Ross_Weill_Seis_decisiones

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Seis decisiones de IT 
que su gente de IT 
no debe tomar 
 
por Jeanne W. Ross y Peter Weill 
 
 
Desde hace varios años hemos observado la frustración, ya veces hasta exasperación, que sienten 
muchos ejecutivos hacia la Tecnología de la Información (IT, por sus siglas en inglés) y los 
departamentos de IT. Nuestro centro ofrece un seminario llamado "IT para el ejecutivo no-IT", y el 
estribillo entre los más de 1.000 altos ejecutivos que han tomado el curso es algo así como: "¿Qué puedo 
hacer? No entiendo lo suficiente la IT para manejarla en detalle. y mi gente de IT -pese a que trabaja 
duro- parece no entender los reales problemas de negocios que yo enfrento". 
Quizá la queja más frecuente de los ejecutivos -la mayoría de ellos presidentes ejecutivos, directores 
de operaciones, directores de finanzas u otros ejecutivos de alto rango- es que no han obtenido un mayor 
valor de negocios de la cara tecnología que instalaron. Mientras tanto, siguen aumentando las capacidades 
de IT aparentemente necesarias y el gasto en IT continúa consumiendo un porcentaje creciente de sus 
presupuestos. ¿Dónde están los beneficios? 
De hecho, nuestra investigación sobre las prácticas de gestión de IT en cientos de empresas de todo el 
mundo ha demostrado que las inversiones en IT en la mayoría de las organizaciones no están generando 
su valor potencial. Las empresas que manejan sus inversiones de IT con más éxito generan rendimientos 
hasta un 40% superiores a los de sus competidores. 
Una serie de factores distingue a estas compañías de excelente desempeño y el más importante es que 
la alta gerencia tuvo un papel de liderazgo en unas pocas decisiones clave sobre IT. En cambio, cuando la 
alta gerencia traspasó la responsabilidad sobre esas decisiones a los ejecutivos de IT, a menudo el desastre 
no se hizo esperar: recuerde los famosos ejemplos de adopciones chapuceras a gran escala de sistemas 
CRM (gestión de relaciones con clientes, por sus siglas en inglés) y ERP (planificación de recursos 
empresariales, también por sus siglas en inglés). Sería razonable asumir que los fiascos del CRM y del 
ERP fueron el resultado de enredos tecnológicos al momento de instalar y empezar a operar sistemas 
complejos. Pero, de hecho, los problemas generalmente se debieron a que la alta gerencia no se dio cuenta 
de que adoptar estos sistemas presentaba un desafío de negocios, no sólo tecnológico. En consecuencia, 
los altos gerentes no asumieron la responsabilidad por los cambios organizacionales y de los procesos de 
negocios que los sistemas requerían. 
Es probable que se repitan estos desafortunados escenarios cuando las empresas enfrenten el nuevo 
ciclo de innovaciones de IT: el mayor uso de servicios web, la adopción de dispositivos portátiles por 
parte de empleados y clientes y la integración de múltiples canales electrónicos de ventas y servicio, tales 
como sitios web, centros de llamadas, cajeros automáticos y teléfonos inalámbricos. 
Pero no nos malinterprete. Los ejecutivos de IT son la gente indicada para tomar muchas decisiones 
sobre la gestión de IT: la elección de los estándares de tecnología, el diseño del centro de operaciones de 
IT, el conocimiento técnico que necesitará la organización y la metodología están- dar para implementar 
nuevos sistemas. Sin embargo, a un departamento de IT no se le debe dejar decidir, a menudo por 
omisión, las alternativas que determinan el impacto de la IT en la estrategia de negocios de la compañía. 
Para ayudar a los altos ejecutivos a evitar desastres de IT -y más importante, para ayudarles a generar 
valor real de sus inversiones en IT -ofrecemos una lista de seis decisiones sobre las cuales sería sensato 
que asumieran la responsabilidad del liderazgo. Las primeras tres se relacionan con estrategia; las otras, 
con su ejecución. Todas son decisiones, que la gente de IT no debería tomar, porque, después de todo, ése 
no es su trabajo. 
 
 
1 ¿Cuánto debería gastar en IT? 
 
Debido a la incertidumbre sobre el retorno de los gastos en IT, muchos ejecutivos se preguntan si están 
gastando demasiado, o quizás demasiado poco. Si sólo pudiéramos llegar a la cifra correcta en dólares, 
según una creencia, y los otros temas de IT se resolverían solos. Por eso se fijan en referentes del sector 
como una forma de determinar niveles apropiados de gasto. 
Sin embargo, en las compañías exitosas que hemos estudiado, los altos ejecutivos enfocan este tema 
de una manera muy diferente. Primero, determinan el papel estratégico que la IT tendrá en la 
organización y sólo entonces establecen el nivel de financiación para toda la compañía que permitirá que 
la tecnología cumpla ese objetivo. 
Las metas de IT varían considerablemente de una organización a otra. Pueden ser relativamente 
modestas: por ejemplo, eliminar errores e ineficiencias en los procesos administrativos. O pueden ser 
cruciales para la estrategia de la compañía: por ejemplo, apoyar una perfecta cadena de abastecimiento 
global interrumpida, un servicio impecable al cliente, o investigación y desarrollo de vanguardia. 
Claramente, estos distintos objetivos requieren niveles de gasto diferentes. y si ya ha determinado que la 
tecnología debería tener un papel estratégico central, la naturaleza de ese papel afectará el nivel de gasto 
necesario. 
Considere los archirrivales United Parcel Service (UPS) y FedEx. Ambas empresas declaran un gasto 
en IT de aproximadamente US$ 1.000 millones al año, pero FedEx, con una facturación anual de casi 
US$ 20.000 millones, es sólo dos tercios del tamaño de UPS. ¿Significa eso que la IT tiene un papel más 
importante en FedEx? No, simplemente, uno diferente. La estrategia de IT de UPS, que evolucionó de sus 
raíces en la ingeniería industrial, se ha enfocado en introducir eficiencias a un negocio que exige 
consistencia y confiabilidad. Su sistema centralizado y estandarizado de IT le permite ofrecer a sus 
clientes un servicio seguro a un costo relativamente bajo. En cambio, FedEx se ha concentrado en lograr 
flexibilidad para satisfacer las necesidades de sus diversos segmentos de clientes. Los mayores costos de 
este enfoque descentralizado de la gestión de IT son compensados por los beneficios de innovaciones 
localizadas y una reforzada capacidad para responder a las necesidades de sus clientes. 
Por supuesto, UPS también usa tecnología para satisfacer las necesidades de clientes individuales, y 
FedEx la usa para ofrecer un servicio consistente a todos sus segmentos de clientes. Sin embargo, lo que 
impulsa las estrategias de negocios y de IT de ambas compañías es distinto. Ambas tienen éxito, porque 
han igualado sus niveles de gasto a esas estrategias, no a los referentes del sector. 
En la mayoría de las empresas, la alta gerencia no ha definido tan claramente el papel de la IT, 
delegando esa responsabilidad en su equipo de IT. En esas organizaciones, el departamento de IT puede 
realizar proyectos individua- les, pero no puede construir una "plataforma estratégica", que no sólo 
responda a las necesidades inmediatas, sino que también ofrezca beneficios escalables a largo plazo. 
La experiencia de UPS ilustra los beneficios de una plataforma estratégica amplia. La compañía 
empezó a hacer grandes inversiones en IT a finales de los años 80, cuando FedEx hacía ostentación de su 
capacidad de rastrear los envíos. Sin embargo, en lugar de crear simple- mente un sistema de rastreo, la 
alta gerencia de UPS decidió construir una base de datos de envíos integral, que tuviera el potencial de 
convertirse en una plataforma para numerosas aplicaciones. Para reunir información para la base de datos, 
UPS desarrolló el Delivery Information Acquisition Device, una computadora portátil usada por los 
conductores para recolectar electrónicamente las firmas de los clientes y otras informaciones. Este aparato 
les ahorró a los conductores 30 minutos diarios al disminuir la parte manual del ingreso de información de 
entregas. Pero estas capacidades deras- treo electrónico fueron sólo el beneficio inicial. Los datos 
electrónicos ofrecieron un registro más exacto de las entregas, permitiéndole a UPS recaudar cientos de 
millones de dólares en facturación que se perdía cuando los propios clientes declaraban las entregas, lo 
que UPS no podía verificar fácilmente. Durante los años siguientes, la base de datos le permitió a UPS 
introducir nuevos productos, tales como entrega garantizada, y nuevos procesos, incluyendo el rastreo en 
línea de encomiendas por los clientes. Mejoras recientes optimizarán la planificación de las rutas y 
ayudarán a las empresas clientes de UPS a recibir el pago de sus facturas más rápido después que se 
entregan sus productos. 
Estos beneficios provienen de la decisión de UPS de invertir significativa y consistente mente en un 
sistema que, en poco tiempo, rebasó su propósito original. El CEO de UPS, Mike Eskew, califica de 
"sorpresas felices" a las nuevas aplicaciones, que fortalecen la estrategia de ofrecer un servicio al cliente 
consistente y confiable. Tales beneficios inesperados conducen a un retorno total de la inversión en IT 
que supera la suma del ROI (retorno de la inversión, por sus siglas en inglés) de los proyectos 
individuales, un rendimiento mucho mayor del que muchas compañías puedan imaginar. 
El gasto en IT puede diseñarse para satisfacer necesidades inmediatas y al mismo tiempo permitir un 
abanico de beneficios futuros, pero sólo si la IT y los objetivos del negocio están claramente definidos. 
Algunos equipos gerenciales ofrecen sólo una vaga visión, por ejemplo "proporcionar información a 
todos en cualquier momento y lugar". Las unidades de IT responden a tales objetivos mal definidos 
tratando de construir plataformas capaces de responder a cualquier necesidad empresarial. No es de 
sorprender que el resultado típico de estos grandes proyectos sin dirección sea millones de dólares 
gastados persiguiendo esquivos beneficios. 
 
 
2 Qué procesos de negocios deberían recibir nuestros dólares destinados a IT? 
 
Como sabe la mayoría de los ejecutivos, las iniciativas de IT pueden multiplicarse rápidamente. 
Hemos visto compañías con unos pocos cientos de empleados que tienen unos pocos cientos de proyectos 
de IT en camino. Claramente, no todos tienen la misma importancia. Pero encontramos que la alta 
gerencia a menudo se muestra reticente a intervenir y definir qué proyectos tendrán un impacto 
significativo en el éxito de la compañía y aquellos que ofrecerán algunos beneficios pero que no son 
esenciales. 
Dejar tales decisiones en manos del departamento de IT implica que los ejecutivos de IT fijen 
prioridades para lo que en realidad son importantes temas de negocios, o, igualmente perturbador, que 
ellos traten de cumplir con cada proyecto que algún gerente de negocios alegue que es importante. Ante 
una lista de proyectos aprobados y finan- ciados, la mayoría de las unidades de IT hará lo mejor posible 
para llevarlos a cabo. Pero esto normalmente produce un cúmulo de iniciativas retrasadas y un 
departamento de IT abrumado y desmoralizado. 
La incapacidad de la alta gerencia de escoger un con- junto manejable de prioridades de IT también 
puede llevar al desastre. Sólo basta recordar la vergonzosa decisión de Hershey Foods en 1999 de 
implementar varios sistemas principales simultáneamente, incluyendo CRM, ERP y gestión de la cadena 
de abastecimiento, que a la larga imposibilitaron a la compañía entregar caramelos a clientes importantes 
en plena época de Halloween. 
Contraste eso con el enfoque disciplinado de Delta Air Lines en sus inversiones de IT en los últimos 
años. En 1997, la compañía enfrentaba una crisis tecnológica. Varios años antes la aerolínea había 
subcontratado las funciones corporativas de IT, lo que llevó a las unidades de negocios individuales, 
descontentas con el servicio que recibían, a desarrollar sus propias capacidades de IT (para una discusión 
sobre subcontratación, vea el recuadro " ¿Por qué no simplemente subcontratar la IT?"). La operación de 
sistemas distintos en todas las unidades les dificultaba a los empleados ofrecer un servicio al cliente 
oportuno y preciso. Una pregunta, por ejemplo" ¿A qué puerta llegará mi avión?", podía generar hasta 17 
respuestas diferentes, dependiendo de cuál sistema consultara el empleado. Además, muchos de los 
sistemas tenían base en tecnologías antiguas que posiblemente no funcionarían correctamente con la 
llegada del 2000 y el temido bug del milenio. 
En una maniobra tan visionaria como la decisión de UPS de crear una base de datos de envíos, la alta 
gerencia de Delta optó por usar la amenaza del Y2K para construir una poderosa plataforma tecnológica, 
bautizada Delta Nervous System (DNS), o sistema nervioso de Delta, para entregar información en 
tiempo real a las operaciones de vuelo y al servicio al cliente. El proyecto, de tres años y a un costo de 
US$ 1.000 millones, le ofrecería a cada empleado actualizaciones continuas sobre el estatus de cualquier 
vuelo o cliente. Mientras los gerentes definían su visión de este sistema, ellos tomaron otra decisión 
crucial: no invertirían simultáneamente en un nuevo sistema de planificación de ingresos. Estos sistemas 
ayudan a las aerolíneas a tomar decisiones complejas relacionadas con programación, precios, 
configuración de equipos y rutas, que afectan directa- mente la rentabilidad. Pero Delta sabía que no 
podía atender todas sus necesidades tecnológicas a la vez. Debido a las limitaciones de la compañía en 
recursos de IT y corporativos, los proyectos adicionales habrían amenazado el éxito del DNS. De modo 
que la compañía aplazó hasta 2002 un nuevo sistema de planificación de ingresos, también clave en la 
estrategia de Delta, hasta que el DNS estuviera en funcionamiento. 
 
 
 
 
3 ¿Qué capacidades de IT deben abarcar toda la compañía? 
 
Cada vez más, los ejecutivos reconocen los importantes ahorros de costo y los beneficios estratégicos 
derivados de centralizar las capacidades de IT y la estandarización de esa infraestructura en toda la 
organización. Este enfoque potencia el know-how tecnológico a lo largo de toda la compañía, permite 
contratos más grandes y a menor costo con los proveedores de software, y facilita procesos globales de 
negocios. Sin embargo, al mismo tiempo, los estándares pueden restringir la flexibilidad de unidades de 
negocios individuales, limitar la capacidad de respuesta de la empresa ante determinados segmentos de 
clientes y generar una fuerte resistencia de parte de los gerentes de las unidades. 
Cuando se deja que los ejecutivos de IT tomen las decisiones sobre lo que será o no centralizado y 
estandarizado, ellos normalmente escogen uno de dos enfoques. Dependiendo de la cultura de la 
compañía, o insisten en estandarizar todo para mantener los costos bajos o, reconociendo la importancia 
de la autonomía de las unidades de negocios, conceden excepciones a los estándares corporativos a 
cualquier gerente de unidades de negocios que haga un escándalo. El primer enfoque restringe la 
flexibilidad de las unidades de negocios; el segundo es caro y limita las sinergias corporativas. En algunos 
casos, los sistemas que usan estándares diferentes pueden, en realidad, actuar uno contra el otro, lo que se 
traduce en una infraestructura corporativa de IT cuyo valor total puede ser menor que la suma de sus 
partes. En consecuencia, la alta gerencia debe- ría jugar un papel de liderazgo al sopesar estas opciones 
cruciales. 
La experiencia de Johnson & Johnson, la multinacional de productos de consumo e higiene, ilustra los 
desafíos de lograr un equilibrio correcto cuando se trata de imponer estándares a toda la compañía. 
Durante casi 100 años, J&J gozó del éxito como una organización descentralizada. Sin embargo, a 
principios de los 90, se encontró con una poderosa hornada nueva de clientes, que no tenía paciencia para 
hacer negocios con múltiples vendedores, facturas y envíos que resultaban de hacer negocioscon más de 
una de las casi 200 unidades operativas de la compañía. La gerencia de J&J tenía que decidir cómo 
reconciliar la creciente necesidad de actuar como una compañía unificada con su preferencia histórica por 
la autonomía de las unidades de negocios. La IT sería clave en la solución. 
 
¿Por qué no simplemente subcontratar la IT? 
Debido a los potenciales dolores de cabeza de la gestión de la IT, es tentador entregarle ese trabajo a 
otra persona. 
De hecho, la subcontratación parecía en algún momento una solución simple a la frustración de la 
gerencia y equipos de altos ejecutivos en muchas compañías negociaron contratos con grandes 
proveedores de servicio para que operasen todas sus funciones de IT. 
Como mínimo, estos proveedores a menudo eran capaces de ofrecer capacidades de IT a un menor 
costo y con menos complicaciones que lo que las compañías podrán hacer por sí mismas. 
Pero muchos de estos acuerdos de subcontratación produjeron insatisfacción, particularmente a 
medida que cambiaban las necesidades de negocios de la compañía. Los proveedores de servicio, 
con sus ofertas estándares y detallados contratos, ofrecían capacidades de IT que no eran lo 
suficientemente flexibles como para cumplir con requisitos cambiantes y generalmente parecían lentas 
en responder a problemas. 
Más aún, la relación con un proveedor a menudo necesitaba una inversión sustancial de dinero y 
tiempo, que obligaba a introducir a ese proveedor en la planificación estratégica y los procesos de 
negocios de la compañía. La empresa llegaba así a ser particularmente vulnerable si el proveedor no 
cumpla con sus obligaciones contractuales. 
No es sorprendente que surgieran otros problemas, ya que la gerencia, al optar por subcontratar la 
función de IT, también estaba subcontratando la responsabilidad por una o más decisiones cruciales 
que deberán estar tomando ellos mismos. De hecho, las compañías a menudo contrataban 
proveedores externos, porque estaban insatisfechas con el desempeño de sus propios departamentos 
de IT. Pero esa insatisfacción era básicamente el resultado de su propia falta de intervención. A la luz 
de esta experiencia, la mayoría de las empresas más grandes, al menos, han decidido mantener sus 
capacidades principales de IT dentro de la compañía. Sin embargo, muchas adoptan una 
subcontratación selectiva. Buenos candidatos para esto son los servicios básicos -como las 
telecomunicaciones, en los cuales compiten varios proveedores y es fácil fijar las especificaciones- y 
servicios que involucren tecnologías en las cuales la compañía carece de experiencia. 
A diferencia de la subcontratación de toda la función de IT, la subcontratación selectiva muchas veces 
funciona mejor si se deja en manos de la unidad de IT, suponiendo que la alta gerencia se ha hecho 
responsable de las seis decisiones clave. Por ejemplo, una vez que se ha determinado un nivel 
aceptable de riesgo en seguridad y privacidad, los ejecutivos de IT pueden investigar las ofertas y 
analizar el costo-beneficio de desarrollar estos proyectos interna o externamente. 
 
Una decisión clave de IT involucraba los estándares de datos. La alta gerencia rápidamente se dio 
cuenta de que las definiciones de datos globales, que facilitarían compartir la información entre las 
unidades de negocios, serían difíciles de implementar. Durante años, datos como códigos de producto, 
costo de producto y cuentas de clientes se habían definido localmente para satisfacer las necesidades de 
unidades operativas en diferentes países. 
En consecuencia, la alta gerencia de la compañía formó un equipo para establecer el conjunto limitado 
de definiciones estándar de datos requerido para ofrecer un perfil único del cliente. El resto podría ser 
determinado regionalmente o en cada unidad de negocios. Lograr un perfil único del cliente también 
requería una base tecnológica única, que permitiera la comunicación electrónica entre las unidades. De 
este modo, J&J rompió con la tradición y estableció un financiamiento corporativo general, en lugar del 
habitual financiamiento por cada unidad de negocios, para la implementación de una estación de trabajo 
estandarizada con una interfaz también estandarizada a los sistemas corporativos y de datos de J&J. En 
estos años, J&J ha continuado trasladando capacidades de IT desde las unidades de negocios a sistemas 
centralizados. Sin embargo, se ha movido cautelosamente, porque reconoce que un cambio repentino 
hacia un entorno más estandarizado puede ser dañino. Los equipos gerenciales de toda compañía, 
centralizada o descentralizada, deben evaluar constantemente el equilibrio entre las capacidades de IT que 
cruzan a toda la compañía y aquellas propias de las unidades de negocios. Normalmente, las 
organizaciones centralizadas como UPS descubren que sus infraestructuras compartidas a veces no 
satisfacen las necesidades de negocios nuevos, más pequeños. Por eso han introducido gradualmente 
algunas capacidades localizadas de la misma manera que J&J -tradicionalmente diversificada- ha 
introducido capacidades centralizadas. 
 
 
4 ¿Qué tan buenos necesitan ser nuestros servicios de IT? 
 
Un sistema de IT que no funciona es inútil. Pero esto no quiere decir que cada sistema deba estar 
forrado en oro. Características como confiabilidad, rapidez de respuesta y accesibilidad a los datos tienen 
un precio. Es la alta gerencia la que tiene que decidir cuánto están dispuestos a gastar por determinadas 
características y servicios. 
Para algunas compañías, un servicio de primera es indispensable. Los bancos de inversión no 
cuestionan la cantidad de información que pueden perder si un sistema de transacciones se cae; el 100% 
de recuperación es un requisito. De igual forma, Gtech Corp., la compañía que administra la mayoría de 
las loterías dependientes de gobiernos en el mundo, no puede ceder en velocidad de respuesta. La mayoría 
de sus contratos en Estados Unidos estipulan que los clientes recibirán sus boletos de lotería en cinco 
segundos -y toma tres segundos sólo imprimir el boleto-. Gtech tampoco puede permitirse caídas del 
sistema: los gobiernos estatales estipulan multas de hasta US$ 10.000 por minuto si el sistema no está 
disponible. Ése es un argumento más que convincente para asegurarse de que las computadoras seguirán 
funcionando a pesar de inundaciones, tomados, cortes de electricidad o problemas de telecomunicaciones, 
a cualquier costo. 
Pero no todas las empresas son unas Gtech o Merrill Lynch. La mayoría puede aguantar caídas del 
sistema limitados o tiempos de respuesta ocasionalmente más lentos, y deben sopesar los problemas que 
provocan frente al costo de prevenirlos. Veamos el caso de Dow Corning. La naturaleza de las 
operaciones de la compañía indica que un tiempo de inactividad breve de su sistema ERP sería un 
inconveniente, pero no detendría la producción ni significaría pérdidas de pedidos de clientes. Aunque la 
gerencia quería evitar cualquier lapso de inactividad, el costo era prohibitivo. De modo que en 1999, 
cuando decidieron construir un sistema de respaldo, optaron por uno que se usaría sólo si el sistema 
fallaba durante varias horas. La compañía revisa periódicamente su capacidad de respaldo y en los 
últimos años ha podido reducir su riesgo aún más a medida que las tecnologías bajan de precio. 
La gerencia de la empresa debe tomar las decisiones relacionadas con los niveles adecuados de 
servicio de IT. 
Dejadas a su criterio, es probable que las unidades de IT opten por los niveles más altos, porque la 
unidad de IT será juzgada por cosas como la frecuencia con que el sistema se cae. Normalmente, el costo 
de niveles de servicio más alto está incorporado al precio de los sistemas de IT y no se identifica ni 
discute separadamente. La gente de IT debería ofrecer un menú de opciones de servicio y precio que 
ayude a los gerentes a entender qué es lo que están pagando. Entonces, los gerentes del área de negocios 
deberían, en consulta con los gerentesde IT, determinar un nivel de servicio adecuado a un precio a su 
alcance. 
Este tipo de análisis puede tener repercusión no sólo en las inversiones de IT, sino también en los 
costos operativos anuales, un tema polémico en muchas compañías. En muchos casos, los costos fijos se 
pueden reducir significativa- mente si los gerentes establecen, durante el desarrollo del sistema, menores 
expectativas para requisitos tales como confiabilidad y velocidad de respuesta. A la inversa, el análisis 
podría reflejar que la compañía está subestimando el riesgo de lapsos de inactividad y no tiene la 
protección suficiente. 
 
 
5 Qué riesgos de seguridad y privacidad aceptaremos? 
 
La seguridad, así como la confiabilidad y la rapidez de respuesta, es una característica de los sistemas 
de IT que exige que las compañías evalúen el nivel de protección que quieren frente al dinero que están 
dispuestas a gastar. En este caso, sin embargo, existe otra disyuntiva: mayor seguridad implica no sólo 
mayores costos, sino también más inconvenientes. 
Veamos el caso de nuestra propia organización, el Massachusetts Institute of Technology (MIT). 
Debido a que el instituto es un blanco particularmente atractivo para los piratas informáticos ansiosos de 
demostrar sus habilidades, el MIT ha desarrollado un sistema de seguridad con tecnología de punta que 
repele exitosamente un flujo continuo de ataques. Usa un cortafuegos diferente al de la mayoría de 
organizaciones para limitar el acceso externo a sus sistemas internos. y aunque este enfoque no están- dar 
del MIT brinda una mayor protección, el mismo impide que el instituto instale la mayoría de los paquetes 
de software comercial, en aplicaciones tales como matrícula y pagos de los estudiantes. El MIT ve estas 
limitaciones como un costo de desarrollar su actividad, pero es probable que muchas compañías privadas 
encuentren tales extraordinarios esfuerzos de seguridad demasiado caros y onerosos. 
A medida que los gobiernos exigen cada vez más protección global de la privacidad, la seguridad 
adquiere una nueva importancia: los sistemas de protección de la privacidad bien diseñados pueden ser 
infiltrados debido un sistema de seguridad insuficiente. La decisión de Vale University de dejar a los 
postulantes acceder al sitio web de admisiones ingresando su fecha de nacimiento y número de seguridad 
social -si bien conveniente para los usuarios- permitió a un funcionario de Princeton University, que 
competía por los mismos estudiantes, ingresar a la página con facilidad. Las firmas de servicios 
financieros enfrentan amenazas similares cuando diseñan sistemas que permiten a los clientes acceso 
electrónico, rápido y fácil, a sus cuentas. Las compañías de teléfono que permiten pagos de facturas en 
línea ponen en una posición vulnerable los registros de llamadas telefónicas de sus clientes. En cada caso, 
estas organizaciones están -conscientemente o no- definiendo un equilibrio entre la conveniencia y la 
privacidad de los clientes. 
Es la alta gerencia la que tiene que evaluar esas opciones. Muchas unidades de IT adoptarán la 
filosofía de que la seguridad absoluta es su responsabilidad y sencillamente negarán el acceso si no se 
puede hacer de manera segura. Pero trate de convencer de esa idea a los ejecutivos de marketing de un 
banco, que cuentan con las transacciones en línea simplificadas para atraer a nuevos clientes. 
 
 
6 A quién culpamos si fracasa una iniciativa de IT? 
 
La preocupación recurrente expresada por los ejecutivos que asisten a nuestros cursos -de que los 
esfuerzos de IT no generan los beneficios de negocios previstos- está a menudo acompañada por dedos 
acusadores: tiene que haber algo mal en la función de IT en nuestra compañía. Sin embargo, hemos 
descubierto que el problema revela a menudo que algo está mal en la forma como los ejecutivos no 
expertos en IT están gestionando los cambios que la IT induce en la organización. 
Basta con mirar aquellos ejemplos muy publicitados de iniciativas de ERP y CRM que nunca 
generaron un valor susceptible de ser medido. Invariablemente, los fracasos son la consecuencia de 
suponer que las unidades o los consultores de IT podían implementar los sistemas mientras los gerentes 
de negocios se dedicaban a sus tareas cotidianas. De hecho, los nuevos sistemas por sí solos no tienen 
valor; el valor deriva de procesos de negocios nuevos o rediseñados. Recordamos el caso de una 
compañía de manufactura de tamaño mediano que había instalado un costoso sistema de ERP sin una 
repercusión visible. Entonces llegó un nuevo CEO que, impresionado por el potencial del sistema y el 
hecho de que nadie lo estaba usando, reorganizó los procesos de negocios para aprovechar sus 
capacidades. Él atribuyó a dicha reorganización las utilidades que la compañía logró por primera vez en 
cinco años. Piense en los beneficios que podrían haberse obtenido si desde el inicio el sistema hubiese 
sido diseñado para servir procesos específicos. 
Para evitar desastres, la alta gerencia necesita designar a ejecutivos del área de negocios para que 
tomen la responsabilidad de materializar los beneficios de negocios de una iniciativa de IT. Estos 
"patrocinadores" necesitan autoridad para asignar recursos a proyectos y el tiempo para supervisar la 
creación e implementación de esos proyectos. Deberían reunirse periódicamente con el personal de IT, 
organizar la capacitación de usuarios y trabajar con el departamento de IT para establecer medidas claras 
para determinar el éxito de la iniciativa. Estos patrocinadores pueden asegurar que los nuevos sistemas de 
IT rindan su valor real de negocios; culpar al departamento de IT refleja una incomprensión sobre lo que 
ese grupo puede entregar. 
El éxito en IT también requiere un compromiso permanente de parte de los gerentes que la usarán y se 
beneficiarán de dicha tecnología. Tomemos el caso del sistema Longitudinal Medical Record (LMR), 
introducido en 1998 en Partners HealthCare, una organización con sede en Boston, que agrupa a 
importantes hospitales y clínicas locales. Desde el comienzo, los gerentes -en este caso, un grupo de 
doctores que cumplían este papel- asumieron toda la responsabilidad para extraer valor de la nueva 
tecnología. Por cada paciente que veían, los doctores tenían que ingresar electrónicamente, en un formato 
estándar, toda la información sobre diagnóstico y tratamiento para que el sistema pudiera destacar 
elementos clave para los doctores que examinarían al mismo paciente en el futuro. El uso del LMR 
presentaba desafíos tecnológicos importantes, pero los mayores fueron organizacionales: el sistema 
necesitaba que los doctores pasaran un tiempo valioso ingresando datos y usando una herramienta que 
estaba lejos de ser perfecta en sus primeras versiones. 
Los doctores que participaron en la iniciativa han seguido teniendo un papel en el desarrollo de este 
sistema de IT, un papel que va mucho más allá de ayudar a definir los requisitos. Deben usar el sistema 
(pese a que la tecnología a veces no funciona), proveer retroalimentación constante sobre sus 
características (de modo que la unidad de IT pueda hacer mejoras continuas), instar a los colegas a unirse 
al proyecto (debido a que su valor es limitado hasta que su uso se extienda). 
A menos que los gerentes asuman responsabilidad por el éxito -o el fracaso- de los sistemas de IT, 
acabarán con sistemas que, si bien pueden ser técnicamente elegantes, no tendrán impacto sobre la 
empresa. El departamento de IT debe ser responsable por entregar a tiempo sistemas ajustados al 
presupuesto y que tengan el potencial de ser útiles y utilizables. Pero sólo los ejecutivos del área de 
negocios pueden ser responsables de hacer los cambios organizacionales necesarios para generar valor a 
partir de un nuevo sistema. Hasta que ellos aceptan esta responsabilidad, las compañías no pueden esperar 
librarse de las quejas sobre gastar tanto dinero para obtener tan poco valor. 
 
o o o 
 
Aunquecreemos firmemente que los altos ejecutivos se equivocan cuando traspasan la responsabilidad 
por estas seis decisiones de IT, no estamos proponiendo que ninguna de estas decisiones se tome 
unilateralmente en la sala de reuniones. Es evidente que estos complejos temas no se pueden tratar en una 
única reunión de la alta gerencia en la cual los ejecutivos impartan órdenes sobre el gasto de IT, su 
gestión y uso. Si bien la gerencia necesita asegurarse de que el gasto y las iniciativas de IT estén en línea 
con la estrategia de la compañía e impulsen sus metas, tales decisiones se toman mejor con el aporte tanto 
de la unidad de negocios como de los ejecutivos de IT. 
En lugar de abordar las decisiones de IT caso por caso, es cada vez más frecuente que las compañías 
establezcan estructuras formales de gobernabilidad para la IT que especifican cómo se toman estas 
decisiones, cómo se llevan a cabo, cómo se refuerzan, e incluso cómo se critican. Tales estructuras 
aplican principios similares a aquellos de gobernabilidad financiera, por ejemplo, quién está autorizado 
para comprometer a la compañía en un contrato o cómo se gestiona el flujo de caja en toda la empresa. 
Una compañía puede escoger entre una variedad de enfoques de gobernabilidad fundamentalmente 
diferentes, dependiendo de su cultura, estrategia y estructura. Pero una buena gobemabilidad de IT 
identifica quién será responsable y rendirá cuentas por las decisiones cruciales de IT. Por ejemplo, las 
decisiones sobre inversión en IT a menudo se toman como parte del presupuesto de toda la compañía, 
aprobado por la alta gerencia. Las decisiones sobre arquitectura de IT y los estándares asociados las hacen 
a menudo comités con miembros técnicos y de negocios. En todos los casos, sin embargo, una 
gobernabilidad efectiva asegura que las decisiones relacionadas con IT incorporen principios uniformes 
sobre el papel que tiene la IT en la organización. 
La IT ha sido durante mucho tiempo una clave del éxito de State Street Corp., una firma líder en 
servicios financieros globales. Aunque casi un cuarto de su presupuesto de gastos operativos se dedica a 
tecnología, hasta hace poco no existía un presupuesto de IT para toda la compañía y casi todas las 
decisiones de gasto se tomaban en las unidades de negocios individuales. Para asegurarse de que las 
decisiones de IT apoyasen la nueva estrategia de la compañía de presentar un rostro único frente a los 
clientes de sus distintas unidades de negocios, State Street estableció recientemente un Comité Ejecutivo 
de Tecnología de la Información. Este comité, cuyos miembros incluyen al director de operaciones, 
director de sistemas de información, y a los jefes de las unidades de negocios, se reúne cada dos meses. 
Es responsable por guiar la IT dentro del contexto de la estrategia de State Street y luego hacer el arqueo 
de las necesidades de toda la compañía y de las unidades de negocios para hacer un solo presupuesto de 
IT para toda la empresa. 
Bajo la estructura de gobemabilidad de IT establecida por State Street, el director de sistemas de 
información tiene un papel activo en fijar la estrategia de IT de la compañía y facilitar su uso efectivo. Al 
mismo tiempo, sin embargo, nótese el nivel de compromiso mostrado por los líderes del área de negocios 
de la compañía, incluyendo el gerente de operaciones. En ese sentido, State Street ilustra la proposición 
de que existen decisiones claves de IT que la gente de IT no debería tomar, no al menos por sí sola.