Tecnologias de Comunicação em Empresas

Vista previa del material en texto

Hacia fines de 2005, el banco europeo de inversiones Dresdner Kleinwort Was-
serstein (DrKW) acababa de completar el lanzamiento de tres nuevas tec-
nologías de comunicación para la mayoría de sus empleados. Las herra-
mientas —blogs, wikis y software de mensajería para grupos e individuos— se impu-
sieron primero entre la gente de Tecnología de la Información (IT), que de inme-
diato advirtió que el entorno inicial del wiki carecía de una función llamada “estado
de conexión”. Es decir, no informaba si otro empleado estaba en su computadora. 
A las 10:44, hora de Londres del 11 de octubre de 2005, un empleado de IT escribió
un mensaje en su blog: “El estado de conexión puede lograrse añadiendo el enlace de-
bajo de la etiqueta de una imagen”. 
A las 11:48, un colega respondió en el mismo blog: “¡Genial! A partir de tu idea activé
el estado de conexión en el wiki y se lo informé a Myrto, a fin de que lo haga ver por su e-
quipo. Tal vez puedan mejorarlo”. Myrto Lazopoulou es la jefa del área de Diseño Cen-
trado en el Usuario de DrKW.
Esto significa que 64 minutos después, y sin planificación, la solución para el estado de
conexión había pasado espontáneamente del concepto a la implementación, y había sido
enviada a la persona responsable. En otras palabras, el valor de estas tecnologías radica en
su potencial para interconectar a las personas de una empresa y facilitar el trabajo inte-
lectual de un modo que antes era imposible. 
Para entender cómo, primero hay que analizar las deficiencias de las herramientas
que hoy usan los trabajadores del conocimiento, y luego examinar la contribución de
las nuevas tecnologías. Finalmente, el caso de DrKW permitirá ver de qué modo ace-
lerar su aplicación en una compañía. 
Navegando los canales
La mayor parte de las tecnologías de la información usadas para comunicarse pue-
den clasificarse en dos categorías. La primera incluye a los canales —el correo elec-
trónico y la mensajería instantánea persona a persona, por ejemplo—, en los que cual-
quiera puede producir y distribuir información digital. Sin embargo, el acceso a esa
información es limitado. La segunda categoría incluye a las plataformas: intranets, si-
1/6
Por Andrew P. McAfee 
Bienvenido 
a la era de la 
colaboración
Los blogs, wikis, la mensajería grupal y otras 
herramientas pueden convertir a una intranet 
corporativa en una estructura en constante cambio,
alimentada por los usuarios. En suma, una 
plataforma “colaborativa” que, por fin, reflejará 
la manera en que se hace el trabajo intelectual.
TECNOLOGIA > HERRAMIENTAS
Andrew P. McAfee es profesor aso-
ciado de la Unidad de Gestión de
Tecnología y Operaciones de la Es-
cuela de Negocios de Harvard
(HBS). 
El autor agradece a Kent Bowen,
Tom Malone, Warren McFarlan,
Gary Pisano y David Upton por sus
útiles comentarios y sugerencias, y
a la división de investigación de
HBS por el apoyo que le brindó para
este trabajo. 
tios web corporativos y portales de in-
formación. En este caso, la produc-
ción está centralizada (un pequeño
grupo de personas genera o aprueba
el contenido), pero luego la infor-
mación tiene un alto grado de visibi-
lidad.
Los sistemas de gestión del conoci-
miento (KM, por su sigla en inglés) in-
tentaron conseguir ambas cosas. Sin
embargo, hoy parece apropiado ha-
blar de ellos en tiempo pasado: ni si-
quiera figuraron en una encuesta pu-
blicada en 2005 sobre los medios em-
pleados por los trabajadores del co-
nocimiento (ver Gráfico 1).
Esa encuesta, realizada por el in-
vestigador Thomas Davenport, muestra que los canales se usan más que las platafor-
mas; y es lógico que así sea, porque les permiten a los trabajadores del conocimiento
generar información en vez de buscarla durante horas en la intranet. Pero hay un pro-
blema: muchos usuarios no están satisfechos con los canales y plataformas disponibles.
Davenport descubrió que aun cuando todos los empleados encuestados usaban el co-
rreo electrónico, el 26 por ciento creía que en sus organizaciones el uso era exagera-
do, el 21 por ciento dijo sentirse abrumado por el e-mail, y el 15 por ciento reconoció
que contribuía a disminuir su productividad. En una investigación de Forrester Rese-
arch, sólo el 44 por ciento de los encuestados dijo que le resultaba fácil encontrar lo
que buscaba en su intranet. Un segundo problema, de mayor envergadura, es que las
actuales tecnologías no les resultan muy útiles a los usuarios a la hora de capturar co-
nocimiento, compartirlo y aplicarlo a su trabajo intelectual. 
Al hacer su tarea, los trabajadores del conocimiento se valen todo el tiempo de los ca-
nales y, a menudo, visitan plataformas internas y externas (intranet e Internet). No obs-
tante, ninguna otra persona puede acceder a los canales o hacer búsquedas en ellos, y las
visitas a las plataformas no dejan rastros. En realidad, la mayor parte de las prácticas del
trabajo intelectual y sus resultados son invisibles para casi todos en muchas empresas. La
buena noticia es que aparecieron plataformas que no están focalizadas en capturar el co-
nocimiento, sino en las prácticas de los trabajadores del conocimiento y lo que producen. 
2/6
Por Andrew P. McAfee 
Gráfico 1. Las tecnologías de comunicación usadas 
 por los trabajadores del conocimiento
Porcentaje de personas que utilizan cada medio semanalmente 
100
80
60
40
20
0
Correo
electrónico
Intranets
corporativas
Mensajería
instantánea/
mensajería de texto
Sitios web
corporativos
Portal de
información
Extranet
corporativa
Tipo de afinidad
Fuente: T. Davenport, “Thinking for a Living” (Boston: Harvard Business School Press, 2005).
Aggregator: Programa de computa-
ción que acopia determinado contenido de
la Web y lo clasifica.
Blog: Abreviatura de weblog, es una
forma de publicación en un sitio web, por lo
general sobre un tema en particular y con en-
laces a otros sitios relacionados, que su
autor actualiza frecuentemente. Los blogs
se han vuelto populares como medio para
compartir ideas o generar foros informales
de discusión. En las empresas, los weblogs
corporativos empezaron a usarse para di-
fundir y compartir conocimientos, o alentar
debates entre la gente sobre los objetivos
del negocio. 
RSS: Sistema diseñado con el especí-
fico propósito de proveer actualizaciones
de contenido de sitios web. Esa informa-
ción se distribuye en archivos XML, llama-
dos “webfeeds”, que contienen titulares o
resúmenes de artículos, junto con enlaces
a las versiones completas, y pueden ser
compilados, compartidos y reproducidos
por otros sitios. (Por ese motivo, una defi-
nición habitual de RSS es “Really Simple
Syndication”, que podría traducirse como
“distribución de uso simultáneo realmente
simple”.) Además de facilitar la distribu-
ción, la tecnología RSS permite a los visi-
tantes frecuentes de un sitio, mediante un
“aggregator”, descubrir rápidamente las
actualizaciones.
Web 2.0: El concepto original de la Web
era el de páginas estáticas en formato HTML
(lenguaje de marcado de hipertexto), que no
se actualizaban frecuentemente. Con el
tiempo se detectó que el éxito de las empre-
sas “punto com” dependía de páginas más
dinámicas, creadas desde una base de
datos actualizada. Los propulsores de la
Web 2.0 creen que el uso de Internet apun-
ta ahora a la interacción y a la creación de
redes sociales. En otras palabras, los sitios
web 2.0 actúan más como puntos de en-
cuentro, o webs dependientes de usuarios,
que como webs tradicionales.
Wiki: Sistema de publicación en Internet
que permite a los usuarios crear, editar, bo-
rrar o modificar el contenido de una página
web de manera interactiva, fácil y rápida.
Estas características convierten al wiki en
una eficaz herramienta de colaboración (la
palabra proviene del hawaiano “wiki”, que
significa rápido).
Glosario de las nuevas tecnologías
Tecnologías de la “Empresa 2.0”
Esas nuevas plataformas digitales para generar, compartir y depurar la información
ya son populares en Internet: se las conoce como tecnologías “Web 2.0”.Utilizo la ex-
presión “Empresa 2.0” para concentrarme sólo en las plataformas que las empresas
pueden adquirir o desarrollar —como las que usa DrKW— con el fin de hacer más vi-
sibles las prácticas y lo que producen los trabajadores del conocimiento. Al mismo tiem-
po, acuñé la sigla SLATES (en inglés, search, links, authoring, tags, extensions, signals)
para indicar los seis componentes de las tecnologías de la Empresa 2.0 (ver recuadro). 
Search (búsqueda). Para que una plataforma de información sea valiosa, los usuarios
deben poder encontrar lo que están buscando. Un estudio de Pew Internet & American
Life Project de 2005 reveló que el 87 por ciento de quienes realizan búsquedas en Inter-
net casi siempre tienen experiencias satisfactorias; pero, según la encuesta de Forrester,
no sucede lo mismo con las personas que hacen búsquedas en sus intranets. El segundo
elemento de la infraestructura SLATES explica esta sorprendente diferencia. 
Links (enlaces). Google dio un salto enorme en la calidad de las búsquedas por In-
ternet al aprovechar la información incluida en los enlaces de páginas web. Los enla-
ces son una guía excelente hacia lo que es importante y aportan una estructura al con-
tenido online. En esta estructura, las “mejores” páginas son aquellas con más enlaces. 
La tecnología de búsqueda como la de Google funciona mejor cuando hay una es-
tructura de enlaces densa, que cambia con el tiempo y refleja las opiniones de mucha
gente. Esto no sucede con la mayoría de las intranets, en las que los enlaces están hechos
por el grupo interno de desarrollo, generalmente compuesto por pocas personas. 
Authoring (autoría). Wikipedia y los blogs demostraron que infinidad de personas
quieren escribir para un gran público. Los blogspermiten la autoría individual, en tanto
que los wikis facilitan la autoría grupal. El contenido de los blogs es acumulativo (los
mensajes individuales y las respuestas a ellos se van sumando con el tiempo), mientras
que en los wikis es repetitivo (la gente puede deshacer y volver a hacer el trabajo, tanto
el propio como el ajeno). Cuando las herramientas de autoría se utilizan en una com-
pañía, la plataforma de la intranet cambia: deja de ser la creación de unos pocos para
convertirse en el trabajo actualizado e interconectado de muchos. El caso de Wikipedia
es un ejemplo positivo (ver recuadro).
Tags (etiquetas). La encuesta de Forrester reveló que otra de las cosas que más de-
sean los usuarios de intranets corporativas es una mejor categorización del conteni-
do. Algunos sitios de la Web acumulan gran cantidad de contenido, y luego les en-
cargan la tarea de categorización a sus usuarios, permitiéndoles colocar descripcio-
nes sencillas de una sola palabra (tags). Esos sitios —como Flickr para fotos, Techno-
rati para blogs y del.icio.us para favoritos de los sitios web— no tratan de imponer un
3/6
Por Andrew P. McAfee 
El contenido de los artículos de la enci-
clopedia online Wikipedia está a cargo
de equipos virtuales ad hoc. Cualquier 
usuario registrado puede crear un nuevo ar-
tículo, y cualquier persona, esté registrada o
no, puede hacer modificaciones.
Cuando escuché hablar de Wikipedia por
primera vez pensé que era un emprendimien-
to utópico, que no funcionaría para los temas
controvertidos. Para mi sorpresa no fue así:
en general, la información no sólo tiene una
excelente calidad; además, personas con
antecedentes y perspectivas muy diferentes
colaboran y generan contenido que mejora
con el tiempo y, finalmente, converge.
La ingeniería inteligente de dos tipos
(técnica y social) produce esa convergen-
cia. Desde el punto de vista técnico, una in-
novación clave de Wikipedia es la capaci-
dad para que cualquiera pueda contribuir, y
también editar o eliminar el aporte de otros.
Desde el punto de vista social, Wikipedia a-
punta a crear una cultura basada en la coo-
peración: la mayoría de las decisiones se
toman por consenso entre los miembros
senior de la comunidad. 
A fines de 2005, Wikipedia tenía más de
850.000 entradas de información en inglés
y más de 2 millones en otros idiomas. En di-
ciembre de ese mismo año, la revista Natu-
re publicó los resultados de un estudio en el
cual los expertos compararon la precisión
de 42 entradas científicas de Wikipedia con
las de la edición online de la Enciclopedia
Británica. Descubrieron que cada una de
estas fuentes tenía cuatro errores graves.
Las entradas de Wikipedia tenían un total de
162 errores menores; la Enciclopedia Britá-
nica la siguió de cerca, con 123 errores. 
Convergencia y calidad en Wikipedia
esquema de categorización; por el contrario, dejan que emerja como resultado de las
acciones de los usuarios. 
El sistema de categorización resultante del “tagging” (etiquetado) recibe el nombre
de “folksonomy” (concepto que combina las palabras “individuos”, del inglés “folks”,
y “taxonomía”, del inglés “taxonomy”). Su principal ventaja es que refleja las estructu-
ras y relaciones de información que usan las personas, en lugar de las que fueron pla-
nificadas para ellas de antemano.
Además, los tags permiten seguir el rastro de las plataformas visitadas por los tra-
bajadores del conocimiento. Imagine una herramienta como del.icio.us desplegada
en una empresa. Los empleados podrían usarla para rastrear páginas útiles de Inter-
net e intranet que han consultado, y asignarles tags como recordatorios de su conte-
nido. También podrían ver qué otros empleados están usando los mismos tags y qué
sitios visitaron. Así, los patrones y procesos del trabajo intelectual serían más visibles. 
Extensions (extensiones). Al automatizar parte del trabajo de categorización y de
identificación de patrones, las computadoras “moderadamente” inteligentes llevan
el tagging un paso más adelante. En esencia, se valen de algoritmos para decirles a los
usuarios: “Si a usted le gustó esto, entonces, por extensión, le gustará esto otro”. Las
recomendaciones de Amazon fueron uno de los primeros ejemplos del uso de ex-
tensiones en la Web. 
Otros sistemas, como el de stumbleupon.com, combinan a gran velocidad las pre-
ferencias de los usuarios para enviarlos sólo a los sitios que les interesan. 
Signals (señales). El elemento final de la infraestructura SLATES es la tecnología
para indicar a los usuarios la aparición de nuevo contenido que podría interesarles. Si
las señales llegan como alertas de correo electrónico, sobrecargan las bandejas de en-
trada y pueden ser consideradas “spam”, o correo basura. Una nueva tecnología, lla-
mada RSS, brinda una solución mejor. Los autores de blogs, por ejemplo, la usan para
generar un anuncio breve cada vez que agregan nuevo contenido. El anuncio suele con-
sistir en un título que, además, es un enlace al contenido completo. El software para u-
suarios, llamado “aggregator”, consulta periódicamente los sitios de interés en busca de
nuevos anuncios, los descarga, los ordena y muestra sus títulos. Por lo tanto, ya no es ne-
cesario navegar constantemente para identificar cambios de contenido. 
Reglas básicas
Los especialistas que incorporan los componentes SLATES a las nuevas tecnolo-
gías parecen estar siguiendo dos reglas básicas. La primera es asegurarse de que sus
soluciones sean fáciles de usar; la segunda, tratar de no imponer a los usuarios no-
ciones preconcebidas sobre cómo debería realizarse el trabajo, o cómo debería ca-
tegorizarse o estructurarse su resultado. Y éste es un cambio significativo. En la ma-
yoría de las actuales plataformas —como los sistemas de gestión del conocimiento,
los portales de información y las intranets—, los usuarios tienen pocas posibilida-
des de incidir en su estructura. 
Por el contrario, las tecnologías de la Empresa 2.0 pueden lograr que una intranet
se convierta en lo que ya es Internet: una plataforma online con una estructura en per-
manente cambio, construida por pares que tienen un interés común. De hecho, los
blogs y wikis parten de páginas en blanco, y la categorización comienza cuando los u-
suarios ingresan tags. Porlo tanto, después de usar estas herramientas por un tiempo,
la estructura y la falta de flexibilidad de otras plataformas se hacen evidentes. 
A medida que las organizaciones crecen, a las personas que las integran les resulta
cada vez más difícil encontrar un recurso de información en particular, ya se trate de
una persona, un hecho, un dato o una experiencia. Sin embargo, las tecnologías de la
Empresa 2.0 pueden ser una fuerza en la dirección opuesta; es decir, facilitarle a la
gente la tarea de encontrar exactamente lo que está buscando.
El papel de los gerentes 
En este marco, es tentador pensar que los gerentes no desempeñarán un papel espe-
cial en el despegue de la plataforma Empresa 2.0. Después de todo, no pueden pasarse el
día diciéndoles a sus subordinados: “Etiquete esto”, “Ponga un enlace”, “Comunique en
4/6
Por Andrew P. McAfee 
su blog lo que acaba de hacer”. Aunque
es lógico suponer que, por ser tan a-
tractivas, todos usarán las nuevas tec-
nologías sin que se lo pidan, la realidad
parece indicar lo contrario. Cuatro as-
pectos del caso DrKW demuestran
que, en gran medida, su uso depende
de las medidas que tomen los gerentes: 
Una cultura receptiva. Más allá de
que la cultura corporativa de DrKW sea
terreno fértil para las nuevas prácticas
de colaboración, y que sus ejecutivos se
esfuercen por ganar la confianza de los
empleados, J.P. Rangaswami, director
de IT del banco, confiesa: “No estoy se-
guro de que los wikis funcionen en una
empresa en la que no rigen las evaluaciones de desempeño de 360 grados”. 
Una plataforma común. Rangaswami y su equipo tomaron la decisión de que el
banco tuviera un wiki grande, en lugar de varios sin conexión entre sí. Esa plataforma
común permitió que surgieran colaboraciones que, de otro modo, tal vez no habrían
aparecido. Si la infraestructura de colaboración de una compañía tiene muchas zonas
vedadas, la búsqueda, los enlaces, las etiquetas, extensiones y señales no podrán tras-
ponerlas. Como Rangaswami no quería eso, los grupos del banco sólo pueden conse-
guir un espacio de trabajo privado mediante un pedido especial.
Un lanzamiento informal. En vez de promover el software de wikis y blogs en todo el
banco, el equipo de IT prefirió alentar el uso de las nuevas herramientas sólo entre al-
gunos grupos e individuos, con la esperanza de que el contenido que generaran fuera
atractivo y captara la atención del resto. Además, Rangaswami quería que los emplea-
dos definieran los usos por sí mismos. No le preocupó que usaran la plataforma con pro-
pósitos no laborales, e incluso creyó que no era necesario formular políticas explícitas,
ya que cualquier persona familiarizada con las normas de la empresa sabía lo que esta-
ba prohibido. No obstante, es importante tener en cuenta que las normas y la cultura
online evolucionarán, con independencia de las políticas que se hayan instaurado.
Apoyo gerencial. En DrKW, los gerentes de línea tuvieron que trabajar mucho para
que el uso de la nueva plataforma se impusiera. Y Darren Lennard, director ejecutivo
del banco, se convirtió en el principal impulsor de los wikis tan pronto vio una de-
mostración. “Recibía unos 300 mensajes de correo electrónico internos por día —
dice—. La mayoría eran irrelevantes para mí, pero me pasaba horas leyéndolos. Por
lo tanto, cuando advertí que los wikis eran una mejor herramienta para buena parte
de nuestro trabajo en colaboración, quise que mi equipo empezara a usarlos.”
Pero la gente no entendía bien de qué se trataba, y se mantenía al margen. Enton-
ces, Lennard se dio cuenta de que para modificar ese comportamiento debía dar di-
rectivas precisas. Colocó la agenda de una reunión próxima en el wiki, y le sugirió a la
gente que lo usara para responderle. Además, anunció que no volvería a leer e-mails
sobre algunos temas. 
Lo concreto es que las tecnologías de la Empresa 2.0 se difunden más rápidamente
cuando, en el inicio, hay cierta estructura y jerarquía. En DrKW, por ejemplo, el “blog-
ging” aumentó de manera gradual pero firme (ver Gráfico 2). 
Desafíos y oportunidades
Aunque los gerentes sean eficaces en el lanzamiento de las nuevas tecnologías de co-
laboración, dos potenciales amenazas siguen vigentes. En primer lugar, la mayoría de las
personas que usan Internet no crean blogs, wikis o tags. No ayudan a desarrollar la pla-
taforma; se limitan a utilizarla. ¿Cambiará esta situación en las intranets de las compañí-
as? Es demasiado pronto para saberlo.
5/6
Por Andrew P. McAfee 
Gráfico 2. Crecimiento del blogging en DrKW
700
600
500
400
300
200
100
0
Volumen
Comentarios
Publicaciones en el blog
Mayo
2004
Agosto
2004
Noviembre
2004
Febrero
2005
Mayo
2005
Agosto
2005
Noviembre
2005
La segunda amenaza radica en que las intranets actuales reflejan un punto de vista
—el de la alta gerencia—, pero no son plataformas para el debate ni para el disenso.
Sin embargo, eso cambiará cuando lleguen los blogs, wikis y otras tecnologías de voz.
¿Será bienvenido el cambio?
En ese nuevo escenario, los líderes estarán obligados a desempeñar un papel equi-
librado. Primero, alentar y estimular el uso de las nuevas herramientas, y luego abste-
nerse de intervenir en exceso. Si fracasan en cualquiera de esas funciones, la compa-
ñía acabará teniendo unos pocos boletines de novedades y pizarras electrónicas onli-
ne, que se usarán con fines poco significativos en términos estratégicos. 
Las tecnologías de la Empresa 2.0 tienen el potencial para introducirnos en una
nueva era, porque permitirán que las prácticas del conocimiento funcionen y que sus
resultados sean más visibles. Dados los desafíos que acarrean, habrá significativas di-
ferencias en las habilidades de las empresas para explotarlas. Y, como también aca-
rrean oportunidades, esas diferencias importarán, y mucho. ●
© Gestión/MIT Sloan Management Review
© 2006, Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos 
reservados. Distribuido por Tribune Media Services International.
6/6
Por Andrew P. McAfee