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Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y Riesgos 
para el Diseño y Desarrollo de una Motocicleta de 
Competición 
Autor: D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista 
Tutor: D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos 
Dep. Organización Industrial y Gestión de 
Empresas II 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
 Sevilla, 2017 
Trabajo Fin de Máster 
Máster en Organización Industrial y Gestión de 
Empresas 
 
 
 
 
 
 
Trabajo Fin de Máster 
Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas 
 
 
 
 
 
Planificación del Alcance, Tiempo, Coste y 
Riesgos para el Diseño y Desarrollo de una 
Motocicleta de Competición 
 
 
 
Autor: 
D. Manuel Alejandro del Olmo Bautista 
 
 
Tutor: 
D. Guillermo Montero Fernández-Vivancos 
Profesor asociado 
 
 
 
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas II 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
Sevilla, 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
 
Agradecimientos 
 
Para todos aquellos que lo han hecho posible, 
Muchas gracias. 
 
Manuel Alejandro del Olmo Bautista 
Sevilla, 2017 
 
ii 
 
 
iii 
 
Resumen 
 
La creciente complejidad de los proyectos ha hecho necesaria la figura del Project Manager, 
cuyo rol es asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Para facilitar esta tarea, se 
han desarrollado diversas metodologías que definen los procesos y herramientas a utilizar 
durante el ciclo de vida del proyecto. 
En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se profundiza en la planificación de los procesos 
de gestión del tiempo, costes, alcance y riesgos aplicados a un proyecto de diseño y desarrollo 
de una motocicleta de competición, que será utilizada por el equipo SevillaRacing en la 
competición internacional MotoStudent 2017/2018, en representación de la Universidad de 
Sevilla. 
 
iv 
 
 
 
v 
 
Índice 
 
Agradecimientos ............................................................................................................................ i 
Resumen ....................................................................................................................................... iii 
Índice ............................................................................................................................................. v 
Índice de Figuras .......................................................................................................................... vii 
Índice de Tablas ............................................................................................................................. ix 
1. Introducción .......................................................................................................................... 2 
 Objeto ............................................................................................................................ 2 1.1.
 Alcance .......................................................................................................................... 2 1.2.
2. Caso de Uso ........................................................................................................................... 3 
 MotoStudent ................................................................................................................. 3 2.1.
 La Competición .............................................................................................................. 3 2.2.
 SevillaRacing .................................................................................................................. 4 2.3.
 Objetivos del Proyecto .................................................................................................. 4 2.4.
3. Gestión de Proyectos ............................................................................................................ 5 
 Metodología .................................................................................................................. 5 3.1.
 Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................................. 6 3.2.
3.2.1. Características ....................................................................................................... 6 
 Grupos de Procesos ....................................................................................................... 7 3.3.
 Áreas de Conocimiento ................................................................................................. 8 3.4.
 Procesos ........................................................................................................................ 9 3.5.
3.5.1. Restricciones del Proyecto .................................................................................. 11 
3.5.2. Procesos de Integración ...................................................................................... 12 
3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance ......................................................................... 14 
3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo ......................................................................... 17 
3.5.5. Procesos de Gestión del Coste ............................................................................ 20 
3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo ........................................................................... 23 
 Documentos del Proyecto ........................................................................................... 25 3.6.
4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent ............................................................................ 27 
 Introducción ................................................................................................................ 27 4.1.
4.1.1. Búsqueda Bibliográfica ........................................................................................ 27 
4.1.2. Desarrollo ............................................................................................................ 28 
vi 
 
 Primera Etapa .............................................................................................................. 30 4.2.
4.2.1. Definir el Alcance................................................................................................. 30 
4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto ..................................................................... 31 
4.2.3. Planes para la Gestión del Proyecto .................................................................... 41 
 Segunda Etapa ............................................................................................................. 90 4.3.
4.3.1. Crear la Estructura de Desglose de Trabajos ....................................................... 90 
4.3.2. Definir Actividades .............................................................................................. 96 
4.3.3. Actividades del Proyecto ................................................................................... 100 
 Tercera Etapa ............................................................................................................ 167 4.4.
4.4.1. Secuenciar Actividades ...................................................................................... 167 
4.4.2. Estimar Duración de Actividades....................................................................... 170 
4.4.3. Estimar los Costos ............................................................................................. 171 
4.4.4. Asignación de Duración y Costos ...................................................................... 172 
 Cuarta Etapa .............................................................................................................. 173 4.5.
4.5.1. Identificar los Riesgos ........................................................................................ 174 
4.5.2. Evaluar los Riesgos ............................................................................................177 
4.5.3. Tratar los Riesgos .............................................................................................. 183 
4.5.4. Planes de Respuesta .......................................................................................... 197 
 Quinta Etapa .............................................................................................................. 207 4.6.
4.6.1. Desarrollar Cronograma .................................................................................... 207 
4.6.2. Cronograma ....................................................................................................... 209 
4.6.3. Desarrollar Presupuestos .................................................................................. 215 
5. Conclusiones...................................................................................................................... 219 
Referencias ................................................................................................................................ 220 
 
 
vii 
 
Índice de Figuras 
Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo. ............................................................................. 3 
Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016................................................................ 4 
Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016. ................................................................................. 5 
Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1] ................ 6 
Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1] .............................................. 7 
Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1] .......................... 8 
Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia ........................... 13 
Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia .......................................... 14 
Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia ........................................................ 15 
Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia ................................. 16 
Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia .......................... 17 
Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia ....... 18 
Ilustración 13. Proceso de Desarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia .......................... 19 
Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia ....................................... 21 
Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia.......................... 22 
Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1] ................................................ 22 
Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ................................. 23 
Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ...................................... 24 
Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia ........................................ 25 
Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia ......... 29 
Ilustración 21. Detalle EDT. Elaboración Propia .......................................................................... 93 
Ilustración 22. Estructura de Desglose de Riesgos. Elaboración Propia ................................... 175 
Ilustración 23. Diagrama de Ishikawa para riesgo R012 ........................................................... 186 
Ilustración 24. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014 .................................................................. 190 
Ilustración 25. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R014 .................................................................. 190 
Ilustración 26. Diagrama de Ishikawa. Riesgo R024 .................................................................. 192 
Ilustración 27. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP042 ..................................................... 194 
Ilustración 28. Diagrama de Ishikawa. Oportunidad OP050 ..................................................... 196 
Ilustración 29. Calendario del Proyecto .................................................................................... 208 
Ilustración 30. Recursos del Proyecto ....................................................................................... 208 
Ilustración 31. Ejemplo de Asignación de Actividades .............................................................. 209 
 
 
viii 
 
 
ix 
 
Índice de Tablas 
Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia .............................................. 10 
Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia ...................................... 11 
Tabla 3. Listado de Actividades. Parte 1. Elaboración Propia ..................................................... 98 
Tabla 4. Listado de Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ..................................................... 99 
Tabla 5. Lista de Hitos. Elaboración Propia ............................................................................... 100 
Tabla 6. Relaciones de Precedencia. Parte 1. Elaboración Propia ............................................ 167 
Tabla 7. Relaciones de Precedencia. Parte 2. Elaboración Propia ............................................ 168 
Tabla 8. Relaciones de Precedencia. Parte 3. Elaboración Propia ............................................ 169 
Tabla 9. Duración y Coste de las Actividades. Parte 1. Elaboración Propia .............................. 172 
Tabla 10. Duración y Coste de las Actividades. Parte 2. Elaboración Propia ............................ 173 
Tabla 11. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 1. Elaboración Propia ................................ 176 
Tabla 12. Lista de Riesgos y Oportunidades. Parte 2. Elaboración Propia ................................ 177 
Tabla 13. Escalas de Impacto [1]. Adaptación ........................................................................... 179 
Tabla 14. Escalas de Probabilidad. Elaboración Propia ............................................................. 179 
Tabla 15. Matriz Probabilidad e Impacto. Elaboración Propia .................................................. 180 
Tabla 16. Riesgos Priorizados. Parte 1. Elaboración Propia ...................................................... 181 
Tabla 17. Riesgos Priorizados. Parte 2. Elaboración Propia ...................................................... 182 
Tabla 18. Riesgos Priorizados. Parte 3. Elaboración Propia ...................................................... 183 
Tabla 19. Resumen Evaluación de Riesgos. Elaboración Propia ............................................... 183 
Tabla 20. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 1 ........ 215 
Tabla 21. Actividades con Costes, Reservas de Contingencia y Fechas de Inicio. Parte 2 ........ 216 
Tabla 22. Necesidades de Financiación ..................................................................................... 218 
Tabla 23. Presupuesto del Proyecto .......................................................................................... 218 
 
 
1 
 
 
2 
 
1. Introducción 
Se puede definir un proyecto como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para la creación 
de un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica 
que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los 
objetivos del proyecto, cuando se termina porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden 
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al mismo [1]. 
De esta manera, la dirección o gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos,habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los 
requisitos del mismo. 
Conforme avanza la tecnología y la sociedad, los proyectos industriales han ido ganando 
complejidad, haciéndose necesaria la figura del Project Manager, cuya misión es el 
cumplimiento de los objetivos del proyecto. 
La gestión de proyectos se desarrolla para gestionar todas las restricciones del proyecto, 
muchas veces con intereses contrapuestos. 
La triple restricción: alcance, tiempo y coste conforman el núcleo fundamental de cualquier 
proyecto, y su correcta gestión será fundamental para asegurar el cumplimiento de sus 
objetivos. Además, la gestión de los riesgos es un pilar fundamental que marcará la diferencia 
entre un proyecto exitoso y otro de resultado incierto gobernado por la incertidumbre, se 
aborda la incertidumbre en las estimaciones y suposiciones del proyecto, tratando de eliminar 
los efectos negativos y potenciando los efectos positivos del mismo. 
 Objeto 1.1.
El objeto de este Trabajo Fin de Máster es proporcionar una base técnica adecuada que 
permita la gestión del alcance, tiempo, coste y riesgos en un proyecto de diseño y desarrollo 
de una motocicleta de competición durante su fase de planificación, así como la integración 
de todos estos procesos. 
El equipo involucrado en dicho proyecto es SevillaRacing, que representa a la Escuela 
Politécnica Superior y la Escuela Superior de Ingeniería en la competición internacional 
MotoStudent. El desarrollo de este Trabajo Fin de Máster se engloba dentro de la edición 
2017/2018 de la competición y está basado, fundamentalmente, en las lecciones aprendidas 
de la primera edición, MotoStudent 2015/2016. 
 Alcance 1.2.
En el desarrollo de este Trabajo Fin de Máster, se ha realizado una revisión del estado del arte 
de procedimientos, herramientas y técnicas de gestión de proyectos. Además, se ha 
desarrollado y recopilado toda la documentación necesaria para la identificación, evaluación y 
control de los riesgos, tiempo, alcance y costes de un proyecto de diseño y desarrollo de una 
motocicleta de competición. 
Tomando como referencia esta información, se ha desarrollado una base técnica para la 
correcta gestión del mismo, que incluye el desarrollo de los Planes de Gestión y la línea base 
del alcance, la definición de las actividades del proyecto, la asignación de recursos a dichas 
actividades, la identificación de riesgos y oportunidades del proyecto, su análisis cualitativo 
3 
 
para una correcta priorización, la elaboración de planes de respuesta, el desarrollo del 
presupuesto con las reservas de contingencias y de gestión integradas, las necesidades de 
financiación y el cronograma. 
2. Caso de Uso 
En este apartado se presenta la competición MotoStudent, el equipo SevillaRacing y las 
características generales del proyecto en el que se aplica el desarrollo de este Trabajo Fin de 
Máster. 
 MotoStudent 2.1.
MotoStudent 2016 es una competición internacional promovida por la fundación Moto 
Engineering Foundation, que persigue estimular a estudiantes de universidades de todo el 
mundo para que pongan en práctica los conocimientos adquiridos durante su formación. 
 La Competición 2.2.
Durante dos años, equipos de Universidades de todo el mundo diseñan y desarrollan un 
prototipo de motocicleta de competición de 250cc y 4 tiempos. En cada edición, la 
organización del evento proporciona el motor, llantas, neumáticos y frenos a cada uno de los 
equipos, así como un reglamento de restricciones técnicas. 
La competición está dividida en dos fases bien diferenciadas: MS1, que engloba el diseño, 
desarrollo, innovación e industrialización del prototipo, y MS2, que evalúa las características 
de cada prototipo en una serie de pruebas de circuito. Cada equipo parte con mil puntos y será 
evaluado según diferentes criterios y pruebas, obteniendo penalizaciones si no se 
cumplimentan los objetivos marcados durante todo el año, plazos de entrega, presentación del 
proyecto, etc. 
Ilustración 1. Pruebas Estáticas del Prototipo. 
4 
 
La dificultad no sólo radica en el diseño y desarrollo del prototipo: hay que buscar financiación, 
organizar una gran carga de trabajo, diseñar y fabricar con altos estándares de calidad y 
restricciones técnicas, así como solventar los muchos problemas que surgen en un proyecto de 
esta envergadura. 
 SevillaRacing 2.3.
El primer prototipo presentado en MotoStudent 2015/2016 fue desarrollado por un equipo 
multidisciplinar de veintiséis estudiantes de ingeniería, habiendo crecido en la presente 
edición hasta los treintaidós integrantes. Existen perfiles de Ingeniería Mecánica, Ingeniería en 
Diseño Industrial, Ingeniería Electrónica e Ingeniería en Organización Industrial. 
Los integrantes se dividen en seis áreas técnicas y una de gestión. Cada una de las áreas 
técnicas se encarga del diseño y desarrollo de varios sistemas de la motocicleta, 
estructurándose en las siguientes áreas: chasis, diseño y carenado, escape y admisión, 
electrónica, elementos auxiliares y suspensión. Para finalizar, el área de gestión se encarga del 
marketing, la comunicación, la planificación del proyecto o la gestión económica, entre otras 
actividades. 
SevillaRacing se convirtió en el mejor equipo debutante de la cuarta edición de MotoStudent, 
alcanzado la posición 21 de los 35 equipos participantes en el ranking general, con un total de 
472 sobre 1000 puntos. 
 Objetivos del Proyecto 2.4.
Reflejados en el Plan para la Dirección del Proyecto, los objetivos generales son los siguientes: 
� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo 
completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la 
competición. 
Ilustración 2. Equipo SevillaRacing. Edición 2015/2016. 
5 
 
� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir 
penalizaciones por demora o falta de calidad. 
� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una 
horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior. 
� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo, 
debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de 
entidades y empresas. 
3. Gestión de Proyectos 
En este apartado se realiza una breve reseña sobre los grupos de procesos estudiados en la 
Guía del PMBOK[1]y la norma UNE-ISO 21500:2013[2] , además de definir el ciclo de vida del 
proyecto y como se integran los procesos de gestión dentro del mismo. 
 Metodología 3.1.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas 
a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del mismo, lo que obliga a gestionar 
de manera adecuada todos los procesos de dirección de proyectos. 
Se puede definir un proceso como un conjunto de actividades y acciones, relacionadas entre sí 
y realizadas para crear un producto, resultado o servicio predefinido [1]. Dichos procesos están 
caracterizados por tener información de entrada, herramientas o técnicas e información de 
salida. La metodología de gestión de proyectos definida por el PMI® y plasmada en la guía del 
PMBOK®, así como la norma UNE-ISO 21500:2013, establecen una serie de procesos de la 
dirección de proyectos, los cuáles pueden ser tomados como referencia por el equipo de 
proyecto para asegurarse que el proyecto avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de 
vida. 
Ilustración 3. Prototipo Edición 2015/2016. 
6 
 
 Ciclo de Vida del Proyecto 3.2.
El ciclo de vida de un proyecto está constituido por la serie de fases que atraviesa desde su 
inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales, determinándose sus nombres y 
números en función de las necesidades de gestión y control, la naturaleza del proyecto y su 
ámbito de aplicación. 
Las fases sepueden dividir por objetivos funcionales o parciales, resultados o entregables 
intermedios, hitos específicos dentro del alcance global del trabajo o disponibilidad financiera. 
Las fases son generalmente acotadas en el tiempo, con un inicio y un final. El ciclo de vida 
proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del 
trabajo específico involucrado. 
3.2.1. Características 
Los proyectos varían en tamaño y complejidad, pudiendo configurarse todos ellos dentro de la 
siguiente estructura genérica de ciclo de vida: Inicio del proyecto, organización y preparación, 
ejecución y cierre del proyecto. 
Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar 
proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. Hay que reseñar que, aunque durante el ciclo 
de vida del proyecto es fundamental considerar la fase actual en que se encuentra el 
desarrollo de un producto, su ciclo de vida es independiente del mismo. 
La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características: 
• Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan 
su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el 
proyecto se acerca al cierre. 
Ilustración 4. Niveles típicos de coste y personal en el ciclo de vida del proyecto. [1] 
7 
 
• La curva presentada en la Ilustración 5 puede no ser aplicable a todos los proyectos. 
Un proyecto puede, por ejemplo, requerir gastos importantes para asegurar los 
recursos necesarios al inicio de su ciclo de vida o contar con su dotación de personal 
completa desde un punto muy temprano de su ciclo de vida. 
• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio del proyecto. Estos factores 
disminuyen durante la vida del proyecto, a medida que se van adoptando decisiones y 
aceptando los entregables. 
• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin 
afectar significativamente al costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo 
a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. 
 Grupos de Procesos 3.3.
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías, conocidas como 
grupos de procesos, presentados como elementos diferenciados y con interfaces bien 
definidas. En la práctica, dichos procesos se superponen y actúan unos sobre otros de 
múltiples formas, aplicando los mismos de manera iterativa y repitiéndose a lo largo del 
proyecto [1]. 
• Grupo de procesos de inicio. El grupo de procesos de inicio está compuesto por aquellos 
procesos realizados para definir un nuevo proyecto. En los mismos se determina el alcance 
inicial del proyecto y se comprometen los recursos iniciales necesarios para su ejecución. 
• Grupo de procesos de planificación. Está compuesto por aquellos procesos realizados para 
establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea 
de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. 
• Grupo de procesos de ejecución. Está compuesto por aquellos procesos realizados para 
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, a fin de cumplir con 
Ilustración 5. Impacto de las variables en función del Tiempo. [1] 
8 
 
las especificaciones y requerimientos del mismo. Los procesos incluidos en dicho grupo 
implican coordinar a personas y recursos, gestionar las expectativas de los interesados e 
integrar y realizar las actividades del proyecto. 
• Grupo de procesos de monitoreo y control. Este grupo de procesos está compuesto por 
aquellos procesos utilizados en analizar y dirigir el desempeño y el progreso del proyecto, 
pudiendo identificar áreas que requieran cambios y gestionar los cambios 
correspondientes. 
• Grupo de procesos de cierre. Está compuesto por aquellos procesos realizados para 
finalizar todas las actividades a través de todos los procesos de la dirección de proyectos, a 
fin de completar y cerrar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras 
obligaciones contractuales. 
 Es importante remarcar que los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del 
proyecto, siendo posible que todos los grupos de procesos se lleven a cabo dentro de una fase 
del mismo. 
 Áreas de Conocimiento 3.4.
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la guía del PMBOK® se agrupan a 
su vez en diez áreas de conocimiento diferenciadas. Un área de conocimiento representa un 
conjunto completo de términos, actividades y conceptos que conforman un ámbito 
profesional, un ámbito de gestión o un área de especialización. Por otra parte, la norma UNE-
ISO 21500:2013 presenta una estructura de áreas similar. Las diferentes áreas de 
conocimiento se exponen a continuación: 
Ilustración 6. Interactuación entre grupos de proceso. Elaboración Propia. [1] 
9 
 
• Gestión de la Integración del Proyecto. Incluye todos los procesos y actividades 
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diferentes 
procesos y actividades de dirección del proyecto. 
• Gestión del Alcance. Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto 
incluya todo el trabajo y únicamente el necesario para completar el proyecto con 
éxito. 
• Gestión del Tiempo. Incluye todos los procesos necesarios para gestionar la 
terminación en plazo del proyecto. 
• Gestión de Costos. Incluye todos los procesos relacionados con planificar, estimar, 
presupuestar, financiar, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el 
proyecto dentro del presupuesto aprobado. 
• Gestión de la Calidad. Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora 
que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad 
para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido. 
• Gestión de Recursos Humanos. Incluye todos los procesos que organizan, gestionan y 
conducen al equipo del proyecto, compuesto por las personas a las que se han 
asignado roles y responsabilidades para completar el mismo. 
• Gestión de las Comunicaciones. Incluye todos los procesos requeridos para asegurar 
que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, 
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del 
proyecto sean oportunos y adecuados. 
• Gestión de Riesgos. Incluye todos los procesos necesarios para llevar a cabo la gestión 
de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control de 
los riesgos de un proyecto. 
• Gestión de las Adquisiciones. La gestión de las adquisiciones del proyecto incluye los 
procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es 
preciso obtener fuera del equipo del proyecto. 
• Gestión de los Interesados. Incluye todos los procesos necesarios para identificar a las 
personas, grupos y organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, 
para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. 
 Procesos 3.5.
En la Tabla 1 y Tabla 2 se refleja la correspondencia de los procesos dentro de los 5 grupos de 
procesos y 10 Áreas de Conocimiento del PMBOK[1] y la norma UNE-ISO 21500:2013[2]. 
Como se puede comprobar, se desarrolla una estructura de grupos de procesos y áreas del 
conocimiento similares, destacando: 
� Estructura segmentada y procesos bien definidos. 
� Estructura de procesos equivalente, que representan el flujo de trabajo existente 
durante la gestión de proyectos. 
10 
 
 
 
Grupos de Procesos PMBOK 
Inicio Planificación Ejecución 
Monitoreo y 
Control 
Cierre 
Á
re
as
 d
e 
C
o
n
o
ci
m
ie
n
to
 
Integración 
· Desarrollar el 
Acta de 
Constitución 
del Proyecto 
· Desarrollar el Plan 
para la Dirección del 
Proyecto 
· Dirigir y 
Gestionar el 
Trabajo del 
Proyecto 
· Monitorear y 
Controlar el 
Trabajodel 
Proyecto 
· Realizar el 
Control Integrado 
de Cambios 
· Cerrar 
proyecto o 
Fase 
Alcance 
· Planificar la gestión 
del Alcance 
· Recopilar Requisitos 
· Definir Alcance 
· Crear EDT/WBS 
 
· Validar el 
Alcance 
· Controlar el 
Alcance 
 
Tiempo 
· Planificar Gestión del 
Cronograma 
· Definir Actividades 
· Secuenciar Actividades 
· Estimar Recursos de 
las Actividades 
· Estimar Duración de 
las Actividades 
· Desarrollar 
Cronograma 
 
· Controlar el 
Cronograma 
 
Coste 
· Planificar Gestión de 
Costos 
· Estimar Costos 
· Determinar 
Presupuesto 
 
· Controlar los 
Costos 
 
Calidad 
· Planificar Gestión 
de la Calidad 
· Realizar 
Aseguramiento 
de la Calidad 
· Controlar la 
Calidad 
 
RRHH 
· Planificar Gestión de 
los Recursos Humanos 
· Adquirir el 
Equipo 
· Desarrollar el 
Equipo 
· Dirigir el Equipo 
 
Comunicaciones 
· Planificar Gestión de 
las Comunicaciones 
· Gestionar las 
Comunicaciones 
· Controlar las 
Comunicaciones 
 
Riesgos 
· Planificar Gestión de 
los Riesgos 
· Identificar Riesgos 
· Realizar Análisis 
Cualitativo de Riesgos 
· Realizar Análisis 
Cuantitativo de Riesgos 
· Planificar Respuesta a 
Riesgos 
 
· Controlar los 
Riesgos 
 
Adquisiciones 
· Planificar Gestión de 
las Adquisiciones 
· Efectuar las 
Adquisiciones 
· Controlar las 
Adquisiciones 
· Cerrar las 
adquisiciones 
Interesados 
· Identificar 
Interesados 
· Planificar Gestión de 
los Interesados 
· Gestionar la 
Participación de 
los Interesados 
· Controlar la 
participación de 
los Interesados 
 
Tabla 1. Procesos según guía del PMBOK [1]. Elaboración Propia 
11 
 
 
 
3.5.1. Restricciones del Proyecto 
Hay que destacar que el desarrollo de todos los procesos puede ser contraproducente para 
abordar un proyecto de manera correcta, estando la elección de los mismos condicionada por 
las características del proyecto y el propio gestor, que a su vez deberá tener en cuenta los 
factores ambientales de la empresa y sus activos. 
Existen varios tipos de restricciones y, siendo estas interdependientes, es importante que el 
director de proyecto equilibre una restricción en particular respecto a las otras [3]. 
 
 
 
 
 
 
 
Grupos de Procesos UNE-ISO 21500:2013 
Inicio Planificación Implementación Control Cierre 
Á
re
as
 d
e 
C
o
n
o
ci
m
ie
n
to
 
Integración 
· Desarrollar 
el Acta de 
Constitución 
del Proyecto 
· Desarrollar los Planes 
del Proyecto 
· Dirigir el Trabajo 
del Proyecto 
· Controlar el 
Trabajo del 
Proyecto 
· Controlar los 
Cambios 
· Cerrar 
proyecto o 
Fase 
· Recopilar las 
Lecciones 
Aprendidas 
Alcance 
· Definir el Alcance 
· Crear EDT/WBS 
· Definir las Actividades 
 
· Controlar el 
Alcance 
 
Tiempo 
· Secuenciar Actividades 
· Estimar Duración de 
las Actividades 
· Desarrollar 
Cronograma 
 
· Controlar el 
Cronograma 
 
Costo 
· Estimar Costos 
· Desarrollar el 
Presupuesto 
 
· Controlar los 
Costos 
 
Calidad 
· Planificar 
la Calidad 
· Realizar 
Aseguramiento 
de la Calidad 
· Realizar el 
Control de la 
Calidad 
 
Recursos 
· Establecer 
el Equipo del 
Proyecto 
· Estimar los Recursos 
· Definir la Organización 
del Proyecto 
· Desarrollar el 
Equipo del Proyecto 
 
· Controlar los 
Recursos 
· Gestionar el 
Equipo del 
Proyecto 
 
Comunicaciones 
· Planificar las 
Comunicaciones 
· Distribuir la 
Información 
· Gestionar las 
Comunicaciones 
 
Riesgo 
· Identificar Riesgos 
· Evaluar los Riesgos 
· Tratar los Riesgos 
· Controlar los 
Riesgos 
 
Adquisiciones 
· Planificar las 
Adquisiciones 
· Seleccionar 
Proveedores 
· Administrar los 
Contratos 
 
Parte 
Interesada 
· Identificar 
las Partes 
Interesadas 
 
· Gestionar las 
Partes Interesadas 
 
Tabla 2. Procesos según UNE-ISO 21500:2013 [2]. Elaboración Propia 
12 
 
Tradicionalmente se consideraba que las variables de las restricciones de un proyecto eran 
tres: alcance, tiempo y coste; lo que se ha denominado comúnmente como la “triple 
restricción”. A día de hoy, el concepto ha evolucionado e incluye otras restricciones. 
Los entregables deberán cumplir todos los requisitos del proyecto, que estarán relacionados 
con restricciones como el alcance, la calidad, el cronograma, los recursos o los costes. Las 
restricciones se interrelacionan generalmente de forma tal que un cambio en una de ellas 
puede afectar a otras, teniendo un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos 
de dirección y gestión de proyectos. 
Alcanzar el consenso entre las principales partes interesadas del proyecto sobre las 
restricciones constituye una base sólida para el éxito del proyecto. Algunas de las restricciones 
podrían ser las siguientes[2]: 
- Duración o fecha prevista de finalización. 
- Disponibilidad de presupuesto del proyecto. 
- Disponibilidad de los recursos del proyecto, tales como: personal, instalaciones, 
equipamiento, materiales, infraestructura, herramientas y otros recursos relacionados 
con los requisitos del proyecto. 
- Factores relacionados con la salud y la seguridad del personal. 
- Nivel de exposición aceptable de riesgo. 
- Potencial impacto social o ecológico del proyecto. 
- Leyes, reglamentos y otros requisitos legales. 
3.5.2. Procesos de Integración 
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de la 
Integración del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO 
21500:2013 durante la fase de planificación. 
Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar, 
definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos 
relacionados con el proyecto”[2]. 
3.5.2.1. Desarrollar los Planes del Proyecto 
La finalidad de este proceso es documentar por qué se está llevando a cabo el proyecto, qué se 
debe crear y por quién, cómo será creado, cuánto costará y como será implementado, 
controlado y cerrado el proyecto. 
El Plan para la Dirección y Gestión del Proyecto es un documento o conjunto de documentos 
que define cómo se ejecuta, monitoriza y controla el proyecto. Puede ser aplicado a todo el 
proyecto u aspectos concretos a través de planes subsidiarios, debiendo integrar el alcance, 
tiempo, coste y otras restricciones. 
Además, el Plan del Proyecto contiene las líneas base para realizar el mismo, debiendo estar 
todas sus partes integradas y ser coherentes entre sí. 
13 
 
Siguiendo la metodología de la norma UNE-ISO 21500:2013 se puede comprobar que todos los 
planes de gestión se integran en el Plan de Gestión del Proyecto junto a las líneas base 
pertinentes. 
Ilustración 7. Gestión de la Integración del Proyecto [2]. Elaboración Propia 
Como entradas principales se utilizan: 
� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al 
director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados 
esperados y aspectos económicos generales. 
� Planes Subsidiarios. Planes de gestión de las diferentes áreas del conocimiento. 
� Lecciones Aprendidas. Recopila experiencias para beneficiar a proyectos presentes y 
futuros. 
� Caso de Negocio. Documenta las oportunidades que justifican la ejecución del 
proyecto. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes: 
� Plan de Proyecto. Integra las líneas base del proyecto que se utilizarán para medir y 
controlar el desempeño del proyecto. 
� Plan de Gestión del Proyecto. Define roles, responsabilidades, organización, 
procedimientos o herramientas para la gestión de las restricciones del proyecto, 
integrando las diferentes áreas del conocimiento. 
14 
 
3.5.3. Procesos de Gestión del Alcance 
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del 
Alcance del proyecto, basados fundamentalmenteen la estructura de la norma UNE-ISO 
21500:2013 durante la fase de planificación. 
Se puede definir la Integración del proyecto como los “procesos necesarios para identificar, 
definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y cerrar las distintas actividades y procesos 
relacionados con el proyecto” [2]. 
3.5.3.1. Definir el Alcance 
La finalidad de Definir el Alcance es lograr claridad respecto al trabajo que involucra el 
proyecto; definiendo objetivos, entregables, requisitos y límites. 
La definición del alcance del proyecto deja claro que el proyecto contribuirá a las metas 
estratégicas de la organización y deberá usarse como base para decisiones futuras. 
Como entradas principales se utilizan: 
� Acta de Constitución del Proyecto. Autoriza formalmente un proyecto, identifica al 
director del proyecto y documenta las necesidades de negocio, objetivos, resultados 
esperados y aspectos económicos generales. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
 
 
 
Ilustración 8. Proceso de Definir el Alcance [2]. Elaboración Propia 
15 
 
Las salidas principales del proceso de Desarrollar los Planes del Proyecto son las siguientes: 
� Enunciado del Alcance del Proyecto. Documenta el alcance del proyecto. 
� Requisitos. Describe cómo los requisitos individuales cumplen con las necesidades de 
negocio del proyecto, debiendo ser medibles, comprobables, trazables, completos, 
coherentes y aceptables. 
3.5.3.2. Crear la Estructura de Desglose de Trabajo 
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en 
componentes más pequeños y más fáciles de mejorar, proporcionando una visión estructurada 
de lo que se debe entregar. 
La Estructura de Desglose de Trabajos puede ser estructurada en fases del proyecto, 
principales entregables, por disciplina o por localización. Cada nivel descendente de la EDT 
describe el trabajo del proyecto en un nivel cada vez más detallado. 
Las entradas principales del proceso de crear la EDT están formadas por: 
� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
� Requisitos. Salida del proceso Definir el Alcance, desarrollado en el apartado 3.5.3.1. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
 
Ilustración 9. Proceso Crear la EDT [2]. Elaboración Propia 
16 
 
Las salidas principales del proceso de crear la EDT son: 
� Estructura de Desglose de Trabajos. Descomposición jerárquica del alcance total del 
trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos y crear los 
entregables requeridos. 
� Diccionario de la EDT. Es un documento que proporciona información detallada sobre 
los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la 
EDT. 
3.5.3.3. Definir Actividades 
Consiste en identificar, definir y documentar todas las actividades que deberían estar incluidas 
en el cronograma y realizarse para lograr los objetivos del proyecto. El proceso comienza al 
nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo e identifica, define y documenta el 
trabajo a través del uso de componentes menores llamados actividades, que proporcionan una 
base para la planificación del proyecto, la implementación, el control de proyectos y el cierre 
del trabajo. 
Las entradas principales del proceso de definir las actividades son: 
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en 
el apartado 3.5.3.2. 
� Diccionario de la EDT. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en el apartado 
3.5.3.2. 
Ilustración 10. Proceso de Definir las Actividades [2]. Elaboración Propia 
17 
 
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Las salidas principales del proceso de definir las actividades son: 
� Lista de Actividades. Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del 
cronograma necesarias para el proyecto. Incluye asimismo un identificador para cada 
actividad, así como una descripción del alcance del trabajo. 
3.5.4. Procesos de Gestión del Tiempo 
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del 
Tiempo del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO 
21500:2013 durante la fase de planificación. 
Se puede definir la gestión del tiempo del proyecto como los “procesos necesarios para 
realizar el cronograma de actividades del proyecto y hacer seguimiento de su progreso para 
controlar el cronograma”[2]. 
3.5.4.1. Secuenciar Actividades 
El objetivo de este proceso es identificar y documentar las relaciones lógicas entre las 
actividades del proyecto. 
Todas las actividades del proyecto deberían estar vinculadas mediante dependencias para 
producir un diagrama de red de manera tal que el camino crítico pueda calcularse. Las 
actividades deberían estar secuenciadas de modo lógico con las debidas relaciones de 
precedencia y con apropiados adelantos, retrasos, restricciones, interdependencias y 
dependencias externas para dar soporte al desarrollo de un cronograma de proyecto realista y 
alcanzable. 
Ilustración 11. Proceso de Secuenciar las Actividades [2]. Elaboración Propia 
18 
 
Las entradas principales del proceso de secuenciar las actividades son: 
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el 
apartado 3.5.3.3. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Las salidas principales del proceso de secuenciar las actividades son: 
� Secuencia de Actividades. Representación de las relaciones lógicas –denominadas 
dependencias– de las actividades del cronograma del proyecto. 
3.5.4.2. Estimar Duración de las Actividades 
La finalidad de este proceso es estimar el tiempo requerido para completar cada actividad del 
proyecto. 
La duración de las actividades depende de cuestiones como la cantidad y el tipo de recursos 
disponibles, la relación entre las actividades, las diferentes capacidades, los calendarios de 
planificación, las curvas de aprendizaje y diferentes tramitaciones administrativas. 
Utiliza información sobre el alcance del proyecto, los tipos de recursos necesarios, las 
cantidades necesarias de los mismos y sus calendarios de utilización. 
 
 
Ilustración 12. Proceso de Estimar la Duración de las Actividades [2]. Elaboración Propia 
19 
 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el 
apartado 3.5.3.3. 
� Requisitos de los Recursos. Establece los requisitos específicos de los recursos que 
pueden condicionar su disponibilidad. 
� Datos Históricos. Información histórica que permita hacer analogías con las 
actividades del proyecto. 
� Normas de la Industria. Que pueden condicionar la duración de las actividades. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Las salidas principales de este proceso son: 
� Estimación de la Duración de las Actividades. Son valoraciones cuantitativas de la 
cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarían para completar una 
actividad. Las estimaciones de duración no incluyen retrasos. 
3.5.4.3. Desarrollar Cronograma 
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de 
recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del 
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que –al incorporar actividades del cronograma, 
duraciones, recursos, disponibilidad de recursos y relaciones lógicas en la herramienta de 
programación– se genera un modelo con fechas planificadas para completar las actividades del 
proyecto. 
Ilustración 13. Proceso deDesarrollar el Cronograma [2]. Elaboración Propia 
20 
 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Secuencia de las Actividades. Salida del proceso Secuenciar las Actividades, 
desarrollado en el apartado 3.5.4.1. 
� Estimación de la Duración de las Actividades. Salida del proceso Estimar Duración de 
las Actividades, desarrollado en el apartado 3.5.4.2. 
� Restricciones del Cronograma. Define las restricciones del cronograma que se deberá 
considerar, como el horario laboral o el calendario. 
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el 
apartado 3.5.6.1. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Las salidas principales de este proceso son: 
� Cronograma. Debe contener como mínimo una fecha de inicio y otra de fin para cada 
una de las actividades planificadas. Se puede representar en forma de resumen como 
cronograma de hitos o de manera más detallada por actividades. 
3.5.5. Procesos de Gestión del Coste 
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión del 
Coste del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO 
21500:2013 durante la fase de planificación. 
Se puede definir la gestión del coste del proyecto como los “procesos necesarios para 
desarrollar el presupuesto y hacer seguimiento de su progreso para controlar los costes”[2]. 
3.5.5.1. Estimar Costos 
La finalidad de estimar los costos es obtener una aproximación de los costos que se necesitan 
para completar cada actividad del proyecto y el costo del proyecto en su conjunto. 
La estimación de costos puede expresarse en unidades de medida como horas de trabajo, 
número de horas de periodo o valor monetario. Por otra parte, las reservas o contingencias 
estimadas se utilizan para hacer frente a riesgos o incertidumbres y deberían ser añadidas a la 
estimación de costos, estando claramente identificadas. 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en 
el apartado 3.5.3.2. 
� Lista de Actividades. Salida del proceso Definir las Actividades, desarrollado en el 
apartado 3.5.3.3. 
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
 
 
21 
 
Las salidas principales de este proceso son: 
� Estimación de Costos. Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones 
cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el trabajo del 
proyecto. Se estiman los costos de todos los recursos necesarios para completar el 
trabajo. Si se incluyen los costos indirectos del proyecto, estos se pueden incluir en el 
nivel de la actividad o en niveles superiores. 
3.5.5.2. Desarrollar Presupuestos 
Determinar el presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las 
actividades individuales o de los paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de 
costes autorizada. El beneficio de este proceso es poder determinar una referencia con 
respecto a la cual se puede monitorizar y controlar el desempeño del proyecto. 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Estructura de Desglose de Trabajos. Salida del proceso Crear la EDT, desarrollado en 
el apartado 3.5.3.2. 
� Estimación de Costos. Salida del proceso Estimar los Costos, desarrollado en el 
apartado 3.5.5.1. 
� Cronograma. Salida del proceso Desarrollar el Cronograma, desarrollado en el 
apartado 3.5.4.3. 
� Planes de Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
� Cambios Aprobados. Modificaciones aprobadas sobre el proyecto o los entregables. 
Ilustración 14. Proceso de Estimar los Costes [2]. Elaboración Propia 
22 
 
Las salidas principales de este proceso son: 
� Presupuesto. Es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto, excluida 
cualquier reserva de gestión y que se utiliza como base para la evaluación del 
desempeño del mismo. Está compuesto por los costos de las actividades, las reservas 
para contingencias y las reservas de gestión. 
Ilustración 16. Componentes del Presupuesto del Proyecto. [1] 
Ilustración 15. Proceso de Desarrollar el Presupuesto [2]. Elaboración Propia 
23 
 
3.5.6. Procesos de Gestión del Riesgo 
En este apartado se realizará una revisión de los procesos que intervienen en la Gestión de 
Riesgos del proyecto, basados fundamentalmente en la estructura de la norma UNE-ISO 
21500:2013 durante las fases de planificación y ejecución, 
Se puede definir la gestión de riesgos del proyecto como los “procesos necesarios para 
identificar y gestionar las amenazas y oportunidades”[2]. 
3.5.6.1. Identificar los Riesgos 
Un riesgo no puede gestionarse si no es identificado. De esta manera, tras completar la 
planificación de riesgos debe procederse a la identificación de los riesgos. La exposición del 
proyecto al riesgo varía con el tiempo, por lo que la identificación debe ser un proceso 
iterativo. 
La entrada principal de este proceso e: 
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
La salida principal de este proceso es: 
� Registro de Riesgos. Será un listado de riesgos y sus respuestas potenciales que 
contiene información necesaria para evaluar y priorizar los riesgos. 
 
 
Ilustración 17. Proceso de Identificar los Riesgos [2]. Elaboración Propia 
24 
 
3.5.6.2. Evaluar los Riesgos 
Implica evaluar la probabilidad de que un riesgo se materialice y su impacto sobre los objetivos 
del proyecto. Un paso común es categorizar los riesgos según su fuente y realizar análisis de 
causa-raíz si fuera necesario. Los métodos del análisis se aplican a la lista de riesgos 
identificados, para determinar qué riesgos tienen mayor influencia en la consecución de los 
objetivos del proyecto 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el 
apartado 3.5.6.1. 
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes del Proyecto, 
desarrollado en el apartado 3.5.2.1. 
La salida principal de este proceso es: 
� Riesgos Priorizados. El objetivo de este proceso es actualizar el Registro de Riesgos 
para añadir categorías de prioridad, generalmente determinadas por la probabilidad 
de ocurrencia del riesgo y su impacto potencial en el proyecto. 
3.5.6.3. Tratar los Riesgos 
El objetivo de este proceso es desarrollar opciones y determinar las acciones a realizar para 
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas del proyecto. 
Este proceso trata los riesgos mediante la incorporación de recursos y actividades en el 
presupuesto y en el cronograma. El tratamiento debería ser adecuado al riesgo, eficaz en 
costo, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto, comprendido por todas las partes 
interesadas y asignado a una persona adecuada. 
Ilustración 18. Proceso de Evaluar los Riesgos [2]. Elaboración Propia 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las entradas principales de este proceso son: 
� Registro de Riesgos. Salida del proceso Identificar los Riesgos, desarrollado en el 
apartado 3.5.6.1. 
� Planes del Proyecto. Salida del proceso Desarrollar los Planes Proyecto, desarrollado 
en el apartado 3.5.2.1. 
Las salidas principales de este proceso son: 
� Respuesta a los Riesgos. Una serie de acciones que aumentarán las probabilidades del 
proyecto de tener éxito. Una vez que los riesgos se han identificado, analizado y 
priorizado, se deben desarrollar planes de respuesta para aquellos riesgos que se 
consideren relevantes. 
� Solicitudes de Cambio. Solicitudes de cambio de las líneas base aprobadas del 
proyecto que permitirán añadir las reservas de gestión delproyecto. 
 Documentos del Proyecto 3.6.
En este apartado se analizará la documentación e información necesaria para el correcto 
desarrollo de los procesos de planificación de la integración y la gestión del alcance, tiempo, 
coste y riesgo. 
Como documento fundamental se tiene el Plan para la Gestión del Proyecto, que es el 
documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y 
controlado. Integra y consolida todos los planes y líneas base secundarios de los procesos de 
planificación. Incluye entre otros los presentados a continuación [1][4][2]. 
Ilustración 19. Proceso de Tratar los Riesgos [2]. Elaboración Propia 
26 
 
• Plan de Gestión y Línea Base del Alcance. El Plan de Gestión del Alcance describe 
cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. Por 
otra parte, la Línea Base del Alcance incluye el Enunciado del Alcance del Proyecto, la 
Estructura de Desglose de Trabajos y el Diccionario de la EDT. 
• Plan de Gestión y Línea Base del Cronograma. El Plan de Gestión del Cronograma 
establece los criterios y actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y 
controlar el cronograma. El cronograma representa las actividades relacionadas con 
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. 
• Plan de Gestión y Línea Base de Costes. El Plan de Gestión de los Costes describe la 
forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costes del proyecto. La 
Línea Base de Costes es una versión aprobada de los presupuestos por fases del 
proyecto, excluidas las reservas de gestión y utilizada como base de comparación con 
los resultados reales. 
• Plan de Gestión de la Calidad. Describe cómo se implementarán las políticas de 
calidad de la organización, indicando la manera en que el equipo de proyecto planea 
cumplir los objetivos de calidad del mismo. 
• Plan de Gestión de Riesgos. Describe la manera en que se abordará la gestión de los 
riesgos del proyecto, incluyendo procesos de planificación, impacto o estructura de 
riesgos. 
• Plan de Gestión de Recursos Humanos. Proporciona una guía sobre el modo en que se 
deben definir, adquirir, dirigir, controlar y liberar los recursos humanos del proyecto. 
• Plan de Gestión de las Comunicaciones. Describe la forma en que se planificarán, 
estructurarán, monitorearán y controlarán las comunicaciones del proyecto. 
• Plan de Gestión de los Interesados. Identifica las estrategias de gestión necesarias 
para involucrar a los interesados de manera eficaz. 
• Plan de Gestión de las Adquisiciones. Describe cómo el equipo del proyecto adquirirá 
bienes y servicios externos a la organización. 
Otros documentos relevantes para los procesos de gestión de riesgos no incluidos en el Plan 
para la Dirección del Proyecto son los siguientes: 
• Registro de Interesados. Listado donde se indican los interesados del proyecto. 
• Factores Ambientales. Pueden afectar a los riesgos del proyecto, como análisis 
técnicos sobre los riesgos del sector. 
• Activos de los Procesos. Documentos pertenecientes a otros procesos, como las 
lecciones aprendidas de ediciones anteriores. 
27 
 
4. Aplicación al Caso de Uso: MotoStudent 
 Introducción 4.1.
En este apartado se van a desarrollar los procesos de integración, gestión del alcance, tiempo, 
coste y riesgo para el proyecto MotoStudent 2017/2018. 
Como se ha definido en el apartado 2.4, los objetivos del proyecto son los siguientes: 
� Finalizar el ensamblaje a tiempo para la competición, siendo el prototipo 
completamente funcional y cumpliendo todos los requisitos técnicos exigidos por la 
organización. 
� Cumplimiento de todos los hitos del proyecto impuestos por la organización sin recibir 
penalizaciones por demora o falta de calidad. 
� Mejorar los resultados hasta alcanzar el Top 10 de la competición, situado en una 
horquilla de 585 sobre 1000 puntos en la edición anterior. 
� No realizar aportaciones económicas directas por parte de los integrantes del equipo, 
debiendo buscar la financiación a través del patrocinio económico o material de 
entidades y empresas. 
Además, la competición en que se engloba el desarrollo de este proyecto tiene las siguientes 
características: 
� Participan más de 70 equipos de 17 países, que compiten durante 4 días en 
Motorland, Aragón. 
� Se establecen más de 20 hitos por la organización, a cumplir durante todo el proceso 
de diseño y desarrollo. 
� Se fabrica un prototipo de motocicleta de competición de 250cc, que será desarrollado 
bajo un estricto Reglamento Técnico. 
� Además de valorar las características técnicas del vehículo en las diferentes pruebas, 
se valora la industrialización del producto y las innovaciones presentes en el mismo. 
4.1.1. Búsqueda Bibliográfica 
Como se puede comprobar, el caso de uso representa un proyecto de gran envergadura y 
dificultad técnica, que involucra el trabajo de más de 30 estudiantes de ingeniería durante 18 
meses y tiene gran cantidad de restricciones. Se ha realizado una búsqueda bibliográfica que 
ha permitido desarrollar e integrar de manera correcta los procesos descritos dentro del 
proyecto. Para ello se han utilizado los siguientes recursos: 
• Bases de datos. Scopus, Google Scholar, AENOR. 
• Bibliotecas Especializadas. PMI Publications & Papers. 
 
28 
 
4.1.2. Desarrollo 
De manera histórica, el proceso de desarrollo de productos de automoción ha consistido en 
definir hitos clave, como la validación del diseño o la aprobación del prototipo, en función de 
los tiempos de proyectos anteriores, por lo que la calidad del cronograma dependía 
únicamente de la habilidad y conocimientos del planificador. Con la aplicación de las nuevas 
metodologías de gestión de proyectos se ha conseguido reducir los tiempos de desarrollo de 
productos considerablemente [5]. 
De manera general, el primer paso para planificar el proceso de desarrollo de productos 
consiste en definir los objetivos, así como la descripción del producto y una visión sobre los 
procesos. Esto proporciona una idea clara sobre los objetivos del proyecto y cómo gestionarlo. 
Posteriormente se debe establecer el equipo y el alcance del proyecto, desarrollando la 
estructura de desglose de trabajos, determinando todas las actividades y recursos asociados al 
proyecto. 
Basándonos en el flujo de procesos descritos anteriormente [2], se establecen las siguientes 
etapas de la fase de planificación del proyecto, que se desarrollarán en los siguientes 
apartados: 
• Primera Etapa. Definición del alcance del proyecto y los planes de gestión necesarios. 
Con el desarrollo de estos procesos se consigue una visión clara de lo que involucra el 
proyecto y como se va a gestionar. 
• Segunda Etapa. Definición de la Estructura de Desglose de Trabajos y las actividades 
del proyecto. Las actividades desarrolladas serán las correspondientes al diseño y 
fabricación del prototipo, así como a la documentación de dicho proceso. Con el 
desarrollo de estos procesos se subdivide el alcance en paquetes de trabajo y 
actividades más fáciles de gestionar. Se establece además las cuentas de control que 
se utilizarán durante la monitorización del proyecto. 
• Tercera Etapa. Secuenciar las actividades y estimar su coste y duración en función de 
los recursos humanos disponibles. Con el desarrollo de estos procesos se consigue 
una definición con gran nivel de detalle de cada actividad. 
• Cuarta Etapa. Identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos. Aunque el 
proceso de tratar los riesgos se considera dentro de la fase de ejecución del proyecto, 
se ha decidido incluirlo en esta etapa porque permite identificar las modificaciones 
sobre las líneas base originales para la incorporación de los planes de respuesta a 
riesgo. 
• Quinta Etapa. Desarrollo del cronograma del proyecto, en función de la duración y 
requisitos de las actividades y recursos, incorporando la planificación de larespuesta a 
riesgos. Desarrollo de la línea base de costes del proyecto y su presupuesto, en 
función de los costes de las actividades y su secuenciación, lo que permitirá definir los 
requisitos de financiación. 
29 
 
Tras completar las etapas descritas, se obtendrá la base metodológica que permitirá gestionar 
el proyecto con todas sus restricciones; así como las líneas base de tiempo, coste y alcance tras 
la primera identificación de los riesgos del proyecto. En la imagen siguiente se muestra el 
proceso desarrollado y los apartados donde se define cada proceso. 
Ilustración 20. Proceso de Planificación del Proyecto MotoStudent. Elaboración Propia 
30 
 
 Primera Etapa 4.2.
En este apartado van a desarrollarse los procesos considerados en la primera etapa de 
planificación: el desarrollo de los planes del proyecto y la definición del alcance. El objetivo 
fundamental de esta etapa es presentar una visión clara del trabajo que tiene que realizarse y 
cómo va a gestionarse el proyecto. 
4.2.1. Definir el Alcance 
4.2.1.1. Introducción 
Se define el Alcance del proyecto como el trabajo realizado para entregar un producto, servicio 
o resultado con las funciones y características especificadas [1]. 
Para la correcta planificación de un proyecto con fecha de entrega fija, es fundamental que el 
alcance se defina de manera completa, al no poder determinarlo de manera incremental. La 
lista de entregables de gestión e ingeniería, así como los criterios de aceptación, deben estar 
muy bien definidos. Deben priorizarse los entregables para poder excluir aquellos que no 
puedan desarrollarse en el tiempo fijado y, aunque no se disponga de muchos recursos, deben 
analizarse los riesgos del proyecto para determinar las reservas de contingencia de tiempo y 
coste[6]. 
De esta manera, la definición del alcance debe: 
� Describir los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear dichos 
entregables. 
� Definir los criterios de aceptación de dichos entregables. 
4.2.1.2. Aplicación al Caso de Uso 
Como elemento fundamental para la definición del alcance del proyecto se ha utilizado el 
Reglamento de la Competición de la V Edición MotoStudent, donde se regulan todos los 
requisitos del producto, hitos de la competición y reglamentos administrativos a cumplir por 
todos los participantes. Del análisis de dicho documento se han identificado los siguientes 
entregables [7]: 
• Diseño y desarrollo de un prototipo de motocicleta de competición. Dicho prototipo 
debe cumplir todos los requisitos especificados en el reglamento técnico, deberá pasar 
unas pruebas estáticas y dinámicas que verifiquen su calidad y competirá durante la 
fase MS2 de la competición contra otros prototipos. 
Para desarrollar el prototipo, deben integrarse los componentes establecidos por la 
competición a los sistemas desarrollados por el equipo del proyecto, que incluyen los 
elementos estructurales, sistemas de admisión y escape, sistemas de suspensión, 
instalación eléctrica o sistemas de control, entre otros. 
Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición, 
que establece todos los requisitos técnicos que deben cumplir los prototipos. 
• Documentación MS1 - Entregas del Proyecto. Documento que justifica el diseño del 
prototipo, la innovación y el proyecto de industrialización. Deberá incluir las partes 
correspondientes al diseño conceptual, diseño de detalle, prototipado y validación, 
31 
 
proyecto de innovación, producción industrial y caso de negocio. Además, la 
documentación MS1 será defendida ante un tribunal, por lo que se deberá generarse 
documentación gráfica para su exposición. 
Para generar este entregable, se debe documentar todo el proceso de diseño y 
desarrollo, justificando todas las decisiones tomadas y evaluando las oportunidades de 
negocio del prototipo, así como realizar estudios sobre su posible fabricación en serie. 
Los criterios de aceptación vendrán definidos por el Reglamento de la Competición. 
• Hitos Administrativos. Hitos establecidos por la competición para controlar el 
desarrollo del trabajo de los participantes. Incluye la selección y validación del piloto, 
documentos sobre la composición del equipo o la entrega del material necesario para 
las acreditaciones. 
Para el desarrollo de estos hitos deben realizarse las actividades propuestas por la 
competición, cumpliendo los requerimientos administrativos en tiempo y forma. 
Al tratarse de un proyecto englobado dentro de una competición, la necesidad que ha 
generado el mismo ha sido la propia participación en MotoStudent; por esta razón, los 
requisitos individuales de cada entregable establecidos por el reglamento de la competición, 
contribuyen al cumplimiento de dicha necesidad de negocio. Como se establece en el apartado 
3.5.3.1, dichos requisitos son medibles, comprobables y aceptables. 
4.2.2. Desarrollar los Planes del Proyecto 
4.2.2.1. Introducción 
Los Planes de Gestión del Proyecto son documentos que describen como serán definidas, 
desarrolladas, monitoreadas y controladas cada una de las áreas del proyecto. 
Para el desarrollo de cada Plan de Gestión se han definido todos los procesos y herramientas 
necesarias, identificando el qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué deberán realizarse los 
mismos. Para finalizar el ejercicio, se han analizado diferentes plantillas disponibles en la 
bibliografía [4][8], lo que ha permitido tener una visión global del proceso y los aspectos 
desarrollados. 
Dentro de este apartado se realiza una valoración de las herramientas y/o procesos 
desarrollados, explicando sus ventajas y la aportación de valor para la gestión del proyecto 
MotoStudent. 
4.2.2.2. Alcance 
Definimos el Alcance del Producto como las características y funciones que describen el 
producto. Por otra parte, definimos el Alcance del Proyecto como el trabajo necesario para 
entregar el producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. 
4.2.2.2.1. Estructura de Desglose de Trabajos 
La Estructura de Desglose de Trabajos representa de manera estructurada todo el trabajo 
necesario para realizar el producto y el proyecto. El correcto desarrollo de este proceso es 
fundamental para identificar el alcance completo del proyecto, y será utilizado posteriormente 
para la asignación y el control del desempeño de las actividades. 
32 
 
La EDT se desglosa en tres niveles, identificando cada elemento con un código. El segundo 
nivel se utilizará como Cuenta de Control –un punto de control de gestión en el que se 
integran el alcance, el presupuesto, el coste real y el cronograma– y comparan con el valor 
ganado para medir el desempeño [1]. 
Por otra parte, todas las actividades del proyecto están asociadas a un elemento de la EDT, y 
cada elemento de la EDT tendrá un responsable, o grupo responsable, del desarrollo de las 
actividades que lo componen. De esta manera, utilizando la EDT como elemento central se 
facilita la asignación de responsabilidades, la gestión del valor ganado y el control de las 
actividades del proyecto. 
4.2.2.2.2. Diccionario de EDT 
El diccionario de la EDT es un documento que proporciona información detallada sobre los 
entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la EDT [1]. 
Un proyecto de esta envergadura tiene gran complejidad e involucra varios equipos de trabajo 
que desarrollan actividades muy diferentes y diferentes recursos. Por ello, se desarrolla esta 
herramienta que permite identificar rápidamente el presupuesto asignado a una actividad, el 
componente de la EDT al que pertenece o la fecha de inicio y fin prevista según el cronograma. 
4.2.2.2.3. Actividades 
Las actividades se encuentran un nivel por debajo de la Estructura de Desglose de Trabajo y su 
conjunto define todo el trabajo a realizar por parte del equipo del proyecto. Las actividades 
pueden contener variosentregables asignados, así como un presupuesto de realización, por lo 
que el responsable de su ejecución deberá realizar una planificación en detalle de las mismas. 
Se ha optado por desarrollar las actividades como una agrupación de entregables, como se ha 
analizado en el apartado Definir Actividades 4.3.2, para facilitar la gestión del proyecto y 
reducir su complejidad. 
4.2.2.2.4. Estructura de Producto 
La Estructura del Producto se utiliza para identificar cada uno de los componentes que 
conforman el prototipo, incluyendo características técnicas y requisitos de diseño o desarrollo. 
El uso de esta estructura es necesario por los siguientes aspectos: 
� Permite identificar características de fabricación o adquisición para los componentes 
del prototipo, por lo que se tomará como base para desarrollar el Proyecto de 
Industrialización. 
� Cada elemento de la estructura tiene asignadas varias actividades, correspondientes a 
las fases de diseño y fabricación para el desarrollo de cada componente del prototipo. 
Esto permite asignar correctamente los recursos del proyecto, evitando que se 
realicen trabajos por duplicado. 
� Se indican características técnicas y geométricas para cada componente, por lo que se 
facilita cualquier estudio relativo a los requerimientos de fabricación o validación del 
prototipo. 
33 
 
� Se identifica la posición de montaje de cada componente, indicando los conjuntos 
superiores donde se encuentra. De esta manera, será sencillo localizar pequeños 
componentes como tornillos especiales. 
4.2.2.2.5. Reglamento Técnico MotoStudent 
El Reglamento Técnico de la Competición es proporcionado por la organización e indica todos 
los requisitos técnicos que debe cumplir el prototipo para competir en MotoStudent, así como 
los hitos administrativos y la documentación a desarrollar. De esta manera, este documento 
presenta de manera completa el alcance del proyecto y el producto, por lo que se ha utilizado 
como referencia para elaborar el enunciado del alcance y para definir los requisitos de diseño y 
fabricación. 
4.2.2.2.6. Matriz de Trazabilidad de Requisitos Técnicos 
Dicha herramienta se utiliza para cruzar las actividades y entregables del proyecto con los 
requisitos técnicos impuestos por la competición para el diseño y fabricación del prototipo. A 
través de esta matriz se establecerá un responsable de asegurar el cumplimiento de todos los 
requisitos a través de las actividades desarrolladas y la asignación de responsabilidades de la 
EDT. 
4.2.2.2.7. Conclusiones 
Mediante el desarrollo y la correcta utilización de las herramientas y procesos definidos en 
este apartado y desarrolladas en el Plan de Gestión del Alcance se podrá asegurar que: 
� El enunciado del alcance es completo y se disgrega en actividades para reducir su 
complejidad. 
� Los requisitos técnicos del producto están correctamente identificados y relacionados 
con las actividades de diseño y fabricación. 
� Cada elemento de la Estructura de Desglose de Trabajos, así como todas las 
actividades y requisitos asociados a los mismos, tiene un responsable para su 
ejecución. 
� Se pueden realizar los procesos de gestión del valor ganado y la asignación de recursos 
de manera clara y sencilla. 
4.2.2.3. Tiempo 
El objetivo del Plan de Gestión del Tiempo es establecer los criterios y actividades a llevar a 
cabo para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma, así como la manera en que se 
integrará con procedimientos de otras áreas del conocimiento. 
4.2.2.3.1. Lista de Hitos 
Un hito es un punto o evento significativo del proyecto que será definido según los requisitos 
del mismo. Estos puntos se utilizan como referencia para el cronograma. 
De manera general, se trabaja con dos tipos de hitos, los impuestos por la organización 
MotoStudent, cuyo no cumplimiento supondrá una penalización, y los determinados por el 
34 
 
equipo, que se utilizan para coordinar las actividades de la planificación y determinan eventos 
importantes, como el comienzo y fin de la fabricación. 
La utilidad de esta herramienta es proporcionar una base que permita distribuir las actividades 
durante el ciclo de vida del proyecto, que deberán ajustarse a los hitos en función de las 
restricciones de los mismos. 
4.2.2.3.2. Cronograma del Proyecto 
El cronograma consiste en la programación de las actividades del proyecto, relacionando 
fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos. 
La utilidad del cronograma es proporcionar una línea base para determinar el momento en 
que deben realizarse las actividades, indicando fechas de inicio y fin de las mismas y sirviendo 
para controlar el avance del mismo. Estas fechas serán calculadas según las restricciones de las 
actividades y los recursos, como se detallará en el apartado 5.2.1. 
4.2.2.3.3. Conclusiones 
Mediante el desarrollo y correcto uso de las herramientas y procesos incluidos en el Plan para 
la Gestión del Tiempo se podrá asegurar que: 
� Los hitos del proyecto están bien definidos y documentados. 
� Todas las actividades tienen fecha de inicio y fin, que estarán determinadas por las 
restricciones de las actividades y recursos. 
� Existe una línea base que permite medir el desempeño del proyecto en tiempo, 
facilitando la toma de decisiones. 
4.2.2.4. Coste 
El objetivo del Plan de Gestión del Coste es establecer los criterios y actividades a llevar a cabo 
para desarrollar, monitorear y controlar el coste, así como la manera en que se integrará con 
procedimientos de otras áreas del conocimiento. 
La gestión de costes es un elemento crítico del proyecto, más cuando no se dispone de 
recursos propios y se debe buscar patrocinio económico externo conforme se desarrollan las 
propias actividades del proyecto. 
Por una parte, cada actividad tendrá asignada un presupuesto para su desarrollo y estará 
identificada con un componente de la EDT. El segundo nivel de la EDT se utilizará como Cuenta 
de Control, sobre la que se imputarán los costes incurridos en tesorería para controlar los 
gastos del proyecto. 
Posteriormente, se determinan las reservas de contingencia mediante el análisis de riesgos de 
las actividades. Estas reservas de contingencia se asocian a las actividades o cuentas de 
control. Para finalizar, se determinan las reservas de gestión, utilizadas por el riesgo de no 
haber identificado correctamente el alcance. 
35 
 
4.2.2.4.1. Requisitos de Financiación 
Con objeto de determinar la necesidad de recursos económicos para desarrollar las actividades 
con normalidad, se desarrolla este documento, que permitirá al equipo de proyecto 
determinar la planificación de actividades para la financiación. 
Para determinar los requisitos de financiación se utiliza como base la planificación de 
actividades y los costes asociados a cada una de ellas. De esta manera, se puede determinar 
cuándo se necesitan los recursos económicos. 
Básicamente, este documento es un desglose del presupuesto en una escala temporal. 
4.2.2.4.2. Gestión del Valor Ganado 
Para el control de los gastos incurridos del proyecto se utilizará la técnica EVM, para lo que se 
necesitará la siguiente información: 
• Valor planificado. Indica el presupuesto aproximado que se ha asignado al trabajo 
programado. 
• Valor ganado. Una vez se hayan validado los entregables de cada actividad, se puede 
identificar el valor ganado de cada actividad. 
• Coste real. El coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad en un 
periodo determinado. 
Para el control de los gastos, el área de tesorería documenta todos los flujos monetarios del 
proyecto y asigna una Cuenta de Control. De esta manera, se puede determinar los costes de 
las actividades durante su desarrollo. Como particularidad, hay que mencionar que no se 
cotizan las horas de trabajo de los integrantes del equipo, que no reciben compensación 
económica. Así, los presupuestos asignados se corresponden