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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE 
MONTERREY 
 
CAMPUS MONTERREY 
 
 
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA 
 
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA 
 
 
 
“Generación de modelo de administración a partir de la identificación de 
capacidades y competencias generadoras de ventajas competitivas: 
Empresas del sector transporte de carga en México 
Caso de estudio: Empresas del sector en Nuevo León” 
 
TESIS 
 
 
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO 
ACADÉMICO DE: 
 
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE 
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD 
 
POR: 
 
MIGUEL ANGEL ARENAS ARANIBAR 
 
 
 
 
Resumen ejecutivo 
 
 
 Un modelo representa la síntesis de los elementos más importantes y sus relaciones 
entre los mismos, de manera de poder estudiarlos con mayor profundidad y comodidad, este 
trabajo tiene el objetivo el de plantear un modelo de administración que permita alcanzar la 
excelencia a las empresas del sector transporte de carga, además de permitir conocer los 
factores que afectan en la competitividad actual de las mismas, el sector de transporte en 
general en cualquier país es tan importante como la columna vertebral del cuerpo humano. De 
manera específica el sector del transporte de carga en México es de vital importancia para el 
desarrollo del país. La generación de ventajas competitivas es un aspecto que ha tomado 
mucha atención en los últimos tiempos, las capacidades y competencias que soportan estas 
ventajas son aspectos vitales para poder desarrollar estrategias que respondan de mejor manera 
a retos específicos por los que está viviendo cualquier sector de negocio. 
 
 El sector transporte de carga en México y específicamente en Nuevo León, se 
encuentra operando cada vez en un entorno más dinámico, la eficiencia y eficacia de sus 
operaciones y el servicio al cliente son aspectos que siempre serán muy importantes para un 
tipo de negocio con las características que tiene este, sin embargo, es importante considerar 
señales claras que han aparecido en el entorno para poder lograr mejoras significativas en las 
empresas de este sector en general y poder visualizar estrategias que permitan mejorar la 
competitividad y de esta manera acelerar el desarrollo tanto del país como de Nuevo León. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
A mí querida familia a Leonora y a todos mis amigos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS 
 
 Quisiera expresar mis agradecimientos al ITESM por permitirme 
formar parte de su plantel estudiantil, en especial quiero agradecer a los profesores Humberto 
Cantú Delgado y Fernando Gonzales por darme la oportunidad de poder participar como 
becario de investigación, y la confianza de poder tener otro tipo de experiencias que 
fortalecieron de gran manera mi formación profesional y personal, las experiencias adquiridas 
en mi estancia en el ITESM y en México en general me acompañaran por siempre, me 
encuentro sumamente agradecido con todas las personas que encontré en este hermoso país. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INDICE 
 
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1 
1.1 Antecedentes ................................................................................................... 1 
1.2 Definición del problema ................................................................................... 3 
1.3 Objetivos ........................................................................................................ 5 
1.4 Justificación ..................................................................................................... 5 
1.5 Proceso de intervención ................................................................................... 7 
2 REVISION DE LA LITERATURA RELACIONADA ............................................... 8 
2.1 Introducción.............................................................................................................. 8 
2.2 Modelos de administración ........................................................................................ 8 
 2.2.1 Malcom Baldrige .................................................................................... 12 
 2.2.2 E.F.Q.M ................................................................................................ 13 
 2.2.3 Modelo Nacional para la competitividad y Sustentabilidad ....................... 14 
2.3 Estrategia Competitiva ............................................................................................. 15 
 2.3.1 Modelo de las cinco fuerzas (Análisis Externo) ........................................ 15 
 2.3.2 Naturaleza de las ventajas competitivas un análisis interno ....................... 18 
2.4 Teoría de recursos.................................................................................................... 22 
2.5 Evaluación de la generación de ventajas competitivas ................................................ 27 
2.6 Estadísticas del sector transporte de carga ................................................................. 30 
2.7 Competitividad del sector transporte de carga ........................................................... 32 
2.8 Factores de administración del sector ....................................................................... 35 
 2.8.1 Instalaciones de servicio y mantenimiento .............................................. 35 
 2.8.2 Manejo de los conductores de camiones.................................................. 36 
 2.8.3 Sistemas de información en el sector transporte de carga ......................... 38 
 2.8.4 Manejo de la capacidad .......................................................................... 40 
 2.8.5 Alianzas y colaboraciones ....................................................................... 42 
 2.8.6 Administración de la relación con el cliente ............................................. 44 
2.9 Retos del sector transporte de carga .......................................................................... 45 
3 MARCO CONCEPTUAL E HIPÓTESIS ................................................................. 48 
3.1 Introducción............................................................................................................ 48 
3.2 Marco Conceptual ................................................................................................... 48 
 
 
3.3 Hipótesis de investigación ........................................................................................ 52 
4 MÉTODO.................................................................................................................... 54 
4.1 Introducción............................................................................................................ 54 
4.2 Investigación ........................................................................................................... 54 
4.3 Diseño de la entrevista ............................................................................................. 55 
4.4 Toma de la muestra.................................................................................................. 59 
 4.4.1 Grupo Camionero Regional ................................................................... 60 
 4.4.2 Auto líneas Regiomontanas .................................................................... 61 
 4.4.3 Comercializado y transporte logístico GEMMA ...................................... 62 
5 RESULTADOS ............................................................................................................ 63 
5.1 Introducción............................................................................................................ 63 
5.2 Análisis de la información ........................................................................................63 
 5.2.1 Identificación de retos ............................................................................ 63 
 5.2.2 Identificación de preocupaciones ............................................................ 66 
 5.2.3 Identificación de prioridades .................................................................. 67 
 5.2.4 Identificación de oportunidades de mejora .............................................. 68 
 5.2.5 Identificación y evaluación de prácticas que soportan ventajas competitivas.
 ..................................................................................................................... 69 
 5.2.6 Identificación de elementos relevantes en misión y visión de las empresas 82 
 5.2.7 Análisis de comprensión de entorno: Regulación e infraestructura ............ 82 
 5.2.8 Identificación de factores de administración más relevantes ..................... 85 
5.3 Comparación Referencial ......................................................................................... 86 
5.4 Posicionamiento estratégico ..................................................................................... 89 
5.5 Modelo de administración propuesto ........................................................................ 91 
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................... 101 
7 BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 106 
ANEXOS ...................................................................................................................... 110 
Anexo 1: Guía de entrevista para empresas del sector transporte de carga ...................... 110 
Anexo 2: Resultados de las entrevistas .......................................................................... 111 
Anexo 3: Análisis de contenido de las entrevistas .......................................................... 122 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE TABLAS 
 
 
Tabla 1: Distribución del sector y número de empresas ....................................................... 30 
Tabla 2: Elementos y características para el diseño de la entrevista .................................. 57 
Tabla 3: Evaluación de capacidades y competencias para costo competitivo ......................... 73 
Tabla 4: Evaluación de capacidades y competencias para Reputación ................................... 75 
Tabla 5: Evaluación de capacidades y competencias uso de la tecnología e información ........ 77 
Tabla 6: Evaluación de capacidades y competencias para procesos altamente eficientes ........ 79 
Tabla 7: Evaluación de capacidades y competencias para Servicio al cliente ......................... 81 
Tabla 8: Posicionamiento de factores de administración ...................................................... 85 
Tabla 9: Objetivos de diferentes modelos de administración - excelencia.............................. 87 
Tabla 10: Conceptos fundamentales y principios de los modelos de administración-excelencia
 ........................................................................................................................................ 88 
Tabla 11: Competencias claves identificadas ....................................................................... 92 
Tabla 12: Posicionamiento de los factores de administración ............................................... 93 
Tabla 13: Relación entre factores de administración y Elementos de modelos de administración
 ........................................................................................................................................ 94 
Tabla 14: Análisis de alineación de factores de administración con retos del sector ............... 98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 
 
Ilustración 1: Tipos de modelo de administración ............................................................... 10 
Ilustración 2: Modelo de administración visionario ............................................................. 12 
Ilustración 3: Modelo del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige .............................. 13 
Ilustración 4: Modelo de excelencia de la EFQM ................................................................ 14 
Ilustración 5: Modelo Nacional para la competitividad ........................................................ 15 
Ilustración 6: Modelo de las cinco fuerzas .......................................................................... 16 
Ilustración 7: Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva .............................. 19 
Ilustración 8: Mapa de calidad ............................................................................................ 21 
Ilustración 9: Modelos de generación de ventajas competitivas ............................................ 22 
Ilustración 10: Teoría de recursos....................................................................................... 26 
Ilustración 11: Modelo extendido VRIO ............................................................................ 29 
Ilustración 12: Flota de autotransporte Federal por Servicio y Antigüedad promedio ........... 31 
Ilustración 13: Carga del Autotransporte Federal ................................................................ 31 
Ilustración 14: Costo de transporte puerta a puerta ............................................................ 33 
Ilustración 15: Estructura de costos económicos-Transportación terrestre........................... 33 
Ilustración 16: Estructura de la Oferta del Autotransporte .................................................. 34 
Ilustración 17: Sistema de navegación satelital ..................................................................... 39 
Ilustración 18: Modelo para el Marco conceptual ................................................................ 51 
Ilustración 19: Esquema de investigación ........................................................................... 54 
Ilustración 20: Grupo Camionero Regional ........................................................................ 61 
Ilustración 21: Auto lineas Regiomontanas ......................................................................... 62 
Ilustración 22: Identificación de retos ................................................................................. 65 
Ilustración 23: Identificación de preocupaciones ................................................................. 67 
Ilustración 24: Identificación de prioridades ....................................................................... 68 
Ilustración 25: Identificación de oportunidades de mejora ................................................... 69 
Ilustración 26: Análisis de recursos, capacidad y competencias para costo competitivo ......... 71 
Ilustración 27: Análisis de recursos, capacidad y competencias para Reputación ................... 74 
Ilustración 28: Análisis de recursos, capacidad y competencias para uso de la tecnología e 
información. ..................................................................................................................... 76 
Ilustración 29: Análisis de recursos, capacidad y competencias para procesos altamente 
eficientes .......................................................................................................................... 78 
Ilustración 30: Análisis de recursos, capacidad y competencias para servicio al cliente ........... 80 
Ilustración 31: Comprensión del entorno ........................................................................... 84 
Ilustración 32: Matriz de posicionamiento estratégico para el sector transporte de carga ....... 91 
Ilustración 33: Modelo de administración propuesto con diagnostico ................................... 95 
Ilustración 34: Modelo de administración aspiracional propuesto......................................... 96 
 
 
 
11 INTRODUCCIÓN 
 
1.1 Antecedentes 
 
 Puede decirse que el transporte de bienes y personas representa para la economía de 
cualquier país o región, lo que el sistema circulatorio para el cuerpo humano. Una definición 
más formal del transporte lo identifica como un proceso tecnológico, económico y social cuya 
función es trasladar personas y cosas de un lugar a otro a través de espacio (físico), se dice que 
es un proceso porque consta de una serie de actividades que se repiten constantemente (por 
ejemplo: cargar, desplazarse, descargar, etc.); es tecnológico porque involucra el uso de 
diversos conocimientos técnicos con fines productivos, es económico y social porque 
representa una condición indispensable para el desarrollo de las actividades productivas y de 
interrelación social. (Rivera, 1992). 
 
Por todas estas razones el sistema de transporte de carga constituye un elemento 
insustituible para el sano desarrollo de una economía, aunque por otra parte también puede 
ocasionar serias dificultades en ella y puede incluso llegar a ser una barrera para el desarrollo, o 
representar una carga para la economía de las personas y las empresas cuando es ineficiente y 
no se encuentra bien administrada. 
Ya hablando del sistema carretero en México este se ha desarrollado a lo largo de varias 
décadas, comunica casi todas las regiones y comunidades del país. 
Algunas carreteras están a cargo del gobierno federal y constituyen los corredores 
carreteros, que proporcionan acceso y comunicación a las principales ciudades, fronteras y 
puertos marítimos del país y, por lo tanto, registran la mayor parte del transporte de pasajeros y 
carga. Algunos tramos son libres, es decir que circular por ellas no tiene costo, otras son de 
cuota, en las que se debe pagar un peaje para utilizarlas. 
Además de las carreteras federales, están las carreteras estatales, que como su nombre 
lo indica, son responsabilidad de los gobiernos de cada entidad federativa e incluyen carreteras 
pavimentadas y revestidas; caminos rurales y brechas. 
 
2 
 
Las carreteras revestidas no están pavimentadas, pero dan servicio en cualquier época 
del año. Los caminos rurales garantizan el paso de vehículos hacia las localidades rurales y las 
brechas mejoradas son caminos con escaso trabajo técnico. En conjunto, estas vías refuerzan la 
comunicación regional y enlazan zonas de producción agrícola y ganadera; asimismo, aseguran 
la integración de las áreas. 
En el léxico el termino modelo de negocio y modelo de administración se confunden 
muchas veces, según (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005) los modelos de negocio, son un 
tema de discusión que ha llevada a periodistas, gente de negocios, consultores y académicos a 
escribir sobre este aspecto, a pesar de contar con varios artículos escritos al respecto es un 
concepto que se entiende vagamente, una definición que puede ayudar a entender este 
concepto es la siguiente: 
 
 “El modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de 
objetivo, conceptos y relaciones con los objetivos que permiten expresar la lógica de negocio 
de una organización en especifico. Entonces se debe considerar que relaciones y que conceptos 
permiten una descripción simplificada y descripción de que valor es entregado a los clientes, 
como se realiza esto y con qué consecuencias financieras”. 
 
Es importante distinguir que actualmente un modelo de negocio no solo explica como 
las organizaciones hacen el negocio, sino que considera como hace el negocio para reducir la 
complejidad a un nivel entendible para todos. 
 
La administración es el proceso que sirve de guía para el desarrollo, la conservación y la 
asignación de recursos con los que se busca lograr las metas de una organización. En una 
organización los administradores son los encargados de desarrollar y de poner en práctica este 
proceso administrativo. La administración es dinámica por naturaleza y evoluciona para 
satisfacer las necesidades y superar las limitaciones impuestas por el contexto interno y externo 
de la organización (Gitman & McDaniel, 2007) 
 
En cuanto a un modelo de administración es un concepto que se está manejando 
recientemente y habla en sí de cómo se hace en si el trabajo de administración en cada 
 
3 
 
empresa, después de la crisis financiera que afecto al mundo el año 2008-2009 los modelos de 
negocio fallaron, pero los modelos de administración también, es por eso que actualmente se 
está abordando los modelos de administración como una de las fuentes más importantes de 
ventajas competitivas. 
 
 La Excelencia empresarial es el resultado de modelos de negocio y administración 
trabajando eficientemente y de manera conjunta, también se describe a menudo como prácticas 
sobresalientes en la gestión de la organización y el logro de resultados, basados en un conjunto 
de conceptos fundamentarles y las aplicaciones de valores distintivos. Estas prácticas se han 
convertido en modelos de cómo una organización de clase mundial debe funcionar. Estos 
modelos se han desarrollado y continua evolucionando con un amplio estudio de la práctica y 
los valores de las organizaciones de más alto nivel. 
 
La generación de ventajas competitivas muchas veces son motivadas tanto por el 
entorno como por la necesidad de mantenerse competitivas, esto implica un continuo proceso 
de cambio de muchas de las características del negocio siendo las más comunes la reingeniería 
de sus procesos clave de negocio, además de realizar fuertes inversiones en el manejo de su 
información (Siau, 2003) . Está claro que muchas veces no se tiene identificados de donde 
provienen las ventajas competitivas por lo que los modelos muchas veces representan una 
forma sencilla de estructurar los elementos y sus relaciones que pueden ser considerados como 
fuentes de ventajas competitivas. 
 
1.2 Definición del problema 
 
México depende del comercio exterior para impulsar su crecimiento. El TLCCAN 
(NAFTA) ha dado al país acceso libre a su principal mercado Estados Unidos, pero la 
movilización de carga por el territorio nacional está sustentada en una infraestructura de 
transporte carretero, ferroviario, naval y aeroportuario deficiente y desarticulado, que eleva el 
costo de llevar y traer mercancías y frena las inversiones. Mientras en México el comercio total 
ha crecido a tasas promedio anuales de 12.3 por ciento entre 1990 y 2003, convirtiéndose en el 
séptimo país exportador, cada vez el traslado de carga es más caro en relación con Estados 
Unidos (Zúñiga, 2005). 
 
4 
 
Cifras del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) señalan que en el 
autotransporte la tarifa por kilometro para movilizar una tonelada de mercancía es 20 por 
ciento más elevada; en ferrocarril, 4 por ciento y en el transporte marítimo, 12.6 por ciento. 
Estos costos podrán resolverse con una mayor integración del sistema carretero, 
ferroviario y marítimo, considera Roberto Newell, presidente del Imco. Esta situación ha 
llevado al país a pésimos niveles de competitividad frente a las naciones desarrolladas. Un 
estudio de la consultora ATKearney acerca del nivel competitivo de 10 naciones en términos 
de infraestructura logística señala que México ocupa el noveno sitio. El análisis también 
muestra que los transportistas mexicanos cumplen en 88 por ciento de los casos con las 
entregas a tiempo de mercancías; contra 97 en Estados Unidos y 98 por ciento en los países 
europeos (Newell G., 2005). 
No es coincidencia que de manera consistente México ha ido perdiendo puestos en los 
índices de competitividad, según el Global Competitiveness Report, del año 1997 al 2003 México 
paso del puesto 32 al 47, esto debido a principalmente a que se ha reducido el nivel de 
exportaciones a los Estados Unidos y la participación en ese mercado, perdiendo también 
competitividad en costos frente a China debido principalmente a rezagos en cuestionesproductivas. 
Todo lo expuesto anteriormente por varios autores refleja que existen factores 
complejos que generan una problemática alrededor del sector transporte en México, los cuales 
necesitan ser abordados a través de estudios más profundos al respecto, que incluyan 
principalmente estudio referentes a los factores que influyen en su competitividad y al 
entendimiento de los modelos de administración que se manejan actualmente. 
En el presente trabajo se considera que plantear un modelo de administración 
aspiracional, a través de poder representar de una forma muy grafica los factores que pueden 
ser atacados, tratados y mejorados por todos los involucrados del sector, en busca de encontrar 
la construcción de una mayor competitividad. 
 
 
 
 
5 
 
1.3 Objetivos 
 
El presente trabajo de investigación tiene como objetivos fundamentales los siguientes: 
 
 Identificar y estudiar las capacidades y competencias claves de las empresas del 
sector transporte de carga y elementos del entorno que influyen en la 
competitividad, definir cuáles serán tomadas como pilar para el modelo de negocios 
propuesto. 
 Proponer un modelo de administración que tome como base las capacidades y 
competencias claves definidas 
 Realizar un estudio sobre los factores de administración y dirección que generan 
ventajas competitivas en las empresas del sector transporte de carga, estudiando 
empresas del estado de Nuevo León. 
 Validar el modelo de administración propuesto 
 
1.4 Justificación 
 
 El sector transporte en México no ha sido suficientemente estudiado, salvo 
estudios particulares y aislados, se carece de una investigación sistemática y continua de la 
política nacional de transporte. No existe una discusión verdaderamente amplia de los aspectos 
positivos y negativos del transporte mexicano que reconozca aciertos y errores y que a la vez 
estimule el mejoramiento del sector. La importancia del estudio del sector puede evidenciarse 
si se considera la posibilidad de que se convierta en un problema para el resto de los sectores y 
para el desarrollo nacional (Rivera, 1992). 
 
 El estudio de la demanda del trasporte ocupa un lugar prominente en la literatura, sin 
embargo mucho del material se encuentra disperso, si se habla del transporte de mercadería 
(commodities1), la aplicación de la teoría de la demanda es muy reciente y menos extensa, ya 
que el flujo de información en muchos casos no se encuentra disponible (Kanafani, 1983), el 
estudio que se plantea en este trabajo puede dar directrices importantes para el análisis de la 
 
1 Commodities se entiende como productos básicos o materias primas 
 
6 
 
demanda del sector de transporte en general, más específicamente del sector de transporte de 
mercancía al proporcionar información relevante que ayude a realizar un análisis eficiente. 
 
 A pesar de la problemática planteada anteriormente, México, debido a su posición 
geográfica cuenta con una ventaja competitiva respecto a otros países, sin embargo la 
competitividad del país no solo se debe basar en la cercanía a los Estados Unidos, principal 
socio comercial, sino en tener costos competitivos y un servicio de calidad. El gasto en el 
sector transporte de carga con respecto al PIB2 es mayor que en Estados Unidos, para México 
corresponde al 3.4% mientras que para los Estados Unidos es menos de la mitad 1.8% es por 
esto estudios que refuercen las prácticas administrativas que ayuden a aumentar la 
competitividad del sector y del país son muy necesarios. 
 
 El termino ventaja competitiva indica la capacidad de una empresa para alcanzar la 
superioridad en el mercado, a largo plazo una ventaja competitiva sostenida proporciona un 
desempeño superior al promedio (Evans & Lindsay, 2009), es por esto que es necesario contar 
con estudios concretos acerca de qué factores son motivos de generación de ventajas 
competitivas. 
 
 Según (Wood & Johnson, 1996) los sistemas de transporte y distribución son 
elementos claves en el éxito de cualquier compañía, el hecho de poder entender de manera 
clara, sistemática y metodológica como se maneja el negocio a través de los modelos de 
administración, el estudio de sus capacidades claves, los factores de sustentabilidad del mismo, 
además de poder entender bajo que aspectos del entorno los modelos de negocio y 
administración están afectados y como las empresas logran generar valor y calidad. Es de esta 
manera que este trabajo de investigación pretende disminuir una brecha que existe en las 
necesidades de conocimiento de sector, además de plantear una opción de modelo de 
administración basada en los resultados de estudios a empresas Mexicanas importantes del 
sector, de esta manera poder contar con una alternativa viable de administración y dirección. 
 
En el ámbito actual, el cual es muy cambiante tanto en aspectos económicos, sociales y 
políticos, los profesionales que se encargan de las tomas de decisiones si no cuentan con 
 
2 PIB Producto Interno Bruto 
 
7 
 
información confiable, esto puede tener implicaciones muy profundas para las organizaciones 
(Mamakforoosh, 2005), esta investigación pretende proporcionar una herramienta actualizada 
de información que permita una toma de decisiones informada con datos confiables. 
 
1.5 Proceso de intervención 
 
Las etapas generales del proceso de intervención que se llevará a cabo en este trabajo de 
investigación son: 
 Investigación cualitativa que permita establecer las características, procesos y bondades 
necesarios para cumplir los objetivos de este trabajo a través de: 
 
 Revisión literaria y documental relevante sobre modelos de administración , 
factores del entorno que afectan las decisiones administración y directivas que 
generan ventajas competitivas y soportan al negocio del transporte de carga 
 
Investigación cuantitativa y cualitativa que permita dar el valor necesario al trabajo con 
datos actuales y reales esto se basara en: 
 
 Conocer algunas empresas del sector para poder estudiar y comparar sus 
prácticas administrativas y las características distintivas que soportan su 
competitividad y la generación de un servicio de calidad. 
 
 Evaluación de capacidades y competencias a través de un modelo que permita 
conocer cuáles son fuentes generadoras de ventajas competitivas sostenibles y 
de esta manera poder desarrollar el modelo de administración propuesto de la 
manera más relevante. 
 
Se cuenta con una etapa de recolección, análisis de información para su posterior 
evaluación y despliegue de resultados. 
 
 Generación de propuesta de modelo de administración a partir de los resultados 
obtenidos. 
 
Desarrollo de conclusiones y recomendaciones significativas para las empresas del 
sector del transporte de carga en México. 
 
8 
 
2 REVISION DE LA LITERATURA RELACIONADA 
 
2.1 Introducción 
 
 Para sustentar este trabajo de investigación se mencionará teorías actuales sobre la 
generación de ventajas competitivas, que nos darán elementos importantes a ser considerados 
en todo el trabajo, también es importante conocer el sector transporte de carga en México, una 
buena aproximación son las estadísticas del mismo; es también relevante la revisión de los 
factores de administración del sector que han sido mencionados en la literatura como primer 
punto de análisis para la propuesta de este trabajo de investigación 
 
2.2 Modelos de administración 
 
 En el léxico administrativo, después de la revolución .com se habla mucho del término 
modelo de negocio, que en si nos habla de cómo una compañía hace dinero, este concepto ha 
estado por más de una década presente, en la era pos .com las compañías han intentado el uso 
de nuevos modelos de negocio con cierto éxito pero los cuales se vuelves difíciles de defender, 
debido a que los competidoresse adaptan con más rapidez y de mejor manera a este tipo de 
innovaciones. Es por esto que se cree la posibilidad que la fuente de ventajas competitivas esta 
en el modelo de administración que según (Birkinshaw & Goddard, 2009) son las decisiones 
realizadas por altos ejecutivos de cada compañía acerca de cómo definen objetivos, motivan al 
esfuerzo, coordinan actividades y designan recursos, en otras palabras, como definen el trabajo 
de administración. El modelo de administración inclusive puede llevar a una de las preguntas 
más fundamentales en el mundo de los negocios ¿Cuál es mi negocio verdaderamente? 
 
 Una forma de dimensionar la administración pasa por dos enfoques principales: 
Decisiones en base a la naturaleza de los objetivos que la compañía persigue, donde se puede 
observar si los administradores tienen habilidad en manejar los objetivos al corto plazo o si 
estos persiguen un camino guiado por la definición de esferas superiores, también esta las 
decisiones acerca de cómo los individuos son motivados para perseguir los objetivos, donde 
los administradores hacen esfuerzos en cuanto a contratar gente competitiva, haciendo 
atractivo factores como el salario, beneficios o contribuciones a la sociedad. 
 
9 
 
 
 Entender y analizar los modelos de administración es importante porque permite: 
 Un modelo de administración envuelve las decisiones tomadas al nivel más 
fundamental sobre como una organización será manejada, estas decisiones 
modelan las prácticas y comportamiento de la compañía. Debido a que estos 
principios son rara vez visibles o no son explícitos, muchas veces no se 
conocen los modelos de administración que se manejan 
 Entendiendo los principios de administración que se manejan en las compañías 
y las alternativas que existe, es posible hacer cambios consientes a los modelos 
administrativos que pueden ser beneficiosos en gran medida para la 
competitividad. 
 No existe un modelo de administración que es el mejor, ni un conjunto de 
principios obsoletos que deben ser sustituidos por un conjunto nuevo, en 
consecuencia decisiones deben ser tomadas y las mejores decisiones pasan por 
factores competitivos y circunstanciales, las compañías que generan ventajas 
competitivas de su modelo de administración son las que toman decisiones 
consientes y distintivas acerca de qué principios van a seguir. 
 
En la mayoría de las prácticas las decisiones son tomadas con un enfoque desde una 
sola perspectiva, como en el modelo de administración tipo cascada donde las actividades son 
programadas secuencialmente en fases: requerimiento, análisis, diseño, ejecución, prueba, etc. 
Otros modelos sugieren la inclusión de un enfoque más: la estructura de comunicación donde 
se incluye a los stakeholders, clientes, usuarios, desarrolladores, etc. y se hace explicito los 
canales de comunicación que se manejan, otros modelos también hacen la inclusión de un 
enfoque más: la infraestructura, los objetivos a largo plazo y la estructura de comunicación 
están soportados muy estrechamente por la infraestructura de la organización, tomando en 
cuenta estos tres enfoques se logra mejorar la calidad y la productividad. En la ilustración 1 se 
muestra como se visualizan los enfoques de los modelos de administración: 
 
 
 
 
 
10 
 
 
 Ilustración 1: Tipos de modelo de administración 
 
Fuente: (Yeh, Mittermeir, Gilmore, & Sumrall, 1991) 
 
Según (Yeh, Mittermeir, Gilmore, & Sumrall, 1991) un modelo de administración de 
sentido común debe de tomar en cuenta los tres ejes anteriormente mencionados y además 
incluir principios de sentido común los cuales son: 
 Separación de problemas: Se basa en el principio de separar para reinar, este 
principio solo tiene sentido si la separación resulta el partes menos complejas 
que la original. 
 Coevo lución: Muchas actividades en un proceso están relacionadas por lo que 
deben evolucionar estrechamente, juntamente con la separación son principios 
que ayudan cuando se tiene actividades concurrentes 
 Protoiteración: Este es un término que se usa para entender un problema de 
manera repetitiva a través de uso de prototipos, aplica cuando un solo ciclo de 
 
11 
 
prototipo no es suficiente para alcanzar el resultado esperado o cuando las 
metas son muy difusas. 
 Concretización: Mientras una necesidad pueda ser expresada de manera 
tangible como un objetivo, es más fácil que sea compartido, comunicado, etc. 
Para ser resuelto 
 Inclusión: Debido a que los sistemas son construidos por más de una persona, 
departamento o compañía es importante que el sentido de inclusión este 
presente. 
 Mejora continua: Es la filosofía de hacer las cosas bien y después hacerlas 
mejor. 
 
Los principios anteriormente mencionados pueden ayudar a los administradores a guiar 
sus decisiones en los tres ejes mencionados y campear de mejor manera los problemas clásicos 
de la administración como ser la localización inadecuada de recursos y responsabilidades, 
comunicación deficiente y falta de dirección. Si los objetivos son vagamente entendidos por los 
colaboradores se debe ceder un poco de estabilidad por un tanto de flexibilidad hasta que los 
objetivos se robustezcan y sean entendidos de igual manera por todos, de manera similar, a 
través de los principios de sentido común se debe balancear la modularidad vs la integración, 
donde el factor de análisis debe ser la complejidad del sistema de trabajo, como también la 
definición de objetivos al largo y corto plazo. 
 
(Rampersad, 2001) Cita que un modelo de administración visionario tiene la capacidad 
de integrar la misión, visión y roles claves del cada persona con la misión, visión y roles de la 
compañía; esto se logra a través de un análisis de la situación entre los objetivos de las personas 
y los de la compañía para de esta manera poder identificar fortalezas y debilidades y así, poder 
plantear una estrategia que pueda ser mejorada en todo momento por todas las personas que 
forman parte de la organización, en la ilustración 2 se muestra el proceso de la generación de 
un modelo de administración visionario planteado por el autor. 
 
 
 
 
 
12 
 
 Ilustración 2: Modelo de administración visionario 
 
Fuente: (Rampersad, 2001) 
 
 2.2.1 Malcom Baldrige 
 
 En tiempos actuales existen modelos de administración que también se conocen como 
modelos de excelencia que en general se manejan en premios nacionales de calidad uno de los 
más conocidos es el de EEUU y es referencia para entrega el premio con este nombre, es un 
programa que tiene la misión de mejorar la competitividad del país. 
 
 El modelo que maneja este premio se muestra a continuación: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
 Ilustración 3: Modelo del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige 
 
Fuente: (Baldrige, 2009) 
 
 Donde se puede observar que tiene como impulsores principales el liderazgo, la 
planeación estratégica, el enfoque a clientes y mercado, el factor humano, la administración de 
procesos y los resultados. Como elementos transversales que apoyan a todos los impulsores se 
tiene el análisis, la medición y la administración del conocimiento y el perfil de la organización, 
el ambiente las relaciones y la identificación de retos principales de negocio. 
 
2.2.2 E.F.Q.M 
 
EFQM es una fundación no-gubernamental global sin fines de lucro con sede en 
Bruselas, Bélgica. Con más de 500 miembros cubriendo más de 55 países y 50 industrias. 
EFQM es el guardián del Modelo EFQM de Excelencia, un marco probado para el éxito que 
está ayudando a más de 30.000 organizaciones de todo el mundo a lograr la excelencia y que 
esta sea sostenible. También esta fundación maneja el premio europeo a la calidad con base en 
este modelo. El Modelo EFQM es el corazón de la organización y es el que se muestra a 
continuación.14 
 
 Ilustración 4: Modelo de excelencia de la EFQM 
 
Fuente: (EFQM, 2010) 
 
Donde se pueden distinguir que los principales impulsores del modelo son el liderazgo, 
la gente, la estrategia, recursos humanos y procesos productos y servicios, otro bloque 
importante del modelo son los resultados que vienen definidos en resultados de personas, 
clientes, sociedad y resultados claves para el negocio. Como proceso que apoya a todos los 
impulsores esta el aprendizaje, creatividad e innovación. 
 
2.2.3 Modelo Nacional para la competitividad y Sustentabilidad 
 
El Modelo Nacional para la Competitividad, da continuidad al Modelo Nacional para la 
Calidad Total que, hasta el año de 2007, sirvió como base para orientar a las organizaciones 
mexicanas privadas, públicas y académicas, a mejorar su desempeño y al mismo tiempo, fue el 
marco de referencia para el proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad. 
 
El modelo actual basa su conceptualización en los retos de las organizaciones, los 
cuales a principios del nuevo milenio son de naturaleza diferente a los planteados en la década 
de los noventas. Lo que caracteriza al Modelo Nacional para la Competitividad, es su énfasis en 
provocar la reflexión estratégica para una mejor comprensión del entorno en el que opera la 
organización y la base de recursos con los que cuenta para responder a este. 
 
 
15 
 
 
El Modelo Nacional para la Competitividad promueve el desarrollo de una visión 
externa que facilite una adaptación ágil y flexible de los recursos, a un entorno que evoluciona 
constantemente, un entorno en el que la industria, los mercados, los cambios tecnológicos y 
los grupos de interés de las organizaciones, plantean continuamente nuevos desafíos. 
 
Ilustración 5: Modelo Nacional para la competitividad 
 
Fuente: (IFCT, 2010) 
 
2.3 Estrategia Competitiva 
 
 2.3.1 Modelo de las cinco fuerzas (Análisis Externo) 
 
 Según (Porter, 1980) existen cinco fuerzas que determinan las rentabilidad a largo plazo 
de un mercado o de algún segmento de éste. Las cuales se muestran en siguiente ilustración: 
 
 
16 
 
 
 
 Ilustración 6: Modelo de las cinco fuerzas 
 
 
Fuente: (Porter, 1980) 
 
A continuación se explica cada uno de los elementos del modelo: 
 
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende 
de qué tan fáciles de traspasar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar 
con recursos nuevos y sustanciales, capacidades nuevas y el deseo de apoderarse de una 
porción del mercado. 
 Se ha determinado seis fuentes principales para que existan barreras de entrada: 
 Economía de escala: Se refiere al decremento del costo por unidad de 
un producto en función de que los volúmenes por periodo aumentan, 
es por esto que, el que las posea dificulta a un nuevo competidor entrar 
con precios bajos. 
 Diferenciación de producto: Se refiere a que las organizaciones bien 
establecidas tienen marcas identificadas y lealtad de sus clientes, que 
 
17 
 
derivan de publicidad pasada, servicio al cliente, o simplemente ser el 
primero en la industria, esto crea una barrera de entrada ya que las 
organizaciones entrantes debe hacer cuantiosas inversiones para superar 
la lealtad de los clientes 
 Requerimientos de capital: Tener que invertir gran cantidad de recursos 
financieros crea una barrera de entrada, particularmente si el 
requerimiento tiene que ver con investigación y desarrollo (I & D) o 
publicidad de inicio que es altamente riesgosa e irrecuperable; el capital 
no solo es necesario para las instalaciones de producción, sino también 
para temas como créditos, inventarios o cubrir las pérdidas de inicio. 
 Acceso a canales de distribución: La barrera de entrada es creada ya que 
el nuevo competidor necesita asegurar la distribución de sus productos, 
de esta manera, los nuevos competidores deben convencer a los 
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de 
precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir 
costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores 
esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las 
utilidades de la compañía entrante. 
 Desventaja de costos independiente de la escala: Las empresas 
establecidas tienen ventajas de costo no replicables por competidores 
potenciales sin importar el tamaño y su economía de escala, los factores 
de ventaja más críticos son: el “know how”3 del producto protegido por 
patentes o secretos industriales, acceso favorable a materias primas, 
locaciones favorables, subsidios gubernamentales y curva de 
aprendizaje. 
 Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o 
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, 
normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el 
control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y 
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o 
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías 
 
3 Know how que traducido es el “saber cómo” se refiere a un conocimiento especifico sobre algún tema. 
 
18 
 
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales 
contrincantes. 
Rivalidad entre los competidores: Es más difícil para una organización competir en un 
mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, 
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a 
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, servicio al cliente especializado con 
garantías de producto. 
 
Poder de negociación de los compradores: A mayor organización de los compradores mayores 
serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios, además 
de logran enfrentar a los competidores, por consiguiente la corporación tendrá una 
disminución en los márgenes de utilidad. 
 
Poder de negociación de los proveedores: Si los proveedores están muy bien organizados 
gremialmente, además cuentan con fuertes recursos, pueden imponer sus condiciones de 
precio y tamaño del pedido. Esta situación se complica aún más si los insumos que suministran 
son claves para las organizaciones, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. 
 
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si 
existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están 
más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes 
de utilidad de la organización y de la industria. 
 
2.3.2 Naturaleza de las ventajas competitivas un análisis interno 
 
 Hasta ahora se ha tocado puntos relevantes sobre el análisis externo de la 
compañía pero es también importante considerar el análisis interno en una compañía, es decir, 
que debe observar una organización para manejar modelos de administración eficientes que 
estén centrados en la generación de ventajas competitivas, para esto (Hill W.L. & Jones R., 
2004) proponen que de manera interna existen 4 bloques principales para la generación de 
ventajas competitivas: 1) eficiencia superior, 2) calidad superior, 3) respuesta el cliente superior 
y 4) innovación superior. 
 
19 
 
 Ilustración 7: Bloques constructivos genéricos de la ventaja competitiva 
 
Calidad Superior
Innovación superior
Eficiencia superior Respuesta superior 
al cliente
Ventaja 
Competitiva
- Bajo costo
 - Diferenciación
 
Fuente: (Hill W.L. & Jones R., 2004) 
 
Esto es resultado de las competencias distintivas de la compañía y logra crear una ventaja 
competitiva centrada en la diferenciación y bajos costos. Para alcanzar estas ventajas 
competitivas el autor describe una serie de actividades, las cuales las divide en primarias yde 
apoyo, dentro de las primarias están las actividades concernientes a investigación y desarrollo 
(I+D), producción (creación de bienes y servicios), mercadeo y ventas y servicio al cliente; y en 
cuanto a las actividades de apoyo habla sobre actividades referentes a la gestión de materiales, 
manejo del recurso humano, sistemas de información e infraestructura e instalaciones de la 
organización. De manera general nos habla de la eficiencia operativa que básicamente su 
conceptualización se deriva de la relación entre elementos de entrada y elementos de salida, 
una compañía muy eficiente requiere de menos cantidad de elementos de entrada para producir 
una salida dada. 
 
 Como sugieren varios ejemplos dos de los componentes más importantes de la eficiencia 
para muchas empresas son la productividad de los empleados y la productividad del capital, la 
productividad del los empleados se mide generalmente por la producción por empleado y la 
 
20 
 
productividad del capital por la producción del capital por unidad de capital invertido, el 
concepto de productividad no se restringe solo a estos dos conceptos, existe industrias donde a 
menudo se refieren a la productividad de su gasto en investigación y desarrollo, otras empresas 
se refieren a la productividad de su fuerza de ventas. En resumen el aspecto importante de 
recordad es que una alta productividad conduce a una mayor eficiencia y a menores costos. 
 
Es posible considerar a un producto como un conjunto de atributos, se dice que un 
producto tiene una calidad superior cuando los clientes perciben que hay más valor en los 
atributos de un producto especifico, en comparación con los mismos atributos de productos 
de la competencia, entre los atributos que más importancia han ido tomando en las últimas 
décadas es la confiabilidad, se puede afirmar que un producto es confiable, cuando 
consistentemente realiza la función para la cual ha sido diseñado, cuando lo hace bien y rara 
vez se descompone, este concepto proviene de la teoría desarrollada en la década de los 
ochenta en el Japón conocida como administración de la calidad total. La calidad es tan 
relevante para los servicios como lo es para los bienes, el impacto de una alta calidad en el 
producto sobre la ventaja competitiva tiene dos caras: Aumenta el valor del producto a los ojos 
del cliente, lo que mejora el valor de la empresa y la segunda cara procede de la mayor 
eficiencia y de menores costos por unidad que se derivan de un producto confiable. En la 
figura se muestra un mapa de calidad para los automóviles: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 Ilustración 8: Mapa de calidad 
 
 Toyota 
Corolla  LEXUS
 Ford Explorer
 Yugo
C
on
fia
bi
lid
ad
Va
lo
r
Alto
Bajo
Valor
Atributos
Inferior
 
 Fuente: (Hill W.L. & Jones R., 2004) 
 
La innovación se refiere al acto de crear nuevos productos y procesos. Existen dos tipos 
principales de innovación: de producto y de proceso. La innovación de producto consiste en el 
desarrollo de productos que son nuevos para el mundo o que tienen atributos superiores a los 
existentes. La innovación de proceso es el desarrollo de un nuevo proceso para elaborar 
productos y para llevárselos a los clientes; A la larga, la innovación de productos y procesos 
constituye el bloque constructivo más importante de la ventaja competitiva, la competencia se 
puede considerar como un proceso que impulsa a las innovaciones. 
 
Para poder alcanzar una actitud superior de respuesta ante los clientes una empresa debe ser 
capaz de hacer un mejor trabajo que sus competidores en cuanto a la identificación y 
satisfacción de las necesidades de sus clientes, entonces los clientes darán más valor a sus 
productos y crearan una diferenciación con base en una ventaja competitiva. Una actitud de 
respuesta a los clientes es adaptar los bienes y servicios a las demandas únicas de los clientes 
individuales o grupales, un aspecto de la actitud de respuesta hacia los clientes que ha atraído 
cada vez mayor atención es el tiempo de respuesta al cliente: el tiempo que se requiere para 
entregar un producto o servicio, también están un mejor servicio y mejor apoyo posventa. 
 
 
22 
 
2.4 Teoría de recursos 
 
Según (Barney, 1991) una de las preguntas más grandes que se han realizado diferentes 
autores y de las principales en la administración en general es la siguiente: ¿Porque algunas 
organizaciones tienen un desempeño superior a otras? lo que lleva a suposiciones que 
presumen que existen características distintivas de organización a organización que no pueden 
ser explicadas por las clásicas teóricas económicas. 
 
El análisis de las fuentes de ventajas competitivas ha sido uno de los enfoques de 
análisis más explotados en la administración estratégica (Porter, 1985) y los análisis que se han 
realizado se pueden resumir en dos puntos de vista: los primeros estudios se basan en que las 
ventajas competitivas se generan a partir de la implementación de estrategias que explotan 
habilidades internas, de esta manera se logra responder a oportunidades que se presentan en el 
entorno y se neutralizan las amenazas del mismo, además de contar con las debilidades 
internas de la organización identificadas y controladas (Andrews, 1971), mientras que los 
estudios más recientes hablan de un enfoque externo a las oportunidades y amenazas de una 
organización, describiendo sus fortalezas y debilidades y su relación con las estrategias 
adoptadas (Porter, 1980). Si bien ambos coinciden en el estudio de fortalezas y debilidades en 
los últimos años se ha prestado más atención al análisis externo. En la grafica 4 se muestra las 
teorías mencionadas: 
 
 Ilustración 9: Modelos de generación de ventajas competitivas 
 Análisis interno Análisis Externo 
 
 
 
 
 
 
 Modelo basado en los recursos Modelo basado en el entorno 
 
 Fuente: (Barney, 1991) 
 
 
 
La teoría de recursos menciona el concepto de capacidad de administración, el cual 
tiene una gran influencia en el desempeño de la compañía, esto es, la influencia estratégica que 
Debilidades 
 
 
Fortalezas 
Oportunidades 
 
 
Amenazas 
 
23 
 
tiene un administrador, típicamente la administración tiene responsabilidad directa sobre las 
ganancias como sobre las perdidas en una organización por lo que los gerentes generales 
pueden tener un impacto significativo en la habilidad de la organización para desplegar sus 
estrategias de manera eficiente y efectiva. 
 
 La teoría de recursos se basa en considerar dos condiciones principalmente: 
1. Los recursos no tienen una movilidad perfecta. 
2. Los recursos no son homogéneos. 
 
Es razonable considerar que las industrias de un sector determinado presentan cierto 
grado de inmovilidad y heterogeneidad en sus recursos (Barney & Hoskisson, 1989), esto nos 
sugiere que si todas las empresas cuentan con recursos homogéneos y móviles tienen la misma 
capacidad para generar estrategias equivalentes, por lo que no están creando ventajas 
competitivas sostenibles. Esto se confirma en los conceptos de ser el “primero en entrar al 
mercado como fuente de ventaja competitiva, ya que en un sector que posee los mismos 
recursos ninguna firma puede ser el primero en entrar al mercado, por lo que no se estaría 
generando una ventaja competitiva; de igual manera el concepto de “barreras de entrada”, el 
cual indica que al lograr romper estas barreras se puede generar una ventaja competitiva, es 
notable destacar que el mismo concepto de barrera de entrada se pone en juego ya que en una 
industria con recursos homogéneos y móviles no existiría dichas barreras. 
 
Antes de entrar más profundamente en la teoría es importante aclarar algunos conceptos 
que serán manejados a lo largo de todo el trabajo de investigaciónlos cuales son los siguientes: 
 
Estrategia.- Es la teoría de una organización de cómo ganar un desempeño superior en los 
mercados que opera (Barney, 2001a). 
 
Atributo-Asimetría.- Es una característica distintiva que posee una organización por ejemplo: la 
forma de cómo se ejerce el liderazgo, la manera de cómo se diseña el sistema de trabajo, la 
manera en cómo se comunica la organización, la forma en cómo se responde a las necesidades 
del cliente, es decir, el estilo o cualidad de ejecutar un proceso cualquiera (Gonzales, 2010). 
 
 
24 
 
Recursos de una empresa.- Son todos los activos, atributos, capacidades organizacionales, 
procesos, información y conocimiento que tiene control una organización (Daft, 1983), son 
todos los activos tangibles e intangibles que se usan para concebir e implementar estrategias 
que mejoren su eficiencia y efectividad. 
 
Capacidad.- Se refiere a las habilidades de la compañía de coordinas sus recursos y ponerlos en 
forma productiva, las habilidades residen en las reglas, procedimientos y rutinas, esto es, la 
manera en que se toman decisiones y se maneja los procesos internos para alcanzar objetivos 
organizacionales (Hill W.L. & Jones R., 2004). 
 
Competencia.- Pueden ser una combinación de habilidades que generan fortalezas específicas en 
la organización lo cual le permite generar estrategias para alcanzar ventajas competitivas, 
generalmente proviene de un recurso o una capacidad (Hill W.L. & Jones R., 2004). 
 
Ventaja Competitiva.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando 
implementa una estrategia de generación de valor económico, entendido como los beneficios 
percibidos por el cliente y el costo económico para la empresa que no está siendo 
implementada de manera simultánea por un competidor actual o potencial. 
 
 
Ventaja Competitiva sostenible.- Se dice que una organización posee una ventaja competitiva 
sostenible cuando implementa una estrategia de generación de valor económico, donde los 
beneficios de esta no pueden ser duplicados o equivalentes, sin embargo si el entorno cambia 
las ventajas pudieran ser nulificadas. 
 
Está claro que para que una empresa genere ventajas competitivas sus recursos de alguna 
manera son heterogéneos e inmóviles, y estos deben cumplir las condiciones que se mencionan 
a continuación: 
 
 Debe ser valioso en sentido de explotar oportunidades y disminuir amenazas 
 Debe ser raro para la compañía como para los posibles competidores 
 Debe ser imperfectamente imitables 
 No puede ser estratégicamente equivalente 
 
25 
 
Para entender los conceptos anteriormente mencionados se explicara en detalle cada uno 
de ellos. 
 
Valor del recurso.- El conocido modelo de Fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas 
(FODA), sugiere que los atributos de una organización solo pueden considerarse como 
recursos generadores de una ventaja competitiva cuando estos ayudan a explotar 
oportunidades y disminuir amenazas. 
 
Rareza.- Algunas estrategias requieren una mezcla particular de capital humano, capital físico y 
capital organizacional para ser implementadas; un recurso que es necesario para la 
implementación de cualquier estrategia es el talento administrativo, en particular, si esta 
relación entre recursos y talento administrativo no es rara, muchas organizaciones no podrán 
concebir estrategias ni serán capaces de implementarlas. 
 
Imitabilidad imperfecta.- Esto significa que una empresa no puede imitar el recurso de manera 
perfecta y para que el recurso posea esta característica se puede dar tres razones principales o la 
combinación de estas tres, las cuales son: 
a) La habilidad de la empresa en obtener el recurso yace en un momento o 
condición histórica única. 
b) El nexo entre los recursos que maneja la empresa y su ventaja competitiva 
tiene una causalidad ambigua, es decir que este nexo es pobremente entendido 
por lo que es difícil para muchas empresas que tratan de imitar una estrategia 
que podría reproducir la ventaja competitiva, decidir que recurso van a imitar 
ya que bajo esta condición de ambigüedad es difícil describir e identificar 
claramente cuáles son estos recursos. 
c) El recurso que genera la ventaja competitiva es socialmente complejo, esto se 
refiere que la generación de la ventaja competitiva es su es un fenómeno 
socialmente muy complejo que está por encima de la capacidad de la 
organización de manejarlas sistemáticamente e influenciar, es así que la 
capacidad de imitar se disminuye considerablemente, ejemplos son las 
relaciones interpersonales entre administradores, la cultura de una empresa, 
reputación de una empresa entre sus proveedores y clientes. 
 
26 
 
 
Sustituibilidad.- Dos recursos son estratégicamente equivalentes cuando pueden ser explotados 
por separado para desplegar la misma estrategia, una firma puede que no pueda imitar el 
recurso de otra firma, pero puede usar un recurso similar que puede permitir concebir la 
misma estrategia, en otro caso puede utilizar un recurso muy diferente al que se quiere imitar 
pero de igual manera puede conseguir la misma estrategia siendo de esta manera un recurso 
sustituible. 
 
Un esquema de la teoría se muestra en la figura a continuación 
 
 Ilustración 10: Teoría de recursos 
 
 Fuente: (Barney, 1991) 
 
 
 La teoría de recursos también menciona posibles fuentes de generación de ventajas 
competitivas, la primera que se analiza es la planeación estratégica. El proceso formal y 
tradicional de planeación estratégica no es nada raro entre las organizaciones y puede ser 
altamente imitable, a pesar de que permite identificar oportunidades y amenazas del entorno 
no permite explotar todos los recursos de la empresa y en si no contiene las tres características 
necesarias para considerarse como un recurso generador de ventajas competitivas, sin 
embargo, no todas las organizaciones siguen un proceso formal de planeación estratégica, 
existe evidencia de que existe un proceso informal, emergente y autónomo, está claro que esto 
es raro y difícil de imitar por lo que se constituye en una fuente de ventaja competitiva. 
Heterogeneidad 
de recursos
Inmovilidad de 
recursos
Generación de valor
Raro
Imitabilidad
imperfecta:
- Historia
- Dependencia
- Ambigüedad Casual
-Complejidad social
Sustituible 
estrategicamente
Ventaja 
competitiva 
sostenida
 
27 
 
 El sistema de procesamiento de información también se considera como una fuente de 
generación de ventajas competitivas. Una maquina por si sola por mas alta tecnología que 
tenga es altamente imitable ya que varias organizaciones pueden contar con la misma máquina, 
pero la relación que se crea entre los usuarios y la plataforma tecnología puede ser una fuente 
de ventaja competitiva ya que es raro y muy difícil de imitar, existen muy pocas organizaciones 
que consiguen una relación entre la administración y el sistema de este tipo y constituir un 
sistema socialmente complejo. 
 
 Finalmente, en general la construcción de una excelente reputación entre los clientes y 
proveedores pasa por un fenómeno de un periodo de tiempo con condiciones históricas únicas 
por lo que se constituyen en un recurso socialmente complejo y difícil de imitar. 
 
2.5 Evaluación de la generación de ventajas competitivas 
 
 Una de las tareas más complejas con las que se enfrentan los administradores es 
entender la relación entre los recursos que manejan y el desempeño de la organización (Knott, 
2009). Una de las técnicas más utilizadas para analizar los recursos de una organización es la 
técnica VRIO4 (Value rarity imitability organization), pero que cuenta con fuertes críticas sobre 
su aplicación práctica. Los administradores ya en la práctica, muchas veces usas las técnicas 
como un primer punto de aproximación o usan partes de diferentes técnicas paracomenzar su 
trabajo. 
 
 La técnica ampliada propuesta por (Knott, 2009), permite incluir el concepto de 
capacidad dinámica a la técnica existente, pero tiene complicaciones a su traducción a la lengua 
española, por lo que (Gonzales, 2010) propone cambios a algunos términos haciendo más 
entendible y manejable el modelo. 
 
 Hablando ya del modelo en si este consiste en una evaluación de recursos que posee 
una organización con el fin de saber si estos son fuentes generadoras de ventajas competitivas, 
comienza con la selección del recurso o capacidad de la organización, donde se debe centrar 
los esfuerzos en seleccionar realmente factores que se consideren genera gran competitividad, 
 
4 Organización de valor, rara y difícil de imitar 
 
28 
 
luego se pasa a realizar un análisis tanto de los factores externos como internos que permiten 
concebir a ese recurso o capacidad como una competencia dentro de la organización. Una vez 
entendía la condición de la capacidad o del recurso de pasa a analizar la dinámica de la 
competitividad donde se identifica claramente si la competencia genera una ventaja competitiva 
sostenible o no. Finalmente se pasa a evaluar la relación entre recursos o capacidades y como 
se administran las condiciones externas tanto como las internas. 
 
 En el grafico 11 se muestra el modelo que se utilizara para la evaluación de recursos y 
capacidades generadoras de ventajas competitivas en este trabajo de investigación 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
 Ilustración 11: Modelo extendido VRIO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: (Gonzales, 2010) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fuente: (Gonzales, 2010) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seleccionar recurso o 
capacidad de la firma 
Condición de un recurso o competencia Dinámica de competitividad 
Rigidez 
Recurso o 
capacidad 
Oportunidad 
perdida 
 Competencia 
distintiva 
Cond. Internas 
Firma organizada 
para explotar 
 
Cond. Externas 
Valioso ? 
 SI 
 
N
O 
 
N
O 
 
Ventaja 
competitiva 
Raro?? 
 
Ventaja 
competitiva 
Sostenible 
Difícil de imitar?? 
 
Paridad 
competitiva 
Ventaja. 
Competitiva 
temporal 
 Evaluar interacción entre recursos 
 Administración condiciones internas 
y externas que actúan sobre el 
atributo 
 
30 
 
2.6 Estadísticas del sector transporte de carga 
 
 El Objeto de estudio de este trabajo de investigación es el sector transporte de carga, 
por lo que es importante tener una referencia de la situación actual del mismo y de los factores 
de administración que ya han sido tocados en la literatura. 
 
Para comprender mejor al sector transporte de carga en México una primera 
aproximación es observar sus datos estadísticos. La flota vehicular la constituyen 555,856 
unidades, de las cuales 310013 son motrices y 245843 son de arrastre, datos estimados para el 
año 2010, con una edad promedio de 12.39 años de antigüedad para el año 2009. 
 
 Tabla 1: Distribución del sector y número de empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 Ilustración 12: Flota de autotransporte Federal por Servicio y Antigüedad promedio 
 
Fuente: (CANACAR, 2009) 
 
 El segmento del autotransporte de carga, atiende a 71 ramas de la actividad económica. 
Las toneladas transportadas por todos los modos de transporte suman 847 millones de 
toneladas anuales. De los 574 millones de toneladas que se transportan por vía terrestre a nivel 
nacional e internacional, el autotransporte de carga moviliza 474 millones de toneladas, 
representando el 82.6%. 
 
Ilustración 13: Carga del Autotransporte Federal 
 
Fuente: (CANACAR, 2009) 
 
Participa con el 56%, del movimiento nacional de la carga transportada. El 
autotransporte de carga realizó 1711437 cruces fronterizos al mes de abril de 2009, por las 
diferentes aduanas de México y Estados Unidos. El sector autotransporte de carga participa 
con el 3.7% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Más de cuatro millones de familias, 
 
32 
 
dependen directamente e indirectamente del autotransporte de carga. México y Estados 
Unidos registraron en el 2008, un intercambio comercial por vía terrestre de 234488 millones 
de dólares (CANACAR, 2009). 
 
2.7 Competitividad del sector transporte de carga 
 
El TLCAN (NAFTA) ha dado a México libre acceso a su principal mercado, Estados 
Unidos. Desde el inicio del TLCAN a 2005, el comercio regional en América del Norte creció 
un 128% a un récord de 772 mil millones dólares. El TLCAN también ha sirvió como 
catalizador para atraer la Inversión Extranjera Directa a México y ayudó a la diversidad de sus 
exportaciones, México es en un líder mundial en la firma de dichos pactos. Se ha firmado 
acuerdos con 43 países en tres continentes que se traduce en un mercado potencial de mil 
millones de consumidores. Desde la década de 1990, México ha celebrado acuerdos de libre 
comercio con los países y regiones, diversos como Chile (1992), los Estados Unidos y Canadá, 
(TLCAN, 1994), Venezuela y Colombia (el G3 Libre Comercio, 1995), Israel (2000), la 
Comunidad Europea Unión (2000), y Japón (2005). México también está empezando a obtener 
algo de atracción de su ubicación geográfica especialmente en los sectores de automoción (5% 
de la Inversión Extranjera Directa) y otros sectores en los que la competitividad se basa en 
costos de transporte y justo a tiempo de logística. En estos sectores, el país está cada vez más 
integrado con sistema de producción y distribución similares a los de los Estados Unidos 
(Hausmann, Lozoya Austin, & Mia, 2009). 
 
La ubicación geográfica de México otorga una ventaja competitiva en el transporte de 
carga. Actualmente el costo de llevar un contenedor con valor comercial de US$ 100,000 hacia 
Pittsburg es 26% más barato si se mueve desde la Ciudad de México que desde París, y menos 
de la mitad que desde Beijing, en el grafico 10 se ilustra esta situación 
 
 
 
 
 
 
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 Ilustración 14: Costo de transporte puerta a puerta 
 
Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005) 
 
 
Actualmente existen grandes diferencias entre los costos operativos de un transportista 
mexicano y un americano. Los principales factores para esto son los precios del combustible y 
el nivel de sueldo que se manejan en ambos países, la gráfica 10 muestra un desglose general: 
 
Ilustración 15: Estructura de costos económicos-Transportación terrestre 
 
 Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005) 
 
Aunado a esto, la composición de la oferta de auto-transporte en México presenta 
serias distorsiones. El 90% de las empresas de auto-transporte pertenecen al segmento de 
“hombres camión”, el cual, cuenta con el 55% de la flota nacional y se caracteriza 
 
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principalmente por tener vehículos viejos, con tecnología obsoleta y operar, en algunos casos, 
en la informalidad. En contraste, las empresas más eficientes representan solo el 1% y cuentan 
con el 11% de la flota. Al estimar los costos unitarios por segmento de la oferta, se observa 
que el 44% de la carga nacional es movida por los hombres-camión con los costos promedio 
más altos, US$ 0.044 Ton-km, mientras que sólo el 13% de la carga es transportada por las 
empresas más eficientes, las cuales presentan costos significativamente menores, 0.026 
US/Ton-km. 
 
Ilustración 16: Estructura de la Oferta del Autotransporte 
 
Fuente: (Terviño, Klein, & Newell, 2005) 
 
Además de lo anterior, el poco mantenimiento preventivo aplicado a la flota nacional, 
la presencia de insumos caros (combustible y financiamiento, principalmente), y el poco 
aprovechamiento de los estímulos fiscales existentes, se traducen en altos costos para el auto-
transporte mexicano (Terviño, Klein, & Newell, 2005). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.8 Factores de administracióndel sector 
 
Es importante considerar que para mantener el sector sostenible se debe tener 
estrategias claras que ataquen asuntos que han estado preocupando a la sociedad en general 
con respecto al transporte de carga, como por ejemplo de que el sector está involucrado en 
miles de accidentes al año, dañan los caminos y puentes del país por no decir que los 
destruyen, al igual que realizan una aportación importante a la contaminación del ambiente 
(Hada & Kleiner H., 2000). 
 2.8.1 Instalaciones de servicio y mantenimiento 
 
 Uno de los mayores costos de operación de un sistema de distribución esta en las 
instalaciones de servicio, las estrategias de administración deben considerar locaciones 
estratégicas para el mantenimiento, combustible, lavado. El mantenimiento correctivo de las 
unidades evita que las entregas se hagan a tiempo, por lo que las estrategias de un 
mantenimiento efectivo deben centrar en conservar un mantenimiento preventivo, con manejo 
de inventarios y garantías, aspectos que permitirán aumentar la productividad. 
 
 Es importante definir los términos referentes al mantenimiento, cuando se cita el 
nombre de mantenimiento correctivo significa el mantenimiento que se ejecuta a un activo 
después de ocurrida la falla del mismo, por lo que se debe de corregir todos los componentes 
fallidos en el evento. Cuando hablamos de mantenimiento preventivo de dice que es el que en 
base a fechas calenda rizadas se programa un activo para su mantenimiento, claro las fechas se 
determinan de tal manera que según las condiciones de operación permitan que el equipo no 
alcance el deterioro tal que falle; y de esta manera prevenir antes de que se presente la falle 
(COPIMAN, 2010). 
 
 En el aspecto de costos, el mantenimiento correctivo a lo largo del tiempo, se presenta 
con la configuración de una curva ascendente, debido a la reducción de la vida útil de los 
equipos y la consecuente depreciación del activo, perdida de producción o calidad de los 
servicios, aumento de adquisiciones, pago de horas extras de personal de ejecución del 
mantenimiento, ociosidad de mano de obra operativa, perdida de mercado y aumento de 
riesgos de accidentes (Tavares, 2001). 
 
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 La implantación de la planificación y control, buscando la prevención o predicción de 
la falla, presenta una configuración de costos invertida, con tasa negativa anual del orden de 
20% y tendencia a valores estables, que pueden representar en el computo total, un ahorro de 
300% a 500%, siendo más de la mitad de este ahorro debido a la facturación cesante, 
considerando el costo total de una parada de equipo, como la suma del costo de 
mantenimiento, que incluye los costos de mano de obra, repuestos, materiales, combustibles y 
lubricación y el costo de indisponibilidad que incluye el costo de pérdida de producción (horas 
no trabajadas) debido a: mala calidad del trabajo, falta de equipos, costos por emergencias, 
costos extras para reorganizar la producción, costos de repuestos de emergencia, penalidades 
comerciales e imagen de la empresa. 
 
 2.8.2 Manejo de los conductores de camiones 
 
La administración del conductor es uno de los factores más mencionados en la 
literatura, (Keller & Osment, 1999), el transporte de mercancía es un sector que se ha hecho 
cada vez más competitivo, la volatilidad de los precios de combustible y las continuas crisis 
económicas han hecho que los administradores de compañías del sector, no les quede más que 
vender su “servicio” es por esto que se sugiere que los conductores son una parte primordial 
en la calidad de servicio que se entrega y por consecuencia afectan en gran medida la 
percepción final del cliente, dada esta importancia es vital que se pueda de alguna manera 
monitorear o controlar las actividades que estos realizan, entendiéndose este control como las 
actividades que los administradores pueden realizar para influenciar las tareas tanto de manejo 
como de comportamiento del personal operativo, para conseguir un objetivo especifico (Mello 
& Hunt, 2009). 
 
Algunas de las estrategias implementadas en este campo son por ejemplo el nivel de 
especificidad en la selección de los conductores (Mejza, Barnard, Corsi, & Keane, 2003) la 
administración correcta de expectativas del trabajo, también se menciona que se ha 
comprobado que el uso de recompensas, incluyendo incentivos en el pago, felicitaciones 
verbales, cartas de apoyo y certificados de merito son elementos de una estrategia efectiva 
hacia los conductores que logra cambios de actitud importantes hacia los objetivos de las 
organizaciones(Rodriguez, Targa, & Belzer, 2006). 
 
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Existen estudios (Keller S. , 2002) que han mostrado que proveer una comunicación 
abierta, crea un ambiente de trabajo libre de amenazas, mejorar el trato y la apreciación hacia 
el conductor; contar con evaluaciones justas de trabajo juntamente con ejercitar las habilidades 
de las personas para saber escuchar, además de involucrarse personalmente con los 
conductores y responder efectiva y oportunamente a las preocupaciones de los mismos 
generan efectos positivos en su conducta, pero se debe considerara que los conductores a 
diferencia de otros sectores tienden a tener mucha independencia en sus actividades diarias 
debido a la naturaleza del trabajo que desempeñan es por esto se ha demostrado que 
proporcionar un ambiente donde los conductores puedan integrar actividades de auto 
administración, como observar y retener comportamientos específicos considerados como 
claves para alcanzar metas, o auto administrar los reconocimientos luego de alcanzar un logro 
en la carretera mejorar de sobremanera la relación laboral (Hickman & Geller, 2003). 
 
(Swartz & Douglas, 2009) Menciona que es importante mantener un ambiente laboral 
agradable, ya que esto afecta directamente en la intención de los conductores a realizar actos 
inseguros. En la literatura se menciona diferentes tipos de control que los administradores 
pueden ejercer, (Jaworsky, 1988) propone el control formal como informal, el control formal 
está caracterizado por controlar tanto la salida deseada como el proceso y es un proceso que 
está completamente especificado y escrito; el control informal incluye todos los controles 
sociales, culturales y autocontrol y no está bien especificado además de no estar escrito, los 
primeros tipos de control informal son el profesional y el autocontrol, en el profesional se 
considera el grado de interacción , retroalimentación y evaluación entre pares, resalta el trabajo 
en equipo y las decisiones de grupo; el autocontrol existe cuando un individuo siente orgullo 
de su trabajo y crea un sentimiento de compromiso de desempeño de alto rendimiento, es 
decir, cuan orgulloso se siente el empleado del trabajo que realiza y la responsabilidad que 
toma para mantener ese sentimiento. 
 
 
 
 
 
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2.8.3 Sistemas de información en el sector transporte de carga 
 
 Existe una premisa que cita que las tecnologías de información ofrecer 
oportunidades para contar con grandes ganancias de productividad (Hubbard, 2003), en la 
industria del transporte de carga, la productividad depende de cuán bien manejada esta 
información como fuente para la toma de decisiones referente a la locación de recursos, las 
condiciones de aprovisionamiento y de demanda la cual cambian constantemente. 
 
 Hablando operacionalmente la personas más involucradas en parear la 
capacidad de las organizaciones de transporte de carga con la demanda son los despachantes, 
estos trabajan en un entorno muy dinámico por lo que la información es una entrada critica 
para la toma de decisiones de estas personas, anteriormente en la práctica estas personas lo que 
hacían era asignar los camiones a las actividades de transporte al principio del día o del turno, 
de esta manera se creaba un horario provisional el cual era modificado según las condiciones