Gestão da Cadeia de Suprimentos

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Introduccion a Introduccion al Supply Chain Management
Presentation · September 2019
DOI: 10.13140/RG.2.2.10752.99841
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Roberto Carro
Universidad Nacional de Mar del Plata
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GESTIÓN LOGÍSTICA
SUPPY CHAIN MANAGEMENT
MARCO DE REFERENCIA DE LAS ACTUALES 
TECNOLOGÍAS DISPONIBLES PARA GESTIONAR LA 
CADENA DE SUMINISTRO.
OBJETIVOS:
POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LAS ACTUALES 
APLICACIONES.
EJEMPLOS PRÁCTICOS DE APLICACIONES DE 
HERRAMIENTAS AVANZADAS.
LA ESTRATEGIA
STOCK
ALMACENAJE
PICKING
EMBALAJE
TRANSPORTE
OPERADORES LOGÍSTICOS
REDES DE DISTRIBUCIÓN
LOGÍSTICA INTERNACIONAL
Permite que la empresa mejore sus costos, su participación en el 
mercado, su calidad y su respuesta a tiempo a sus clientes.
La única función que está involucrada en todo esto es
ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN / OPERACIONES
No existen mejoras para los clientes y consumidores sin mejoras en 
los precios, la calidad y el tiempo de servicio.
No existen mejoras sostenibles de ingresos para los empleados 
que no partan de un aumento en la productividad.
No existe mejora para los propietarios o accionistas que no se 
base en la rentabilidad.
Producción / Operaciones:
Es el estudio de la toma de decisiones en la función de Producción 
y las Operaciones.
Administración de Operaciones (PO/M)
• Diseño
• Planificación
• Dirección
• Control
• Mejora
de la producción de bienes y servicios 
en las organizaciones.
Involucra:
Función de Operaciones en las empresas:
En la mayoría de las organizaciones manufactureras o de 
servicios, la función se caracteriza por responsabilizarse del 
80% de los activos físicos de la empresa (edificios, equipos, 
partes de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en 
proceso y artículos terminados)
Generalmente también es 
responsable del 60 al 80% de todos 
los recursos humanos.
RETO DE LA LOGÍSTICA
Dar respuesta a las necesidades estratégicas empresariales.
Objetivo: satisfacer la demanda en cantidad, 
oportunidad y calidad, al menor costo posible.
Planificar, operar, controlar y detectar 
oportunidades de mejora del proceso de flujo de 
materiales (insumos, productos), servicios, 
información y dinero.
Entre las fuentes y el cliente final.
Antes: mercados sin saturar - avidez por consumo
Clientes exigentes
Cambios en el sistema productivo
Ahora: más productos - lotes más chicos -
aumento de costos de stock
Competencia
Amenazas
Oportunidades
Entorno globalizado
ANTES
Negociación únicamente 
basada en el precio. - CALIDAD
- PRECIO
- TIEMPO DE RESPUESTA
- FLEXIBILIDAD
AHORA
Negociación basada en:
Planificar
Planificar
Planificar
Planificar
Información
Materiales
Flujo de Materiales e Información
Cadena de Valor
(Michael Porter)
Análisis
OBJETIVOS Y METAS DE LA LOGÍSTICA
FLUJO LOGÍSTICO GLOBAL
EL CAMBIO DE OBJETIVOS DE LA EMPRESA EN LOS 2000
EXISTIR = VENDER
Llegar al mercado antes 
que la competencia con lo 
que quiere el cliente, 
como lo quiere el cliente, 
donde quiere el cliente y 
al precio que quiere el 
cliente.
1.
CONTINUAR = MAXIMIZAR 
LA RENTABILIDAD
Maximizar la retribución del 
capital aportado 
incrementando beneficios y/o 
disminuyendo el capital
2.
Los desencadenantes de la implementación de
LOGÍSTICA INTEGRAL
El stock frente al objetivo de rentabilidad
El dinamismo de la demanda
La organización funcional
EL COSTO ACTUAL DEL STOCK · costo de oportunidad
Rentabilidad de una inversión ajena
Rentabilidad de la propia empresa
Beneficio + Gastos Financieros
Capital Necesario (fijo + circulante - proveedores)
Beneficios: menores que con la política anterior
Capital: fuerte disminución - descapitalización
Rentabilidad: fuerte crecimiento
Externalización creciente: hacer o comprar = 
comprar por elevada rentabilidad
EL DINAMISMO DE LA DEMANDA
El mercado fuerza a aumentar el número de tipos.
La previsión de venta a mediano plazo a nivel tipo es muy 
poco fiable.
La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer 
en el mercado.
La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor 
decadente.
El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea 
satisfecha de inmediato.
El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para 
sobrevivir en el mercado.
LA ORGANIZACIÓN “ESPECIALIZADA”
LA ORGANIZACIÓN
La crisis de la aparición de la Logística Integral
Una Organización Funcional para seguir un 
mercado dinámico precisa de un “stock” que 
le da tiempo a tomar decisiones colegiadas.
Una solución de stock no es compatible con un 
objetivo de rentabilidad.
Debemos cambiar la organización y la forma de 
hacer las cosas.
Requisitos organizativos
Necesidad de FLEXIBILIDAD para cambiar.
Necesidad de AGILIDAD para cambiar 
rápidamente.
Necesidad de DINAMISMO para hacer 
cambios continuamente.
Necesidad de CONTROL para evaluar las 
consecuencias continuamente.
¿Cómo organizar?
Un individuo solo cumple esos requisitos.
Una empresa pequeña también los cumple.
Hay que dividir la empresa en “pequeñas empresas” 
que trabajen sin interferencias hacia objetivos 
generales definidos.
Hay que aligerar estructuras.
Las soluciones
Lo “pequeño” es lo adecuado.
BUSSINES UNITS o
Unidades de Negocio.
PROCESS WAY o la
Organización por Procesos.
Bussines Units
Funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a 
una franja concreta del negocio.
Basada en la experiencia de los Liberty.
Implementación relativamente fácil.
Mal empleo de los recursos comunes.
Poca sinergia global.
Favorece la integración del personal.
Muy extendida en los ´90. Actualmente está cayendo en 
desuso.
Organización por Procesos
Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas 
empresas autónomas, que constituyen un conjunto deproveedores y clientes internos.
Se organizan por inclusión en procesos de orden superior 
que definen las “reglas” pero respetando su autonomía.
Difícil de implementar.
Cada proceso mantiene los objetivos organizacionales.
Exigente y motivadora con el personal.
Se está imponiendo desde mediados de los `80.
Necesidades Estratégicas
Necesidad de satisfacción al cliente, con demanda dinámica.
Necesidad de reducir stocks y costos logísticos.
Necesidad de reducir capital fijo.
- Políticas JIT.
- Flexibilidad productiva.
- Aprovisionamiento continuo.
- Calidad Total.
- Políticas de renting.
- Externalización de procesos no esenciales.
Optimización de la suma,
no de los sumandos
Sin “compromisos” comerciales
Suministrar al cliente lo que quiere, cuando lo quiera y 
donde quiere, optimizando de forma global el costo y los 
stocks necesarios.
Abarcar procesos de:
- Aprovisionamiento
- Producción
- Distribución física
Flujo Logístico Global
Optimización de la suma
No deben existir objetivos parciales ni mucho menos 
opuestos contradictorios.
Costo Integral
Total - el objetivo de Logística
De Aprovisionamiento - el objetivo de Compras
De Producción - el objetivo de Producción
De Distribución Física el objetivo de Distribución Física
EXISTIR = VENDER
Suministrar el producto a 
los clientes de comercial 
cuándo y donde deseen.
1. CONTINUAR
Optimizar la rentabilidad del proceso global
Beneficio/capital invertido o
Minimizar el costo integral (costo de stock a 
nivel de rentabilidad de empresa)
2.
El reto del Siglo XXI
Hay que satisfacer la demanda aunque la misma no se haya 
previsto o difiera mucho de la previsión.
Esta satisfacción hay que realizarla optimizando la 
rentabilidad global de la empresa.
Presión sobre stocks.
Necesidad de Calidad Total
Necesidad de flexibilización
Siempre será necesario adicionar el factor comercial
1.000 remitos por semana
- 20 fallos por mes
- 240 fallos por año
- 5 fallos por semana
¡¡ SOMOS UNA MARAVILLA !!
995 correctos por semana
ESTO ES UN DESASTRE
Consecuencias
Políticas JIT
Reingeniería de procesos
Organizativa - Adaptación al estilo de organización
Interna - Adaptación del proceso a su realidad
Integración de proveedores
Diseño adaptado a logística
Proceso “Aprovisionamiento” 
Satisfacción de las necesidades de su cliente interno 
(Producción o Distribución) apoyada en una 
planificación con error medido.
Función con importancia creciente en función de la 
política de concentración en Core Bussines.
Objetivo: minimizar el Costo Integral, costo en el 
momento de la utilización.
Clara conciencia de que “soy el cliente”
Políticas Zero Stocks y JIT
Política de integración de proveedores
Técnicas utilizadas
Negociación
Just in Time
Disminución del costo de pedido
Integración de proveedores
Supply Chain Management
Gestión ABC
Proceso “Producción”
Concentración en Core Business
Objetivo: minimizar el Costo Integral, costo en el 
momento de la venta.
Cambio de eficiencia por eficacia.
Producción en “U” y no producción en “I”
Necesidad de flexibilización.
Necesidad de Calidad Total.
Modelos de Producción
Proceso “Distribución Física”
Política de “Valor Añadido”
Preparado para atomización de pedidos.
Con tiempo de respuesta cubriendo un día.
Cubriendo un mercado amplio.
Con stock centralizado ubicado en centros productivos o 
en la frontera del mercado.
Utilizando plataformas stocks de choque y cross-docking, 
fronteras flexibles, etc.
Subcontratando operadores logísticos.
Entrando en el Siglo XXI
Los ciclos de vida de producto y tecnología se acorta.
Adaptación al cliente provoca productos y servicios 
customizados.
El primero en llegar al mercado consigue un alto 
market-share.
La globalización creciente provoca un amplio abanico de 
proveedores, pero también de competidores.
Los clientes aumentan sus niveles de exigencia.
Existe un fuerte grado de externalización.
La RAPIDEZ es la clave
En los 90`s la clave fue la reingeniería.
Bill Gates, 1999
Business @ the Speed of Thought
En los 80`s la clave fue la calidad.
En los 2000`s la clave será la velocidad.
Tiempo Útil y Tiempo Inútil
Venta
Entrega a 
detallistas
Acabado
Stock PA
Stock 
SE
Stock 
Entrega a clientes
45
Stock 
proveedor
Stock PA
Stock MP
Stock MP
Producción
Producción
Transporte
VALOR
TIEMPO
El rol de PROVEEDOR cambia a COLABORADOR.
Consecuencias
El comprador ve al proveedor como una extensión de la 
empresa.
El concepto SUMA de “logística integral” se refuerza
Los intermediarios 
comerciales sólo son 
válidos si aportan más 
“valor” que “costo”.
Comprender el proceso de producción
Estrategias de ejecución
Contra pedido
Contra inventario
Flujo de proceso
Proceso por líneas
Proceso por lotes
Proceso de ensamblaje
Flujo continuo
Flujo del proyecto
Entender el flujo de información
Qué información es necesaria 
para la toma de decisiones 
efectivas en cada etapa de la 
cadena de suministro.
Qué información debe fluir 
entre cada etapa de la cadena 
de suministro.
Se requiere una visión global para poder evaluar 
el desempeño.
Indicadores del desempeño
Las medidas de desempeño deben estar 
enfocadas hacia los valores o factores que 
evalúan el desempeño total, valor total o costo 
total.
La principal medida del desempeño es la 
atención al cliente. Son necesarios niveles 
óptimos de servicio desde el proveedor al 
cliente a través de la cadena de suministro.
Wall Mart tiene 3% sobre ventas
Procesamiento
10%
Otros
5%
Transporte
15%
Inventario
30%
Almacenamiento
20%
Los costos no deben ser una caja negra.
Los costos medios ocultan desviaciones 
individuales.
El costo de distribución es variable.
Depende cómo se efectúen pedidos, dónde 
están los clientes, tiempos en almacén, etc.
Contabilidad tradicional vs. ABC (Activity Based Cost)
Margen Neto 
Individual
Margen
Bruto
Costo logístico 
individualizado
==
Índice 
aproximado 
de Logística:
21%
del valor del 
producto
Intermediario 2
Intermediario 1
productor
consumidor
M1 = Margen de I1
M2 = Margen de I2
PP
PI1
PI2
P = precio de venta a intermediario 1
por parte del productor
Margen sobre Precio Fábrica
P1 = precio de I1 a I2
P1 = PP . M1PP = (1 + M1) . PP
P2 = precio de I3 a consumidor = PVP
P2 = P1 . M2 . P1 = (1 + M2) . P1 =
= (1 + M2) (1 + M1) . PP
En general, para n intermediarios
PVP = (1 + M1) . (1 + M2) … (1 + Mn) PP
Intermediario 2
Intermediario 1
productor
consumidor
M1
M2
PP
P1
P2
Si I2 debe vender a PVP = P2 debe 
comprar a I1 por:Margen sobre Precio Venta Público
P1 = P2 - M2P2 = (1 - M2) . P2
P2 =
PVP = P2
P1
(1 - M2)
Si I1 debe vender a I2 por P1, debe 
comprar al productor a un precio:
PP = P1 - M1P1 = (1 - M1) . P1
P1 = PP
(1 - M1)
(1 - M1) . (1 - M2) … (1 - Mn)
En general, para n intermediarios
PP
PVP =
Logística de organizaciones
La evolución futura
Focalización en el cliente
Colaborativa y sistémica
Ágil y escalable
Flujos rápidos
Digital
Importancia de Supply Chain Management
SCM coordina de forma eficiente el flujo de bienes 
desde los proveedores a los fabricantes y hasta los 
clientes.
Implica mayores precios para los consumidores
Cadena de Suministro ineficiente
Sin embargo, muchas de esas empresas no da 
buen servicio a los clientes
Demasiado inventario desperdiciado a lo largo 
de la cadena.
Efecto “Bullwhip”
[Forrester, 1961]
Compañías funcionalmente alineadas
compras manufactura distribución
Servicio a 
clientes / ventas
- Bajo precio
de compra
- Múltiples
proveedores
- Pocos cambios
- Programación
estable
- Series largas
- Bajos inventarios
- Bajos costos de
transporte
- Altos inventarios
- Altos niveles de 
servicio
- Stocks regionales
Preguntas fundamentales de negocio 
que no se responden
¿Qué tengo?
¿Dónde lo pongo?
¿Cómo lo recojo?
¿Qué llegará?
¿Cuándo llegará?
¿Qué puedo enviar?
¿Qué pedidos 
debería entregar?
Personalización masiva
Y si no fuese suficiente:Ciclos de vida de productos más cortos
Proliferación de productos
Presiones sobre precios y reducción de costos
Operaciones a nivel global
Mayores requisitos de cliente, 
presiones competitivas y 
economía global.
Herramientas para gestionar la cadena de suministro
MRP: Material Requirement Planning
MRP II: Material Requirement Planning
ERP: Enterprise Resource Planning
SCM: Supply Chain Management
CMS: Customer Management Systems
SSCO: Syncronized Supply Chain
Optimization
…
Industrias impulsoras de la logística
Operaciones globales
Correo
Seguimiento y localización
Nivel de Servicio
Industria farmacéutica
Alta relación precio/volumen-peso
Sincronización
Electrónica
Gran diversidad de partes
Consumo masivo (alimentos y limpieza)
Gran volumen
Baja relación precio/volumen-peso
Marco de referencia
Una Cadena de Suministro (SC) puede ser descrita 
en términos de su estructura y del nivel de 
planificación.
En general se puede afirmar que:
La estructura de SC puede describirse usando 
un modelo de red.
estratégico
táctico
Los procesos de planificación se dividen en tres 
niveles:
operacional
Niveles de Planificación
Existe un grado de solapamiento entre los niveles 
así como una interdependencia entre ellos.
Estratégico o de alto nivel: se realiza anualmente o ad·hoc.
Táctico o de nivel medio: se realiza mensual o trimestralmente
Operacional o de bajo nivel: implica la programación, 
reprogramación y la ejecución. Se realiza en períodos muy 
cortos (horas, turnos, días, …)
Se transmiten de diferentes maneras, siendo la más 
básica en forma de restricciones.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Para apoyar el diseño de la SC, la optimización 
determina la localización, tamaño y número de:
Centros de aprovisionamiento.
Centros de producción.
Centros de distribución.
Mediante el análisis de los flujos a través de la red.
Conceptualmente se puede considerar como la 
decisión sobre los nodos y arcos de la red.
El concepto de tiempo no suele ser considerado a este 
nivel.
PLANIFICACIÓN TÁCTICA
La planificación de la SC al nivel táctico, denominado 
supply planning, se define como
Optimización del flujo de materiales a través de una 
red determinada en un horizonte de tiempo.
Diferencias con el nivel estratégico:
La configuración de la red ya está dada.
Los planes dependen del tiempo “time buckets”.
Puede incluir vistas agregadas de los procesos de 
producción considerando varios niveles del BOM
Se pueden considerar tiempos de cambio pero no la 
secuenciación de los productos a través de las 
instalaciones.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Se conoce como supply scheduling.
El production scheduling tiene un gran nivel de detalle, 
hora a hora o incluso minuto a minuto.
Es frecuente que se realice varias veces al día.
Abarca la planificación de los materiales, de las personas 
y de las máquinas.
Suele realizarse al nivel más bajo del BOM y de las hojas 
de ruta, incluyendo los tiempos de setup. 
Herramientas
Marco de referencia de las tecnologías
Proveedores de Sistemas
Proveedores de ERP
(Enterprise Resource Planning)
SAAP
Baan
JD Edwards
Oracle
PeopleSoft
Proveedores de SCM
(Supply Chain Management)
Manugistics
Synquest
Logility
Tools-DPM
Intepa
Aspen Tech
Ortems
Diferencias
Marco temporal
Objetivo
Ámbito
Tipo BD
Tiempo de
respuesta
Implicaciones
pasado y presente
reporting
“miope”
poca o nula 
elaboración
Tiempo real
Sustituye o reduce 
el esfuerzo humano 
ineficiente
futuro
previsión y toma 
de decisiones
jerárquico y 
longitudinal
alto o muy elevado
tiempo real o en 
batch.
coordina decisiones 
de gestión son 
solapes
Englobamiento de los Sistemas ERP
Estos sistemas requieren añadir funcionalidades de tipo analítico
Algunas piezas que aún faltan …
¿Qué falta?
Orientación a Proceso
Colaboración inter-intra compañía
Planificación de SC
Optimización de SC
Los fabricantes de APS y Supply Chain Planning también caminan 
hacia ello…
Pero también hacen falta algunas piezas …
Iniciativas Supply Chain
La competencia global ha empujado a las empresas a 
desarrollar sistemas más complejos e “inteligentes”, orientados 
a optimizar los recursos internos y externos.
Orientación a Procesos
Enfoque a la previsión
Planificación de Ventas y Operación
Planificación integrada de demanda y suministro
Uso de información downstream
Gestión compartida de inventarios (VMI y CRP)
Colaboración proveedor / cliente
Optimización transporte
Postponement
Performance Measurement (KPls)
Tendencias de la industria, acrónimos y jerga
Supply Chain Optimization (SCO)
Global Logistics
Supply Chain Collaboration (SCC)
Mejora de los ingresos/servicios a clientes más que 
beneficios de reducción de costos (ventaja estratégica)
Advanced Planning and Scheduling (APS)
Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer 
REsponsae (ECR), Category Management, and Continuous 
Replenishment Programas (CRP)
Nivel de Servicio
Es el grado de cumplimiento respecto al objetivo 
establecido.
Nivel de Servicio
Podemos ver la fórmula anterior como:
Probabilidad de cumplimiento perfecto de cada servicio.
El cumplimiento se refiere a tiempo, calidad, cantidad, 
plazo y lugar.
Nivel de Servicio Estructural
Es el que el sistema es capaz de 
brindar sin recurrir a la formación 
de inventarios de seguridad.
Cada nodo del sistema posee una 
configuración estructural que le 
permite logar un Nivel de Servicio.
Factores del Nivel de Servicio Estructural
Diseño de la red: cantidad y distribución de 
los nodos.
Sistema de aseguramiento de la calidad del 
nodo.
Sistema de aseguramiento de plazos del 
nodo.
Sistema de comunicaciones entre nodo.
Sistemas de información internodos.
Actitud de los recursos humanos involucrados.
Aptitud de los recursos humanos involucrados.
Factores del Nivel de Servicio Estructural
Ejemplo de stocks de protección:
Stocks de equipos para procesos: 
esperando para atención.
Stocks de productos: inventarios de 
seguridad.
Personal en espera para atención.
Nivel de Servicio Estructural
Hay que tener en cuenta los Niveles de Servicio 
Estructurales de cada nodo.
Corrección de los NS. ¿Cómo?
Creación de los stocks de seguridad.
Cambios estructurales: estructura, 
gestión, capacitación, comunicaciones.
Nivel de Seguridad Óptimo
Cada sector de actividad económica tiene una 
característica que determina su nivel de servicio óptimo.
El costo de insatisfacción de la demanda depende de 
varias cosas como: cultura vigente, fidelidad cliente, 
estructura del mercado, referencias, etc.
Impuesto por los proveedores, los clientes, la red.
Diferenciarse de la competencia.
Costos Asociados
Costos de Insatisfacción
Devoluciones: costos administrativos, transporte, 
obsolescencia, financieros, etc.
Pérdida de ventas: margen de los no vendidos, 
inmovilizaciones.
Penalizaciones por incumplimiento: multas, descuentos, 
defensa del consumidor.
Pérdida de fidelidad de los clientes actuales. Pérdida de 
los márgenes de contribución
Pérdida del valor apreciado por el cliente: el cliente paga 
menos (descuentos) por experiencias pasadas. 
No captación de nuevos clientes: campañas que no se 
pueden cumplir, costo de la campaña.
Cálculo del Rol Logístico Integral
Cantidad de recepciones con cumplimiento de Cantidad, 
Calidad, Plazo de Entrega.
Cantidad total de pedidos recibidos con cumplimiento en 
el período analizado.
Rol: R = [SE/(I x CL)] x 100
EC
ET
Servicio de entrega: SE = (IP/V) x 100 SE
Inventario Total Valorizado Promedio del período
Inventario: I = (IP/V) x 100
IP ($)
I
Ventas Totales del período V ($)
Costo Total de Logística CT ($)
Costo de Logística: CL = (CT/C) x 100 CL
Ventas Totales del período V ($)
Rol Logístico
Servicio de Entrega (SE)
EC = Cantidad de entregas con cumplimiento de Cantidad, Calidad y Plazo de Entrega.
ET = Cantidad Total de Pedidos de Clientes a ser satisfechos en el período considerado.
Inventario (I)
IP = Inventario valorizado promedio de periodo(insumos intermedios + finales)
V = total de ventas del período
Costo Logístico (CL)
ET = Costo Total de Logística del área considerada (compras, recepción, auditoría, 
depósitos, transportes internos y externos, expedición, planificación)
Indicadores de Desempeño
- Costo Total de Logística de Abastecimiento por:
· Línea de Producto/Servicio
· Área interna (cliente interno)
- Costo de Inmovilización de Capital en Inventario por Generador 
(Proveedor/Insumo):
· Línea de Producto/Servicio
· Área Interna (cliente interno)
- Costos de no Calidad derivados de Gestión de Abastecimiento
- Costo de Producción de Proveedores
- Costo de Obsolescencia de Insumos
- Costo de Roturas/Degradación de Insumos
Gestión 
de Costos
Indicadores de Desempeño
- Capital inmovilizado en inventarios de proveedores por:
· Línea de Producto/Servicio
- Capital invertido en instalaciones, equipos, del área 
abastecimientos por:
· Línea de Producto/Servicio
- Retorno de los Activos utilizados en las áreas abastecimientos
- Flujos de caja de abastecimientos
Gestión 
Económica
- Satisfacción de Órdenes Perfectas (Calidad, Cantidad y Plazos) de 
proveedores por:
· Línea de Producto/Servicio
- Tasa de Órdenes Perfectas
- Tasa de incumplimientos de Plazos/Cantidad/Calidad de 
Proveedores
Gestión de 
Valor
Indicadores
Gestión de Abastecimientos
- Ordenes pendientes.
- Entregas a tiempo.
- Demoras de entrega a clientes
por demora de proveedores.
- Reclamos.
- Costos de comunicación.
Calidad
- Entregas defectuosas o en
desacuerdo a pedido.
- Defectos en proceso por calidad 
de las partes.
- Utilización de las garantías.
Agilidad
-Tiempos de entrega.
- Reducción de los tiempos de 
montaje o servicio.
- Tiempo de desarrollo de nuevos 
productos.
- Tiempos de respuesta a cambio 
de volumen de demanda.
Innovación
- Calidad de nuevos productos.
- Reducción de los tiempos de 
lanzamiento.
- Tiempo de desarrollo de nuevos 
productos.
The Balanced
Scorecard
REf. ASMC Meeting FT Behavior 
VA & Army Senior Leaders 
Resource management 
Conference, 2002.
Actividades para diseñar una red logística
FRECUENTEMENTE (casi diariamente)
- Planificación de pedidos en almacén.
- Control de nivel de stocks.
- Selección de rutas de transporte.
- Facturas de carga.
- Órdenes de producción.
FRECUENTEMENTE (una vez al mes)
- Análisis y previsión de la demanda.
- Control de facturas de carga.
Nuevos Enfoques
- Reaprovisionamiento eficiente
ECR
ECR = Respuesta Eficiente al Consumidor
Modelo estratégico de negocios en el cual 
proveedores y retailers trabajan en conjunto con el 
fin de entregar el mayor valor al consumidor final.
- Promoción (disminuir costos)
- Introducción eficiente de 
productos
- CAO (Computer Assisted Ordering)
Algunos componentes
- EDI
- Cross Docking
- Costeo ABC
- CM (Category Management)
- Resurtido continuo
Próximos Pasos
OUTSOURCING
PARTNERSHIP
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