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El Plan de Comunicaciones 
debe explicitar:
• QUÉ comunicar
• A QUIÉN comunicar
• CUÁNDO comunicar
• FORMATO de la comunicación
• FRECUENCIA de la comunicación
• RESPONSABLE de la comunicación
• VALIDACIÓN de la comunicación
El plan de comunicaciones debe ser conocido y 
aprobado por los stakeholders que estén 
involucrados en su ejecución o evaluación
Planificación de las comunicaciones
• Procesos o etapas en un proyecto:
Desde el momento en que la empresa decide implantar un proyecto, 
comienza a ejecutarse un conjunto de actividades que se pueden 
agrupar en cuatro grandes etapas:
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
Etapas del proyecto: Preparación e inicio del proyecto
 Al surgir la necesidad, la organización define un Patrocinador o División 
responsable de implementar una iniciativa
 Se designa a un Gerente de Proyecto (o coordinador o líder) que inicia 
relevamientos para entender el objetivo, el propósito y otros datos. Se 
conforma un equipo de proyecto.
 El equipo de proyecto desarrolla un documento que describe la necesidad 
y lo que se espera (Ficha del proyecto – Acta de constitución)
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
 Análisis de involucrados (Stakeholders)
 Análisis de riesgos
 Definición del Alcance : EDT
 Definición del cronograma y presupuesto (línea base)
 Planes adicionales: control de calidad, atención de 
cambios de alcance, comunicación
 Lanzamiento del proyecto en la Organización (luego 
de aprobada la formulación del proyecto
El principal entregable es el 
documento de FORMULACIÓN DEL 
PROYECTO (o a veces llamado 
resumen ejecutivo)
Formaliza el alcance, los recursos 
requeridos, los riesgos, el cronograma 
y el presupuesto final
Etapas del proyecto: Planificación y formulación del proyecto
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
Los entregables que se van 
generando deben estar 
siempre validados por los 
interesados clave 
(patrocinador, cliente, 
usuarios)
Es altamente recomendable 
presentar entregables 
simples, en poco tiempo y en 
forma continua (trabajo ágil)
 El PM y equipo de gestión controla desarrollo de entregables:
• En tiempo (cronograma entrega, ejecución presupuesto)
• En forma (calidad entregables, aceptación de usuarios)
 Análisis continuo de riesgos y desvíos de los planes
 Implementar las acciones correctivas y preventivas (Replanificación).
 Analizar solicitudes de cambios de alcance (aprobadas x patrocinador)
 Gestión del cambio en la organización
 Gestión del equipo (liderazgo, motivación, delegación, reuniones efectivas)
Etapas del proyecto: Ejecución y control del proyecto
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
 Cerrar contratos, aprobar pagos, evaluar proveedores
 Actualizar y depurar la documentación generada por el 
proyecto
 Asegurar la transición a la fase de operación del producto 
generado (si no fue incluida como parte de Ejecución)
 Reunión del equipo para evaluar Lecciones Aprendidas
 Evento de comunicación: Presentación de Resultados, 
Logros y Lecciones Aprendidas.
El Cierre del proyecto puede ser 
posterior a la entrega del 
producto final (fase de 
evaluación o mantenimiento)
Aunque el proyecto no termine 
adecuadamente hay que hacer 
un cierre para analizar 
lecciones aprendidas y 
promover los logros alcanzados
Etapas del proyecto: Cierre del proyecto e inicio de operación
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
• En la práctica, los procesos no se ejecutan 
en forma secuencial.
• Durante el proyecto, cada proceso va 
requiriendo diferente esfuerzo y recursos
Proyecto en Fases
• Cuando el número de entregables de un proyecto es muy grande 
para controlar,o cuando algunos entregables no se pueden definir 
hasta que se hayan realizado otros, conviene dividir el proyecto en 
fases
• Cada fase puede ser tratada como un proyecto en sí mismo, donde el 
resultado de una fase sirve de insumos para la otra.
Análisis de 
alternativas
Implantación de 
funcionalidad 1
Implantación de 
funcionalidad 2
Ajustes finales y 
cierre
Áreas de Gestión del proyecto
• Áreas de gestión del 
proyecto
• Las actividades de gestión del proyecto se 
enfocan en diez temas:
• Los interesados 
• El alcance
• Los plazos (cronograma) 
• Los recursos humanos (el equipo)
• Los costos (presupuesto)
• La calidad de los entregables
• Las comunicaciones
• Los riesgos
• Los contratos (adquisiciones)
• Los cambios y ajustes ( integración)
Estas áreas de gestión se dan a lo largo de las 4 etapas o procesos del ciclo de vida del proyecto y 
además del Gerente de Proyecto, pueden intervenir otras personas del equipo de proyecto o fuera
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de los interesados (stakeholders)
• Al inicio, identificar a quiénes afecta la puesta en 
marcha del proyecto y los entregables que 
producirá.
• Analizar si apoyan o no al proyecto, las causas y 
de qué forma hay que tratarlos durante todo el 
proyecto 
• En la ejecución, mantener informados y 
motivados a los interesados clave, controlar y 
analizar a los que puedan poner obstáculos y 
tratar de minimizar su impacto
• Al cierre, verificar que los interesados clave 
están conformes como para apoyar futuros 
proyectos.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión del alcance
• Al inicio, definir el objetivo del proyecto, cuáles 
entregables abarca, qué restricciones tiene y 
cómo medir el éxito del proyecto.
• Al planificar, establecer qué actividades se 
deben realizar, en qué orden y qué resultados 
generarán.
• En la ejecución, controlar que se estén logrando 
los resultados esperados y no se realicen 
actividades fuera de lo planeado.
• Al cierre, verificar que los entregables finales 
son los esperados.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión del tiempo 
(cronograma)
• Durante la planificación y partiendo de 
los entregables que el proyecto debe 
construir, analizar qué actividades 
requiere y en qué plazos.
• Construir un cronograma realista que 
permita controlar los plazos con un 
detalle y esfuerzo razonable
• Durante la ejecución, controlar los 
tiempos reales frente a los planificados 
y definir acciones:
• Realizar tareas en paralelo 
• Aumentar recursos (cuidado!)
• Ajustar alcance del producto o del 
proyecto
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de los 
recursos humanos
• Al inicio, definir características del equipo y procurar 
conseguirlo.
• En la planificación, determinar quiénes ejecutan las 
actividades, cuándo y qué necesitan para hacerlo.
 Durante la ejecución, controlar la 
dedicación y disponibilidad, la 
eficiencia, las habilidades.
 Durante todo el proyecto actuar sobre 
la motivación y el fortalecimiento del 
trabajo en equipo, logrando un 
ambiente de trabajo adecuado.
 Al cierre, tener en cuenta la 
desvinculación del equipo.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de la calidad • Al inicio, al identificar los entregables, también definir 
cuáles son los requisitos que deben cumplir y de qué forma 
se pueden medir (indicadores, metas)
• Dentro de los requisitos pueden pedirse cumplimiento de 
estándares o normas tanto internas o que son impuestas 
fuera del proyecto.
• Durante la ejecución se deberán medir los indicadores y 
definir acciones correctivas y preventivas.
• En el cierre, para la aceptación del proyecto, también se 
verificará el grado de calidad de los resultados y objetivos 
logrados.
Tener en cuenta a las áreas de la empresa involucradas 
con la calidad y la auditoría de los productos y 
servicios.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de los costos (presupuesto)
• Al inicio, definir los costos del proyecto en 
base a los insumos y las compras. Incluir 
costos ocultos como el de aseguramiento de 
calidad, la prevención de riesgos, planes de 
contingencia y otros.
• En la planificación, establecer un presupuesto 
y el flujo de ejecución del mismo a lo largo del 
proyecto, además de indicadores para poder 
controlarlo. 
Es posible que se parta de un presupuesto 
inicial y se prevean ajustes en las siguientes 
fases.
• Durante la ejecución, se deberá controlar si 
existen desvíos y tomar medidas específicas.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de las comunicaciones
• Al inicio, establecer la lista de involucrados y definir la 
estrategia de comunicación hacia ellos, incluyendo el 
lanzamiento del proyecto.
• En la planificación, establecer actividades específicas de 
divulgación, costos y recursos:
• Reportes de avance a Patrocinador y Oficina de 
Proyectos
• Informes a los equipos del proyecto
• Publicaciones en el portal y otros medios
• Durante la ejecución, controlar que haya un ámbito 
adecuado de comunicación con los involucrados. No 
perder de vista la comunicación como una herramienta de 
motivación al Equipo de proyecto.
• Al cierre, establecer acciones que informen de los 
resultados y los beneficios alcanzados. 
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de 
los riesgos
• Desde el inicio, se debe definir la lista de riesgos más 
relevantes para el proyecto. Algunos de ellos pueden 
condicionar la continuidad del proyecto.
• En la planificación se establecen actividades para prevenir, 
mitigar o evitar los riesgos, así como los costos y otros 
recursos necesarios.
• Durante la ejecución, se controla con tiempo los factores 
desencadenantes del riesgo y se actúa de acuerdo a los 
planes de riesgo definidos. Se controla además si el efecto del 
riesgo fue el planeado.
• En el cierre del proyecto se evalúan las acciones y se 
incorporan a las lecciones aprendidas y al informe de 
resultados obtenidos.
+ + ≠
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de los 
contratos 
(adquisiones)
• Al definir los entregables, también identificar las 
compras que se requieran (presupuesto).
• Desarrollar los contratos necesarios y los procesos de 
selección de proveedores, si no hay otra área de la 
organización que se dedique a ello.
• Establecer cláusulas de control de resultados y acciones 
preventivas y correctivas ante incumplimientos
• Durante la ejecución controlar que el consumo de los 
contratos se realiza según lo esperado
• Ante cambios en condiciones establecer procesos de 
análisis de impacto y aprobación antes de cualquier 
ajuste en las condiciones del contrato. 
• Al cierre del proyecto, finalizar las relaciones 
contractuales con proveedores y evaluarlos para 
futuras contrataciones.
Áreas de Gestión del proyecto
• Gestión de cambios y 
ajustes
• Al inicio del proyecto se debe definir y difundir un plan de gestión de cambios, aceptado 
por todos en el equipo y que indique:
• Cómo y cuándo solicitar el cambio
• Quién aprueba el cambio
• Quién y cómo realiza el ajuste requerido
• Quién, cómo, cuándo y a quién se comunica el cambio
• Cómo se mide la efectividad del cambio
• Durante la ejecución, el plan de gestión podrá ser ajustado. Además se van registrando los 
cambios solicitados, los aceptados, las causas y los resultados.
• En el cierre se evalúan los cambios, alimentando a las lecciones aprendidas y presentando 
los más relevantes en el informe de resultados del proyecto.
Los cambios en cualquiera de las áreas de gestión del 
proyecto deben hacerse en forma coordinada 
considerando el efecto sobre las demás, evitando costos 
y retrabajos innecesarios.
Inicio y 
planificación del 
proyecto
Herramientas y 
recomendaciones
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Preparación e inicio: Acta de constitución
Conocimiento sobre el proyecto 
Reunión con patrocinador – Toma de conocimiento del 
proyecto
Recopilar información (Plan estratégico, antecedentes, 
documentación):
• Objetivo esperado (resultados)
• Propósito (Beneficio - Necesidad)
• Beneficiarios (Interesados)
• Restricciones(presupuesto, plazos, característica 
entregables, etc.)
• Antecedentes –riesgos iniciales
Formalización del proyecto 
• Construir un Acta de 
constitución del proyecto
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
Plantilla: Acta de Constitución del proyecto
El Acta describe los datos que se tienen al momento de 
iniciar el proyecto. Por ejemplo:
• Justificación y propósito del proyecto
• Objetivos del proyecto
• Riesgos de alto nivel
• Duración estimada
• Gerente de proyecto asignado/principales 
interesados
• Presupuesto estimado/asignado
El resto de la información se irá obteniendo más 
adelante, durante la Planificación del proyecto
Al final de la planificación se presentará un documento 
completo sobre el proyecto
Planificación del proyecto: planes y formulación del proyecto
Definición detallada del 
proyecto:
Revisión del Alcance y otros datos 
del Acta de Constitución:
• Análisis de Interesados
• Lista de entregables (EDT)
• Cronograma del proyecto
• Análisis de riesgos
• Plan de comunicaciones
• Plan de compras
• Plan de trabajo del equipo
Lanzamiento e inicio de la ejecución
• Lanzamiento (Kick Off) del proyecto
• Campañas de gestión del cambio
Formulación del proyecto 
• Crear documento de Formulación o 
Resumen Ejecutivo.
• Aprobación por Patrocinador y otros 
Interesados
Preparación e 
Inicio
Planificación
Ejecución y 
Control
Cierre y 
operación
Alcance del Proyecto - Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Es una representación gráfica jerárquica de los entregables que
se esperan del proyecto
Cada elemento del EDT representa a un entregable. NO ES UNA
ACTIVIDAD.
Cada elemento del EDT será descripto en términos de
• Características que debe cumplir (requisitos)
• Responsable de que se realice
• Costos y riesgos que implica realizarlo
• Lista de ACTIVIDADES que implica, con duración y recursos
necesarios.
Si el entregable es complejo como para definir estas
características, se lo divide en entregables más pequeños hasta
llegar a aquellos que sí se pueden definir mejor (desglose o
descomposición del trabajo)
Proyecto (nivel 0)
Entregable 1
Entregable 
2
Entregable 3
Entregable 2.1 Entregable 2.2
Nivel 1
Nivel 2
ABRIR OFICINA DE 
ATENCIÓN
PERSONAL CAPACITADO
OFICINA 
ACONDICIONADA SISTEMA EN LINEA LANZAMIENTO
SOFTWARE 
INSTALADO
CAPACITACION SW
GESTION PROYECTO
DESARROLLO SW TESTING SW
PLANIFICACION
LANZAMIENTO
CIERRE PROYECTO
MANUALES 
TERMINADOS
CURSOS 
REALIZADOS
EDT con entregables en Nivel 1
Como establecer alcance del proyecto
 Relevar la lista de entregables como se indicó antes
 Entrevistas
 Brainstorming con los interesados
 Agrupar / establecer las dependencias entre los 
entregables (construir los niveles del EDT)
 Analizar, en base a la información recabada, la viabilidad de 
realizar todos los entregables en el proyecto o en otras 
fases, aceptar o desestimar. (Exclusiones del proyecto)
 Las actividades de los entregables seleccionados, serán 
más adelante incluidas en el cronograma del proyecto.
 Los requisitos para los entregables serán controlados 
durante la ejecución (gestión de la calidad)
 Pueden surgir nuevos interesados, riesgos y costos que 
impactarán en otros planes.
Objetivo
E2
E1
E11
E12
E21
E22
Entregables 
finales
Entregables 
Intermedios
Trabajo para 
realizar 
entregables
Plantilla sugerida: Lista de Entregables - EDT
• Planilla auxiliar para relevar y analizar la lista de entregables, posible cronograma y 
riesgos. De esta planilla se extractará lo que se cargará en SIGES posteriormente.
El Cronograma del Proyecto – Definir las Actividades – EJEMPLO 
La lista de entregables 
de la EDT y la lista de 
actividades para cada 
entregables son el 
insumo principal para 
construir el 
cronograma.
El desafío es acomodar 
las actividades en el 
tiempo y con duración 
adecuada a los 
recursos disponibles 
El Cronograma del Proyecto
• Las actividades se secuencian en base a sus relaciones de dependencia, construyendo 
generalmente un diagrama de Gantt Seguimiento semanal o 
quincenal
Se marcan los avances sobre el 
cronograma
Un HITO es un evento de un 
día que cierra la finalización de 
un entregable. Usar otro color 
o símbolo
Los entregables de 
cada EDT se van 
copiando y 
poniendo las 
principales tareas 
(pocas)
Metodología de gestión de proyectos – el camino recorrido
• Primeras 
definiciones del 
proyecto
Acta del 
proyecto
21
Se designa un gerente 
de proyecto y parte de 
su equipo (Agesic / 
proveedor)
• Identificación de Stakeholders
• Identificación de entregables
• Definición de requisitos
• Definición del presupuesto
• Identificación de riesgos
• Determinar plan de 
comunicaciones
Análisis de 
Interesados
Análisis de 
riesgos
EDT – lista 
entregables
Plan de 
comunicaciones
3
Cronograma
Finalizar la planificación – Resumen Ejecutivo
4 • Con la información desarrollada durante 
la planificación se confecciona el 
Resumen Ejecutivo.
• Documento para comunicación y validación del patrocinador 
y otros interesados clave sobre cómo se realizará el proyecto, 
qué resultados se esperan, riesgos y presupuesto, entre 
otros.
• La versión completa o una resumida puede ser usada para la 
comunicación interna en el organismo.
• Funciona como un compromiso mutuo de responsabilidad 
entre el equipo y los interesados que lo firman)
Finalizar la planificación – Lanzamiento
5 • El lanzamiento (Kick off) es una acción 
de comunicación y gestión del cambio 
organizacional.
• Es una instancia de presentación de los objetivos, propósitos,
principales hitos e interesados. También se pueden comunicar 
los riesgos, oportunidades, restricciones y supuestos
• No necesariamente es un único evento. Puede incluir distintas 
acciones según el público y el objetivo a comunicar:
• Reunión privada con los directores
• Presentación masiva con los mandos medios y actores 
relevantes
• Ciclo de charlas para los usuarios finales, proveedores, etc.
• Comunicación web, folletería y redes sociales
Ejecución y cierre 
del proyecto
Herramientas y 
recomendaciones
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Proyecto: ejecución y control
• Construir entregables y controlar la 
calidad de los mismos
• Reuniones de revisión
• Ajustes del cronograma y lista de riesgos
• Implementar comunicaciones
• Análisis de cambios al proyecto
• Informe de avances al patrocinador y 
otros interesados
Información de 
avance
Evaluación 
de riesgos
Actividades de 
difusión de logros del 
proyecto
Gestión del equipo 
de proyecto
Construir 
documentos 
requeridos
Construcción y control de 
entregables
Monitoreo y control del proyecto
• Objetivos del proceso de 
monitoreo y control
• Control eficaz
• Asegurar cumplimiento de los objetivos y planes 
(ajustándose a posibles cambios)
• Anticiparse a los problemas
• Detectar e implantar acciones correctivas y 
preventivas
• Sólo se puede controlar lo que se ha planificado 
correctamente:
• alcance, cronograma, recursos, 
presupuesto, riesgo, calidad, compras, 
comunicación
• Sólo se puede controlar si existen indicadores 
medibles y metas de aceptación definidos
• Sólo se puede controlar si hay gente y tiempos 
dedicados a ello
Reuniones efectivas
• Definir de qué tipo de reunión se trata:
• Reuniones de información y seguimiento con los stakeholders
• Reuniones de control y monitoreo con el equipo de gestión del 
proyecto
• Reuniones de control y monitoreo con los equipos o personas de 
desarrollo de entregables
• Definir un cronograma de reuniones para cada tipo con previo 
acuerdo con los interesados.
• Planificar la próxima reunión:
• Definir objetivo para la reunión, momento y lugar.
• Definir temas a tratar – armar agenda – definir duración
• Identificar a qué personas se va a invitar ( y para qué)
• Definir estrategia y roles en la reunión
Reuniones efectivas
• Comunicar la reunión:
• Identificar momento y medio para invitar
• Enviarla agenda y los requisitos de documentación o 
conocimientos a traer a la reunión
• Recordar las “reglas de etiqueta”
• Durante la reunión:
• Control del tiempo
• No resolver temas complejos – organizar otra reunión
• Moderar posiciones
• Evitar nuevos temas o ajustar la agenda
• Al final de la reunión:
• Acta de la reunión: temas tratados, temas pendientes, prioridad, Responsables y plazos
• Distribuir acta según se acordó
• Validarla en próxima reunión o durante un plazo acordado
• Guardar la documentación en un repositorio disponible a todos los interesados
Acta de reunión
• Formato adecuado a los interesados, 
puede haber varios: documento Word, 
presentación Powerpoint, sistema de 
información, etc.
• Requerido en reuniones donde hay 
resoluciones o compromisos muy 
importantes
• Asegurar que el acta fue leída y aceptada 
por todos
• Poner un plazo (¡cuidado!)
• Leer en siguiente reunión
• Contactar a personajes clave para 
que la aprueben
Lecciones aprendidas
• Registra tanto los problemas y soluciones encontrados, como las oportunidades que 
pudieron ser aprovechadas.
• Se utiliza a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto
• Insumo para la presentación de logros y oportunidades de mejora del proyecto
Análisis y resolución de problemas
1. 
Identificar y 
comprender 
el problema
2. Plantear 
alternativas 
de solución
3. Elegir una 
alternativa
4. 
Desarrollar 
la solución
5. Evaluar 
efectividad 
de la 
solución
Definiciones básicas:
• CAUSA: aquello que es el origen o 
fundamento último de un problema
• EFECTO o CONSECUENCIA: situación 
que se origina por una causa 
específica
• SINTOMA: efecto visible de un 
problema. Es la suma de 
consecuencias que tienen distintas 
causas
Análisis y resolución de problemas
• Mediante consultas a expertos o talleres de tormenta de idea, se puede ir descubriendo las 
causas de los problemas. Luego se puede aplicar Pareto y atacar al 20% que origina el 80% 
de los problemas.
Comunicación: reportes de avance
• Adecuado a las necesidades y 
preferencias del destinatario
• Formato que sea ágil y fácil de leer
• Solo presentar la información 
relevante y actual
• Contenido acordado con el 
destinatario del reporte
• Puede ser un mail, una presentación 
en power point o un documento 
resumido en Word o Excel.
Ciclo de vida del proyecto- Cierre del proyecto 
Preparación Inicio
Planificació
n
Ejecución Finalizado
• La etapa de cierre del proyecto implica:
• Terminar procesos administrativos de contratos
• Actualizar y depurar la documentación 
generada por el proyecto
• Asegurar la transición a la fase de operación del 
producto generado (si no fue incluida como 
parte de Ejecución)
• Reunión del equipo para finalizar la carga de 
Lecciones Aprendidas
• Evento de comunicación: Presentación de 
Resultados, Logros y Lecciones Aprendidas.
El cierre del proyecto no 
necesariamente coincide con la 
entrega del producto final.
La Oficina de Proyecto debe 
controlar que se cumplan las 
actividades de cierre. Especialmente 
la gestión documental, los cierres de 
facturación y el registro de lecciones 
aprendidas
. 
FIN
Metodología de Gestión de 
proyectos de AGESIC
• Introducción a los conceptos de 
gestión de proyectos