Controle de Obras Civis

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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MAREATEGUI Capitulo III: CONTROL DE OBRAS CIVILES 
 
MODULO I 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONTROL DE OBRAS CIVILES 
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3. CONTROL DEL PROYECTO 
 
3.1. GENERALIDADES 
Un sistema de control, o seguimiento de la programación, debería cumplir el 
objetivo básico de informar a la dirección del proyecto, y también a los responsables 
de niveles operativos, acerca del grado de cumplimiento de las previsiones del 
equipo planificador. 
 Toda programación se basa en un “ marco inicial ” , que asume un cierto 
comportamiento de variables de carácter controlable, así como otras incontrolables. 
Durante el desarrollo del proyecto este marco inicial cambia, lo que deberá tenerse 
presente al aplicar los procesos de control. 
La aplicación de técnicas de programación y control de proyectos constituye un 
elemento de apoyo insustituible para la administración eficiente de la ejecución. 
Sobre todo cuando se tornan mas complejos, interviene una mayor cantidad de 
organizaciones (unidades) en su ejecución, y los volúmenes de la inversión en 
capital fijo y en sus costos de oportunidad económicos, cobran mas relevancia. Las 
respuestas mas importantes que deben aportar las técnicas de programación y 
control, generalmente giran en torno a los siguientes temas: 
 
I ) Identificación de las actividades y sub.-actividades mas relevantes del 
proyecto; duración, interrelaciones y criticidad de las mismas; restricciones técnicas 
y administrativas a considerar. 
II) Recursos totales necesarios y su calendarizacion preliminar; quiebre de los 
mismos, según tipo de recursos para la diferentes actividades y 
calendarizacion; costos (ahorros) marginales esperados por aceleración o 
desaceleración; opciones de nivelación e intercambio de recursos físicos 
sobrantes (faltantes). 
III) Duración estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y como se 
afecta la necesidad parcial y total de recursos; alteración de las actividades 
criticas y sub.-criticas; sensibilidad del proyecto ante cambios en la s 
previsiones iniciales; holguras existentes. 
IV) Apreciaciones sobre como organizar la ejecución del proyecto, considerando 
la participación de terceros, de modulación de obra y subcontratación de 
faenas, para optimizar los resultados y minimizar los riesgos de 
incumplimiento; y los contratos que por su criticidad requieren implementar 
sistemas de premios y multas. 
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V) Evaluación de la marcha general del Proyecto, de las actividades atrasadas, 
en los plazos, y adelantadas; relación entre el avance físico del proyecto y 
los recursos utilizados / comprometidos; detección de diferencias e 
identificación de cursos de acción para corregirlas. 
VI) Reprogramaciones nuevas estimaciones de termino del proyecto y de su 
puesta en marcha; evaluaciones finales de la ejecución de la obra y 
cumplimiento de contratos. 
 
3.2. TIPOS DE CONTROL 
En la ejecución de un Proyecto básicamente definiremos dos tipos de control 
dependientes mutuamente en cierta manera. 
 
I) Control financiero y control de costos 
II) Control de Obra o control técnico 
III) Control de Calidad 
 
La primera, el Control financiero y control de costos constituyen lo que se 
conoce como administración de los costos que también puede recibir la 
denominación de ingeniería de costos. Entre los tópicos auxiliares que deben 
comprenderse perfectamente dentro de la planeación de los costos están el 
desarrollo de estimaciones y presupuestos. Para cada proyecto, el contratista tiene 
que desarrollar una estimación de lo costos tanto de los costos Directos como 
Indirectos en las que se incurrirán, la cual sirve de base para determinar el precio 
de cotización al cliente. 
 En el centro de las actividades de control de los costos e ingeniería de los 
mismos esta el sistema de costeo de la obra. Este es un subsistema del sistema 
del sistema de contabilidad de costos. El sistema general de contabilidad de costos 
reúne la información de todos los costos, abarcando, por ejemplo, los costos 
generales y administrativos, los costos de venta y otros no relacionados 
directamente con el proyecto. El objetivo del sistema de costos de las obras es 
capturar los gastos del proyecto en la forma en que van ocurriendo y ubicarlos en 
los sub. elementos físicos generadores de costo del proyecto que se esta 
construyendo. La mayoría de los costos asociados con un proyecto están ligados a 
la colocación de una sub.-sección física de la obra, como por ejemplo el vaciado de 
una losa de piso o instalación metálicas de una nave. Ocurren otros costos en 
relación a entidades no físicas, como las primas del seguro de cumplimiento que 
tiene que pagar el contratista. Estos costos no físicos tiene que ser capturados 
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también por el sistema de costos de la obra. Esto se vera mas detenidamente mas 
adelante. 
 
El control técnico de Obra esta ligado íntegramente a responsables de la 
correcta ejecución física de la obra y en cierta manera de los tiempos de ejecución 
de la mismas, de producirse alteraciones en los tiempos de duración de 
actividades, alteración en los recursos, el Responsable deberá tomar medidas 
futuras para mitigar tales problemas en obra , entre los responsable directos del 
control técnico están: El Responsable de Frente o Residente de Obra, Capataz 
General, Capataces, Supervisor de Estructuras, Supervisor de Grounting, y 
Asistentes de Laboratorio, El responsable de frente es el encargado de coordinar y 
solicitar a los especialistas de las diferentes especialidades para el tipo de obra. 
 
El control de calidad se ejecutara con el plan de Seguridad de Calidad 
establecido en el proyecto, este constituye una parte de los de los planes del 
proyecto, es un documento combinado para los procedimientos de operación del 
proyecto. El propósito de la seguridad de la calidad es proveer los procedimientos 
con los cuales la ejecución de las obras pueden ser administradas y registradas en 
forma total, proveyendo así prueba tanto a la gerencia y al cliente que la 
especificaciones técnicas y las obligaciones contractuales asociadas con las Obras 
Permanentes han sido cumplidas en forma correcta. 
Una tarea importante de la función de Seguridad de Calidad es crear un espíritu 
positivo de reconocimiento de calidad que penetrará a través de la organización.. 
Esto es una condición previa para que tenga éxito la Seguridad de Calidad. Se 
creará dentro de toda la fuerza laboral una motivación para Seguridad de calidad a 
través de una planificación cuidadosa y preparación de fases de trabajo y la 
difusión de la información adecuada a todos los involucrados. La Seguridad de 
Calidad enfatiza el procedimiento para el control de la producción hacia la correcta 
calidad como se acuerda en el Contrato. 
 
La organización para Seguridad de Calidad se construirá de acuerdo a los 
siguientes principios: 
 
- Los Jefes de los diversos Departamentos tendrán la responsabilidad total por 
los Trabajos de Seguridad de Calidad dentro de sus respectivas áreas. El equipo 
Seguridad de Calidad no relevará a nadie de su responsabilidad al respecto. 
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- Los Departamentos son responsables de ejecutar todas las inspecciones y 
pruebas de calidad dentro de sus organizaciones. 
- El Ingeniero de Seguridad de Calidad es responsable de la implementación y 
coordinación del Trabajo de control de Calidad. 
 
Organización y rol del equipo de Seguridad de calidad 
Un Equipode Seguridad de Calidad que supervise todo el proyecto se formará y 
consistirá de un Ingeniero de Seguridad de Calidad, Gerente de Producción, 
Gerente Técnico y Gerente de Proyecto. 
 
Conforme se desarrollen las diversas actividades, el Equipo de Seguridad de 
Calidad se expandirá y provisto de los recursos adecuados para trabajo de 
Seguridad de Calidad de acuerdo a las siguientes descripciones: 
 
- El rol del equipo es verificar en el lugar los trabajos, materiales y efectuar 
pruebas de acuerdo con las Especificaciones de Contrato y asegurarse que todo 
ha sido correctamente identificado y cumplido. 
- El cliente tiene el derecho de verificar en el sitio todas nuestras actividades 
de calidad y continuamente seguir el trabajo del Equipo de Seguridad de Calidad. 
- El equipo de Seguridad de calidad informa directamente al Gerente del 
Proyecto. 
 
Actividades de Seguridad de Calidad 
- Preparar un Plan de Seguridad de Calidad del Proyecto para el proyecto de 
acuerdo con todos o cualquier requerimiento contractual 
- Llevar a cabo revisiones de sistema de calidad y auditorias de calidad para 
asegurar que el control de calidad y la inspección de calidad siguen el Plan de 
Seguridad de Calidad. 
- Tomar parte en la evaluación de los proveedores y hacer el seguimiento 
para comprobar que el material entregado ha sido probado de acuerdo con las 
especificaciones relevantes. 
- Verificar en el sitio la inspección de calidad efectuada por el departamento 
de producción y los proveedores. 
- Recopilar, examinar y archivar los informes de Trabajos de Seguridad de 
Calidad 
- Participar en informar, capacitar y motivar a los empleados. 
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- Ayudar y aconsejar respecto a calidad e interpretación de las 
especificaciones, etc. 
- Analizar los resultados de las verificaciones en los puntos para reflejar 
tendencias y subrayar las áreas con problemas y sugerir medidas de mitigación. 
 
3.3. CONTROL TECNICO 
Si Nosotros analizamos la Estructura de Descomposición del Trabajo - WBS el 
cual nos provee el marco para el control administrativo y técnico del Proyecto 
veremos los niveles y divisiones de responsabilidades dentro de la organización, 
así el Planificador de Obra creara una distribución de organización del Proyecto ( 
Esto se muestra en un análisis de la tabla de Organización – OAT ). Se vera así 
mediante esta tabla que la mayor responsabilidad del Control técnico en la 
Construcción de física de Obras recae sobre el Responsable de frente o Residente 
de Obra, el cual con un conocimiento y preparación profesional de las obras, velara 
el cumplimiento de las Especificaciones Técnicas del proyecto, y será el quien 
encabezara el pequeño control administrativo con los subalternos del frente de 
trabajo, como son: Asistente de Obra, Capataz General (Maestro de Obra), 
Capataces, Almacenero, Tareador, Técnicos de control de calidad, Etc. 
 El responsable de frente volcara todo su conocimiento profesional para el 
accionar de la obra, Es el quien responderá ante el Superintendente de Obra y los 
Inspectores de la Empresa Supervisora de la manera con la que se construye 
según el plan establecido. 
 
 El Responsable de frente de Obra (Residente de Obra) 
Funcionario indispensable en obra por principio para gestiones técnicas y 
administrativas. Es el responsable técnico, administrativo y legal de la obra. Física . 
Al iniciar una obra, el residente asume condiciones administrativas como : contrato 
de obra legalizado, se definieron las funciones del personal técnico, administrativo 
y de obra, dicho personal es el competente para el tipo de obra. Asimismo, las 
premisas técnicas que considera el residente al iniciar una obra son : el expediente 
técnico completo, firmado, legible y estudiado, producciones medias diarias en 
campo aprobados por la oficina central de obra, formatos de flujo de materiales en 
almacén y cancha, formatos de órdenes de pedidos y compras, formatos de partes 
de equipo y mano de obra, cuaderno de obra, nómina de equipo a cargo. Las 
demás condiciones que se necesitan al iniciar la obra no son indispensables dado 
que es labor del ingeniero residente propiciar un buen ambiente de trabajo. 
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La empresa delega las labores propias de la dirección de obra en el residente de 
obra, quien será una persona : 
a) .- Responsable, confiable y seguro de sí mismo. 
b) .- Emprendedor, juicioso y detallista 
c) .- Que coordina oportuna y puntualmente con supervisión y oficina central 
 
Las principales funciones del residente de obra son : 
 
a) .- Establecer autoridad : única y competente, emitiendo premios y sanciones 
b) .- Conocer el contrato de obra y las especificaciones técnicas completas 
c) .- Coordinar con la supervisión y la oficina central el avance de obra, los 
procesos constructivos, las valorizaciones, los adicionales de obra, ampliaciones 
de plazo, reintegros y otros desembolsos considerables de dinero, el control e 
inspección por parte del propietario, llevar correctamente el cuaderno de obra , 
reportes diarios y otras acciones de orden normativo y contractual. 
d) .- Formular soluciones claras, oportunas y viables 
e) .- Procurar la eficiente selección del personal de obra 
f) .- Motivar la mayor producción del personal 
g) .- Efectuar un sistema de control permanente y adecuado para el tipo de obra 
h) .- Estar en conocimiento de todo gasto necesario e innecesario efectuado hacia 
la obra 
i) .- Coordinar en la ejecución de las valorizaciones necesarias y la liquidación final 
de obra 
j) .- Planificar el trabajo semanal a llevar acorde con lo programado, así como 
reprogramar las actividades semanales. 
 
Capataz General (Maestro de Obra) 
Persona capacitada técnicamente con conocimiento y preparación en aspectos 
constructivos, procedimientos constructivos. Es la persona que coordinara y 
delegara los trabajos a los Capataces. El Capataz General deberá tener un 
conocimiento general de todo lo que se esta construyendo, ¿Cuanto personal 
obrero se necesita para cada labor?, ¿ Como se debe construir obras especificas?, 
¿ Cuanto debe rendir su personal?, Etc. El Capataz General debe solventar 
carácter y liderazgo con su personal, además de contagiar un adecuado ambiente 
de trabajo. Este es el brazo derecho del Residente de Obra con quien definirá el 
adecuado procedimiento constructivo. 
 
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3.3.1. SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO 
Para que para que un sistema de control se justifique, debe ser capaz de 
generar información que contribuya de manera efectiva a la toma de 
decisiones por parte de quienes como herramienta de apoyo. Nuevamente, 
entonces, surge la necesidad de concebirlo con todas las exigencias propias 
de los sistemas, para evitar información atrasada, inconsistente, errática, 
equivocada, o de poca utilidad real. Entonces surge la necesidad de 
organizar un control mas complejo que atañe todas las áreas del Proyecto 
entonces se concibe un “ Sistema de control integrado del proyecto ”, el 
cual debe cumplir requisitos prácticos como: 
— El sistema debe organizarse bajo una unidad responsable 
centralizada y con independencia suficiente. Esta unidad deberá garantizar 
la consistencia de criterios, métodos de cálculo de avances, periodicidad, 
veracidad, oportunidad, etcétera. 
 
— Su costo debe ser razonable y en relación al valor de las obras que 
se desea controlar. 
 
— No puede constituir un obstáculo para el normal avance de las obras, 
o desviar excesivamente la atención de las unidades técnicas (altísimo 
costo). 
 
— Debe guardar relación con la capacidad de análisis y de toma de 
decisiones de la organizacióndel proyecto en sus distintos niveles. La 
utilidad marginal de la información, más allá de la “capacidad biológica” de la 
toma de decisiones de una organización o unidad, es cero. 
 
La figura siguiente presenta la visión de la estructura y funcionamiento del 
sistema de control integrado del proyecto; ella incluye las funciones de 
control de costos, que analizaremos posteriormente. Frecuentemente, la 
responsabilidad por el control físico y el control financiero del proyecto se 
asignan, para mejor administración, a unidades diferentes, pero con fuerte 
integración funcional. 
Existen distintas maneras de interpretar el costo real del proyecto a una 
determinada fecha. Lo importante, sin embargo, es que la cifra de costos 
entregada guarde la debida concordancia con los criterios utilizados para la 
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estimación del presupuesto y, por supuesto, con la estructura de la 
programación física. 
SISTEMA DE CONTROL INTEGRADO DEL PROYECTO 
UNIDAD DE 
PROGRAMACION Y 
CONTROL 
PROGRAMACIÓN Y 
CONTROL 
 
EVALUACIÓN FINAL 
COMPARACIÓN Y 
ANÁLISIS DE 
RESULTADOS 
 
FIN DEL PROYECTO 
INFORMACION 
DEL TERRENO 
INFORMACION 
DE PROYECTO / 
CAMBIO 
EGRESOS - COSTOS 
- Pagos 
- Provisiones 
- Reajustes 
- Premios / Multas 
- Gastos Generales 
- Gastos Financieros 
- Avances Físicos 
- Recepción Materiales 
- Recepción Equipos 
- Rechazos 
- Adicionales de Obra 
- Mano de Obra 
AVANCE 
FINACIERO 
REAL 
AVANCE 
FISICO REAL 
PROGRAMA 
AVANCES 
FISICOS 
PROGRAMA 
FINANCIERO 
DESICION 
PROGRAMACION/ 
ACTUALIZACION CONTROL 
PROXIMO 
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3.4. CONTROL DE PROGRAMAS 
Para el control general del Programa o Proyecto a nivel Administrativo es necesario 
utilizar paquetes de programación tales como TIMBERLINE, S10, CAPMAN, que 
integrar módulos de Contabilidad Grupo de Equipos, Activos fijos, control de 
Costos, Facturación al cliente o clientes, Planillas Almacenaje y compra. Estos 
paquetes junto a Programas de computo como PRIMAVERA , MS PROJECT que 
permite controlar el desarrollo del Proyecto (Control a nivel físico del Proyecto). 
Estas revisiones del control físico se harán por el departamento de planificación 
para mantener el control del resto del trabajo y de la distribución de fondos para 
lograr metas y sub. metas. No debe olvidarse también de la importancia del control 
de obra, de tareas y actividades en campo, del cual se permitirá generar 
información real a través de partes diarios e informes semanales de avance de 
obra, que al compararlos con velocidades de producción teóricos nos permitirá 
reformular nuestro Planeamiento y Programación inicial, calculando nuevas 
Programaciones que nos permitan cumplir con plazos y metas. Por ello es muy 
importante el control de Obra tanto en forma Técnica como en Costos. 
 
3.4.1. Objetivos del Control de Obra 
a).- Correcta ejecución de las obras Contractuales de acuerdo a las 
especificaciones técnicas 
b).- Cumplimiento de Plazos y metas de ejecución de obras de acuerdo al contrato 
c).- Administración adecuada de Insumos como Mano de Obra, Materiales y 
Equipos de acuerdo a un plan especifico en el frente de trabajo. 
d).- Coordinación oportuna con los gerentes del Proyecto de los problemas e 
imprevistos que se suceden en el frente de trabajo. 
 
Funciones del control de obra 
I ) Vigilancia, para saber que esta sucediendo, en que punto se encuentra el 
proyecto, como llegó hasta allí y el pronóstico a suceder. 
II ) Actualización, que implica revisiones que arrojarán conclusiones para decidir 
ajustes en la programación. 
 
 Principios del control de obra 
· Ningún plan es perfecto, siempre hay imprevistos 
· La programación es el plan maestro para el proyecto 
· Distinguir las operaciones de control técnico y administrativo 
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· Efectuar el control según la envergadura de la obra, tamaños de las tareas, 
funciones del personal, etc. 
· Se efectúa el control sin importar el costo que implique, dado que esta inversión 
se verá reembolsada con el beneficio que se obtenga de reajustes de la 
programación, si fuera el caso. 
· La información extraída debe ser veraz, precisa y oportuna 
 
GRADOS DE CONTROL DE OBRA 
Existen muchas variaciones o posibilidades en los planes de control para el 
proyecto. En un esquema particular influirán factores tales como la magnitud y la 
estructura de la empresa constructora, las experiencias anteriores de la 
organización, la necesidad de saber la duración del proyecto, los requerimientos del 
propietario o de la dependencia gubernamental reguladora y la magnitud del 
proyecto. Por supuesto, los proyectos grandes requieren mayor control que los 
pequeños. Por lo tanto, es conveniente analizar el grado de control que requieren 
los diversos tamaños de las tareas. 
 
Control de proyectos pequeños y medianos 
Para los proyectos pequeños de bajo costo y corta duración, el plan mínimo de 
control que se necesita es una red detallada y algún tipo de mecanismo de 
información, un esquema de dos niveles. En estos proyectos, la duración se puede 
considerar como una fecha fija y el contratista desarrolla la red y el panorama a fin 
de cumplir con dicha fecha. Entonces el esquema se usa para preparar un 
presupuesto día por día para los casos en que se incurrirá durante la construcción. 
 
El trabajo se puede evaluar por terminación mediante la observación directa por 
parte del superintendente o el contratista. La información sobre nuevos costos se 
puede sumar o restar de los costos originales y comparar los resultados con el 
presupuesto. Los informes pueden ser simplemente diagramas de barras con el 
trabajo terminado marcado en él y un diagrama que muestre los costos 
acumulativos, tanto los reales como los presupuestados. 
 
Puede ser necesario elaborar redes y programas adicionales para un proyecto 
mediano. Consideramos un proyecto mediano aquel que tiene menos de 300 
actividades. Para estos proyectos usualmente, además de la red detallada, se 
prepara una red resumida para presentarla a los niveles administrativos superiores. 
 
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A veces se debe trazar una red para un área particular del proyecto o para una sola 
especialidad, como carpintería o albañilería. Estos diagramas son semi-detallados y 
los usan el ingeniero del proyecto y el administrador de la construcción para 
proporcionar información general para guiar a los ingenieros y los supervisores de 
los trabajadores de la construcción. 
 
Control de Proyectos Grandes 
En proyectos grandes que tienen muchas fechas principales, que su terminación 
lleva mucho tiempo y cuyo costo es muy alto, los niveles de control son mucho más 
amplios. 
 
En la mayoría de estos casos se efectúa un contrato negociado y puede ser muy 
probablemente con base en el costo de la obra y la fijación de cierto porcentaje por 
honorarios. 
 
El Primer nivel está constituido por el dibujo de la primera red, la de fechas 
principales. Se elabora durante las etapas iniciales del desarrollo del proyecto y se 
basa en la extensión general de la obra y en la experiencia del constructor en 
proyectos similares. La red de flechas principales termina cuando se establecen la 
fecha autorizada para proceder y la fecha de terminación. Por lo general, esta red 
se incorpora más adelante a la red resumida del proyecto. La red y el programa de 
fechas principales lo usa la administración de la construcción del proyecto para 
elaborar informes sobre el nivel del avance para el propietario. Las fechas se fijan y 
no se alteran, excepto a petición específica del propietario.El segundo nivel de control lo constituye la red y el programa resumidos que se 
describieron antes para un proyecto de tamaño mediano. 
 
El tercer nivel casi siempre consiste en redes y programas de área de mano de 
obra. 
 
Un cuarto nivel lo forman las redes y programas detallados preparados para 
personal de ingeniería y supervisión de mano de obra. Estas redes detalladas se 
crean dentro de las divisiones de área o de mano de obra y no para el proyecto en 
su conjunto y por lo general se preparan a medida que avanza la obra. 
 
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En proyectos grandes la información es muy completa y tiene por objeto reflejar el 
comportamiento de cada uno de los tipos de programas resumidos y detallados. 
Además habrá informes remitidos por las cuatro áreas correspondientes a los tipos 
de recursos que se han empleado: mano de obra, equipo, material y costo. 
 
3.4.2. SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL TRABAJO REALIZADO (EARNED 
VALUE MANAGEMENT SYSTEM: EVMS) 
Una de las técnicas de mayor éxito en el control de Obras, son las 
denominadas curvas “ S “ , que deben su nombre al hecho de que en el 
proceso evolutivo de la obra, los valores acumulativos o porcentual izados de 
avance se asemejan a una S perezosa, formada así porque al inicio del mismo 
el avance de obra es lento (Obras preliminares y Provisionales, Movilización 
de Equipos, herramientas y mano de obra, etapa de compra de materiales, etc 
), semejándose a una parábola cóncava hacia arriba, luego viene una etapa de 
gran ritmo de trabajo (Etapa productiva) representado por una recta, para 
finalmente decaer (remates y acabados finales) semejándose a una parábola 
cóncava hacia abajo. Las curvas S se sistematizo con la creación del 
PERT/COST en 1962 y fue adoptada por el Ministerio de Defensa de los 
Estados Unidos de Norteamérica en las licitaciones de obras. En 1966 aparece 
el concepto del C/SPCS (Cost/Schedule Control System ). En 1967 se 
establecieron la Normas C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) que 
estableció criterios para la evaluación de las Curvas programadas y del 
Trabajo Realizado o Valor ganado (Earned Value), así como la curva efectiva o 
Real. En la actualidad se utilizan las normas C/SCSC que es una variación del 
control PERT/COSTO. 
 
3.4.2.1. OBJETIVOS DEL EVMS (Earned Value Management System o 
Sistema de Administración del Trabajo Realizado o valor Ganado) 
 
 Planificar todo trabajo antes de iniciarlo 
 Medir el desempeño basado en un objetivo o meta definida con 
criterios técnicos. 
 Analizar el cronograma de Obra y las proyecciones del mismo 
utilizando una red CPM (Método del Camino crítico) debidamente 
faseado. Aplicando para ello la ley de Parapeto, donde 
estadísticamente se ha demostrado que basta controlar alrededor del 
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20% de las partidas de una Obra (reunidas en fases) para controlar 
aproximadamente el 80% del Presupuesto de Obra). 
 Analizar los gastos de Obra a la luz del trabajo realmente terminado 
(no programado) 
 Aislar los problemas detectados 
 Cuantificar los problemas técnicos dentro del contexto de los 
parámetros de costo y tiempo (Programa de Obra) 
 Su objetivo es no reemplazar o cambiar el proceso para detectar 
problemas técnicos. 
 Proyectar la fecha de terminación de la Obra y el costo final de la 
misma. 
 Mantener el control disciplinado de la línea base (Programa original, 
programa meta o Target )para evaluar el desempeño y reprogramar 
sin perder de vista el Programa original. 
 
3.4.2.2. BENEFICIOS DEL EVMS 
 
 Definición clara del trabajo antes de iniciarlo (Planeamiento) utilizando 
el Work Breakdown Structure (Estructura de División del Trabajo) 
 Ayuda a que el Gerente del Proyecto solicite de manera creible o 
sustentada los recursos apropiados 
 Proporciona la base para un plan Realista contra el cual se mide el 
rendimiento o desempeño. 
 La permanente comparación del trabajo realizado (curva pivote) con 
la curva Programada, nos determina el adelanto o atraso de las 
diferentes partidas o fases de la Obra. La comparación de la curva del 
valor ganado con la curva real (Costos, Horas-Hombre) nos define si 
estamos ganado o perdiendo en las partidas o fases y por ende en la 
Obra. 
 Reduce la tendencia del cliente de agregar trabajo sin agregar 
presupuesto. 
 
3.4.2.3. ORGANIZACIÓN DEL EVMS 
Se pueden enumerar el procedimiento para su calculo: 
 Definición de los trabajos o actividades autorizadas para el Programa 
a través de la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT). 
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 Integración del Planeamiento – Programación, presupuesto 
generando una retroalimentación permanente. 
 Identificación de los hitos o metas del desempeño de obra. 
 Establecimiento de Presupuestos para trabajos autorizados (mano de 
obra, materiales). 
 Utilización para el control, las curvas S de Costos, Horas-Hombre y 
Producción. 
 El control se hace a nivel de Costo Directo (No se incluyen Gastos 
Generales ni utilidad) 
 
3.4.3. METODO GRAFICO DE CONTROL DE OBRAS: CURVAS “ S ” 
Como indicáramos anteriormente, la herramienta a utilizar para controlar los 
costos, es la comparación presupuestaria parcial (del mes, trimestre, 
etcétera) y acumulada desde el inicio del proyecto. Suponiendo que fue lo 
suficientemente previsor como para estructurar el plan de cuentas contables 
(para cuentas de costo, se expondrá a detalle mas adelante) en base al 
quiebre del proyecto difundido por Planeamiento e Ingeniería (al igual que el 
presupuesto Oficial), las comparaciones línea a línea debería se coherentes, 
excepto por los desfases normales en el registro, ya sea de compromiso o 
del devengamiento. 
 Las comparaciones línea a línea tienen la virtud de ser muy precisas 
y especificas, pero no entregan información acerca de la evolución de los 
costos de una manera dinámica, desde el inicio de la ejecución: para esto se 
construyen las curvas “S” de costos presupuestado, abarcando todo el 
periodo de ejecución e implementando su seguimiento periódico. 
 
CURVAS DE CONTROL DE COSTOS 
La curvas de control muestran el perfil del comportamiento acumulado de los 
Costos efectivos reales, en relación con el presupuesto Oficial 
(Valorizaciones Programadas Acumuladas). Las curvas pueden construirse y 
controlarse tanto en unidades monetarias como en porcentajes (%) en 
relación con el costo total presupuestado (Curva “S“del Valor Presupuestado 
del Trabajo Planeado). 
 Damos por hecho, evidentemente, que las unidades monetarias que 
dan origen al control de costos son de igual valor adquisitivo que el 
presupuesto. 
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Figura: Curvas “S” del proyecto 
 
Ya sabemos de dónde proviene la forma de media campana de la curva de 
costos, la que se comprende estará desfasada en relación con la de avance 
físico comentada en el capítulo anterior. 
Esta representación gráfica tiene la ventaja de ser muy fácil de entender, 
entregando la visión global combinada del comportamiento de los costos en 
unidades monetarias y porcentajes. Naturalmente, la diferencia mostrada 
entre el presupuesto y la realidad (costo) no nos indica con claridad la 
marcha física de la ejecución del proyecto. Tampoco nos indica sí el costo 
final será un 90% ó 120% de la cifra presupuestada inicialmente. Es decir 
servirá bastante si el Equipo Planificador y la dirección del Proyecto cree 
fielmente que las Duraciones de las actividades se cumplirán es sus plazos 
y fechas y seguirá así hasta el termino del Proyecto. Con todo, es una curva 
que siendo manejada con las debidas precauciones,proporciona una idea 
del perfil acumulado de los costos para información de tipo gerencial. 
También resulta útil construir estas curvas separadamente, cuando se desea 
controlar en forma desagregada áreas o actividades específicas. 
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 Ante este dilema se puede calcular una tercera curva S de 
Valorizaciones reales acumuladas, convirtiéndose en un control Costo 
Tiempo que sustenta el conocimiento simultaneo de tres valores de las 
actividades o fases en un instante “ t “ que pudieran hacerse en 
evaluaciones mensuales o quincenales dependiendo de la importancia y 
duración del Proyecto. En el capitulo 3.5.3.2 (Curvas S de Costo tiempo 
Avance ) profundizaremos en el estudio de estas tres curvas 
 
3.4.3.1. INFORMACIÓN DEL VALOR GANADO (EARNED VALUE) 
Se calcula en este capitulo la comparación de 02 curvas en la 
ejecución del Proyecto: Curva “ S “ de Costos Insumidos o gastados 
del trabajo realizado vs Valor del Trabajo Realizado (Valor ganado o 
Earned Value), que nos mostrara la desviación de costos del 
Proyecto es decir ahorro de costos o exceso de costos en un 
momento dado en el desarrollo del Proyecto. 
 Mostramos el Desarrollo y Calculo de estas curvas “S” del 
Proyecto Puente Yuncan II para un control al 31 de Julio del 2000 
(Segunda valorización). 
 
3.4.3.2. CURVAS “ S “ COSTO – TIEMPO – AVANCE 
Del desarrollo anterior se desprende que ninguno de los métodos o 
curvas S de estimaciones y control hasta ahora comentados es 
capaz, por si solo, de informar a la dirección el estado de situación 
del Proyecto en un momento especifico. 
 El método de las curvas PERT / Costo, basado en la 
comparación simultanea (Programado y Real) del avance y los 
Costos acumulados en un momento dado, permite suplir las 
deficiencias de los métodos anteriores; además, constituye una 
poderosa herramienta para reestimar los plazos y costos finales de 
ejecución esperados. 
 La validez práctica del método descansa en el conocimiento 
simultaneo de tres valores relativos a las actividades en un momento 
de inspección Ti. ; Ellos son: 
 
( CP TP ) : COSTO PRESUPUESTADO PARA EL TRABAJO 
PROGRAMADO A LA FECHA (Momento Ti) 
 
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MODULO I 
 
 
( CE TR ) : COSTO EFECTIVO O REAL DEL TRABAJO 
REALIZADO A Ti. 
 
(CP TR ) : COSTO PRESUPUESTADO PARA EL TRABAJO 
REALIZADO O EVMS (Earne Value Management 
System) A Ti 
 
 En un momento Ti cualquiera, las actividades del proyecto o 
fases del Proyecto estarán en una de los siguientes estados: 
 
a) .- La actividad o fase ha sido completada. 
b) .- La actividad o fase no ha sido iniciada aun. 
c) .-La actividad o fase se encuentra en proceso de ejecución. 
 
Damos por descontado, por supuesto, que la programación y 
su valorización respectiva (CP TP) no han omitido actividades 
relevantes que puedan distorsionar sustancialmente la 
comparación; el caso contrario dará lugar, necesariamente a la 
actualización de ambos. 
 
- La valorización de las actividades completadas (a) queda 
determinada por su Costo Presupuestado (CP) versus su Costo 
Real ( CR ). 
 
- Las actividades no iniciadas aun (b), mantienen su costo 
presupuestado ( CP ), para efectos de estimar el costo final de 
obra. 
 
- Las actividades que se encuentran en proceso de ejecución 
deberán ser medidas directamente, o estimado su avance real, 
registrándose el Costo Real ( CR ) versus el Costo Presupuestado ( 
CP ), para el grado de avance real ( TR ). 
 
 El patrón de medida utilizado para comparar y evaluar el 
estado de situación de la Obra es el Costo Presupuestado para los 
Trabajos Programados ( CP TP ), a cada fecha o momento Ti. 
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MODULO I 
 
 
 Consideremos las curvas ( CP TP ) patrón versus ( CE TR ) y 
(CP TR ), correspondientes a la información de avance real al 
momento Ti en la siguiente figura: 
 
Figura: control tiempo-costo-avance 
 
 Por inspección visual de las curvas vemos que: 
 
( CP TR ) esta por debajo de ( CP TP ), por lo tanto, en Ti, el avance de 
las actividades es menor que el programa. Los trabajos realizados 
(TR) se ejecutaron en una duración real (Dr), debiendo ejecutarse en 
la duración programada (Dp). 
 
- Ej representa el menor avance de la ejecución, expresado en 
valores de presupuesto. 
 
- (CE TR) esta por sobre (CP TP) la curva – patrón; por lo tanto, en 
Ti, se ha incurrido en mayores costos que lo Presupuestado, por 
un monto: (CE-CP) = C, representado en el eje vertical. 
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MODULO I 
 
 
- La desviación en la Eficiencia Global Ef es la combinación de 
ambos efectos y representa la desviación del Costo es decir 
ganancia o perdida en el momento Ti. 
 
La figura siguiente incorpora la Predicción de costos y duración final 
en unidades de tiempo y unidades monetarias, basada en las 
desviaciones observadas al momento Ti. 
 
 
 
 
Figura: Predicción Control tiempo-costo-avance 
 
 Las líneas punteadas indican la nueva estimación de la 
situación final, tomando como base el estado a Ti. El atraso de la 
ejecución puede justificarse, tal vez, por una programación calculada 
con Rendimientos (Velocidades de Producción) demasiado 
optimistas, o porque no se contó con el total de recursos previstos; en 
el caso de los costos, la realidad puede indicar que la contratación de 
factores experimento aumento reales de precios mas allá de los 
índices polinomios estimados, tendencia que se puede mantener. 
Todo ello conlleva a Programadores e Ingenieros de Costos a 
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MODULO I 
 
 
reevaluar la predicción de las curvas para los meses siguientes, lo 
que sumado al estado de situación observado a Ti, permitirá elaborar 
el nuevo pronostico. 
 Nótese que el rincón superior derecho de nuestros gráficos se 
resume el efecto conjunto de las desviaciones individuales, medidas 
en los ejes de costo y tiempo. 
La estimación del estado de situación final del proyecto, en 
base a la información recopilada y los análisis de desviaciones 
realizados al momento de inspección TI, pueden arrojar una de las 
siguientes predicciones: 
 
 
Predicción en base a Ti 
Comparación con: 
Presupuesto Oficial Duración Oficial 
Caso 1 Mayor costo Mayor duración 
Caso 2 Menor costo Mayor duración 
Caso 3 Mayor costo Menor duración 
Caso 4 Menor costo Menor duración 
 
 
 
 
Es evidente que la situación más complicada para el proyecto se 
presenta cuando la predicción corresponde al caso 1. Ello porque, 
para comprimir la duración de actividades, normalmente se requiere 
destinar mayores recursos (costos); por otra parte, la reducción de 
costos se logra básicamente retirando recursos y prolongando las 
duraciones normales de ejecución. 
El caso 4 presenta una situación óptima y poco común, pero posible, 
cuando la programación se formula con demasiadas holguras de 
tiempo y de costos; o se combinan en la realidad factores a tal punto 
favorables; o la dirección y su equipo demuestran un desempeño de 
eficiencia notable, o se dan todos ellos conjuntamente. 
Los casos 2 y 3 muestran situaciones menos desfavorables que en el 
caso 1, en los cuales la dirección del proyecto tendrá que definir 
orientaciones a sus equipos de trabajo, en torno a si la prioridad del 
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MODULO I 
 
 
momento está centrada en los plazos o en los costos. Si la prioridad 
es mantener la duración total del proyecto a toda costa o aun 
comprimirla, probablemente el único camino será la utilización de 
mayores recursos; en el caso contrario (prioridad mantenero reducir 
costos), la ejecución de las actividades deberá desacelerarse. 
Las figuras siguientes grafican cuatro situaciones para los casos 
comentados, con su respectivo análisis de desviaciones según el 
control efectuado al momento TI y la correspondiente predicción del 
estado de situación al final del proyecto. El lector debe volver a 
revisar las expresiones matemáticas y su interpretación, para las 
desviaciones de Ejecución (Ej), Costo (C) y Eficiencia (Ef). 
 
 
 
Figura: Caso:1 Control: Costo – tiempo - Avance 
 
 
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MODULO I 
 
 
 
 
 
Figura: Caso 2 Control Costo – Tiempo Avance 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Caso 3 Control Costo – Tiempo Avance 
 
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MODULO I 
 
 
 
 
 
Figura: Caso 4 Control Costo – Tiempo Avance 
 
 Las desviaciones y tendencias mostradas por las curvas a 
cada momento Ti de control pueden ser expresadas también 
mediante el calculo de índices acumulados, utilizando los valores de 
CP TP, CE TR y CP TR a cada fecha. 
 
 
 INDICE EXPRESIÓN 
 
 Índice de Ejecución (IEj) = CP TR / CP TP 
 
 Índice de Costos (IC) = CP TP / CE TR 
 
 Índice de Eficiencia (IEf) = CP TR / CE TR 
 
 Estos índices también pueden calcularse, periódicamente, 
para cada una de las distintas áreas físicas que componen el 
Proyecto como Producción de Concretos y Agregados, si se desean 
apreciaciones especificas, y por supuesto a nivel agregado de la 
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MODULO I 
 
 
obra. Sin embargo, como dijimos, solo el análisis sistemático de 
índices, periodo a periodo, permite formarse una opinión de la 
evolución de las variables claves de la ejecución. 
 Un índice adicional que relaciona las metas físicas 
programadas y las alcanzadas a un momento Ti con los costos 
presupuestados y Reales, es el INDICE DE RESULTADOS 
ACUMULADOS (IRA). El IRA entrega una relación “ compensada” 
de las desviaciones acumuladas y costos según la siguiente 
expresión: 
 
  TR  CP 
 IRA = X 
  TP  CE 
 
Donde: 
 
 TR (Trabajos realizados) y  TP (Trabajos programados) se miden 
en porcentajes del total del proyecto o en unidades físicas de avance 
común (como HH), CP y CE no son mas que los costos 
presupuestados y costos efectivos de TP y TR, respectivamente. 
 
Presentaremos al final del capitulo el calculo y desarrollo de estas curvas “S” 
del Proyecto, así como su interpretación al corte semanal respectivo. 
 
3.4.3.3. CURVAS “ S “ DE PRODUCCIÓN 
Cuando la realización de actividades importantes o fases, depende 
del abastecimiento continuo de insumos importantes es muy 
importante hacer un control de estos, ya que nos determinara el 
Progreso de la Obra, su correcta Programación y control, tanto a nivel 
de Producción y costos indicara al responsable de Planta tomar 
medidas oportunas en cuanto a flujo y cantidad necesaria de 
Agregados, Volúmenes de excavación, etc. 
Su presentación es similar a la curvas S de Control Costo – Tiempo – 
Avance. Se considera en reemplazo de la columna Costo total por el 
de Metrados y una columna de unidades de producción (m, m2, m3, 
Kg, etc). Para nuestro Proyecto consideraremos las curvas de 
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MODULO I 
 
 
Producción de Agregados de la Planta Chancadora ubicada también 
en Yuncan. 
 Se debe agregar en la columna Peso % completado dos 
columnas: Programa original y Ultima Programación, además del 
Trabajo realizado. 
Se presenta un grafico de Producción para cada una de las 
fases y subfases mas significativas de nuestro proyecto. En un 
grafico mixto de barras para la producción parcial en unidades de 
Producción / Periodo (el periodo se escoge de acuerdo al plazo de la 
fase o subfase a controlar) : eje Y en extremo izquierdo del grafico y 
curva de la producción acumulada (Unidades de producción 
acumulada), eje vertical o Y en extremo derecho del grafico. En el eje 
horizontal se define el tiempo en semanas. 
Se compara el programa versus el Real. El valor real se 
proyecta en función a los saldos de obra y la reprogramación de 
dicho saldo. 
 
3.4.3.4. CURVAS ADICIONALES 
Además de las curvas “S” expuestas y desarrolladas anteriormente, 
dependiendo de la envergadura del proyecto y del grado de control 
que la Gerencia solicita se pueden desarrollar las siguientes curvas: 
 
3.4.3.4.1. CURVAS “ S “ HM EQUIPOS 
Este grafico es recomendable hacerlo para obras donde la 
incidencia del equipos sobrepasa el 15% del costo directo, y 
prioritario cuando sobrepasa el 20%. 
Su grafico es similar a la curva “S” de Horas Hombre, tan solo se 
reemplaza la columna de HH por el de Horas Maquina – 
Potencia: HM. Es común a todos los equipos y maquinarias, pero 
se puede hacer para los equipos y maquinaria mas ponderante 
del proyecto, pues al incluir equipo menor se pierde la 
focalización al control. 
 
3.4.3.4.2. CURVAS “ S “ CONTROL DE CONCRETOS 
Esta curva es muy importante donde se necesite un control mas 
detallado de los controles de producción, para el caso del 
Proyecto Puente Yuncan II, es muy importante este control ya 
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MODULO I 
 
 
que se cuenta con una Planta de concreto, la cual proveerá el 
flujo adecuado de este con un volumen superior a los 4400 m3. 
Su elaboración previamente se hace en una tabla 
analítica donde se detallan los diferentes tipos de estructura, 
zona y nivel de vaciado, especificándose la resistencia a 
compresión (F’c). 
Se determina los volúmenes diarios o semanales a vaciar 
(m3). En un cuadro similar se lleva el Programa de vaciados 
diarios o semanales para los diferentes ítems, que serán 
obtenidos de los “Partes Diarios” . Se deben establecer en dicho 
cuadro el Total diario, Acumulado a la fecha y Total acumulado 
de la Obra. Se deben hacer corte semanales para reprogramar 
los vaciados, tomando como base el valor acumulado y 
proyectando los nuevos saldos cada semana. Con estos datos 
elaboramos el grafico, donde en el eje horizontal colocamos los 
días correspondientes a un solo mes y en el vertical la cantidad 
en m3.