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OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANDRES FELIPE ZULETA LONDOÑO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
PRÁCTICAS PROFESIONALES 
PEREIRA 
2009
 
 
 
OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANDRES FELIPE ZULETA LONDOÑO 
 
 
 
Informe De Práctica Profesional 
 
 
 
Tutor 
JORGE HERRERA 
Administrador de Empresas 
Con especialización en logística 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA 
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 
PRACTICAS PROFESIONALES 
PEREIRA 
2009
 
 
 
 
 
 Este trabajo, así como todos mis futuros logros 
están dedicados a mi familia, pilar fundamental 
en mi desarrollo como persona y como 
profesional, pero sobre todo está dedicado a 
Diana Marcela, mi novia, persona que con su 
apoyo diario me ha permitido alcanzar las metas 
propuestas, y proponerme logros más 
ambiciosos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTENIDO 
 
 
PAG 
 
 
INTRODUCCION 11 
 
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 12 
 
1.1 RESEÑA HISTÓRICA 12 
1.2 MISIÓN 12 
1.3 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN 13 
1.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 15 
 
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 17 
 
2.1 NUMERO DE TRABAJADORES 17 
2.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA. 17 
2.3 ORGANIGRAMA. 18 
 
3. DIAGNOSTICO DEL AREA DE INTERVENCION 19 
 
3.1 EJE DE INTERVENCIÓN. 21 
 
4. JUSTIFICACIÓN. 22 
 
5. OBJETIVOS. 23 
 
5.1 OBJETIVO GENERAL. 23 
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 23 
 
6. REFERENTE CONCEPTUAL 24 
 
6.1 PRODUCTIVIDAD. 24 
6.2 MEJORAMIENTO CONTINUO. 25 
6.3 PROCESOS DE CONTROL. 30 
6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 31 
6.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 32 
 
7. CRONOGRAMA. 35 
 
 
8. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 35 
 
9. CONCLUSIONES 53 
 
10. RECOMENDACIONES 54 
 
11. BIBLIOGRAFIA. 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
PAG 
 
 
Grafica 1. Organigrama 18 
 
Grafica 2. Sistemas de información 31 
 
Grafica 3. Flujograma actualizado del proceso de facturación 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 
 
 
PAG 
 
Manual de Procedimientos 1. Proceso de Facturación. 44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 
 
PAG 
 
 
ANEXO A 53 
 
ANEXO B 54 
 
ANEXO C 55 
 
ANEXO D 56 
 
ANEXO E 57 
 
ANEXO F 58 
 
ANEXO G 59 
 
ANEXO H 64 
 
ANEXO I 68 
 
ANEXO J 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GLOSARIO 
 
 
 
Remisión: En un documento sin valor fiscal, que sirve como comprobante de 
entrega, el cual es firmado por un tercero encargado de entregar la mercancía. 
 
Xenco: Software utilizado para el manejo de inventario, costo de producto y 
facturación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN 
 
En la actualidad las empresas 
utilizan herramientas que le permitan 
un óptimo funcionamiento, tales 
como el mejoramiento continuo, el 
uso de manuales de procedimientos, 
la renovación en tecnología, los 
sistemas de gestión de calidad, entre 
otros, pero estos necesitan de ser 
actualizados y mejorados para que 
dicho funcionamiento no se vea 
estancado. 
 
En el presente informe se podrá 
encontrar el manual de 
procedimientos y el flujograma del 
proceso de ventas y facturación de la 
fábrica Muebles Bovel, en donde se 
identificaron los múltiples controles 
por parte de auditoria y la duplicidad 
en los procesos, así como las 
bondades de los sistemas de 
información y sus desventajas. 
ABSTRACT 
 
Currently companies use tools that 
enable optimal performance, including 
continous improvement, the use 
standard operating procedures, the 
renewal in technology, quality 
management systems, among others, 
but these need to be improved and 
time update for that task is not 
stangnant. 
 
In this report may find the 
procediments manual and the 
flowchart of sales and billing process 
of Muebles Bovel manufacture, where 
they identify the multiple controls of 
auditing and duplication in process, 
as well as the benefits of information 
system 
 
RESUMEN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCION 
 
 
 
Las compañías utilizan herramientas como los son los manuales de 
procedimientos, los sistemas de gestión de calidad, software que ayuden al costeo 
y manejo de inventarios, pero todas estas herramientas necesitan de un continuo 
mejoramiento, para que no se rezaguen ó se vuelvan fácilmente obsoletas. 
 
Las empresas utilizan los manuales de procedimientos y los flujogramas como un 
apoyo integral en la organización, en donde la descripción detallada de los 
procesos que contienen son relevantes para todo el personal, ya que son la ayuda 
grafica y escrita de cómo se deben de realizar todas las labores de la empresa, 
para de tal forma no incurrir en errores o la anulación inconsciente de un proceso. 
 
Por tal razón las organizaciones deben de realizar periódicamente una revisión de 
sus manuales, así como la actualización de los mismos, para evitar que los 
manuales se vuelvan inservibles. Ya que cuando se quiera realizar un estudio del 
funcionamiento de la organización es en ellos en donde se refleja los pasos y 
procesos para realizar una labor y de allí se parte para tomar las decisiones 
correspondientes. 
 
Muebles Bovel no es ajeno a todos estos procesos, debido a que en el primer 
semestre de 2009 se realizaron los ajustes a los manuales de procedimientos de 
los procesos de venta y despacho, servicios y traslados, con el fin de implementar 
en un futuro un estudio que les permitiera saber si su funcionamiento era el más 
idóneo con el sistema que estaban adquiriendo (Xenco). 
 
El presente trabajo se orienta a la revisión de los actuales procesos, con el fin de 
determinar el estado de los manuales de procedimientos y así poder efectuar un 
nuevo ajuste en alguno de los procesos de ser necesario, además de saber si se 
están implementando o no de la mejor manera. Después de realizado el ajuste se 
estudiaran los manuales, para identificar las posibles fallas en los procesos de 
facturación y despacho, tales como duplicidades ó eliminación de procesos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. PRESENTACIÓN DE LAORGANIZACIÓN 
 
 
1.1. RESEÑA HISTÓRICA 
 
La empresa Muebles Bovel surgió de una idea que tuvo el señor Darío Botero 
Gómez fundador y actualmente propietario de crear una empresa para la 
fabricación de muebles para el hogar y abastecer de los mismos a una cadena de 
almacenes de la cual es también dueño. 
 
Después de un tiempo, la idea se concretó y finalmente fue fundada en el año de 
1980, iniciando con 6 empleados. 
 
La empresa es una sociedad limitada y su único dueño es el señor Darío Botero 
Gómez. 
 
Muebles Bovel inició el proceso de certificación y el 28 de Diciembre de 2004 lo 
logró con la norma de calidad ISO 9001 versión 2000 en fabricación de muebles 
en madera para el hogar. 
 
 
1.2. MISIÓN 
 
Muebles Bovel Ltda. es una empresa fabricante de Muebles en madera línea 
hogar que satisface las necesidades y expectativas del cliente ofreciendo 
productos de la mejor calidad, confort y estilo a los mejores precios. 
 
Contamos con un equipo humano de amplia experiencia y continua capacitación, 
trabajamos con las mejores materias primas, maquinaria y tecnología. 
 
Contribuimos a la conservación del medio ambiente aprovechando al máximo los 
recursos renovables igualmente al desarrollo socioeconómico de la región y el 
país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.3. Líneas De Producción 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 SILLAS 
 
 
CUBIERTA 
 
 
PIAÑA 
6 SILLAS 
 
 
CUBIERTA 
 
 
PIAÑA 
4 SILLAS 
 
 
CUBIERTA 
 
 
PATAS 
COMEDOR 4 PTS 
COMEDOR 6 PTS 
CAMA 
 
 
PEINADOR CON BUTACO 
 
 
NOCHERO 
CAMA 
 
 
PEINADOR, MARCO ESPEJO 
Y BUTACO 
 
 
NOCHERO 
• CABECERO 
• LARGUERO
• PIECERO 
 ALCOBAS 
LINEA DE MADERA
 COMEDORES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 SOFA Y 2 SILLAS
 
1 SOFA Y 3 SILLAS
• SALA 1*2 
 
• SALA 1*3 
 
• PUF 
 
• CANAPE 
 
• VARIOS 
 
• BIFET 
 
• CONSOLA 
 
• JUEGO DE MESAS 
LINEA DE TAPICERIA
 MESA CENTRO MESA AUXILIAR 
CABECERO Y PIECERO PARTE ALTA 
 
 
CABECERO Y PIECERO PARTE BAJA 
 
 
LARGUEROS PARTE ALTA 
 
 
LARGUEROS PARTE BAJA 
 
 
GAVETAS 
 
 
BARANDA PASAMANOS 
 
 
ESCALERA 
CAMAROTE PIRAMIDE 
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1.4 . Polít
 
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2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
 
2.1. NÚMERO DE TRABAJADORES 
 
Actualmente la empresa Muebles Bovel cuenta con 98 empleados en todas sus 
secciones, de los cuales 10 son del área administrativa y los 88 restantes en la 
planta de producción son supervisores y operarios. 
 
. 
 
2.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA 
 
Muebles Bovel Fabrica muebles en madera para el hogar. La planta de producción 
de Muebles Bovel Ltda. cuenta con un área total de 1800 mt² y presenta un tipo de 
distribución combinada por funciones; pues las diferentes operaciones que se 
realizan están agrupadas por subprocesos: Subproceso de premaquinado, 
maquinado, ensamble, pintura, tapicería y empaque y despachos. También 
cuenta con un tipo de distribución en cadena, ya que el material se desplaza a lo 
largo de la planta en un proceso continuo, pues las piezas siguen una secuencia 
lógica a través de cada subproceso desde que se inicia en premaquinado hasta 
que se despacha el producto terminado a la bodega principal. 
 
2.3 ORGANIGRAMA. 
 
 GRAFICO 1
Fuente: Muebles Bovel Ltda. Sistema de Gestión de Calidad 
 
3. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN. 
 
Recientemente Muebles Bovel actualizo su manual de procedimientos, revelando 
de tal manera su funcionamiento interno y mostrando el extenso movimiento que 
se genera en el proceso de venta y posventa, ya sea por traslados, servicios ó 
producto terminado. Este manual de procedimiento nos muestra el alto nivel de 
controles por parte de auditoría y la duplicidad de actividades en algunos de los 
procesos. 
Dichasduplicidades se presentan entre los procesos manuales y los electrónicos, 
realizados en el software de Xenco. Este proceso de alguna manera dual, se 
llevaría a cabo mientras se comprobaba el normal funcionamiento del programa y 
paulatinamente se irían suprimiendo las labores que fueran innecesarias. 
Esta empresa cuenta con un sinnúmero de controles en todos sus procesos, que 
en muchos de los casos vuelven lenta a la organización, e impiden un normal 
funcionamiento, debido a que auditoria siempre debe de ejercer un control hasta 
en la más mínima forma que se llene. Por tal motivo la empresa en muchos de los 
casos trabaja o responde a la velocidad en la que auditoria revise los 
procedimientos. 
El problema se identifico cuando se empezó a observar el funcionamiento de los 
formatos internos, en donde quedo muy claro la cantidad de pasos que las formas 
ó formatos tienen que realizar para poder ser ingresadas al sistema xenco, o 
simplemente para ser aprobadas, por tal motivo la facturación, los servicios, los 
gastos de materia prima son ingresados mucho tiempo después al momento de 
salir la mercancía o ser gastado el inventario. 
 
Más específicamente, el problema se hace notorio cuando la mercancía debe de 
salir de la fábrica, ya que los múltiples pasos, acompañados de los controles en 
cada uno de ellos, impiden un flujo constante de las formas; este es el caso 
puntual del proceso de facturación. 
 
Este proceso (facturación) parte de cuando se está cargando el camión, es en ese 
preciso instante cuando se está llenando la remisión con la cantidad exacta de 
mercancía que va a salir de la fábrica, también simultáneamente a este proceso se 
está ejerciendo un control sobre dicha forma, se está auditando que la cantidad de 
productos en el camión sean iguales a las unidades estipuladas en el 
documento.(anexo A) 
 
 
Después de este primer paso, las remisiones son observadas nuevamente por 
auditoria, en donde se hace un nuevo control sobre la forma, esta vez se revisa 
que el consecutivo sea el correcto. (Anexo B), después de firmar y llenar los 
soportes correspondientes, la forma puede seguir su curso. 
 
Después de que la remisión ha sobrepasado el segundo control, es entregada al 
auxiliar de producción, el cual ingresa en Excel y en la Orden de producción física 
toda la información del documento, (numero consecutivo, lugar al cual fue 
despachada la mercancía, cantidades, fecha etc.) (Anexo C). Cuando el auxiliar de 
producción. Termina el proceso con la remisión, la devuelve de nuevo a auditoria, 
para que se puedan revisar las cantidades escritas en la orden de producción 
física, con las estipuladas en la remisión. 
 
Cuando auditoria termina de revisaras las Ordenes de producción físicas con las 
remisiones, son entregadas al almacenista, el cual debita del inventario de Xenco 
las cantidades que salieron en el documento, también escribe en la remisión 
“Re”(revisado) y los precios de los ítems que están en el proceso de facturación, 
(Anexo D) después de ingresar las remisiones las entrega nuevamente a auditoria. 
 
Al recibir auditoria las remisiones provenientes del almacenista, lo que hace es 
ejercer un nuevo control, esta vez se compara que los datos ingresados en Xenco 
y en las remisiones sean los correctos (unidades y precios), si la información es la 
verídica se resaltara el “Re”, de no ser así se corregirá y revisara nuevamente. 
(Anexo D 
 
Después de este cuarto control, las remisiones ya revisadas son entregadas a la 
secretaria, ella es la encargada de facturar las remisiones que fueron ingresadas 
al sistema Xenco, cuando ya se genera la factura física, se le entregan junto con 
las remisiones a los auditores, para que ellos realicen el último control sobre las 
remisiones que será comparar la factura con la remisión. (anexo F) 
 
En todos los pasos se observo que auditoria siempre está en el proceso, y que 
cada proceso depende de la velocidad con la que auditoria revise las formas, en 
consecuencia, un retraso en alguno de los controles seria un retraso en todo el 
proceso de la empresa. 
 
Las técnicas usadas en el levantamiento de la información requerida para 
actualizar los manuales fueron: entrevista con los responsables de los procesos, 
observación directa y la revisión de los manuales de procedimientos y los 
formatos. 
 
 
3.1. Eje de intervención 
 
En el proceso de práctica empresarial realizado en la empresa Muebles Bovel el 
eje de intervención es en el área de ventas, la cual tiene interconexiones con 
auditoría, producción, el subproceso de despacho y la administración. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. JUSTIFICACION 
 
 
La empresa Muebles Bovel en su búsqueda del mejoramiento continuo ha 
realizados compra en maquinaria y la contratación de más personal, dejando claro 
su interés de convertirse en una empresa cada vez más sólida y eficiente en la 
región, pero dichos cambios han revelado que la velocidad con la que están 
renovando maquinaria no es la misma con la que están actualizando los sistemas 
de información, tanto de software como de los formatos manuales, es allí cuando 
se hace necesario una revisión y una posible modificación al manual de 
procedimientos, también es de gran importancia la realización de un estudio a los 
formatos actuales. 
 
El mejoramiento continuo en los procesos internos genera una optimización en el 
funcionamiento de la compañía, volviendo a la empresa cada vez más ágil, y 
ayudándola en ese proceso de reingeniería, de estar en tecnologías netamente 
manuales, a tener un sistema como xenco, que permite tener toda la información 
condensada en un solo lugar, pudiéndola manipular de manera más oportuna y en 
un tiempo real. 
 
Por esto es necesario la revisión del manual de procedimientos en la empresa 
Muebles Bovel sobre el proceso de ventas el cual contiene los procesos de 
facturación, garantías y traslados, ya que da la posibilidad de generar una posible 
optimización y evitar el exceso o ausencia de actividades en cada uno y mejorar 
así sus procesos, ya que uno de los objetivos de la empresa es implementar el 
sistemas de información Xenco, en el cual estarían implícitas estas actividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
 
 
 
5. OBJETIVOS 
 
 
 
5.1. Objetivo General 
 
Optimización del proceso de ventas en Muebles Bovel. 
 
5.2 Objetivos Específicos 
 
• Verificar que el manual de procedimientos actual se esté ejecutando. 
• Analizar los procesos actuales buscando la racionalización de las 
operaciones. 
• Identificar las bondades de xenco como medio para optimizar los procesos. 
• Realizar una propuesta de mejora para el proceso de ventas, incluyendo la 
modificación de los manuales de procedimientos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. REFERENTE CONCEPTUAL 
 
 
 
6.1 PRODUCTIVIDAD 
 
El termino de productividad hace referencia a la eficiencia en la que una 
organización realiza sus labores en un tiempo y calidad determinada, aplica para 
los servicios que prestan, la cantidad de ítems producidos ó simplemente la 
manera en la que optimizan tiempo y recursos para realizar una labor especifica. 
 
“La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la 
producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos 
utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los 
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que 
lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la 
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la 
cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.”1 
La relación de la productividad no solo se liga con producción, como muchos 
autores la definen. "Es la relación que existe entre los insumos y los productos de 
un sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como el 
cociente de la producciónentre los insumos. ‘Mayor producción, mismos insumos, 
la productividad mejora’ o también se tiene que ‘Menor número de insumos para 
misma producción, productividad mejora".2 
También se puede decir que la productividad se pueden asimilar con los procesos 
internos, en donde un buen proceso podría marcar el nivel de optimización de los 
pasos internos, creando así una empresa eficiente en toda su cadena, partiendo 
de lo interno hasta lo relacionado con el cliente. 
Así como la productividad es de vital importancia en una compañía va en 
asociación de un continuo mejoramiento, que permita estar a la empresa en un 
alto nivel de competitivo y en los mejores estándares tanto de calidad como de 
procesos, pero “la adquisición de esta cultura se origina en la premisa de que un 
alto grado de competitividad es el resultado de un esfuerzo permanente del 
mejoramiento, sonde se: planea, se hace, se evalúa, se corrige y se 
retroalimenta.”3 
 
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad 
2 SCHOROEDER, Roger G. Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 
3 MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 119. 
 
El termino de productividad empresarial va encaminado hacia la eficiencia en 
procesos internos, o la prestación de un servicio. 
“A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los 
procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren 
permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral”4 
 
 
6.2 MEJORAMIENTO CONTINUO 
Para hablar de mejoramiento continuo hay que hacer un alto y aclarar un término 
que va estrechamente relacionado y es el de KAIZEN, esta es una palabra 
Japonesa que significa “cambio para mejorar”, este término envuelve toda una 
cultura de trabajo, inculcada de tal forma que permitiera alcanzar a las industrias 
del occidente en décadas atrás. 
“El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de 
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales 
de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país 
de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad 
imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de 
la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más 
fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales 
sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos 
en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.”5 
El kaizen propone unos sistemas que ayudan a que dicha estrategia sea efectiva; 
“Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse 
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. (Estos 
sistemas son válidos tanto para empresas productoras de bienes como de 
servicios). 
 
Control de calidad total / Gestión de Calidad Total 
Un sistema de producción justo a tiempo 
Mantenimiento productivo total 
Despliegue de políticas 
Un sistema de sugerencias 
Actividades de grupos pequeños”6 
 
4 F. Mariso. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos. El cid editores. Argentina, 2009 pag 12. 
5 http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml 
6 Lefcovich, Mauricio. Kaizen y su aplicación en instituciones de salud: su aplicación en materia de 
mejoramiento continúo en los niveles de calidad, productividad y costos. Argentina: El Cid Editor, 2009. p 9. 
 
Después de aclarar el concepto de Kaizen se puede decir que el mejoramiento 
continuo es un concepto relacionado con la evolución en los procesos, los cuales 
deben de estar continuamente revisados y si es posible mejorarlos, por estas 
razones las compañías suelen identificar sus procesos con la mayor eficacia 
posible con el fin de encontrar los momentos exactos en donde se cometen 
errores ó en su defecto se obra de la mejor manera posible. 
“La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de 
mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es 
necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada 
paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones 
correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. 
Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las 
organizaciones.”7 
El mejoramiento continuo es una herramienta que permite estar en un continuo 
progreso, pero este progreso sucede gracias al control y a la supervisión que se le 
realice a los nuevos procesos planteados y la seriedad con la que sean llevados. 
“Una vez que la implantación se ha efectuado, los procesos deben someterse a 
monitoreo periódico para verificar que las actividades del nuevo sistema, así como 
los reglamentos, manuales, formularios, instalaciones, equipos, etc., están 
esperando de acuerdo con los patrones de calidad y agilidad esperados.”8 
Por esta razón los procesos deben de tener un orden y coherencia y estar regidos 
por un manual de procedimientos, para tener una descripción detallada de los 
procesos y de tal manera poder mejorarlos en el caso de necesitarlo. 
“El mejoramiento de la calidad, según las tendencias actuales de gestión 
empresarial, forma parte de la función de la calidad y por ello es necesario 
estructurarlo desde el punto de vista organizativo y técnico. Para el 
establecimiento del proceso de mejora continua, se presenta un procedimiento de 
trabajo para la ejecución de los proyectos de mejora.”9 
Debido a la continua mejora en los procesos, estos exigen que los controles que 
se le realicen sean estricto, pero que a su vez no entorpezcan los pasos y 
permitan el normal desenvolvimiento de las tareas, porque cuando existes 
 
7 http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua 
8 MARTINEZ, Rigoberto. Op Cit., Pág 118 
9 González González, Aleida; Fernández, Ester Michelena. Diseño de un modelo para desarrollar los proyectos de mejora 
continua de la calidad .,, Brasil: Red Ensaios e Ciência, 2006. p 4. 
 
demasiados controles se “retardan la toma de decisiones y traumatizan el 
desarrollo del proceso”.10 
El sistema de gestión de calidad está en la búsqueda de que todo el sistema este 
en buen funcionamiento y en continua mejora para así lograr los objetivos 
propuestos. 
“El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de 
mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el 
sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, 
información, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por los 
consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero 
defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal 
de producir bienes y servicios sin defectos a la primera, implicando la eliminación 
de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y 
procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de 
entrega y los servicios post-venta.”11 
 
En la actualidad el mejoramiento continuo es una labor que se debe de realizar día 
a día dentro de una organización; en estudios realizados se determino que existen 
diez actividades que se deben de elaborar para que el mejoramiento continuo 
pueda desarrollarse de manera plena. Las actividades son las siguientes: 
1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 
3. Conseguir la participación total de la administración. 
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 
5. Conseguir la participación individual. 
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de 
los procesos). 
7. Desarrollaractividades con la participación de los proveedores. 
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia 
de mejoramiento a largo plazo. 
10. Establecer un sistema de reconocimientos. 
 
 
 
10 MARTINEZ, Rigoberto., Op cit. Pág. 90 
11 Lefcovich, Mauricio.OP Cit. p 15. 
 
1. Compromiso de la Alta Dirección: 
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos 
y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es 
decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. 
 
2. Compromiso de la Alta Dirección: 
El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos 
y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es 
decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. 
3. Consejo Directivo del Mejoramiento: 
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes 
estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las 
necesidades de la compañía. 
4. Participación Total de la Administración: 
El equipo de administración es un conjunto de responsables de la 
implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa 
de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo 
debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos 
estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas. 
5. Participación de los Empleados: 
Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se 
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el 
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es 
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él 
aprendió. 
 
6. Participación Individual: 
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los 
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus 
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento. 
7. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los 
procesos): 
 
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello 
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen 
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de 
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del 
funcionamiento completo de dicho proceso. 
 
8. Actividades con Participación de los Proveedores: 
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las 
contribuciones de los proveedores. 
9. Aseguramiento de la Calidad: 
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la 
solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse 
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así 
evitar que se presenten problemas 
10. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo: 
Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. 
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la 
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto 
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y 
respalden la estrategia a largo plazo. 
11. Sistema de Reconocimientos: 
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las 
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la 
aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer 
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos 
cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso 
de mejoramiento” 12 
Se puede decir en conclusión que “el mejoramiento continuo, está destinado a 
convertirse en gestor de la calidad de la organización, que al integrarse a la 
Gestión Empresarial, como un elemento constante y permanente, permite lograr 
un mejor nivel en los estándares de desempeño y por lo tanto elevar su 
 
12 HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva 
generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia. 
 
competitividad en el mercado internacional.”13 
 
6.3 PROCESOS DE CONTROL. 
Los procesos de control podrían decirse que son los altos en el camino que 
permiten la evaluación del proceso previo, y asegurar que los pasos siguientes 
puedan hacerse sobre información certera. “El control es una etapa primordial en 
la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una 
estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá 
verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que 
se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.”14 
Dicho control lo realizan las auditorias, que se pueden dividir en dos grandes 
grupos la externa y la interna, la primera hace referencia a una auditoria que esta 
por fuera de la empresa y no se involucra en sus procesos y solo evaluá estados 
financieros ó en su mayoría aspectos contables, por el contrario la auditoría 
interna es la que está al interior de la organización pero funciona como un staff, 
dejando claro que no están en alguna posición jerárquica que la obliguen a recibir 
ordenes. 
“El objetivo de la Auditoría interna consiste en asistir a todos los miembros de la 
administración, suministrándoles análisis, evaluaciones y recomendaciones sobre 
cualquier actividad de la organización. En este sentido la auditoría interna es una 
herramienta de control que necesita la organización.”15 
Los controles se hacen con el fin de identificar fallas oportunamente, pero a su vez 
dichos controles se vuelven “estorbosos” porque dificultan el curso normal de las 
labores, además de que generan un ambiente de tensión al interior de la empresa, 
“aprobaciones preliminares, parciales y finales ponen de relieve el grado de 
desconfianza interna en algunas empresas, así como ciertas manifestaciones 
burocratizantes”16 
Así mismo debido a los excesivos controles sobre las mismas formas lo que 
genera es la múltiple revisión de los mismos, volviendo el flujo lento y torpe, “los 
formularios donde aparecen varias firmas con sus respectivos sellos. Además de 
las tradicionales iníciales de ´preparo´, ´reviso´ y ´aprobó´, que sólo entorpecen el 
 
13 González González, Op cit pag 5 
14 CABRERA, Elibeth, Control. El Cid editores.Argtentina. 2009 pag 5 
15 CONTRERAS, Mario Felipe. VIII Congreso de calculo electrónico e Investigación, Conferencia, la 
auditoria en los sistemas de información. Pereira. 1983. Pág 13 
16 MARTINEZ, Rigoberto. Op Cit.,Pág. 90 
 
proceso y desesperan a los clientes que no entienden este tipo de acciones.”17 
 
 
6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 
“Se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes 
interrelacionados que recolectan (o recuperan). Procesan, almacenan y 
distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una 
organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el 
control, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y 
trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear productos 
nuevos”.18 
Los sistemas de información tienen múltiples funciones en especial las de 
recolectar la información para permitir su depuración y manipulación, pero además 
sirven para agilizar todo tipo de labores, así mismo ayudan a evitar el error 
humano. 
En los sistemas de información interactúan por llamarlo así tres grupos, personas, 
datos y actividades. 
Figura 2. Sistemas de información. 
 
fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informacion17 Ibid, pag 90. 
18 LAUDEN. Kanneth. Sistemas de información gerencial, México: Prentice Hall, 2004, Pág. 8 
 
la anterior grafica muestra en pasos simples la finalidad de los sistemas de 
información, pero cabe aclarar que con los anteriores conceptos nombrados como 
el de los procesos de control, estos pasos se van haciendo más extensos, y el 
flujograma más complejo, debido a que las auditorias intervienen en muchas de 
las articulaciones de cada asunto. 
En la búsqueda de mejorar estos flujos cabe traer a colación el concepto de 
simplificación del trabajo, el cual resulta una herramienta muy útil cuando se aplica 
de una manera oportuna. “la simplificación del trabajo en un método sistemático 
de eliminación de todas las tareas innecesarias, moldeando los trabajos restantes 
para hacer que funcionen de manera más rápida y eficiente”19 
“La filosofía sobre la aplicación de los instrumentos de sistemas conocida como 
simplificación del trabajo se resume quizá mejor mediante el antiguo adagio que 
dice que es mejor trabajar con mayor inteligencia que con mayor intensidad”20. 
 
 
6.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 
Los manuales de procedimientos son una descripción detallada de las actividades 
que se realizan en cada proceso de la empresa, con estos se puede saber 
claramente cual es el flujo de los procesos y los posibles errores en los que la 
empresa pueda estar incurriendo por la duplicidad en procesos o pasos erróneos. 
“la finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de 
las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos 
considerarlo como concluido y completo, ya que debe evolucionar con la 
organizaciones”.21 
Los manuales de procedimientos tienen una finalidad como todo documentos al 
interior de la empresa, son soporte en todas las áreas de la organización para 
saber como se llevan ó son tomados los procesos. 
“los objetivos del manual son: 
a. Presentar una visión de conjunto de la organización. 
b. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para 
deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. 
 
19 BOCCHINO. William. Sistemas de información para la administración, Nueva Jersey: Prentice may, 1991, 
Pag 98 
20 Ibid, Pag 95 
21 Ibid., Pág 43 
 
c. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al 
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. 
d. Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la 
ejecución del trabajo. 
e. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. 
f. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las 
distintas unidades orgánicas. 
g. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y 
materiales.”22 
 
Al tener un manual de procedimientos en la organización se pueden adquirir 
ventajas como: 
 
• “Ayudan al incremento de la eficiencia, la calidad y la productividad 
• Son una fuente importante y constante de información sobre los trabajos en 
la empresa 
• Son un elemento importante de revisión y evaluación objetivas de las 
prácticas de trabajo institucionalizadas. 
• Representan una restricción a la improvisación que aparece en la empresa de 
las más variadas formas. 
• Constituyen un instrumento efectivo de consulta, orientación y 
entretenimiento. 
• Facilitan el proceso de hacer. Efectivas las normas, procesos y funciones 
administrativas. 
• Evitan discusiones innecesarias y equívocos. 
• Ayudan a fijar criterios, patrones, así como la uniformidad en la terminología 
técnica. Con estos, facilita la normalización de las actividades administrativas 
y productivas. 
• Constituyen una memoria institucional.”23 
 
 
Los manuales de procedimientos también están comprendidos por los flujogrmas. 
Según Gómez Cejas, Guillermo; “El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama 
que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un 
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su 
formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de 
 
22 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 3a. Ed. 
México: Efcasa/Thomson., 2002. Pág 88. 
 
23 MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 45 
 
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia 
recorrida el tiempo empleado, etc.”24 
 
Los flujogramas muestran todo el recorrido de un procedimiento, y las 
dependencias que se ven involucradas o ausentes en cada uno de los procesos, 
por dicha causas se vuelven fundamentales en una organización; porque es allí en 
donde todos los empleados pueden remitirse si desean saber como se realiza un 
procedimiento del cual no están informados o no saben como realizar. 
“Las principales características de los flujo-gramas son: 
 
 
• Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del 
procedimiento. 
• Dar las bases para escribir un informe claro y lógico. 
• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente 
operará el nuevo procedimiento.”25 
 
 
 
 
24 GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños. Editorial Mc Graw Gil. Año 1.997.Pág. 96 
25 CHIAVENATO, Idalberto.INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL.Editorial Mc Graw Gil. Año 1.993.Pág. 66 
 
7. CRONOGRAMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SEMANAS 
 
 
 
ACTIVIDADES 
 
 
JULIO 
 
 
 AGOSTO 
 
 
SEPT. 
 
 
OCTUBRE 
 
 
NOVIEMBRE 
 
 
DICIEMBRE 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
 
1 
 
2 
 
3 
 
 
4 
CONOCIMIENTO 
Y ADAPTACION 
A LA EMPRESA 
 
DEFINICION DEL 
PROYECTO 
 
RECOLECCION 
DE LA 
INFORMACION 
 
PROCESAMIENT
O DE LA 
INFORMACION 
 
ANALISIS DE 
LOS 
RESULTADOS 
 
 
 
ENTREGA 
INFORME FINAL 
 
FIN DE LA 
PRACTICA 
EMPRESARIAL 
 
 
 
8. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS. 
 
Para el análisis de los resultados se empezó a revisar los actuales manuales de procedimientos, allí se 
encontró que habían procesos nuevos que no habían sido ingresados tanto en el flujo grama como en el 
manual, El siguiente es el manual de procedimientos actual: 
 
 
ENTRADA No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA 
 
MEMORANDO 1 Recibe memorando por medio de un fax. Secretaria 
 
 2 Lleva al supervisor de despacho el memorando. Memorando 
 
 3 Verifica la existencia del producto con el supervisor de 
tapicería si es poltrona, con el supervisor de empaque si es 
madera o pregunta al jefe de producción si el producto está en 
proceso. 
Supervisor de 
Despacho 
 
 
 
 
 
 4 ¿Está el producto en la fábrica? 
 
 5 No. - Verifica por medio de una llamada telefónica la posible 
existencia del producto en la bodega principal o secundarias e 
informa al almacén de su ubicación por medio de una llamada 
telefónica 
 
 
 
 
 
 6 Si. - Informa al almacén de la existencia del producto por 
medio de una llamada telefónica. 
 
 
 
 7 Escribe las características del pedido en Registro, (si el 
producto está en la fábrica), para dejar pendiente el despacho 
del producto. 
 Registro:Orden de Pedido 
(RG-MYV-02) 
 
 
 
 
 8 Elabora remisión, original y dos copias, la hace firmar por el 
supervisor de despacho y entrega 1 copia al conductor. 
 Remisión (Original y dos 
copias) 
REMISION 
(copia) 
 
 
 9 Envía el mueble enel camión, (según días de viajes 
programados por la bodega principal). 
 
 
 
 10 Resalta en el registro con un marcador el pedido para saber 
que ya fue despachado. 
 Registro:Orden de Pedido 
(RG-MYV-02) 
 
 
 
 11 Pasa la remisión (original y copia) al jefe de producción. Remisión (Original y una 
copia) 
 
 
 
 12 
Verifica que el código del producto en las remisiones esté 
vigente, comparándolo la información de una hoja en excel en 
la cual se lleva seguimiento de las órdenes de producción. 
Jefe de 
Producción Remisión (Original y una 
copia). Archivo: 
REMISIONES OP01.xls 
 
 
 
 
 
 13 
Pasa la remisión (original y copia) al auxiliar de producción. 
 Remisión (Original y una 
copia) 
 
 
 
 14 Busca en una carpeta llamada op vigentes la hoja del código y 
producto nombrado en la remisión. 
Auxiliar de 
Producción 
 
 
 15 Escribe en la parte de atrás de la hoja nombrada en el paso 
anterior, la fecha, cantidad y número de la remisión. 
 
Remisión y Orden de 
Producción (RG-XRD-07) 
 
 
 
 
 16 Digita en la hoja de excel llamada facturación, la información 
de la remisión; para llevar un control de las cantidades y 
características del producto. 
 Remisión y Archivo: 
REMISIONES OP01.xls 
 
 
 
 
 17 Actualiza los datos en una hoja en excel llamada opac, para 
confirmar si con la cantidad digitada se cierra la orden de 
producción o continúa vigente. 
 Remisión y Archivo: 
REMISIONES OP01.xls 
 
 
 
 
 18 ¿Continúa la orden de producción vigente o se cierra? 
 
 
 19 
No. - Retira la orden de producción de la carpeta op vigentes, 
en el radicador subraya con el marcador el código de la op 
cerrada, escribe fecha de cierre a un lado del producto. 
 Orden de Producción (RG-
XRD-07) y Radicador OP 
 
 
 
 
 
 20 Apunta en un cuaderno el código de la orden de producción, 
para llevar un control que indique que se cerró y que esta en 
manos de la jefe de producción y la entrega a la jefe de 
producción. 
 
 
 
 
 
 21 Suma los tiempos y calcula los unitarios de cada subproceso 
por el cual paso el producto, pega un papel a la op física con 
ésta informacion, firma en la parte de atrás asegurando que 
salió esta cantidad. 
Jefe de 
Producción Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 
 22 Pasa la orden de producción a la auxiliar de producción. 
Auxiliar de 
Producción Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 23 Subraya con un resaltador la orden de producción en el 
cuaderno donde se lleva el control de op cerradas para indicar 
que la jefe de producción ya la devolvió. 
 Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 
 24 Entrega la op a la administradora; quien es la encargada de 
los costos. 
 Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 25 Verifica que en la op estén las materias primas utilizadas para 
esa cantidad de de productos y la firma. 
Administradora Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 26 Entrega la orden de producción a la auxiliar de producción. 
 
 27 Subraya de nuevo en el cuaderno de control de op cerradas 
para indicar que ya recibió la op y la archiva en la carpeta de 
las op cerradas. 
Auxiliar de 
Producción Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 
 28 SI. - Archiva de nuevo la orden de producción en la carpeta de 
op vigente. 
 Orden de Producción (RG-
XRD-07) 
 
 
 
 29 Pone sello a la copia de la remision para indicar que se realizó 
el proceso. 
 Remisión (copia) 
 
 
 30 Pasa la remisión (original y copia) al auditor. Remisión (Original y copia) 
 
 
 31 Revisa cantidad y fecha en la op física apoyado de la 
remisión. 
Auditor Orden de Producción (RG-
XRD-07) y Remisión 
(copia) 
 
 
 
 
 32 
Revisa en el sistema que haya sido bien digitada, pone sello a 
la remisión y se archiva junto con las demás remisiones. 
 Archivo: REMISIONES 
OP01.xls y Remisión 
(copia) 
 
 
 
 
 
 33 Digita artículo, precio y cantidad de las remisiones en el 
programa Xenco apoyado de las remisiones físicas y devuelve 
las remisiones a auditoría. 
Almacenista Programa: Xenco S.A y 
Remisión (copia) 
 
 
 
 
 34 Revisa que haya sido bien digitada por el almacenista en el 
programa Xenco y pone sello a la remisión para asegurar que 
el proceso estuvo bien hecho. 
Auditor Programa: Xenco S.A y 
Remisión (copia) 
 
 
 
 
 35 Pasa remisión original a la secretaria. Remisión (original) 
 
 36 Genera la factura y la pasa a auditoría junto con la Remisión 
original. 
Secretaria Factura de Venta y 
Remisión (original) 
FACTURA DE 
VENTA 
 
 37 Revisa factura de venta comprarándola con la remisión. Auditor Factura de Venta y 
Remisión (original) 
 
 
 
 38 Archiva Remisión original y devuelve la factura de venta a la Factura de Venta y 
 
 secretaria. Remisión (original) 
 
 39 Genera un memorando que de soporte a la factura y lo hace 
firmar por la administradora quien lo compara y revisa con la 
factura. 
Secretaria Factura de Venta y 
memorando 
MEMORANDO 
 
 
 
 40 Archiva la copia de la factura de venta. Factura de Venta 
 
 
 
 
41 
Envía la factura de venta y el memorando;con el mensajero de 
la comercializadora de la organización Darío Botero Gómez. 
Secretaria y 
Mensajero Factura de Venta y 
Memorando 
 
 
 
 
 42 
Entrega la factura de venta y el memorando al gerente de 
logística, quien verifica, compara los documentos y firma el 
memorando. 
Gerente de 
Logística y 
Mensajero 
Factura de Venta y 
Memorando 
 
 
 
 
 43 Envía con el mensajero el memorando a la fábrica Muebles 
Bovel. 
 Memorando 
 
 
MEMORANDO 44 Entrega memorando a la secretaria, quien lo archiva. 
Mensajero y 
Secretaria Memorando 
 
 45 La comercializadora se encarga de efectuar los cobros a los 
clientes de los productos facturados. 
Comercializadora 
 
 
 46 FIN DEL PROCEDIMIENTO 
 
 
 
Fuente: Muebles Bovel 
 
El siguiente es el actual flujograma: 
 
 
 
 
 
 
ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHO
PROCESO DE FACTURACION Y DESPACHO
INICIO
1. Recibe 
memorando 
2. Lo entrega 
al supervisor 
de despacho 
3. Verifica la 
existencia del 
producto en 
el plan de 
plazos
4. ¿Está el 
producto 
en la 
fábrica?
NO
5. Verifica la 
existencia del 
producto en 
la bodega
6. ¿Está el 
producto 
en la 
bodega?
NO
7.  Informa 
al almacén 
que no hay 
existencias 
SI
8
SI
8. Informa al 
almacén de 
la existencia 
del producto
9. Escribe las 
características 
del pedido en 
registro
10 .  Elabora remisión 
y entrega una copia 
al conductor
11. Carga y 
envía mueble 
al almacén en 
el camión
12 . Resalta en 
el registro el 
pedido que fue 
despachado
13. Pasa la 
remisión al jefe 
de producción
14 . Verifica
que el código 
escrito en las 
remisiones 
esté vigente
15 . Pas a 
remisión al 
auxiliar de 
producción 
16 . Busca en 
una carpeta 
la hoja del 
producto 
nombrado en 
la remisión
17 . Escribe en la 
parte de atrás 
de la hoja, la 
fecha, cantidad 
y no. de la 
remisión 
18. Digita en 
excel la 
información de 
la remisión
19 . Actualiza los 
datosen opac, y 
confirma si se 
cierra la op o 
continúa vigente
20 . 
¿Continúa 
la op 
vigente ?
SI
30 . Archiva la op 
en la carpeta op 
vigentes
31 . Pone sello a 
la copia de la 
remisión
21 . Retira la op 
de la carpeta y 
la cierra en el 
radicador
NO
FIN DEL 
PROCEDIMIENTO
 
 
 
ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHO
27. Verifica  que en la 
op estén las materias 
primas utilizadas para 
esa cantidad de de 
productos y la firma
22.Apunta en la 
hoja  el código 
de la op, y la 
entrega a la jefe 
de producción
23. Calcula los 
tiempos de cada 
subproceso por 
el cual paso el 
producto, pega el 
papel a la op con 
ésta información 
y la firma en la 
parte de atrás 
24. Pasa la op a 
la auxiliar de 
producción
25. Subraya la 
op en la hoja 
donde se llev a 
el control de las 
op cerradas
26. Entrega la op 
al administrador
28. Entrega la op a la 
auxiliar de producción
29. Subraya de nuevo el 
código de la op en la 
hoja de control y la 
archiva en la carpeta de 
las op cerradas
32.  Pasa la 
remisión  al 
auditor
33. Revisa cantidad  y 
fecha en la op física 
apoyado de la 
remisión
34. Revisa en el 
sistema que haya 
sido bien digitada, 
pone sello a la 
remisión y se archiva
35. (Almacenista) 
Digita características 
de las remisiones en 
Xenco apoyado de las 
remisiones físicas y 
las devuelve a 
auditoría
36. Revisa que haya 
sido bien digitada por 
el almacenista y pone 
sello a la remisión 
física
37. Pasa la remisión 
original a la 
secretaria
38. Genera 
factura y la pasa 
a auditoría junto 
con la remisión
39. Revisa 
factura de venta 
comparándola 
con la remisión
40. Archiva remisión 
original y devuelve  la 
factura de venta a la 
secretaria
41. Genera un 
memorando  que de 
soporte a la factura y lo 
hace firmar por la 
administradora
 
 
 
 
 
 
Fuente: Muebles Bovel 
ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHO
42. Archiva la copia de 
la factura de venta
43. Envía la factura de 
venta y el memorando 
con el mensajero a la 
comercializadora.
44. Entrega la factura
de venta y el 
memorando al 
gerente de logística, 
quien firma el 
memorando
45. Envía con el 
mensajero el 
memorando a la 
fábrica Muebles Bovel
46. Entrega
memorando a la 
secretaria, quien lo 
archiva.
47. La 
comercializadora se 
encarga de efectuar 
los cobros a los 
almacenes de los 
productos facturados
FIN DEL 
PROCEDIMIENTO
 
El siguiente es el manual de procedimientos actualizado, en donde se incluye la nueva labor de auditoría en 
despachos. 
 
Manual de Procedimientos 1. Proceso de Facturación. 
ENTRADA No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA 
 
MEMORANDO 1 Recibe memorando por medio de un fax. Secretaria 
 
 2 Lleva al supervisor de despacho el memorando. Memorando 
 
 3 Verifica la existencia del producto con el supervisor de 
tapicería si es poltrona, con el supervisor de empaque si es 
madera o pregunta al jefe de producción si el producto está 
en proceso. 
Supervisor de 
Despacho 
 
 
 
 
 4 ¿Está el producto en la fábrica? 
 
 5 No. - Verifica por medio de una llamada telefónica la posible 
existencia del producto en la bodega principal o secundarias 
e informa al almacén de su ubicación por medio de una 
llamada telefónica 
 
 
 
 
 
 6 Si. - Informa al almacén de la existencia del producto por 
medio de una llamada telefónica. 
 
 
 
 7 Escribe las características del pedido en Registro, (si el 
producto está en la fábrica), para dejar pendiente el 
despacho del producto. 
 Registro:Orden de 
Pedido (RG-MYV-02) 
 
 
 
 
 8 Elabora remisión, original y dos copias, la hace firmar por el 
supervisor de despacho y entrega 1 copia al conductor. 
 Remisión (Original y 
dos copias) 
REMISION 
(copia) 
 
 9 Envía el mueble en el camión, (según días de viajes 
programados por la bodega principal). 
 
 
 
 
 10 Resalta en el registro con un marcador el pedido para saber 
que ya fue despachado. 
 Registro:Orden de 
Pedido (RG-MYV-02) 
 
 
 
 11 Verifica la unidades de la remesión con las cargadas en el 
camion. 
 
 
 
 12 Carga y envia mueble al almacen en el camion. 
 
 13 Pasa la remisión (original y copia) a auditoria Remisión (Original y 
una copia) 
 
 
 14 Revisa el consecutivo y pasa remisiones al jefe de 
producción 
 
 
 
 15 
Verifica que el código del producto en las remisiones esté 
vigente, comparándolo la información de una hoja en excel 
en la cual se lleva seguimiento de las órdenes de 
producción. 
Jefe de Producción Remisión (Original y 
una copia). Archivo: 
REMISIONES 
OP01.xls 
 
 
 
 
 
 16 
Pasa la remisión (original y copia) al auxiliar de producción. 
 Remisión (Original y 
una copia) 
 
 
 
 17 Busca en una carpeta llamada op vigentes la hoja del código 
y producto nombrado en la remisión. 
Auxiliar de Producción 
 
 
 18 Escribe en la parte de atrás de la hoja nombrada en el paso 
anterior, la fecha, cantidad y número de la remisión. 
 Remisión y Orden de 
Producción (RG-XRD-
07) 
 
 
 
 
 19 
Digita en la hoja de excel llamada facturación, la información 
de la remisión; para llevar un control de las cantidades y 
características del producto. 
 Remisión y Archivo: 
REMISIONES 
OP01.xls 
 
 
 
 
 20 Actualiza los datos en una hoja en excel llamada opac, para 
confirmar si con la cantidad digitada se cierra la orden de 
producción o continúa vigente. 
 Remisión y Archivo: 
REMISIONES 
OP01.xls 
 
 
 
 
 
 21 ¿Continúa la orden de producción vigente o se cierra? 
 
 22 No. - Retira la orden de producción de la carpeta op 
vigentes, en el radicador subraya con el marcador el código 
de la op cerrada, escribe fecha de cierre a un lado del 
producto. 
 Orden de Producción 
(RG-XRD-07) y 
Radicador OP 
 
 
 
 
 
 23 Apunta en un cuaderno el código de la orden de producción, 
para llevar un control que indique que se cerró y que esta en 
manos de la jefe de producción y la entrega a la jefe de 
producción. 
 
 
 
 
 
 24 Suma los tiempos y calcula los unitarios de cada 
subproceso por el cual paso el producto, pega un papel a la 
op física con ésta información, firma en la parte de atrás 
asegurando que salió esta cantidad. 
Jefe de Producción Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 
 
 25 Pasa la orden de producción al auxiliar de producción. Auxiliar de Producción Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 26 Subraya con un resaltador la orden de producción en el 
cuaderno donde se lleva el control de op cerradas para 
indicar que la jefe de producción ya la devolvió. 
 Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 
 27 Entrega la op a la administradora; quien es la encargada de 
los costos. 
 Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 28 Verifica que en la op estén las materias primas utilizadas 
para esa cantidad de de productos y la firma. 
Administradora Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 29 Entrega la orden de producción a la auxiliar de producción. 
 
 30 Subraya de nuevo en el cuaderno de control de op cerradas 
para indicar que ya recibió la op y la archiva en la carpeta de 
Auxiliar de Producción Orden de Producción 
(RG-XRD-07)las op cerradas. 
 
 31 SI. - Archiva de nuevo la orden de producción en la carpeta 
de op vigente. 
 Orden de Producción 
(RG-XRD-07) 
 
 
 
 32 Pone sello a la copia de la remisión para indicar que se 
realizó el proceso. 
 Remisión (copia) 
 
 
 33 Pasa la remisión (original y copia) al auditor. Remisión (Original y 
copia) 
 
 
 
 34 Revisa cantidad y fecha en la op física apoyado de la 
remisión. 
Auditor Orden de Producción 
(RG-XRD-07) y 
Remisión (copia) 
 
 
 
 
 35 
Revisa en el sistema que haya sido bien digitada, pone sello 
a la remisión y se archiva junto con las demás remisiones. 
 Archivo: REMISIONES 
OP01.xls y Remisión 
(copia) 
 
 
 
 
 
 36 Digita artículo, precio y cantidad de las remisiones en el 
programa Xenco apoyado de las remisiones físicas y 
devuelve las remisiones a auditoría. 
Almacenista Programa: Xenco S.A 
y Remisión (copia) 
 
 
 
 
 37 Revisa que haya sido bien digitada por el almacenista en el 
programa Xenco y pone sello a la remisión para asegurar 
que el proceso estuvo bien hecho. 
Auditor Programa: Xenco S.A 
y Remisión (copia) 
 
 
 
 
 38 Pasa remisión original a la secretaria. Remisión (original) 
 
 39 Genera la factura y la pasa a auditoría junto con la Remisión 
original. 
Secretaria Factura de Venta y 
Remisión (original) 
FACTURA DE 
VENTA 
 
 40 Revisa factura de venta comparándola con la remisión. Auditor Factura de Venta y 
Remisión (original) 
 
 
 
 
 41 Archiva Remisión original y devuelve la factura de venta a la 
secretaria. 
 Factura de Venta y 
Remisión (original) 
 
 
 
 42 Genera un memorando que de soporte a la factura y lo hace 
firmar por la administradora quien lo compara y revisa con la 
factura. 
Secretaria Factura de Venta y 
memorando 
MEMORANDO 
 
 
 
 43 Archiva la copia de la factura de venta. Factura de Venta 
 
 44 Envía la factura de venta y el memorando; con el mensajero 
de la comercializadora de la organización Darío Botero 
Gómez. 
Secretaria y Mensajero Factura de Venta y 
Memorando 
 
 
 
 
 45 Entrega la factura de venta y el memorando al gerente de 
logística, quien verifica, compara los documentos y firma el 
memorando. 
Gerente de Logística y 
Mensajero 
Factura de Venta y 
Memorando 
 
 
 
 
 46 Envía con el mensajero el memorando a la fábrica Muebles 
Bovel. 
 Memorando 
 
 
MEMORANDO 47 Entrega memorando a la secretaria, quien lo archiva. Mensajero y Secretaria Memorando 
 
 48 La comercializadora se encarga de efectuar los cobros a los 
clientes de los productos facturados. 
Comercializadora 
 
 
 FIN DEL PROCEDIMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
Grafica 3. Flujograma actualizado del proceso de facturación. 
 
 
 
 
 
 
Inicio 1. Recibe 
memorando 
2. Lo entrega 
al supervisor 
de despachos 
ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUX PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHOS 
3. Verifica la 
existencia del 
producto en 
plan de 
NO
5. Verifica la 
existencia del 
producto en 
bodega 
4. ¿Está el 
producto en 
la fabrica? 
NO
7. Informa al 
almacén que 
no hay 
existencias 
SI
4. ¿Está el 
producto en 
la fabrica? 
8. Informa al 
almacén la 
existencia del 
producto
9. Escribe las 
característica
s del pedido 
en el registro
10. Elabora remisión y 
entrega una copia al 
conductor 11. Verifica las 
unidades de la 
remisión con 
las cargadas en 
el camión 
12. Carga y 
envía mueble al 
almacén en el 
camión 
13. Pasa la 
remisión a 
auditoria
14. revisa el 
consecutivo y 
pasa la 
remisión al jefe 
de producción 
15. Verifica que el 
código escrito en 
las remisiones 
este vigente 
16. Pasa remisión 
al auxiliar de 
producción
17. Busca en una 
carpeta la hoja 
del producto 
nombrado en la 
remisión 
18. Escribe en la 
parte de atrás de 
la hoja, la fecha, 
cantidad y no de 
la remisión. 
19. Digita en 
Excel la 
información de 
la remisión. 
20. Actualiza 
los datos en 
Opac, y 
confirma si se 
cierra la Op o 
21.¿Continua la op 
vigente? SI
NO
31. Archiva la 
Op en la 
carpeta de Op 
22. Retira la Op 
de la carpeta y 
la cierra en el 
radiador
31. Pone sello 
de la copia de 
la remisión
12. Resalta el 
registro el 
pedido que fue 
despachado
 
 
 
 
 
 
 
 
Las anteriores graficas fueron las actualizaciones de los manuales de 
procedimientos, más específicamente el concerniente al proceso de facturación y 
despacho, debido a que los procesos de servicios técnicos y de traslados no han 
sufrido cambio alguno, por lo tanto no se les realizó ninguna modificación. (Anexo 
7 y 8) 
 
En el proceso se puede observar una dualidad en los procesos de facturación, en 
donde el auxiliar de producción en los pasos 16 en adelante ingresa los datos de 
las remisiones en Excel, y a su vez el almacenista debe de tener los datos en el 
sistema de xenco, haciendo que la empresa genere en su interior una duplicidad. 
 
El paso número 25 está siendo suprimido regularmente, debido a que el proceso 
se vuelve más extenso si se le entrega al auxiliar de producción (paso 24), para 
que después este último se le entregue a la administrador (paso26), por tal motivo 
este paso se suprime en algunas ocasiones. 
 
En el flujograma se puede observar todo el recorrido del documento, pero no se ve 
la distancia que recorre el personal. Este es el caso de los pasos 13 y 14, en 
donde el personal de despachos tiene que dirigirse hasta la oficina de auditoría 
para entregar la remisión, esto implica dejar la entrada de la bodega para 
desplazarse hasta el segundo piso en donde se encuentra la parte administrativa. 
 
Xenco es un sistema que permite guardar gran cantidad de datos, además de 
generar hojas de costos, que permiten saber los valores de cada artículo que se 
fabrica en Muebles Bovel, además de que permite la consulta de información y la 
respectiva generación de la factura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. CONCLUSIONES 
 
 
• Con la revisión y actualización del manual de procedimientos del proceso 
de facturación y de despacho, se identifico que existe una gran cantidad de 
controles por parte de auditoría. 
 
 
• Analizando el flujograma se puede notar la estricta dependencia de los 
procesos a los controles de auditoría, volviéndose un embudo en el 
proceso, ya que los procesos normales de facturación, dependen de la 
velocidad con la que auditoria revise las remisiones. 
 
 
• Los procesos de traslados y de servicios técnicos están siendo ejecutas por 
el personal tal y como se encuentra estipulado en los manuales de 
procedimientos. 
 
 
• El sistema de xenco no ha brindado total garantías de un normal y 
satisfactorio funcionamiento, en consecuencia se genera una duplicidad; al 
manejar dos bases de información, una en xenco y otra en el archivo de 
Excel, que el auxiliar de producción ingresa en el paso número 19. 
 
 
• En esta nueva descripción del proceso de facturación y despacho del 
producto terminado, se pudo observar el extenso recorrido de las 
remisiones, y los múltiples pasos que tiene que recorrer para poder ser 
ingresada en el sistema xenco. 
 
 
• Cuando el supervisor de despacho debe de entregar la remisión debe de 
abandonar su puesto de trabajo. 
 
 
• No se han implementado las recomendaciones realizadas por Paola Gómez 
Grajales es su práctica empresarial. (primer semestre de 2009), la cual se 
realizó y siguen siendo validas. (anexo I y J) 
 
 
 
 
 
 
 
10 RECOMENDACIONES. 
 
 
Para lograr un óptimo proceso de facturación y despacho, se recomienda poner en 
práctica las siguientes recomendaciones:• El paso número 14 realizado por auditoria, puede ser acoplado al paso 
11, ya que en ese preciso instante ellos tiene la remisión en sus manos, 
y así evitar que la remisión deba de ser revisada otra vez y pueda ser 
entregada inmediatamente al jefe de producción. 
 
 
• Se recomienda depurar el paso 25 y de esta manera evitar el 
intercambio de formatos con personas ajenas al proceso, y en ausencia 
de este paso, el jefe de producción entregaría directamente la orden de 
producción a la administradora. 
 
 
• Se recomienda realizar pruebas pilotos con el sistema de xenco, para 
así determinar la confiabilidad total del sistema, y poder suprimir los 
pasos que tienen relación con el auxiliar de producción, evitando 
duplicidad en los procesos, costos de tiempo para la empresa y errores 
humanos. 
 
 
• Es importante que el personal relacionado con xenco este bien 
capacitado con la interfaz de este programa, ya que no posee una 
interfaz amigable con los usuarios y maneja lenguajes muy técnicos. 
 
 
• Se sugiere realizar estrategias que permitan reducir el número de 
controles por parte de auditoría, como delegar responsabilidades al 
personal encargado de cada proceso, y de esta manera poder 
concientizar y repartir cargas, ya que con la modalidad actual, cada error 
es responsabilidad de auditoría. 
 
 
• si se suprime la actividad numero 14 el supervisor de despacho no 
gastaría tiempo desplazándose desde su puesto de trabajo hasta la 
oficina de los auditores para entregar las remisiones. 
 
 
• Cada vez que se modifique una actividad, se deben de actualizar tanto 
el manual de procedimientos como el flujograma, así como comunicarlo 
al personal. 
 
• Implementar las recomendaciones realizadas por la practicante del 
semestre anterior Paola Cristina Gómez. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11. BIBLIOGRAFIA 
 
 
CABRERA, Elibeth, Control. El Cid editores.Argentina. 2009 pag 5 
 
BOCCHINO. William. Sistemas de información para la administración, Nueva Jersey: Prentice may, 
1991, Pag 403 
 
CONTRERAS, Mario Felipe. VIII Congreso de calculo electrónico e Investigación, Conferencia, la 
auditoria en los sistemas de información. Pereira. 1983. Pág 36 
 
CHIAVENATO, Idalberto.Iniciación A La Organización Y ControL.Editorial Mc Graw Gil. Año 
1.993.Pág. 390 
F. Marisol. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos. El cid editores. Argentina, 2009 
pag 60 
 
GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños. Editorial Mc Graw 
Gil. Año 1.997.Pág. 96 
 
GÓMEZ. Paola Cristina. Revisión y ajuste del manual de procedimientos del proceso de ventas de 
Muebles Bovel. Trabajo de Practica 1er semestre de 2009 
 
GONZÁLEZ González, Aleida; Fernández, Ester Michelena. Diseño de un modelo para desarrollar 
los proyectos de mejora continúa de la calidad. Brasil: Red Ensaios e Ciência, 2006. p 65. 
 
LAUDEN. Kanneth. Sistemas de información gerencial, México: Prentice Hall, 2004, Pág. 85. 
 
LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen y su aplicación en instituciones de salud: su aplicación en materia 
de mejoramiento continúo en los niveles de calidad, productividad y costos. Argentina: El Cid 
Editor, 2009. p 47. 
 
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 3a. Ed. 
México: Efcasa/Thomson., 2002. Pág 156. 
 
SCHOROEDER, Roger G. Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 
 
MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 119 
 
 
RECURSOS EN LINEA 
 
Titulo [PRODUCTIVIDAD]. Tema [productividad empresarial]. Disponible en: 
http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad 
Titulo [Kaizen]. Tema [Sistema kaizen]. Disponible en: 
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml 
Titulo [Mejoramiento Continuo]. Tema [Mejora continua]. Disponible en: 
http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua 
 
 
 
 
 
 
ANEXOS 
ANEXO A 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO B
 
 
 
 
 
ANEXO C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO D 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO F
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO G: Manual de Procedimientos actual. 
 
 
ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA
1 Almacén
2 Orden de Servicio
3
4
5
6
7 Auxiliar de Producción
8
9 Orden de Servicio
10
PROCESO DE GARANTÍAS
ACTIVIDAD
Digita en excel las características del servicio técnico
tomando como referencia el registro de servicios.
Servicios Técnicos 
(FO-MYV-03) y 
Orden de servicio
Orden de Servicio y 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
 Registro de 
Servicios (RG-
PRD-04)
Entrega el registro de servicios a los supervisores de
los subprocesos, según el defecto del mueble, de
manera que este registro debe ir pasando por los
mismos subprocesos por donde debe pasar el 
Archivo: Base de 
Datos S.T y 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
Crea una tarjeta llamada registro de servicios
soportada de la orden de servicio para cada mueble o
grupo de muebles, donde se escriben sus
características, en especial el defecto. 
Entrega al auxiliar de producción el registro de
servicios junto con la orden de servicios.
Auxiliar de Despachos y 
Servicios
Marca el mueble con un carton pequeño donde dice 
sus características.
Llena un formato tomando como referencia la orden de
servicio, para llevar un control de los servicios que 
Recibe mueble y orden de servicio. 
SERVICIO 
TÉCNICO
llega camión con servicios técnicos de los almacenes.
Entrega la orden de servicio y el registro de servicios
al auxiliar de despachos y servicios.
Orden de Servicio y 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
Archiva en una carpeta la orden de servicio según el
almacén de procedencia.
Auxiliar de Despachos y 
Servicios 
Orden de Servicio y 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
 
Manual de Procedimientos 
 
ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA
11
12
13
14
15
16
17 Administrador
18
19 Cuenta de Cobro
20 Administrador Cuenta de Cobro
21 Auditoría
CUENTA DE 
COBRO
Crea la cuenta de cobro en una hoja de excel para
cada servicio tomando como referencia el registro de
servicios y la remisión, las imprime y las entrega al
auxiliar de producción. 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
04), Remisión y 
Cuenta de Cobro
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
04), Remisión y 
Cuenta de Cobro
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
04), Remisión y 
Cuenta de Cobro
Remisión (original) y 
Registro de 
Servicios (RG-PRD-
04)
Verifica que en la cuenta de cobro esté la misma
información del registro de servicios y la remisión.
Auxiliar de Producción
Devuelve las cuentas de cobro al administrador para
hacer las respectivas correcciones y entrega registros
de servicios a auditoría.
Corrige las cuentas de cobro, las imprime nuevamente
y las entrega a los auditores.
Verifica que en la cuenta de cobro esté la misma
información del registro de servicios y la remisión.
Archiva el registro de servicios y remisión original para
entregar a fin de mes a la administradora quien hace
los respectivos cobros.
SERVICIO 
TECNICO
Comprobante de 
Servicio Técnico 
(FO-MYV-07)
Genera remisión del servicio que se va a despachar
(original y dos copias), la cual es firmada por el
supervisor de despachos y por el conductor que
transporta el servicio. 
Remisión y 
Comprobante de 
Servicio Técnico 
(FO-MYV-07)
Remisión y 
Comprobante de 
Servicio Técnico 
(FO-MYV-07)
Escribe en la parte de atrás del registro de servicios la
cantidad de materiales usados y tiempo utilizado para
el arreglo del defecto del mueble.
Supervisor del subproceso
 Registro de 
Servicios (RG-
PRD-04)
ACTIVIDAD
Recibe tarjeta, la cual toma como referencia para
generar el comprobante de servicio técnico.(este
documento se hace firmar por la inspectora de 
Entrega dos copias de la remisión y una copia del
comprobante de servicio técnico (el cual llega al
cliente final) al conductor del camión que transporta el
mueble, y despacha el producto .
Auxiliar de Despachos