Plan Estratégico de Comunicación

•

SIN SIGLA

Maritet Copenita

22/4/2024

Esta es una vista previa del archivo. Inicie sesión para ver el archivo original

TRABAJO FIN DE MÁSTER

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DE LA
COMUNICACIÓN

Departamento de Ciencias de la Comunicación
Máster en Dirección de Comunicación

Plan Estratégico de Comunicación Externa para
el Laboratorio de Prótesis Dentales Diego Giménez
Martí

Autor:
Diego Giménez Ortí

Director:
Marian Navarro Beltrá

Murcia, 15 de noviembre de 2018

TRABAJO FIN DE MÁSTER

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y DE LA
COMUNICACIÓN

Departamento de Ciencias de la Comunicación
Máster en Dirección de Comunicación

Plan Estratégico de Comunicación Externa para
el Laboratorio de Prótesis Dentales Diego Giménez
Martí

Autor:
Diego Giménez Ortí

Director:
Marian Navarro Beltrá

Murcia, 15 de noviembre de 2018

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 7

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ..................................................................... 8
1.1 La importancia de la comunicación en pymes .......................................... 8
1.2 La construcción de marcas .................................................................... 10

CAPÍTULO 2. FASE DE DIAGNÓSTICO ........................................................ 12
2.1 Análisis de la situación interna ............................................................... 12
2.1.1 Descripción general de la empresa .................................................. 12
2.1.2 Historia ............................................................................................ 13
2.1.3 Servicios ........................................................................................... 13
2.1.4 Procesos de trabajo ......................................................................... 15
2.1.5 Organización y trabajadores……………………………………………15
2.1.6 Herramientas y canales de comunicación…………………………….16
2. 2. Análisis de la situación externa…………………………………………….17
2.2.1 Relación protésico-clínica ............................................................... 17
2.2.2 Retos del sector protésico-dental .................................................... 18
2.2.3 Clientes .......................................................................................... 20
2.2.4 Análisis de la competencia .............................................................. 21
2.2.4.1 Comparativa por localización ................................................... 22
2.2.4.2 Comparativa por antigüedad .................................................... 23
2.2.4.3 Comparativa por servicios principales ...................................... 24
2.2.4.4 Comparativa por otras actividades .......................................... 26
2.2.4.5 Comparativa por análisis web .................................................. 28
2.2.4.6 Comparativa por análisis de redes sociales ............................. 30
2.2.5 Auditoría de imagen ......................................................................... 31
2.3. Análisis DAFO………………………………………………………………..35
2.4. Conclusiones de la fase de diagnóstico·········································37
CAPÍTULO 3 MAPA DE PÚBLICOS DE INTERÉS.......................................... 39
CAPÍTULO 4 DEFINICIÓN DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................ 43
4.1 Misión .................................................................................................... 43

4.2 Visión ..................................................................................................... 43
4.3. Valores .................................................................................................. 43
CAPÍTULO 5. OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN ......................................... 45
CAPÍTULO 6. LÍNEAS ESTRATÉGICAS / MENSAJES CLAVE………………. 46

6.1. Primera línea estratégica ...................................................................... 46
6.2. Segunda línea estratégica .................................................................... 46
6.3. Tercera línea estratégica ...................................................................... 47
CAPÍTULO 7. PLAN DE ACCIÓN .................................................................. 49
7.1. Objetivo 1 .............................................................................................. 49
7.2. Objetivo 2 .............................................................................................. 51
7.3. Objetivo 3 .............................................................................................. 56
7.4. Objetivo 4 .............................................................................................. 58
CAPÍTULO 8. INDICADORES Y HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN ............... 63
8.1. Indicadores y herramientas de medición para el Objetivo 1 .................. 63
8.2. Indicadores y herramientas de medición para el Objetivo 2 .................. 64
8.3. Indicadores y herramientas de medición para el Objetivo 3 .................. 65
8.4. Indicadores y herramientas de medición para el Objetivo 4 ................. 66
CAPÍTULO 9 TIMING ..................................................................................... 68
CAPÍTULO 10. PRESUPUESTOS ................................................................. 71
CONCLUSIONES ........................................................................................... 75
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………… 78
ANEXOS ......................................................................................................... 80

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se realiza una propuesta de Plan de Comunicación
Externa para el laboratorio protésico dental DIEGO GIMÉNEZ. Se trata de un
pequeño laboratorio de prótesis dentales, constituido en forma de micro-pyme,
que lleva 14 años en activo, aunque su dueño lleva más de 35 años trabajando
en el sector. Estos laboratorios son los encargados de fabricar y proveer a las
clínicas dentales, previa prescripción del odontólogo, de aquellas piezas
protésicas a medida que sus pacientes necesitan. Se trata de modelos de
negocio B2B (business to business) que forman parte de la cadena de valor de
la salud bucodental; una profesión muy poco reconocida y valorada por la
sociedad, cuya visibilidad se encuentra completamente opacada por el sector
odontológico. Además, nos encontramos en un sector muy pequeño y cerrado,
con estructuras y modelos de negocio obsoletos y anclados a modelos
industriales y que vive una gran revolución tecnológica a la que no está siendo
fácil adaptarse por parte de muchos profesionales.
La empresa, situada en la ciudad de Valencia, se encuentra alejada de cualquier
noción en materia de comunicación, al igual que la gran mayoría de compañeros
del gremio, por lo que la implantar un plan estratégico de comunicación se prevé
complicado, sobre todo en lo que a comprensión, interiorización y valoración del
mismo se refiere. Aun así, la delicada situación por la que pasa el laboratorio
internamente, y las necesidades de revalorización que requiere el sector, ofrecen
un escenario idóneo para implementar la comunicación como eje transversal de
cambio, tanto real como simbólico, así como un reto para replantear el papel que
puede ejercer la comunicación en ecosistemas empresariales más complejos
como este.
Dicho esto, en el presente proyecto se propone establecer las bases de una
marca sólida, coherente y diferenciadora; planificar una estrategia de
comunicación acorde y adaptada a las necesidades y capacidades del
laboratorio y desarrollar un plan de acción que cumpla con los objetivos
determinados previamente.

DIEGO
GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

1.1 La importancia de la comunicación en las pymes
Nos encontramos en una sociedad en constante movimiento donde las
tendencias y dinámicas del mercado son cada vez menos estables y previsibles.
Tal como apunta Manucci (2018), esta complejidad se ve constituida por tres
factores clave: la multiplicidad de variables que intervienen en la estructura global
del mercado; la velocidad y la dinámica de interacción producida por las nuevas
tecnologías; y la proliferación de situaciones desconocidas que se multiplican
exponencialmente cuestionando cada vez más rápido los modelos de negocio
establecidos y los parámetros convencionales de producción.
La economía industrial basada en la producción ha muerto, y al mismo
tiempo, ha sido reemplazada por lo que llamamos la “nueva economía” de la
Información. La cultura de lo material está siendo claramente desplazada por la
cultura del servicio, de lo intangible, de la información (Costa, 2018). El mercado
físico basado en la producción y la distribución se ha desplazado hacia el
mercado simbólico (Manucci, 2018) y es aquí donde el rol de la comunicación
comienza a tomar una dimensión más estratégica y trascendental para las
organizaciones.
Este cambio social, cultural, económico y político supuso el
desmoronamiento de los modelos empresariales de los últimos años tal como se
conocían y dio paso a una nueva forma de entender el mercado a la que no todas
las empresas ni profesiones han sabido adaptarse, especialmente aquellas más
arraigadas y dependientes de la producción y con modelos de negocio
demasiado rígidos para asumir esta reestructuración.
En este caso, han sido las pymes una de las tipologías empresariales que
más han sufrido este proceso de adaptación. Estos procesos implican una fuerte
reestructuración a todos los niveles y en muchas ocasiones eso se traduce en
una gran inversión de tiempo, recursos y dinero. En una pequeña organización,
donde la incertidumbre económica siempre golpea más fuerte, donde los riesgos
y los altos costes son más complicados de asumir y donde la comunicación
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

nunca ha estado presente por falta de recursos, los medios para adaptarse de
forma eficaz y rápida han sido escasos y lentos. Tal es la velocidad, que se corre
el riesgo de quedar marginados al cambio o de convertirse rápidamente en
personas u organizaciones obsoletas y es aquí donde reside el principal desafío
de los profesionales de la comunicación: trabajar la capacidad de adaptación en
el entorno pyme de forma dinámica (Iurcovich, 2008).
Sin embargo, según datos oficiales del Ministerio de Economía, Industria y
Competitividad, en 2017 el 99,9% del tejido empresarial español estaba
constituido por pymes. Y más concretamente, el 95,6% de las empresas
españolas son micro-pymes (entre 0 y 9 trabajadores). Los datos nos dicen que
las pyme pueden levantarse como claras promotoras del tejido empresarial en
España. Además, Iurcovich (2008) destaca que “el desafío se expresa en
necesidades de flexibilidad, descentralización, desburocratización, liderazgos
horizontales, espacios compartidos, adaptaciones rápidas, artesanía y trabajos
a medida o de series reducidas”, y las pymes poseen en su ADN la capacidad
de adoptar en sus modelos de negocio estas características y adaptarse al
contexto socioeconómico en el que nos encontramos; mucho más que las
grandes empresas que, desde su gigantismo, presentan estructuras más
complejas y difíciles de transformar.
El estudio proporcionado por Aragón y Rubio, Factores asociados con el
éxito competitivo de las pymes industriales en España (2005), también concluye
que algunos de los factores de éxito de las pymes industriales competitivas
pasan por la innovación (tanto en gestión como en producto/servicio), la
flexibilidad, los recursos tecnológicos y la gestión de los recursos humanos.

Por tanto, el desafío de pequeñas y medianas empresas pasa por recuperar
la identidad y fomentar la innovación desde la propia cultura organizacional. Por
su parte, el desafío de la comunicación es construir el concepto de identidad,
eligiendo aquellos atributos de la organización que la distingan como tal, definir
la misión y la visión, el posicionamiento frente al cliente y el resto de públicos,
etc. (Iurcovich, 2008).

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

1.2 La construcción de marcas
Los recursos tangibles cada vez tienen más difícil generar ventajas
competitivas, y más en un sector como en el que nos encontramos: los
materiales utilizados para realizar la prótesis podrán ser importantes, pero no
determinarán por sí solos la calidad del servicio ofrecido, pues son muchos los
factores que intervienen. Las organizaciones, grandes y pequeñas, están
empezando a entender que “su valor gira, cada vez más, en torno a lo inmaterial:
marcas, la imagen, el conocimiento, las habilidades de las personas, la
responsabilidad social corporativa y la reputación” (Carrillo, Castillo y Tato,
2008). Para recuperar la identidad de las pequeñas empresas, es necesario
construir las marcas desde la estrategia, es decir, desde la planificación y
gestión. Tal como apunta Costa (2012), debemos descubrir en qué beneficia la
marca al consumidor, tanto funcional, como emocionalmente.

Siguiendo el modelo Masterbrand de Costa (2012), las marcas se construyen
de la interacción entre tres elementos clave:

• En primer lugar, “lo que la marca hace”. Esto corresponde a la
variante más real de la marca, es decir, sus productos y servicios,
así como los beneficios funcionales y psicológicos que produce en
el consumidor y usuario.

• En segundo lugar, el “cómo lo hace”. Aquí entrarían en juego los
aspectos más humanos e intangibles de la empresa, los know-how,
así como la forma de comunicar lo que se hace (presentación,
distribución y venta, comunicación y relaciones, mensajes, tono,
etc.)

• En tercer lugar, “lo que el conjunto de todo lo anterior significa para
los individuos, el público, el mercado y la sociedad”.

En conclusión, el significado de una marca podríamos decir que es el
resultado de la combinación entre el posicionamiento de la empresa (resultado
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

de la estrategia empresarial), la comunicación (acción a través de la cual la
estrategia se lleva a cabo) y la imagen (la representación mental que el público
tiene de la empresa). Esto demuestra que, más allá de la actividad empresarial
que se desarrolla en la empresa, es importante saber qué y cómo comunicarlo,
construyendo un discurso coherente que transmita nuestra razón de ser y que
cale en el imaginario colectivo de nuestros públicos.

No se puede entender la comunicación corporativa sin estrategia, y tal y como
apunta Garrido (2017), esta es “una forma de exprimir la organización para
generar nuevas capacidades competitivas, renovar o fortalecer la presencia en
los actuales negocios, remando al quehacer de la organización en pos del futuro,
o cambiar las ópticas de la acción que se están realizando para romper la
inercia”. Majluf y Max (1996) decían que la estrategia –aplicada a la empresa-
“da sentido a la unidad, dirección y propósito, a la vez que facilita los cambios
necesarios que su medio ambiente induce y garantiza la coherencia con el ser
de la empresa” (como es citado en Garrido, 2017). Esto implica una reflexión y
una voluntad intrínseca de cambio por parte de la dirección de una organización,
es decir, que requiere de una alineación y consciencia en la mentalidad y visión
de las personas que dirigen las empresas. La comunicación es cosa de
personas, y por lo tanto, toda estrategia corporativa, toda construcción de una
marca, estará construida en un lenguaje, real y simbólico, comprensible y
compartido entre todos los actores que participan en
el proceso, un lenguaje
humano.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 2. FASE DE DIAGNÓSTICO

Para conocer los principales factores que influyen en la competitividad de
la organización, primero es necesario conocer tanto los factores internos, como
los factores externos que afectan de forma directa o indirecta a la empresa. Por
un lado, analizaremos la situación interna, es decir, aquellas variables que
derivan de la actuación de la propia empresa; en este apartado podemos incluir
tanto aspectos sociales, económicos, políticos y financieros, como aspectos del
funcionamiento interno de la propia organización. Por otro lado, analizaremos la
situación externa, es decir, aquellas variables que moldean el sector bajo el
cual se desarrolla la actividad del laboratorio, en este caso el sector protésico y
el sector odontológico.

2.1 Análisis de la situación interna
2.1.1. Descripción general de la empresa:
El Laboratorio de Prótesis Dental Diego Giménez Martí es un laboratorio de
fabricación a medida de productos dentales. Fundado por Diego Giménez en
2007, este proyecto autónomo y emprendedor da continuidad a una trayectoria
de 35 años como protésico dental.
La empresa está constituida en forma de micro-pyme al contar con menos
de diez trabajadores y con un balance y volumen de negocio inferior a los dos
millones de euros, tal como recoge el Reglamento (UE) nº 651/2014 de la
Comisión. En estos once años de actividad empresarial ha contado con un
equipo humano que ha oscilado tan solo entre los dos y los cuatro trabajadores.
Su labor principal es proveer a las clínicas odontológicas de aquellas piezas
protésicas que sus clientes necesitan, ya sea para mejorar la estética bucodental
del paciente, restablecer funciones masticatorias o suplir piezas dentarias
perdidas.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

2.1.2 Historia
Diego Giménez empezó en el sector en 1985 como aprendiz en un pequeño
laboratorio de prótesis dentales de Valencia, con tan solo 19 años. Durante 18
años fue creciendo profesionalmente al tiempo que se hacía un hueco como
pieza fundamental en dicho laboratorio: empezó limpiando y montando
articuladores, pasó a manejar resinas, aprendió a utilizar la maquinaria de aquel
entonces, hasta llegar a ser el ceramista principal del laboratorio.
En 2003, ya como un profesional consolidado, decidió salir al mercado a
buscar nuevas oportunidades y experiencias dentro del sector protésico-dental.
El sector estaba evolucionando y era necesario un cambio de aires para seguir
creciendo. Fue entonces cuando entró a trabajar al laboratorio de César Chust
como técnico ceramista.
Durante su estancia allí constató que tenía su propia forma de entender la
profesión y que no acaba de congeniar con las actitudes y decisiones que se
tomaban allí. Dicho esto y una vez estuvo preparado, en 2007 se lanzó al
emprendimiento. Creó su propio laboratorio de prótesis dental en la C/Juan de
Aguiló, en su propio barrio, con el fin de trabajar para sí mismo y poder aplicar y
desarrollar sus propias convicciones.
Las buenas amistades que había hecho en el camino, su buen hacer y su
actitud fueron los principales fundamentos de los primeros años de actividad,
que le garantizaron una mínima base de clientes para poder mantenerse, de los
cuales algunos de ellos todavía hoy en día continúan trabajando con él. A partir
de ahí, el círculo de confianza fue ampliándose poco a poco, recomendación a
recomendación. Han sido muchos los altibajos y retos a los que ha tenido que
enfrentarse, pero 11 años después todavía conserva su laboratorio levantado y
mantenido por él solo con constancia y dedicación.

2.1.3 Servicios principales:
Entre los servicios que ofrece el laboratorio de prótesis dental Diego Giménez
Martí, son tres las principales tipologías de productos que se trabajan, (aunque
cada una con sus correspondientes sub-tipos):
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

• Las prótesis dentales fijas. Son dentaduras parciales, o lo
comúnmente llamado “puentes”, que suelen reemplazar dientes
perdidos con implantes cementados o atornillados, es decir, que no
pueden extraerse de la boca a voluntad del paciente, sino que debe
pasar por profesionales para ello.

• Las prótesis dentales removibles. Como el propio nombre indica,
son reemplazos artificiales con la característica de que sí pueden
ser extraíbles de la mandíbula a voluntad del paciente. Lo que
comúnmente se entiende como dentaduras postizas.
Estas prótesis se pueden trabajar de dos formas distintas según el
material utilizado:
-Prótesis removibles acrílicas, a partir de resina acrílica.
-Prótesis removibles metálicas, también llamadas “esqueléticos”,
con una base metálica.

• Las prótesis sobre implantes (para implantología): las prótesis
sobre implantes son prótesis implantosoportadas, es decir, que se
sujetan en implantes dentales previamente colocados con cirugía
en el hueso maxilar o en la mandíbula. Pueden ser tanto removibles
como fijas y pueden ir:
-Atornilladas: el tornillo pasa por el interior de la pieza y podemos
ver tanto su entrada como su salida. Fácil de quitar y poner a
través de las herramientas y conocimientos profesionales
pertinentes.
-Cementadas: la estética es mejor pues se cubre la tronera por
donde pasa el tornillo con un cemento provisional que sujeta la
prótesis desde el pilar principal de la misma.
Dentro de cada servicio, la labor puede realizase a través de diferentes
técnicas, materiales y procesos, que van cambiando según las necesidades del
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

cliente, las preferencias del protésico o simplemente por las tendencias y
cambios en el mercado. Por ejemplo, las prótesis sobre implante ahora se
diseñan cada vez más a través de escáneres 3D y programas informáticos (CAD-
CAM) y los colados de metal tradicionales se han sustituido por metales
sintetizados, fresados o directamente con zirconio monolítico.

2.1.4 Procesos de trabajo:
El proceso de trabajo base es el siguiente:
• La clínica odontológica envía una orden de trabajo o prescripción
médica con las características del cliente. Dado que el protésico,
por ley, no puede intervenir en la boca de un paciente al estar fuera
de sus competencias, la clínica debe incluir indicaciones precisas y
las impresiones físicas o digitales pertinentes que sirvan al protésico
de referencia.
• Una vez recibidas las impresiones, se registra el trabajo en la base
de datos, se desinfecta y se vacía o positiviza con escayola más o
menos dura según cada caso. Una vez hecho, se consigue un
modelo maestro de la dentadura del paciente.
• A partir de ese molde, se trabaja en las piezas necesarias sobre los
espacios vacíos, con cualquiera de los muchos sistemas de
implantes y materiales que existen en el mercado.
• Una vez realizada la pieza o piezas, se envía de nuevo el trabajo.

2.1.5 Organización y trabajadores
En materia de empleados la empresa ha sufrido algunos cambios drásticos
en los últimos años. Mientras la plantilla estuvo en cuatro personas y comenzó
la inclusión de nuevas tecnologías en el laboratorio, la jerarquización se
flexibilizó, dejó de estar tan compartimentada y todos los trabajadores, de
confianza y con experiencia, se vieron involucrados en el proceso de
transformación del nuevo sistema de trabajo.
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Sin embargo, en los últimos años, y con la caída de algunos clientes, la
plantilla debió reducirse a la mitad y la única trabajadora que quedó en el
laboratorio tuvo que coger una baja por asuntos personales, lo que dejó a Diego
Giménez falto de trabajadores de confianza con los conocimientos necesarios
para manejar las nuevas maquinarias que habían adquirido años atrás. Sin
medios ni conocimientos para la búsqueda de talento, la dirección
de la empresa
fue a la deriva hasta el momento: Diego Giménez tuvo que aprender de cero a
manejar las tecnologías para rentabilizarlas y debió contratar a un nuevo
trabajador temporalmente para sustituir a su compañera.

2.1.6. Herramientas y canales de comunicación:
La generación a la que pertenece Diego Giménez Martí y la dinámica del
sector en el que trabaja, hace que nunca se haya planteado lo que significa una
marca, la importancia de comunicar o simplemente reflexionar sobre el rumbo de
la organización. De hecho, no son pocas las reticencias y dudas planteadas por
el protésico ante el planteamiento de este proyecto, llegando a pensar que en la
actividad a la que se dedica no funciona la comunicación, quizás por una
percepción distorsionada de la misma.
Hasta ahora, los únicos canales de comunicación utilizados desde el
laboratorio han sido el teléfono (tanto el personal de Diego Giménez como el fijo
del laboratorio), el WhatsApp como canal para enviar y recibir fotografías de
muestras de los pacientes, el servicio de mensajería para enviar y recibir los
trabajos, el correo electrónico para enviar alguna factura puntual, y sobre todo el
contacto personal. No existe ninguna otra vía de comunicación ni con clientes ni
con potenciales clientes.
Una vez lograda la concienciación de Diego sobre la importancia de
establecer y gestionar nuevos canales de comunicación, será necesario un
importante trabajo de definición e interiorización de diversos conceptos en
materia de comunicación corporativa, especialmente de identidad y cultura
corporativa con él, pues es la principal figura representante de la empresa y la
reputación del laboratorio va prácticamente asociada a la reputación que le
precede a Diego Giménez.
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

2.2 Análisis de la situación externa
2.2.1. La relación protésico-odontólogo
Durante muchos años la relación entre protésicos dentales y odontólogos se
ha visto lastrada por una falta de regulación y por numerosas controversias entre
gremios por las diferentes funciones y atribuciones que acometen a cada uno.
No es hasta 1986 cuando se empieza a regular la profesión (Ley 10/1986,
de 17 de Marzo, sobre Odontólogos, Protésicos e Higienistas dentales),
siguiéndole el Real Decreto 594/1994 y la Ley 44/2003, del 21 de noviembre,
para la ordenación de las profesiones sanitarias (Baezas, 2016).
Una de las principales problemáticas viene dada por la concepción en sí
misma del propio protésico dental y su ámbito de actuación. Mientras es evidente
e innegable su carácter sanitario, durante mucho tiempo, desde la propia
regulación e incluso desde las licencias de apertura, se ha construido una
imagen del laboratorio “como un simple establecimiento industrial, fabril”
(baezas, 2018. p.10). Esto ha mermado durante muchos años el papel del
protésico dental, sus atribuciones, competencias y responsabilidades,
relegándolo a un mero fabricante muchas veces extremadamente dependiente
del odontólogo.
A partir de aquí son varias las controversias que se han visto a lo largo de
los años y que en muchas ocasiones han sido llevadas a los tribunales. Muchas
de estas controversias están sujetas a interpretaciones legislativas y reguladoras
que no acaban de clarificar cuales son las delimitaciones de cada profesional.
¿La colocación de una prótesis es una curación o una sustitución? Dependiendo
de la interpretación, la atribución de la función será o bien para odontólogo o bien
del protésico. ¿Por qué la toma de medidas, que forma parte fundamental de la
preparación de la prótesis (función explícita del protésico según la regulación),
no puede ser tomada por el protésico, que es quien posteriormente necesita esa
información para la fabricación? En su defecto, es el odontólogo o la higienista
dental quien toma la medida y bajo sus criterios envía la prescripción médica al
laboratorio. El protésico, en caso de tomar una medida o incluso ir a la clínica
dental y tomar contacto con el paciente, estaría incurriendo en un delito de
intrusismo laboral, a pesar de que es parte fundamental para el desarrollo de su
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

propia actividad (baezas, 2018).
Esta separación y distanciamiento constante entre la labor del protésico y
la labor del odontólogo provoca que el resultado sea cada vez menos preciso.
Por un lado porque una mala toma de medida condiciona todo el trabajo posterior
de un protésico que no tiene control sobre ello; por otro lado porque una prótesis
trabajada sobre un molde de escayola no puede ser una réplica exacta de las
características y movimientos de una boca, por lo que la colocación de la prótesis
en muchas ocasiones deberá ser revisada y ajustada, pero siempre con la
involucración del protésico, que partiendo de una nueva prescripción médica del
odontólogo tendrá que ajustarla y manipularla, ya que si no sería el odontólogo
quien incurriera en delito de intrusismo.

También es tema de controversia el derecho de libre elección del protésico dental
por parte del paciente. Es completamente legal, pero son muchos las clínicas
dentales que evitan estas situaciones. Los pacientes deberían estar informados
de quién es el fabricante de las prótesis dentales que los odontólogos van a
introducir en su boca, o al menos la persona jurídica que hay detrás. Sin
embargo, para ello los protésicos deberían emitir facturas directamente al
paciente, cuando en realidad la práctica habitual es facturar a nombre de la
clínica dental, de forma que posteriormente esta tiene total libertad para emitir la
factura a nombre del paciente sin integrar los datos y costes relacionados con la
prótesis dental.
Es muy necesaria una regulación más clara y concisa en cuanto a estas
relaciones profesionales, pero sobre todo es necesario la concienciación y el
fomento de las buenas prácticas y la cooperación por parte de los actores
principales, siempre en beneficio constante del paciente y no del beneficio
económico.

2.2.2. Retos del sector protésico-dental
Para conocer más en profundidad el contexto en el que nos encontramos,
concretamente el sector protésico-dental, se ha realizado una entrevista no
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

estructurada a Luís Llop, director comercial del centro de fresado Dental CAD-
CAM, uno de los más importantes en Valencia. Luís Llop lleva desde el año 2006
inmerso en nuevas tecnologías aplicadas al sector, como servicio técnico, como
intermediario y como distribuidor de scanners dental wings; ha sido parte de la
transformación digital al convertir un antiguo depósito dental heredado de su
padre en un centro de fresado de última tecnología. La entrevista fue realizada
el 7/10/2018 en su propio despacho en la C/ Ben Amir de Valencia.
De la entrevista podemos extraer una serie de conclusiones entorno a la
situación en la que se encuentra el sector. El entrevistado hace hincapié en tres
conceptos clave que están marcando el rumbo del mercado, al menos para los
pequeños laboratorios: la inclusión tecnológica, la especialización y los plazos.
En primer lugar, “la inclusión tecnológica es el presente más inmediato”
según destaca el entrevistado. Estas nuevas tecnologías juegan un papel muy
trascendental, pues ha supuesto integrar un tercer interventor en la cadena de
trabajo y modificar así el funcionamiento tanto del protésico como del dentista.
Hace 12 años, el protésico modelaba por sí mismo los trabajos, compraba los
metales por kilos, los fundía y adecuaba a cada muestra para posteriormente
trabajar sobre ellos; ahora, a través del llamado CAD-CAM, se diseña y fabrica
a través del ordenador, se envía en un archivo STL abierto a un centro de fresado
(que es quien posee las grandes fresadoras e impresoras de metales), y en un
día el protésico lo tiene de vuelta listo para pintar. La inclusión de este proceso
implica
por un lado que el protésico adapte sus sistemas de trabajo (muy
arraigados al trabajo artesanal y manual), y por otro que el dentista conozca el
sistema para saber qué coloca en la boca de su paciente. “Estas tecnologías
ahorran en tiempo y dinero, abre el abanico de nuevos materiales que pueden
entrar en juego y aportan precisión; sin embargo, son herramientas que
requieren de la espacialidad y el conocimiento del protésico para que el resultado
sea correcto”, advertía Llop sobre la mala interpretación de esta tecnificación.
En segundo lugar, dado que ahora una parte del proceso se externaliza, los
protésicos se encuentran en una tesitura en la que deben sobrevivir con menos
trabajo. Por esa razón, cada vez más se tiende a la especialización. De esta
forma, los laboratorios focalizan sus esfuerzos y recursos en una sola disciplina
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

(removibles, fijas, porcelana, etc.) para abaratar costes y fomentar la
colaboración entre laboratorios. Esto ha provocado que gran parte de los
laboratorios sean cada vez más pequeños y con plantillas más reducidas o, en
caso de ser grandes, entren en un trabajo en cadena donde solo realiza una
fase de todo proceso.
Y, en tercer lugar, Llop apunta que “existe una gran falta de unión en el sector
y un desequilibrio entre las exigencias del dentista, que en muchas ocasiones
solo conocen de estas nuevas tecnologías lo que el comercial les explica, y la
labor real realizada por el protésico”. En este sentido, son muchas las clínicas
dentales que optan por saltarse un paso en el proceso de trabajo, adquirir sus
propias máquinas e integrarlas en sus clínicas, aunque para ello sea necesario
tener amplios conocimientos de prótesis y estén incurriendo en cierta forma en
intrusismo laboral. Por otro lado, las facilidades que otorgan estas tecnologías
se traducen en una reducción de tiempo en los plazos exigidos al protésico por
parte del doctor. Esto provoca que, aunque la base del producto pueda obtenerse
con rapidez, no se dedique tiempo suficiente a estudiar y planificar el proyecto
antes de ser diseñado con CAD-CAM, ni a aplicar el color posteriormente de
forma cuidadosa y personalizada.

2.2.3. Clientes:
Durante años se ha tenido una escueta cartera de clientes aparentemente
“fija” que ocupaba entorno el 83% de los ingresos totales. Estos clientes eran
conocidos del sector e incluso amigos, y durante un tiempo supuso un sistema
válido, aunque conformista, pues se forjó una relación duradera y comprometida
que sustentaba el funcionamiento de la empresa.
Sin embargo, en los últimos años la estabilidad se ha roto. Son dos las
principales razones: por un lado, algunos de los clientes abusaron repetidamente
de la confianza generando una relación laboral “tóxica”: malas prácticas,
chantajes, falta de compromiso, poca profesionalidad, etc. Esto motivó dos
rupturas de relaciones laborales.
Por otro lado, el mercado ha cambiado muy bruscamente en los últimos
años: la proliferación de grandes laboratorios low cost, las nuevas tecnologías
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

aplicadas (que abaratan costes y reducen el tiempo pero también implican
grandes inversiones), y las presiones por parte de las clínicas odontológicas en
materia de precios, ha hecho que los pequeños laboratorios no hayan podido
responder a tiempo a estos procesos de adaptación y que sus precios, lejos de
poder abaratarse como piden las clínicas, hayan tenido incluso que aumentarse
para poder hacer frente a la situación. En el caso del laboratorio Diego Giménez
Martí, la subida de precios, aunque mínima, ha provocado algunas fugas de
clientes en busca de productos más baratos.
Al tener una estructura de clientes tan rígida y limitada, la pérdida de estos
clientes ha hecho bajar notablemente los ingresos, hasta el punto de generar
pérdidas económicas. Ahora la empresa, que no ha podido revertirlo, se
encuentra en una situación desconocida al no tener medios para encontrar
nuevos clientes.
El laboratorio ha mostrado interés en generar cambios introduciendo nuevos
materiales así como nuevas tecnologías para adaptarse a las demandas del
mercado e innovar en los servicios que ofrece. Sin embargo, sigue teniendo una
estructura, una organización y una visión empresarial obsoleta, especialmente
en comunicación, que no le permite ser visible ni notorio en un mercado cada
vez más complejo.

2.2.4. Análisis de la competencia:
Hasta 193 laboratorios de prótesis dentales existen en la provincia de
Valencia según el registro oficial de la Consellería de Sanitat Universal i Salut
Pública de la Generalitat Valenciana.
Todos aquellos laboratorios que ofrecen servicio a clínicas dentales
independientes de la provincia de Valencia son considerados competencia
directa del Laboratorio de Prótesis Dental Diego Giménez Martí. De esa lista de
193 laboratorios habría que descartar aquellos laboratorios que solamente
ofrezcan servicio a grandes clínicas franquiciadas y aquellos que estén
especializados en la fase más tecnológica del proceso, como podría ser el centro
de fresado Dental CAD-CAM del que hemos hablado en los párrafos anteriores
(punto 2.2.2). También debemos considerar como competencia directa aquellos
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

laboratorios extranjeros denominados low cost que envían los pedidos en
grandes cantidades desde otros países y trabajan en cadena, minimizando así
los costes de producción.
En cuanto a competencia indirecta podemos encontrar aquellas clínicas
dentales grandes con la capacidad suficiente de incorporar en sus
organizaciones sus propios departamentos de prótesis dentales con sus
correspondientes profesionales, limitando así la gestión con proveedores
externos.
Para realizar el análisis de la competencia hemos seleccionado siete
empresas que poseen las características correspondientes a nuestra
competencia directa. En este caso se han seleccionado las empresas: Guinart
Laboratorio Dental, Dental Marzal&Mateu, Laboratorio César Chust, Laboratorio
Italprodent, Protident, Dental Nagore, Resitecnic. Estas empresas han sido
elegidas tras una investigación previa del entorno sectorial en el que opera
nuestro laboratorio: algunas de ellas han sido seleccionadas como referencia por
su presencia online, pues nuestra organización no posee ninguna presencia en
el ámbito digital; otras han sido seleccionadas por su cercanía geográfica y por
las similitudes de condiciones (mismo tamaño de empresa, poca comunicación,
larga trayectoria, etc.).
Posteriormente definimos una serie de variables sobre las que investigar
cada empresa para obtener una comparativa más completa del mercado en el
que competimos. Las variables que hemos determinado son la localización, la
antigüedad, los servicios principales, otras actividades corporativas que puedan
realizar, el análisis web y el análisis del uso de las redes sociales.

2.2.4.1. Comparativa por localización:
La zona geográfica en la que se encuentra una empresa puede tener un
gran impacto en su actividad: mientras existen zonas más transitadas,
conectadas y con grandes niveles de concentración de clínicas dentales, hay
otras con peores condiciones y menor cercanía respecto a los focos de actividad
de sus clientes. A continuación se muestra un listado con las localizaciones
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

geográficas de cada empresa de la competencia:

-Guinart: C/González Martí 7, bajo. 46008, Valencia
-Dental Marzal&Mateu: C/Litógrafo Pascual y Abad 7. 46017, Valencia
-Laboratorio César Chust: C/Erudito Orellana 2, bajo. 46008, Valencia
-Laboratorio Italprodent: C/Granada 23, bajo. 46006, Valencia
-Protident: C/Rafael Comenge 5, bajo. 46010, Valencia
-Recitecnic: C/Salvador Guinot. 46007, Valencia.
-Dental Nagore: C/Isla Cabrera 45. 46026, Valencia
-Diego Giménez Martí: C/Juan de Aguiló
8, bajo. 46007 Valencia

Analizando la localización de cada clínica, vemos como Recitecnic, Dental
Marzal&Mateu y nuestra organización se encuentran en un barrio casi periférico
de Valencia (Favareta/Patraix), así como Nagore Dental (Malilla), donde hay
menos clínicas dentales; todos ellos disputan el mercado más cercano con
nuestra empresa; respecto al resto, el Laboratorio César Chust y Protident son
las mejor emplazadas al situarse en zonas más atractivas y transitadas cerca del
centro de Valencia (uno en zona Ángel Guimerá y otro en los alrededores del
Parque de los Viveros); el laboratorio Guinart se encuentra cerca del barrio de
Campanar, donde tampoco hay excesiva actividad dental e Italoprodent se
encuentra situado en los alrededores del Museo de las Artes y las Ciencias, zona
de ocio y turismo pero de poca actividad vecinal.

2.2.4.2. Comparativa por antigüedad:
En el siguiente apartado se analiza la antigüedad de los laboratorios de la
competencia:

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

-Guinart: Desde 2010, 8 años.
-Dental Marzal&Mateu: Desde 2005, 13 años.
-Laboratorio César Chust: El laboratorio lleva 70 años con hasta tres
generaciones de protésicos. Con César Chrust como director Técnico del
laboratorio, 31 años.
-Laboratorio Italprodent: Instaurados en Valencia solamente 9 meses.
-Protident: Constituido hacer 32 años.
-Resitecnic: Desde 1998, 20 años.
-Dental Nagore: 8 años.
-Diego Giménez Ortí: Desde 2004, 14 años.

En este apartado es importante tener en cuenta que, aunque un laboratorio
lleve poco tiempo en actividad, probablemente el protésico dental tendrá una
larga experiencia y, dado que el sector es bastante pequeño, es posible que ya
posea una cierta reputación interna. Es el caso de Italprodent con su protésico
Liborio Lagattolla (que tiene experiencia internacional), Guinart, o incluso nuestra
propia empresa. También destacar la longeva trayectoria de algunos
laboratorios, como el de César Chust, Protident o Resitecnic, que superan los 20
años de actividad y eso genera un cierto renombre en el sector.

2.2.4.3. Comparativa por servicios principales:
En la siguiente tabla (tabla 1) se refleja de forma esquemática una
comparación de los principales servicios que ofrece cada laboratorio de prótesis
dental, así como de las principales nuevas tecnologías aplicadas.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Guinart Marzal&Mateu César
Chust
Italprodent Protident Resitecnic Nagore Diego
Giménez
Removible –
acrílica
X X X X X X X X
Removible -
Metálica
X X X X X X X X
Férula descarga X X X X X X X
Férula
blanqueamiento
X X X X X X X X
Férula
mantenimiento
X X X X X X X X
Férula ronquidos X X
Fija - metal-
cerámica
X X X X X X X
Fija - zirconio X X X X X X X
Fija - disilicato
litio
X X X X X X X
Prótesis sobre
implante -
carga
inmediata
X X X X X
Prótesis sobre
implantes
Atornillada
X X X X X X (solo
resina
X X
Prótesis sobre
implante
cementada
X X X X X X (solo
resina)
X
Escáner
intraoral
X X X X X
Impresora 3D X X X
Microfresadora X
CAD CAM X X X X X X X

Tabla 1. Gráfica comparativa de servicios principales

Del análisis comparativo de los principales servicios que ofrece cada
organización podemos extraer la conclusión de que prácticamente todos los
laboratorios ofrecen el mismo abanico de servicios básicos entorno a tres
grandes áreas (prótesis fija, prótesis removible y prótesis sobre implante). A
excepción de Resitecnic que es especialista en resina, el resto todos llevan a
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

cabo las mismas actividades, y prácticamente todos pueden usar las mismas
técnicas y materiales. En el caso de las tecnologías, el CAD CAM ya es algo muy
estandarizado en el sector (a pesar de que algunos laboratorios siguen usándolo
como valor diferenciador, como el caso de Italprodent); respecto al resto de
tecnologías, los trabajos con escáner intraoral es algo que depende más de la
clínica dental que del laboratorio protésico (aunque algunos como Guinart y
Marzal&Mateu se “apropian” de ello) y las impresoras 3D (que en teoría es el
paso posterior al recibir la muestra extraída del escáner intraoral) son las más
complejas de adquirir por su coste y tamaño, pero aunque un laboratorio no la
posea, puede externalizarlo a empresas especializadas, por lo que cualquier
laboratorio podría tener acceso a ese servicio. El uso de la microfesadora, por
su parte, sí es más difícil de encontrar y es una técnica más especializada, pero
no es una práctica muy utilizada, pues hay métodos más eficaces y rápidos.
Dental Nagore es el laboratorio más tecnificado, seguido de Guinart y
Marzal&Mateu (estos dos últimos según sus páginas web). En definitiva, esta
comparativa es la constatación de que la diferenciación por producto/servicio
cada vez es más difícil y hay que apostar por nuevos aspectos e intangibles para
marcar la diferencia.

2.2.4.4. Comparativa por otras actividades realizadas:
A continuación describimos aquellas actividades que se realizan desde la
organización (ya sea en equipo de trabajo o por parte de los protésicos de forma
independiente) más allá de su labor protésico-dental. Estas actividades
expanden y consolidan la reputación del laboratorio en otros ámbitos de acción.

-Guinart: aunque solo lo comparten a través de Facebook, podemos comprobar
como los profesionales de Guinart han participado como ponentes en diferentes
eventos, como el Simposium Internacional 18 Premium Day de Sweden&Martina
o el curso sobre el implante PRAMA del Dr. Albalat y Gianfranco Parente.
Destacar su participación en 2017 en un curso de comunicación digital clínica-
laboratorio que, junto a su trabajo web (que analizaremos posteriormente),
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

demuestra su interés y dedicación en materia de comunicación. También realizan
jornadas de formación en equipo: cursos de fotografía dental, protocolo BOPT,
etc.
-Dental Marzal&Mateu: no hay constancia de ninguna actividad más allá de la
labor protésico-dental. Solo podemos ver en su página de Facebook la
participación en dos cursos de formación: Bredent (un “material Peek”) y un curso
de modelado.
-Laboratorio César Chust: la actividad que más destaca es la escritura de un
libro por parte de César Chust, junto al cirujano Rubén Agustín, sobre el
protocolo clínico-protésico de la técnica BOPT. Esto transmite un alto nivel de
especialización y una percepción de expertos en la técnica. También destacar
que imparte sus propios cursos formativos en técnica BOPT y en “tallado sin
línea”.
-Laboratorio Italprodent: no se comunica ninguna actividad más allá de la labor
protésico-dental. Solamente podemos encontrar en su muro de Facebook unas
fotografías en el V Congreso Internacional I.A.I.O. de Implantoprótesis Moderna
del 2012.
-Protident: no hay información
-Resitecnic: no hay información
-Dental Nagore: no hay información
-Diego Giménez Ortí: aunque el protésico dental Diego Giménez sí ha asistido
a numerosos cursos, conferencias y congresos certificados, al no existir canales
de comunicación de su empresa no hay constancia pública de ello.

Tras analizar las actividades que realizan los laboratorios más allá de su
actividad profesional, vemos como Guinart y César Chust son los que más han
aprovechado otras vías para expandir su imagen y consolidar su liderazgo y
reputación. Precisamente, tal y como se puede ver a continuación, coincide con
aquellos que más trabajan sus canales de comunicación, en este caso su web.
La no disposición de canales de comunicación corporativos hace que aquello
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

que hagas no tiene cómo ser comunicado.
2.2.4.5. Comparativa por análisis web:
Analizamos la presencia online de las organizaciones a
través de sus
páginas web, no solo si poseen o no, sino también la construcción de las mismas,
la cohesión, la coherencia, la estética o la organización de la información.

-Guinart: Web muy trabajada, tanto estética como funcionalmente. La
información es concisa, bien estructurada y bien equilibrada con el contenido
visual. Es una buena carta de presentación, mostrando cómo es la empresa,
cómo trabaja y qué hacen, aunque no se puede profundizar mucho en sus
servicios. La web está diseñada de forma responsive, por lo que se puede
navegar sobre ella fácilmente desde cualquier dispositivo.
-Dental Marzal&Mateu: Web muy centrada en el producto. Apenas se habla de
la empresa, falta humanización. Se puede profundizar en los servicios, pudiendo
conocer incluso los diferentes sub-servicios de cada categoría, y también en los
materiales utilizados, aspecto que ninguna otra empresa ha mostrado. También
hacen hincapié en las herramientas tecnológicas de las que hacen uso,
transmitiendo así la idea de innovación y calidad en aquello que hace. La web
contiene mucha información, y aunque está bien organizada, su carácter técnico
hace que se asemeje más a una ficha técnica digital que a una web corporativa.
-Laboratorio César Chust: A primera vista, se trata de una web muy focalizada
en la marca personal de César Chust; en la Home, lo primero que vemos es su
nombre en grande; continuamos el scroll con los libros y cursos que imparte, y
posteriormente se habla de Quiénes Somos. Cuando navegamos por el menú,
podemos profundizar en los servicios ofrecidos, aunque la información se
presenta de forma algo desorganizada y caótica. Las fotos que la acompañan no
están adaptadas y muchas de ellas generan rechazo al usuario al tratarse de
casos clínicos y quirúrgicos muy explícitos. Se destaca notablemente la técnica
que ellos mismos han desarrollado (técnica BOPT), lo que transmite una
liderazgo y reputación consolidada en el sector.
-Laboratorio Italprodent: Web limpia y corporativa, de tonos blancos y
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

azulados. No se aprecia personalización en el diseño de la misma (es una
plantilla CMS muy genérica), pero sí una intención de coherencia y estética. Lo
primero que destaca es la tecnología CAD CAM transmitiendo una imagen
innovadora, así como la figura de Liborio Lagattolla, dueño del laboratorio, como
sinónimo de experiencia. Destacar la buena distribución de la información
respecto a los servicios, incluyendo las ventajas de cada uno y los subtipos que
se pueden realizar, pero con un lenguaje conciso, sencillo y directo.
-Protident: Página web en construcción, aunque se pueden ver algunos
elementos como el contacto, la dirección o la cabecera. La página está realizada
con lenguajes de programación obsoletos, solamente en HTML y muy poco CSS,
toda la información está centrada (no aprovecha los espacios) y las imágenes
son de mala calidad.
-Resitecnic: No tiene página web.
-Dental Nagore: Página web en construcción. Misma situación que Protident,
también obsoleta en cuanto a diseño y usabilidad, pero esta sí está programada
con lenguajes más actuales (JavaScript, HTML5, etc.). Solo podemos acceder al
contacto y a una galería de imágenes de algunos de los servicios que ofrecen.
Toda la información está acumulada en el centro de la pantalla.
-Diego Giménez Ortí: No tiene página web.

Solo cuatro de los ocho laboratorios analizados poseen una página web
operativa. De los cuatro que sí poseen una página web, destaca Guinart como
la más planificada, pues tanto en estética como en información transmiten
coherencia y concreción en su propuesta de marca. La web de César Chust es
parte del desarrollo de su marca personal, que parece estar teniendo sus frutos,
aunque genera cierta confusión en cuanto a contenidos. En general, podemos
decir que el resultado de este análisis refleja de alguna forma la realidad del
sector, donde apenas se trabaja la planificación estratégica ni la imagen, donde
hay mucha improvisación y donde todavía está costando adaptarse a los nuevos
entornos digitales.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

2.2.4.6 Comparativa por análisis de actividad en redes sociales:
Finalmente, comparamos a través de la siguiente tabla (tabla 2) la
presencia online en redes sociales (Facebook, LinkedIn, Instagram, Google + y
Youtube) de cada organización y su número de seguidores.

Guinart Marzal&
Mateu
César Chust Italprodent Protident Resitecnic Nagore Diego
Giménez
Facebook 157 25 131 121 como perfil
personal
- 229
(sin
actividad
desde
2014)
-
LinkedIn - - - Empresa:9
Personal: 80
- - - -
Twitter - - - - - - -
Instagram - - - 78 - - - -
Google + - - - - - - - -
YouTube - - - - - - - -

Tabla 2. Gráfico comparativo utilización de las redes sociales

El análisis de las redes sociales de las diferentes empresas analizadas
(Tabla 2) vuelve a revelar la obsolescencia en la que el sector está inmersa y la
falta de planificación estratégica en entornos digitales. A pesar de tratarse de un
sector muy específico y cerrado cuya actividad no es afín a los intereses de los
públicos que habitúan determinadas redes sociales, queda latente el
desconocimiento del potencial de estos canales de comunicación, al verse como
ninguna de las empresas es capaz de gestionar eficazmente ninguna red social.
Los pocos perfiles de Facebook tienen pocos seguidores, están descuidados y
el contenido es improvisado. Tampoco ninguna de las empresas usa LinkedIn,
una red social profesional con gran potencial, ni a modo corporativo, ni a modo
personal por parte de sus protésicos (a excepción de Italo Lagattolla, aunque
también se muestra inactivo).

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

2.2.5. Auditoría de imagen:
Para conocer en profundidad la percepción real de los públicos sobre el
laboratorio de prótesis dental Diego Giménez Martí, se han realizado 24
encuestas estructuradas en persona (Anexo 1) entre los clientes actuales,
antiguos clientes de la organización y otros laboratorios de prótesis dentales con
los que la organización colabora. A través de una serie de preguntas de
respuesta cerrada analizaremos qué valores distintivos son los más percibidos y
valorados, cuáles son las principales debilidades y cuáles son las expectativas y
prioridades en la relación clínica-laboratorio o laboratorio-laboratorio.

La siguiente gráfica (Gráfico 1) está inspirada en los valores diferenciales de
la cultura corporativa y su medición que propone Costa en su libro Comunicación
Corporativa y Revolución de los Servicios (1995) y adaptada al contexto en el
que nos encontramos. A través de este análisis obtenemos una radiografía
esquemática de algunos de los aspectos más perceptibles y experimentales por
parte de los públicos.

Gráfico 1. Medición de los principales aspectos de la cultura corporativa en el laboratorio
de prótesis dental Diego Giménez

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Como podemos observar, en términos generales todos los aspectos
destacados en la encuesta logran una buena valoración, por lo que podemos
deducir que se trata de una organización bien valorada en su entorno profesional
más cercano. Entre los valores diferenciales que más despuntan encontramos la
Atención y compromiso (con cada trabajo y paciente) y la Credibilidad y
confianza, resultado de una larga trayectoria profesional en el sector y un gran
conocimiento en la materia. Un escalón más abajo encontraríamos la Calidad
del producto/resultado final (casi un punto por encima de la Calidad del
Servicio) y la Actitud personal. Finalmente los peor valorados, con una media
entre el 6 y el 7, son la Comunicación e Imagen, la Innovación y la Relación
calidad/precios.
En la pregunta 4 se pide al entrevistado marcar aquellos tres aspectos que
más destacaría del laboratorio de
prótesis dental Diego Giménez Martí. El
siguiente gráfico refleja la proporción de elecciones totales de cada rasgo,
teniendo en cuenta que cada encuestado debía seleccionar hasta tres
respuestas. Existe bastante consenso y las respuestas son coherentes con los
resultados obtenidos en la pregunta anterior.

Gráfico 2. Valoración de los principales valores diferenciales de Diego Giménez

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Como podemos apreciar en el Gráfico 2, el 54.1% de los entrevistados ha
destacado entre sus tres respuestas la Personalización y Compromiso con
cada caso (muy coherente con la buena valoración anterior de la Atención y el
Compromiso).
Un 50% de los entrevistados ha destacado la Cercanía entre sus tres
elecciones.
Y finalmente un 45,8% de los encuestados han marcado Profesionalidad
y Conocimiento del sector (muy coherente también con la valoración de
Credibilidad y Confianza de la pregunta anterior), seguido muy de cerca por la
Calidad del resultado final.
Respecto a las preguntas sobre qué aspectos son considerados más
importantes a la hora de elegir un laboratorio de prótesis dentales y a la hora de
continuar trabajando con él, las respuestas han sido más heterogéneas.
Los tres principales aspectos a tener en cuenta para decidir trabajar con
un laboratorio de prótesis dentales según los encuestados son: la relación
calidad/precio (45,8%), la cercanía (41,6%) y una larga trayectoria (37,5%),
empatada con los materiales de alta calidad. Destacar que la relación
calidad/precio ha sido marcada por el 79,16% de las clínicas dentales y solo el
20.8% de los laboratorios de prótesis dentales, mientras que la cercanía ha sido
destacado por ambos públicos casi por igual.
Por su parte, los tres aspectos más valorados para seguir trabajando con
un laboratorio de prótesis dental según los encuestados son: la personalización
y el compromiso con cada caso (58,3%), los materiales de alta calidad
(54,16%) y una relación clínica-laboratorio / laboratorio-laboratorio fluída,
fácil y empática (54,16%). Entre las otras respuestas también se destacan en
menor medida la cercanía y la transparencia, por lo que podemos deducir que
los intangibles tienen una mayor consideración cuando se trata de fidelizar a un
cliente y mantener una relación profesional estable y duradera.
Finalmente, en la última pregunta se consulta a los entrevistados por
aquellos canales de comunicación más relevantes para buscar un laboratorio de
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

prótesis dental con el que trabajar. Los resultados reflejan la falta de digitalización
en el sector: el 91,6% de los encuestados buscaría a través de
recomendaciones del sector (muchos de ellos no habiendo marcado otras
opciones en la encuesta); un 20,83% ha marcado entre sus respuestas la
página web, y un 12,5% ha marcado redes sociales y ferias y congresos. El
resto de opciones (anuncios en google, publicidades convencionales y revistas
especializadas) no han sido marcadas por ninguno de los entrevistados.
Sin embargo, este último dato es importante matizarlo. Según señala el es-
tudio Marketing y Comunicación en las clínicas dentales de KeyStone, es muy
significativo en este sentido el año de apertura de la clínica dental, pues “quienes
han abierto en los últimos diez años, declaran realizar actividades de marketing
en un 82% de los casos, frente a un 46% de las clínicas que tienen más de veinte
años” (como es citado en Rosso, 2018). El estudio mencionado también revela
que sobre todo, “son las acciones online las más empleadas, con un 70% de los
entrevistados” (como es citado en Rosso, 2018). Aunque las encuestas realiza-
das por nuestra parte no contemplen el año de apertura de las organizaciones,
posteriormente se ha podido confirmar que todas, a excepción de tres, poseen
una trayectoria de más de 20 años en el sector, tanto odontólogico como proté-
sico, lo cual explicaría el poco valor que le han dado a otros medios de comuni-
cación más allá de las recomendaciones personales. El hecho de que las clínicas
realicen actividades de marketing online implica un cierto hábito de uso de los
entornos digitales de forma profesional, aunque esto no tiene por qué tener una
vinculación directa con la relación con los laboratorios de prótesis dentales o con
la búsqueda de los mismos, pero es un precedente que debemos tener en
cuenta, pues el dato que nos arroja nuestra encuesta no debe generalizarse, al
contar una muestra tan pequeña y un perfil de empresa tan específico.
En conclusión, podemos determinar que el laboratorio de prótesis dental
Diego Giménez Martí goza de una buena reputación entre su red de clientes y
colaboradores más cercana, siendo excelente la satisfacción de los mismos con
la experiencia profesional conjunta. Dado los valores diferenciales más
destacados, podemos deducir que el posicionamiento real del laboratorio, es
decir, la imagen esquemática constituida por los públicos de nuestra
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

organización, estaría sustentada en la personalización y el compromiso
mostrado por el protésico Diego Giménez por cada paciente, la credibilidad y
confianza que transmite al tener una amplia experiencia y conocimiento en la
materia, y la cercanía reflejada en el trato diario con sus clientes y
colaboradores. Estos aspectos tienen mucho que ver con la personalidad y los
valores del protésico (que se extrapolan a la personalidad y valores corporativos
de la organización), así como con su visión de la empresa y del sector: para el
protésico Diego Giménez lo más importante es tomar las decisiones correctas
previas para satisfacer a cada paciente, tanto por su parte como por parte de la
clínica (en muchas ocasiones él mismo tiene que asesorar al doctor o doctora,
aunque esto no se haya sido especialmente valorado o percibido por parte de
los encuestados), y no concibe su empresa como una simple fábrica de piezas
cualquiera, sino como un laboratorio sanitario con la esencia de un taller, donde
cada pieza tiene que ser única y exclusiva por necesidad, aunque eso requiera
un mayor tiempo y una mayor dedicación e implicación con cada trabajo.

2.3 Análisis DAFO
A continuación se presenta en la Tabla 3 un cuadro descriptivo del análisis
DAFO de la empresa. En él se reflejan esquemáticamente las oportunidades y
amenazas como variables externas que influyen en la organización, así como las
fortalezas y debilidades, como atributos y características (positivas y negativas)
internas de la empresa que determinan la situación en la que se encuentra la
empresa.
El resultado ha sido fruto del trabajo colaborativo con Diego Giménez Martí,
la investigación en profundidad del contexto empresarial y de los datos extraídos
de la encuesta realizada a clientes y antiguos clientes.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

FORTALEZAS DEBILIDADES

-Experiencia contrastada, habiendo sido parte
de los cambios que el sector ha vivido.

-Profundo conocimiento del sector,
conociendo el funcionamiento, los cambios y
los flujos de mercado, tanto anterior como
actual, así como a numerosos profesionales.

-Cercanía y flexibilidad en el trato con los
clientes, involucrándose en cada caso.

-Personalización de los servicios.

-Resultados de calidad superior,
especialmente en materia de estética, al
trabajar con la porcelana de forma profesional
y casi artesanal.

-Pocos recursos disponibles, tanto
humanos como económicos.

-Estructura empresarial pequeña que
permite poca capacidad de absorción de
trabajo.

-Cero conocimientos en comunicación.
Poca visión estratégica empresarial y poca
creencia, hasta el momento, en la
importancia de la misma.

-No hay definida una identidad ni una
cultura corporativa

-Poca flexibilidad en la política de precios.

-Una lenta y compleja adaptación
a las
nuevas tecnologías.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

-Proliferación de múltiples materiales, técnicas
y herramientas, que ofrecen un mayor
abanico de alternativas.

-La obsolescencia generalizada del sector es
una oportunidad de diferenciación a través de
este plan estratégico de comunicación.

-La reducción de costes que suponen las
nuevas tecnologías, así como la reducción de
tiempo en los procesos.

-Mayores posibilidades de externalizar fases
del proceso, especialmente las que implican
un alto grado de tecnificación.

-Proliferación de clínicas lowcost,
especialmente franquicias, que fuerzan los
precios del mercado.

-Precios del mercado que tiran a la baja
perjudicando al protésico y beneficiando al
odontólogo.

-Intrusismo laboral, donde protésicos y
odontólogos cruzan en muchas ocasiones
las responsabilidades del otro.

-Servicios provenientes del extranjero
mucho más económico que el producto de
aquí.

-Progresiva desaparición de la tarea de
fabricación en sí misma, al sustituirse la
mano de obra por procesos 100%
tecnificados.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Tabla 3. Tabla descriptiva del análisis DAFO

2.4 Conclusiones del diagnóstico

Una vez realizado el diagnóstico para conocer el punto de partida de nuestro
plan estratégico de comunicación y realizadas las investigaciones pertinentes
para obtener toda la información necesaria, podemos extraer una serie de
conclusiones que nos servirán de marco de actuación y de guía.

• El sector protésico-dental está sufriendo grandes cambios que
están haciendo desaparecer o transformar muchas de las
labores que hace 15-20 años se realizaban en los laboratorios. La
rápida tecnificación ha sido el principal factor de esta situación, pero
también lo han sido la falta de capacidad de adaptación a los nuevos
tiempos, modelos de negocios muy rígidos y obsoletos y la presión
por parte del sector odontológico con quien no hay unión sectorial y
quien tiene mayor poder.

• La comunicación y la gestión de marcas es algo
completamente desconocido por parte del sector protésico-
dental, tanto individual como colectivamente. Esto complica la
interiorización de la comunicación estratégica por el esfuerzo, la
inversión y el cambio de mentalidad organizacional que supone
para el laboratorio.

• Como hemos podido comprobar en el análisis de la competencia,
cada vez es más difícil diferenciarse solo por los
productos/servicios. Es necesario por tanto convertir elementos
intangibles en ventajas competitivas, interiorizarlos en la actividad
diaria de la empresa, dotarles de valor tanto interna como
externamente y comunicarlo correctamente para que sean
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

compartidos.

• El laboratorio de prótesis dental Diego Giménez se encuentra en
una situación compleja y en cierta desventaja respecto a algunos
laboratorios de la competencia: cuenta con una plantilla muy
reducida, con pocos recursos, sin ninguna noción de
comunicación y sin presencia alguna en Internet. Esto implica
ajustar los presupuestos y trabajar desde cero, creando los
cimientos de identidad corporativa y cultura corporativa poco a
poco.
• Tras realizar la auditoría de imagen corroboramos que el laboratorio
tiene un buen nivel de valoración entre sus clientes actuales,
antiguos clientes y otros laboratorios. Descubrimos que los
principales valores diferenciales de la organización serían la
personalización y el compromiso mostrado siempre con cada
caso/paciente, la credibilidad y confianza que transmite, la
cercanía y la calidad del resultado final.

 También descubrimos que mientras las razones por las que se
comienza a trabajar con un laboratorio de prótesis dental están más
vinculadas al producto/servicio en sí (tecnología, precios y calidad
de materiales), las razones por las que se mantienen relaciones
profesionales duraderas con ellos incluyen aspectos más
intangibles como el compromiso y la personalización, la capacidad
de gestionar relaciones profesionales fluidas y empáticas o la
cercanía y la transparencia.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 3. MAPA DE PÚBLICOS DE INTERÉS

Para elaborar un mapa de públicos de interés para el laboratorio de prótesis
dental Diego Giménez Martí, primero debemos determinar algunas variables de
configuración que nos ayuden a cualificar aquellos públicos que resultarán más
importantes a la hora de orientar la estrategia de comunicación. Las variables
serán:

• La importancia estratégica para el laboratorio
• La capacidad de promover intereses económicos
• La capacidad de difusión directa de la imagen
• La influencia sobre la opinión pública

Una vez establecidas las variables de configuración, se determinan los
segmentos de públicos que resultan estratégicos para la organización:

Empleados: la plantilla, por escasa que sea, es la mejor prescriptora de opinión
que podemos tener; si los empleados se sienten parte de un proyecto sólido,
comparten la visión y asumen los valores corporativos que estamos trabajando,
todo lo que hagan generarán una imagen alineada y coherente.

Clientes: Son las personas que han confiado en nosotros durante todo este
tiempo. Los clientes del laboratorio son pequeñas clínicas dentales
independientes, de entre tres y ocho trabajadores aproximadamente, situadas
en la provincia de Valencia, tanto en la ciudad como en los alrededores.

Potenciales clientes: son pequeñas clínicas independientes (no franquicias) de
Valencia y sus alrededores que, ya sea porque acaben de abrir y necesiten
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

proveedores, o simplemente porque quieran cambiar de protésicos dentales,
pueden encontrarse en una situación en la que requieran de los servicios que la
empresa ofrece.

Otros laboratorios de prótesis dentales: con la tecnificación de la profesión,
son muchos los pequeños laboratorios de prótesis dentales que han optado por
especializarse en una fase del proceso y externalizar el resto de fases. Esto
puede suponer una oportunidad de generar colaboraciones y entrar a formar
parte de la cadena del proceso de diferentes proyectos que no tengan por qué
entrar directamente a través de la clínica, sino que pueden llegar a nosotros
indirectamente.

Colegio Oficial de Protésicos Dentales de Castellón y Valencia: es la
principal organización que vela por la defensa de los intereses de la profesión y
ordena su ejercicio. Tener una relación estrecha y activa con ellos es una
oportunidad de obtener visibilidad y cooperación con otros profesionales.

Medios de comunicación: en este sector, los principales medios de
comunicación son revistas muy técnicas y especializadas. Estas revistas dotan
de valor y contenido a un sector que, a pesar de estar evolucionando, mantiene
una imagen estancada.

Proveedores de materiales y tecnologías: conocer y obtener los materiales y
herramientas más óptimas que hay en el mercado, así como las empresas que
lo comercializan, es crucial para que la actividad principal que llevamos a cabo
sea acorde a las expectativas que el cliente espera de nosotros.

A continuación presentamos la tabla de Coeficiente de Comunicación
Necesaria, donde a cada público le asignamos una valoración del uno al cinco
según el impacto en las cuatro variables descritas anteriormente:
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

Importancia estratégica Intereses
económicos
Difusión
directa de
la imagen
Influencia
opinión
pública
CCN
Empleados 4 1 5 2 12
Clientes 4 5 4 5 18
Potenciales
clientes
4 5 4 4 17
Otros
laboratorios
protésicos
4 5 3 3 15
Colegio Oficial 4 2 3 5 14
MMCC 3 1 4 3 11
Proveedores 3 2 2 1 8

Tabla 4. Tabla de Coeficiente de Comunicación Necesaria

Si analizamos el resultado del Coeficiente de Comunicación (Tabla 4),
vemos como los clientes
con los que trabajamos, y aquellos posibles clientes
que puedan trabajar con nosotros, son los públicos más relevantes para la
organización. Las clínicas dentales y los odontólogos profesionales tienen
numerosos contactos en el sector y, al igual que el sector protésico, también
tienen mucho peso las relaciones profesionales, por lo que si las clínicas con las
que trabajamos confían en nosotros, tendrán un impacto directo en los intereses
económicos y además tendrán influencia en la imagen que los potenciales
clientes se puedan hacer de nosotros.
También podemos apreciar como otros laboratorios protésicos, que a
priori podrían entenderse como competencia, pueden ser un público estratégico
con los que trabajar nuestra comunicación, especialmente para fomentar la
colaboración entre laboratorios y abrir nuevas vías de obtención económica.
En este caso, descartaremos de nuestro plan estratégico a los
proveedores, los medios de comunicación, los empleados y el Colegio Oficial de
Protésicos Dentales. Los proveedores y los medios de comunicación tienen un
escaso impacto en las variables comentadas anteriormente y poca influencia en
la consecución de los objetivos. Por su parte, es importante contar con un equipo
humano coordinado y alineado a la estrategia de comunicación planteada, pero
en esta ocasión, el número de empleados es muy reducido ahora mismo (dos
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

personas) y hay una mayor necesidad de dedicar todos los esfuerzos posibles
en la comunicación externa. Finalmente el Colegio Oficial de Protésicos Dentales
de Valencia y Castellón, aunque se presenta como un activo estratégico
interesante, su único medio de comunicación y divulgación a día de hoy es una
revista especializada y los resultados obtenidos en las encuestas nos desvelan
que este no es un canal de comunicación relevante para nuestro público, por lo
que también lo descartaremos como público de nuestro plan estratégico de
comunicación.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 4. MISIÓN VISIÓN Y VALORES
Dado que no se había planteado hasta el momento la definición de los
conceptos fundamentales que forman la filosofía corporativa, estos se han
trabajado en una reunión con Diego Giménez Martí, con los datos obtenidos en
el diagnóstico, para poder concretarlos por escrito antes de plantear los objetivos
de comunicación. De esta forma consensuamos una promesa de marca
corporativa clara, relevante y diferenciada que sirva para guiar todos los
mensajes a los diferentes públicos.

4.1. Misión
Asesorar y proveer a las clínicas dentales de Valencia de todas aquellas
soluciones protésicas que sus pacientes necesiten para llevar una vida
satisfactoria, siempre de forma responsable y a medida.

4.2 Visión
Ser un ejemplo de calidad y buen hacer en el sector protésico-dental de
Valencia y convertirnos en un pilar fundamental y de confianza para nuestros
clientes en su labor bucosanitaria diaria.

4.3 Valores
- Cooperación: En el laboratorio de prótesis dental Diego Giménez Martí
se entiende este negocio como una pirámide: en la punta está el paciente, y en
la base el resto. Dentro de esa base se fomenta un trabajo horizontal y
colaborativo con la clínica dental, los proveedores y con otros laboratorios, codo
con codo, siempre pensando en el beneficio del paciente y evitando relaciones
de poder jerarquizadas.

- Transparencia: en materia de salud (en este caso salud bucodental) no
podemos priorizar el interés económico o lucrativo a la necesidad del paciente.
DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

En este sentido, aunque como laboratorio no tenemos contacto directo con el
cliente final, mostramos nuestra actividad y nuestras decisiones con total
transparencia y honradez para que las relaciones sean lo más sinceras y justas
posibles.

- Adaptabilidad: los tiempos cambian, igual que las necesidades de cada
paciente. Por esa razón nos adaptamos a cada situación y tratamos de
mantenernos al día de las últimas novedades, materiales y tecnologías del
mercado para poder ofrecer soluciones óptimas y eficaces en todo momento.

-Compromiso y personalización: las labores del laboratorio se realizan
siempre atendiendo prioritariamente a las demandas y peculiaridades de cada
paciente, por lo que cada trabajo tendrá su principio y su final y será siempre
único y exclusivo, teniendo en cuenta todos los detalles del proceso. El
laboratorio es parte de la cadena de valor y como tal asume la responsabilidad
de que la prótesis enviada sea lo más apta para cada boca.

-Constancia y exigencia: el buen resultado final de un trabajo es el reflejo
de la experiencia y profesionalidad del protésico y, en definitiva, de la reputación
del protésico. Por esa razón, cada detalle es importante y, dado que la boca del
paciente es siempre la prioridad, la auto-exigencia y la constancia son clave para
buscar y obtener siempre lo más cercano a la perfección.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 5. OBJETIVOS DE COMUNICACIÓN

Una vez realizado el diagnóstico y conocida la situación de la
organización, establecemos los principales objetivos de comunicación para este
plan estratégico de comunicación. Estos objetivos deben estar alineados con la
realidad de la organización, con los públicos y los recursos con los que se cuenta.

Objetivo general:
-Aumentar el nivel de notoriedad de la empresa en el sector odontológico de
Valencia en un periodo de 1 año.

Objetivos específicos:
-Consolidar una identidad y cultura corporativa sólida y coherente en un periodo
de 1 año.
- Aumentar la visibilidad de la empresa en entornos digitales en un periodo de 1
año.
-Afianzar las relaciones profesionales entre protésicos dentales de Valencia en
un periodo de 1 año.
-Mejorar la comunicación entre el laboratorio y las clínicas dentales para
fomentar relaciones más fluidas, transparentes y duraderas en un periodo de 1
año.

DIEGO GIMÉNEZ ORTÍ

CAPÍTULO 6. LÍNEAS ESTRATÉGICAS / MENSAJES

Dada la situación de la que partimos y los objetivos propuestos para dar
solución a los problemas de comunicación, son dos las líneas estratégicas
generales que plantearemos en este plan estratégico de comunicación:

6.1 Primera línea estratégica:
La primera línea estratégica pasa por consolidar y compartir una identidad
y una cultura corporativa humanizada y basada en intangibles. Viendo la
dificultad de diferenciación desde el producto y las complicaciones
organizacionales del laboratorio, debemos darle la vuelta para convertir estas
debilidades en oportunidades. Todos los laboratorios de la competencia
analizados, a excepción de Dental Guinart, tienen un enfoque comunicativo muy
técnico, formal, improvisado y desactualizado; dado que no podemos competir
en servicios, ni tampoco en tecnología, competiremos en materia de intangibles:
somos un laboratorio pequeño, humilde, pero con una trayectoria y unos
conocimientos del sector que avalan nuestros resultados finales y ofrecen
credibilidad y criterio; somos flexibles, cercanos, honestos y empáticos con el fin
de fomentar una relación profesional fluida, cooperativa y de confianza entre
laboratorio y clínica; poseemos una visión de nuestra actividad y una filosofía
corporativa que destaca la importancia de cuidar de lo que hacemos porque la
salud de las personas depende de ello y de trabajar con exclusividad y
compromiso para cada paciente, casi como si de un artesano se tratase, pues
cada pieza es única, igual que lo es cada dentadura.
Estos son los principales mensajes que deberemos transmitir a nuestros
públicos objetivos a través de nuestras acciones y comunicaciones,
especialmente a las clínicas dentales, de forma que consigamos configurar una

Entonces, ¿te gustó este material?

Ayude a animar a otros estudiantes a mejorar el contenido

¿Te gustó este material? ¡Compartir! 🧡