Gestão de Projetos de Investimento

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IPN

Martha Sandoval

21/4/2024

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UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN
TRABAJO DE GRADO

GUIA PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS A NIVEL DE LAS INICIATIVAS DE
CLÚSTER LIDERADAS POR LA VICEPRESIDENCIA DE COMPETITIVIDAD DE LA
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ

MELISSA MILENA SIERRA
SAMANDA PATRICIA VELASCO VILLARREAL

DIRECTOR DE TESIS
DORA ALBA ARIZA AGUILERA

BOGOTÁ, D. C., COLOMBIA
JUNIO, 2019

Tabla de Contenido

Introducción ................................................................................................................................................ 5
Capítulo 1. Planteamiento de la investigación .......................................................................................... 6
1.1 Problema de investigación ............................................................................................................ 6
1.2 Pregunta investigación .................................................................................................................. 8
1.3 Objetivo General ........................................................................................................................... 8
1.4 Objetivos específicos .................................................................................................................... 8
1.5 Justificación .................................................................................................................................. 8
Capítulo 2. Marco Teórico ....................................................................................................................... 10
2.1 Conceptos y teoría de proyectos ....................................................................................................... 10
2.2 Ciclo de vida de un proyecto............................................................................................................. 12
2.3 Metodologías y estándares de gestión de proyectos ......................................................................... 13
2.3.1 Project Management Body of Knowedge (PMBOK) ............................................................... 13
2.3.2 Prince2 ...................................................................................................................................... 14
2.3.3 OPM3 ........................................................................................................................................ 16
2.3.4 La metodología de marco lógico ............................................................................................. 17
2.3.5 ISO 21500 .................................................................................................................................. 17
2.4 Técnicas de gestión de proyectos ...................................................................................................... 18
2.4.1 Ruta Crítica .............................................................................................................................. 18
2.4.2 Estructura de División de Trabajo (EDT) de un proyecto ................................................... 19
2.4.3 Valor Ganado ........................................................................................................................... 21
2.5 Medición de la efectividad de los proyectos ..................................................................................... 21
2.6 Oficina de Proyectos ......................................................................................................................... 23
Capítulo 3. Marco contextual ................................................................................................................... 24
3.1 Competitividad, clúster y gestión de clúster ..................................................................................... 25
3.2 Antecedentes del desarrollo de clúster en Colombia ........................................................................ 27
3.3 Cámara de Comercio de Bogotá - Desarrollo de clúster en Bogotá .................................................. 28
3.4 Vicepresidencia de competitividad y valor compartido .................................................................... 30
3.4.1. Metodología Desarrollo Iniciativas Clúster ........................................................................... 31
3.4.2. Equipo Vicepresidencia de Competitividad.......................................................................... 32
3.4.3. Secretaría Técnica de Iniciativas de clúster .......................................................................... 33
3.5 Enlace de la Vicepresidencia con la Oficina de Proyectos de la cámara .......................................... 33
3

3.5.1 Oficina de proyectos de la Cámara de Comercio de Bogotá ................................................ 33
3.5.2 Proceso gestión de proyectos CCB.......................................................................................... 35
3.5.3 Documentación mínima exigida .............................................................................................. 37
Capítulo 4. Metodología ........................................................................................................................... 39
4.1 Tipo de investigación .......................................................................................................................... 39
4.2 Fases de la investigación ..................................................................................................................... 39
4.3 Instrumentos utilizados para el levantamiento de la información ................................................. 40
Capítulo 5. Resultados del diagnóstico .................................................................................................... 42
5.1 Problemas que enfrentan las Iniciativas de Clúster........................................................................... 42
5.2 Revisión a Formatos de gestión de proyectos ................................................................................... 49
Capítulo 6. Diseño de guía y formatos de gestión de proyectos ............................................................ 51
Capítulo 7. Propuesta de implementación de la guía y formatos para la gestión de proyectos de las
Iniciativas de Clúster ................................................................................................................................ 54
7.1 Justificación de la implementación de la guía................................................................................... 54
7.2 Objetivos de la implementación ........................................................................................................ 55
7.2.1. Objetivo General ..................................................................................................................... 55
7.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................... 55
7.3 Alcance ............................................................................................................................................. 55
7.3.1 Fase 1: Implementación del piloto en dos proyectos ............................................................. 56
7.3.2 Fase 2: Publicación de la guía y herramientas ...................................................................... 57
7.3.3 Fase 3: Capacitación de los equipos en las herramientas y la guía ...................................... 57
7.3.4 Fase 4: Evaluación de resultados ............................................................................................ 57
7.4 Hitos y entregables ............................................................................................................................58
7.5 Presupuesto ....................................................................................................................................... 64
7.6 Equipo de trabajo .............................................................................................................................. 65
7.7 Indicadores de gestión ....................................................................................................................... 66
7.8 Riesgos .............................................................................................................................................. 66
Conclusiones .............................................................................................................................................. 68
Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................ 70
Anexo 1. Entrevistas diligenciadas .......................................................................................................... 74
Anexo 2. EDT con duración de actividades ............................................................................................ 98
Anexo 3. EDT con lista de actividades .................................................................................................... 99
Anexo 4. Guía para la gestión y evaluación de proyectos en las Iniciativas de Clúster- Cámara de
Comercio de Bogotá ................................................................................................................................ 101
4

Anexo 5. Formatos propuestos para la gestión y evaluación de proyectos en las Iniciativas de
Clúster- Cámara de Comercio de Bogotá ............................................................................................. 139

Índice de Tablas
Tabla 1. Guía de entrevista diagnostico proyectos vicepresidencia de Competitividad y Valor
Compartido (Directores Iniciativas clúster)………………. 46
Tabla 2. Hitos, fechas y entregables…………………………………………………. 66
Tabla 3. Presupuesto…………………………………………………………………… 66
Tabla 4. Indicadores de gestión……………………………………………………….. 67
Tabla 5. Riesgos del proyecto de implementación………………………………….. 68

Índice de Figuras
Figura 1. Mapa conceptual del marco teórico……………………………………….. 11
Figura 2. Arquitectura organizacional de la Cámara de Comercio de Bogotá…… 34
Figura 3. Organigrama Vicepresidencia de Competitividad………………………… 38
Figura 4. Ciclo para la gestión de Proyectos………………………………………… 42
Figura 5. Proceso gestión de proyectos……………………………………………… 42
Figura 6: Diagnóstico: Descripción del problema sobre proyectos en la vicepresidencia de
competitividad y valor compartido de la Cámara de Comercio de
Bogotá…………………………………………………………………………………. 57
Figura 7- Estructuración del proyecto………………………………………………… 62

Introducción
De acuerdo con Porter (1996), la competitividad empresarial es la capacidad de enfrentar la
competencia mediante estrategias, tales como la eficacia operativa y el posicionamiento
estratégico, lo cual permite superar los rivales de la industria y, por lo tanto, generar valor para la
compañía y sus grupos de interés.
La Cámara de Comercio de Bogotá por medio de su Vicepresidencia de Competitividad y Valor
Compartido lidera el programa de Iniciativas Clúster, que es un escenario neutral donde a través
de la articulación de actores relevantes como líderes empresariales, gobierno (nacional y local),
gremios, entidades de apoyo y academia (centros de investigación y tecnológicos, universidades,
entre otros) trabajan colaborativamente en una agenda para identificar y abordar los principales
cuellos de botella que limitan la competitividad del clúster o sector.
En la actualidad no existe una guía para la evaluación y gestión eficiente de los proyectos que
adelanta la Vicepresidencia de Competitividad y Valor Compartido y que corresponden a
Iniciativas de Clúster. Por tanto, el presente documento desarrolla una propuesta para la
implementación de una guía de gestión de proyectos que permita suplir esta necesidad.
Este documento está estructurado en siete (7) capítulos: el primero hace referencia al
planteamiento de la investigación, donde se presenta el problema a resolver, el objetivo general y
objetivos específicos y la justificación. En el segundo capítulo se presenta el marco teórico donde
se describen los principales conceptos en proyectos que sustentan la realización de este trabajo. El
tercer capítulo muestra el marco contextual donde se describen las características del ambiente en
el cual se desarrolla este proyecto. El cuarto capítulo presenta la metodología que se aplicó para
obtener los resultados finales de este trabajo. El quinto capítulo presenta el diagnóstico del estado
actual de la gestión de proyectos de las iniciativas clúster que lidera la Cámara de Comercio de
Bogotá. El sexto capitulo describe el diseño de la guía y los formatos propuestos para la gestión
de proyectos en las iniciativas clúster y finalmente en el capítulo séptimo se encuentra la
descripción del proyecto para la apropiación e implementación de la guía metodológica y sus
formatos en la Vicepresidencia de Competitividad.

Capítulo 1. Planteamiento de la investigación
1.1 Problema de investigación

La competitividad empresarial es la capacidad de enfrentar la competencia mediante estrategias,
tales como la eficacia operativa y el posicionamiento estratégico, lo cual permite superar los rivales
de la industria y, por lo tanto, generar valor para la compañía y sus grupos de interés (Porter, 1996).
No obstante, para que ese proceso se logre adecuadamente, debe existir un entorno económico que
permita la existencia de rivales fuertes, proveedores dinámicos, clientes exigentes, así como
instituciones, trabajadores e infraestructura adecuados para la actividad empresarial. Por lo tanto,
la competitividad empresarial requiere de elementos de competitividad nacional (Porter, 1990).
Lo anterior, aunado a elementos de la geografía económica, resulta en el surgimiento de la teoría
de clúster (Porter, 1998), la cual plantea que las aglomeraciones de actores económicos en un área
geográfica determinada estimulan la competitividad al generar interacciones (de cooperación y
rivalidad) entre los actores del clúster (empresas, universidades, Estado, entre otros). Así las cosas,
la ventaja competitiva de las empresas se genera en su entorno y no solo en su interior, pues los
elementos nacionales y los clústeres les permiten obtener economías de escala, contratación de
personal especializado, fácil acceso a la información, complementariedad entre productos, acceso
a instituciones relacionadas con el sector, inversión privada, entre otras (Porter, 2008).
Teniendo en cuenta lo anterior, la Cámara de Comercio de Bogotá tiene los empresarios como eje
central de su acción organizacional, definiendo su misión del siguiente modo: “somos aliados para
que su sueño empresarial se vuelva realidad, sea sostenible, genere valor compartido y logremos
una Bogotá-Región próspera con más y mejores empresas” (CCB, s.f., párr. 1), para lograrlo tiene
entre sus objetivos incrementar la creación de valor de las empresas apoyadas. En el organigrama
de la compañía, el área encargada de este aspecto es la Vicepresidencia de Competitividad, a través
de la cual enfoca sus esfuerzos en mejorar las dinámicas empresariales desde lo local a través de
la creación de valor, el liderazgo y acompañamiento de Iniciativas de Clúster (IC).
Entendiendo que los clústeres ya existían en Bogotá-Región –dadas las economías de
aglomeración que atraen agentes económicos en busca de beneficios–, se hace necesario
coordinarlos (Rodríguez-Clare, 2005), lo que se logra mediante iniciativas de clúster, que para la
CCB son “esfuerzos organizados para incrementarel crecimiento y la competitividad de los
clústeres que existen en la región, en los que participan las empresas, el Gobierno y las
instituciones relacionadas. [Estos] trabajen colaborativamente para mejorar las estrategias y las
operaciones de las empresas, optimizar el ambiente de negocios […] y fortalecer las redes para
promover externalidades positivas y lograr más beneficios para las empresas” (CCB, s.f. b, párr.
1). Por otro lado, las iniciativas clúster también pueden ser definidas como una agenda de trabajo
en la cual los actores participantes en esta desarrollan proyectos o programas a través de los cuales
se encaminan esfuerzos para incrementar la productividad de sus empresas (Red Clúster Colombia,
s.f.).
7

Dentro de las agendas que trabajan las Iniciativas de Clúster, los actores que participan en ellas
definen una visión conjunta como sector económico para cerrar las brechas que limitan la
competitividad de su industria, por medio del desarrollo de proyectos. Para la CCB las agendas de
trabajo de las Iniciativas de Clúster se dan en dos ámbitos:
• En primer lugar, con el desarrollo de proyectos de fortalecimiento empresarial,
implementados al interior de las empresas con intervenciones individuales, los cuales
buscan incrementar su productividad por medio de: desarrollo de procesos de innovación,
aplicación de buenas prácticas de fabricación, mejoramiento de la logística, mercadeo,
finanzas, certificaciones de calidad, exportaciones, formación, entre otros,
• En segundo lugar, proyectos a nivel de mejoramiento del entorno de negocios de las
empresas, tales como: creación de observatorios sectoriales, plataformas de negocios,
mejoramiento de normatividad, derechos de autor, propiedad intelectual, desarrollo de
proveedores, cierre de brechas de talento humano, economía circular, apertura a nuevos
mercados, centros tecnológicos, entre otros, los cuales buscan impactar a todo el sector.
Dado lo anterior, la Vicepresidencia de Competitividad de la CCB al liderar Iniciativas de Clúster,
debe trabajar en la gestión y desarrollo de proyectos. Sin embargo, al revisar los informes de
gestión de los años 2017 y 2018 (CCB, 2017; CCB, 2018) se encontró que la mayoría de las
acciones que se desarrollan en las Iniciativas son actividades, porque se ejecutan en un día y son
repetitivas, por ejemplo: foros, ruedas de negocios, talleres, reuniones de trabajo y participación
en eventos. Además, después de indagar a 10 ejecutivos de las Iniciativas de Clúster de la CCB
(ver anexo 1), coinciden en que la forma de formular, gestionar y evaluar los proyectos de los
clústeres no cuenta con un proceso estandarizado, por lo que se encuentra que la definición de
proyecto de una iniciativa clúster no es clara, el alcance que debe asumir cada director dentro de
un proyecto tampoco está definido, y no hay una financiación establecida para la ejecución de los
proyectos.
Al no existir una guía para la gestión de proyectos no es posible hacer seguimiento de la
planeación, ejecución e impacto de estos, ocasionando ineficiencia en la asignación de recursos y
reprocesos. Además, el presupuesto asignado por parte de la CCB a cada iniciativa es limitado,
por ello es necesario apalancarlo a través de la consecución de recursos de cofinanciación aportado
por entidades privadas, públicas y por los empresarios, lo cual se podría lograr mediante la gestión
adecuada de proyectos.
En resumen, se encuentra que las Iniciativas de Clúster de la CCB no cuentan con una metodología
estandarizada y adecuada para la gestión de proyectos, de modo que se generan ineficiencias,
reprocesos, dificultades en la consecución de recursos, lo cual se traduce en limitantes para el
alcance de los objetivos de los clústeres, la Vicepresidencia y la misión de la CCB.

1.2 Pregunta investigación

Pregunta general
¿Cómo se pueden mejorar las prácticas de gestión de los proyectos realizados por las Iniciativas
de Clúster que lidera la Vicepresidencia de Competitividad?
Preguntas Secundarias
• ¿Se puede definir un proceso de gestión de un proyecto de las Iniciativas de Clúster en su
ciclo de vida?
• ¿Pueden definirse unos formatos básicos de diligenciamiento que mejoren la eficiencia de
la gestión de los proyectos de las IC?
• ¿Cómo puede ser implementada una guía para la gestión de los proyectos que corresponden
a Iniciativas de Clúster?

1.3 Objetivo General
Definir una guía para la gestión de los proyectos realizados por las Iniciativas de Clúster que lidera
la Vicepresidencia de Competitividad, que mejore la eficiencia de su gestión.

1.4 Objetivos específicos
• Diagnosticar las prácticas de gestión de los proyectos realizados por las iniciativas de
Clúster que lidera la Vicepresidencia de Competitividad, que mejore la eficiencia de su
gestión.

• Definir el proceso de gestión de un proyecto en su ciclo de vida desde la iniciación,
planeación, ejecución, control y cierre, en las áreas de: alcance, tiempo, costo, calidad,
stakeholders y riesgos, teniendo en cuenta las directrices del PMI.

• Definir herramientas para la gestión de los proyectos consistentes en formatos de
diligenciamiento en las áreas de alcance, tiempo, costo, calidad, stakeholders y riesgos,
teniendo en cuenta directrices del PMI.

• Proponer un plan de implementación del proceso y las herramientas para la gestión de los
proyectos correspondientes a las Iniciativas de Clúster.

1.5 Justificación
La investigación permite implementar una guía adecuada para la gestión y evaluación de los
proyectos de las iniciativas clúster, esperando logar que la gestión de estos sea más eficiente en
9

tiempo y costos y que se pueda realizar la evaluación de los proyectos y priorizar los de mayor
impacto.
La guía pretende establecer el proceso y las herramientas que permitan que la gestión de los
proyectos de la vicepresidencia no se realice de forma empírica, se definan claramente los roles y
responsabilidades de los equipos de trabajo, la identificación de los grupos de interés claves y la
participación de los actores de las iniciativas.
Además, la guía dará pautas para la medición y el seguimiento a los avances y resultados de los
proyectos, identificando puntos críticos que permitan la realización de acciones de mejora a tiempo
para obtener los resultados esperados de los proyectos.
También, este trabajo pretende que las iniciativas cuenten con un proceso estandarizado y de fácil
implementación, que haga parte de sus herramientas para la gestión y el seguimiento a los
proyectos priorizados en las Iniciativas de Clúster tanto a nivel de fortalecimiento empresarial
como de entorno de negocios.
Finalmente, este trabajo tiene viabilidad porque cuenta con el apoyo de la Vicepresidencia de
Competitividad, quienes brindaron información y herramientas para poner en práctica lo aprendido
en la maestría y alcanzar los objetivos a desarrollar con este trabajo.
1.6 Alcance y Limitaciones

Este trabajo contempla la realización de una guía para la gestión de proyectos de las Iniciativas de
Clúster que lidera la Vicepresidencia de Competitividad en el proceso productivo y cubre
exclusivamente las áreas de tiempo, costo, alcance, calidad, riesgos, y stakeholders.

Dentro de este trabajo no se tiene contemplado lo siguiente:
• La implementación de la guía ni de los formatos sugeridos.
• La formulación de proyectos.
• La evaluación de los proyectos.
• Esta guía solo aplica para los proyectos que ya han sido aprobados por los actores de las
iniciativas clúster y por la CCB.
• No incluye software para el seguimiento de proyectos.
• No incluye las áreas de conocimiento que no hacen parte del objeto de este trabajo.
• No se incluye la evaluación de habilitadores organizacionales como la cultura o la
infraestructura tecnológica.

Además, dentro de las limitacionesdel trabajo se encontraron las siguientes:

• No es claro el rol que debe asumir la CCB en la gestión de proyectos de las iniciativas
clúster, lo cual limita la definición del alcance de los proyectos.

• Hay limitación de tiempo por parte de los equipos de clúster para asumir el rol de gerentes
de proyectos, hay temas administrativos de su labor diaria que hace que no cuenten con el
tiempo suficiente para asumir este rol.

Capítulo 2. Marco Teórico

En la figura 1 se puede revisar la estructura de cómo se presenta el marco teórico de este trabajo,
el cual está dividido en conceptos y teorías de proyectos, ciclo de vida un proyecto, metodología
y estándares para la gestión de proyectos, técnicas para la gestión de proyectos, medición de la
efectividad de los proyectos y por último oficina de proyectos.
Figura 1. Mapa conceptual del marco teórico

Fuente. Elaboración propia.
Para analizar el marco teórico del proyecto analizaremos los conceptos más relevantes para
desarrollar una guía metodología de proyectos aplicada a las Iniciativas de Clúster que lidera la
CCB.
2.1 Conceptos y teoría de proyectos

La definición de proyecto es amplia y varía según distintos autores y postulados teóricos, por
ejemplo, Tuman (1983) da un concepto inicial al sostener que es “una organización de personas
11

dedicadas a un propósito u objetivo específico” (p. 655). Asimismo, Turner (1999) menciona que
es “un empeño en el cual recursos humanos, financieros y materiales se organizan de manera
novedosa para llevar a cabo un trabajo único, de especificación dada, dentro de las restricciones
de costo y tiempo, a fin de lograr un cambio beneficioso definido por objetivos cuantitativos y
cualitativos” (p. 2). En ese sentido, Pinto y Slevin (1988) plantean que los proyectos tienen como
características la definición clara del marco temporal, los objetivos, las actividades y el
presupuesto. Ampliando este último concepto, Prabhakar (2008) menciona que los proyectos se
pueden categorizar según tamaño, complejidad, si el cliente es interno o externo, el nivel de
participación del cliente y los riesgos.
Ahora bien, teniendo en cuenta los desarrollos previos, se han creado instituciones dedicadas a la
gestión de proyectos, las cuales han formulado otras definiciones de proyecto. Así, el Project
Management Institute (PMI) una de las entidades más reconocidas en gestión de proyectos,
menciona que un proyecto es “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para para crear un
producto, servicio o resultado único […] el cual [cumple] objetivos mediante la producción de
entregables” (PMI, 2017, p. 4). Una característica fundamental de los proyectos es que impulsan
el cambio, es decir modifican una organización de un estado a otro para lograr el objetivo (PMI,
2017). Basándose en esta última premisa, Axelos1 (2017, p. 40) plantea que un proyecto es “el
mecanismo a través del cual se introduce el cambio”. De otro lado la International Project
Management Association (IPMA) define un proyecto como un “conjunto único, temporal,
multidisciplinar y organizado para realizar entregables acordados con requisitos y constantes
predefinidas (IPMA, 2016, p. 33).
Dado que las iniciativas clúster de la CCB pretenden generar resultados únicos, esto es, creación
de valor, y que los proyectos desarrollados actualmente por la CCB tienen requisitos fuertes en
términos de planeación y trabajo predefinido, la definición de proyecto que más se ajusta a estas
necesidades es la descrita por el PMI (Sánchez-Arias & Solarte-Pazos, 2010).
Ahora bien, el funcionamiento de los proyectos desde una perspectiva teórica no logró
consolidarse hasta comienzos del siglo XXI, pues la literatura se limitaba a describir las
características de los proyectos (Turner, Huemann, Anbari & Bredillet, 2010). Así, el postulado
de la restricción triple sostiene que la gestión de proyectos se enfoca únicamente en tiempo, costo
y desempeño (Baratta, 2006), el cual, aunque necesario, ya no se adapta completamente a las
necesidades actuales de los negocios, tanto en un sentido estratégico como operativo (Shenhar &
Dvir, 2007). En particular, Jugdev (2004) critica que la gestión de proyectos se maneje más desde
lo empírico que desde lo teórico, pues esto lleva a un conjunto de prácticas disfuncionales y
desconectadas entre organizaciones, lo que no permite establecer un mecanismo de cambio y
mejora sistémico al interior de las organizaciones y entre ellas.
Teniendo presente que las organizaciones funcionan mediante la ejecución de procesos, entendidos
como actividades estructuradas que generan resultados, todo cambio que se busque realizar debe
modificar la manera en que se ejecutan dichos procesos (Van Tiem, Moseley & Dessinger, 2012).

1 Anteriormente, esta organización formaba parte de la Office of Government Commerce (OCG) del Reino Unido. Se
enfoca en la gestión de proyectos y es conocida por la metodología PRINCE2.
12

Un proyecto se enfoca en estructurar cómo se deben realizar dichos procesos, teniendo presente
un objetivo (transformación) deseado. Reconociendo lo anterior, Zwikael & Smyrk (2019) han
desarrollado recientemente una teoría de proyectos denominada Input-Transform-Outcome (ITO,
por sus siglas en inglés), la cual explica de qué manera los recursos económicos (inputs o entradas),
el trabajo (procesos), y los artefactos (outputs o salidas) y los resultados esperados se relacionan
entre sí.
Los inputs, se entienden como los recursos que involucra un proyecto, principalmente trabajadores
en un equipo y dinero. Los procesos, se refieren al trabajo que se realiza durante el desarrollo del
proyecto para lograr los outputs. Estos últimos, son los resultados tangibles de un proyecto, o los
entregables. Desde esta perspectiva, “los proyectos se realizan con la finalidad de generar
resultados que lleven a un flujo de beneficios para los stakeholders” (Zwikael & Smyrk, 2019, p.
43). El aporte del modelo ITO es separar los outputs de los resultados del proyecto, pues las
posturas previas los toman como un mismo elemento. Es por ello que los outputs se consideran
como artefactos, pues son mecanismos que se utilizan para generar beneficios posteriores (al tener
la capacidad de transformar procesos), mas no son el beneficio per se. Ahora bien, para
comprender en profundidad cómo funciona un proyecto y logra sus impactos es necesario conocer
el ciclo de vida de un proyecto.
2.2 Ciclo de vida de un proyecto

De acuerdo con el PMI, el ciclo de vida de un proyecto como las fases que recorre un proyecto
desde su inicio hasta su cierre, son secuenciales y el número y nombres se determinan en función
de las necesidades de gestión y control de la organización que participa en el proyecto, su
naturaleza y área de aplicación. Las fases se pueden dividir por los objetivos determinando si son
funcionales o parciales, por resultados o entregables, hitos o disponibilidad financiera. (PMI,
2017). Asimismo, las fases se limitan en el tiempo con un inicio y un cierre. El ciclo de vida aporta
la guía mínima con la cual se puede dirigir un proyecto, sin llegar a detallar a fondo cada una de
las fases (PMI, 2017).
Aunque los proyectos son diferentes ya sea por su tipo de negocio, duración, alcance entre otros,
pueden seguir la estructura del ciclo de vida genérica compuesto por cinco etapas, a saber: 1)
inicio: se define el proyecto y la investigación para determinar la viabilidad del mismo; 2)
planeación: desarrolla la hoja de ruta que se debe seguir. En particular, establece las metas con
base en el modelo SMART: específicas, medibles, alcanzables, realistas y temporales; 3)
ejecución: es la fase en la cual los entregables del proyecto son desarrollados y se completan. En
particular, se asignan recursos monetarios y humanos (alconformar equipos de trabajo); 4)
monitoreo y control: se mide el progreso y el desarrollo del proyecto haciendo uso de indicadores
del tipo KPI (Key Performance Indicator) acerca de objetivos del proyecto, calidad de los
entregables, seguimiento de costos y desempeño del proyecto; 5) cierre: se consolidan los
entregables y se preparan informes técnicos y financieros, además, es usual realizar una
retroalimentación del proyecto a los involucrados. Este ciclo no debe confundirse con los grupos
de procesos ya que estos son actividades que pueden repetirse dentro de cada fase del proyecto.
13

Siguiendo al PMI (2017) La estructura del ciclo de vida del proyecto posee las siguientes
características:
• Al inicio del proyecto los costos y el personal son bajos, aumentan a medida que se avanza
en el desarrollo del proyecto y disminuyen cuando se aproxima al cierre. Aunque lo anterior
puede que no se aplique a todos los proyectos, en vista que de acuerdo con sus
características un proyecto puede tener costos altos para asegurar los recursos que necesite
en su inicio.
• Los riesgos y la incertidumbre que se pueda presentar son mayores cuando inicia el
proyecto y va disminuyendo a medida que se toman decisiones y se aceptan entregables.
• Influir en las características del producto final del proyecto sin que se vea afectado de forma
significativa el costo es alto al inicio del proyecto y va disminuyendo cuando el proyecto
se acerca al cierre. Los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con el propósito de
mantener las influencias de los interesados altas y los costos de los cambios bajos durante
todo el proyecto.

Ahora bien, teniendo en cuenta el desarrollo teórico del ITO se encuentra que en el planteamiento
de ciclo de vida del PMI no debería plantearse la última fase como el final del proyecto, pues si se
entiende teóricamente que el proyecto sirve para generar beneficios a través de la modificación de
procesos, entonces sería más adecuado considerar la fase final como realización de beneficios
(Zwikael & Smyrk, 2019).

2.3 Metodologías y estándares de gestión de proyectos

De acuerdo con la literatura existente se identificaron los estándares y metodologías de mayor
aplicabilidad y efectividad a la hora de ser utilizados en diferentes proyectos adaptadas según la
estructura del proyecto. Primero, Project Management Body of Knowedge (PMBOK) desarrollado
por el PMI. Segundo, PRINCE2 desarrollado por originalmente por la Office of Government
Commerce (OGC) y su última versión por AXELOS. Tercero, Organizational Project
Management Maturity Model OPM3 desarrollado por el PMI, y finalmente, la metodología de
marco lógico.
2.3.1 Project Management Body of Knowedge (PMBOK)

En primer lugar, se encuentra la guía de fundamentos de gestión de proyectos o PMBOK, en esta
guía, cuya última versión (sexta) se publicó en el año 2017, se presenta la descripción de 49
procesos clasificados en 5 grupos y 10 áreas de conocimiento que da las pautas, normas y
estándares para la gestión de proyectos. Esta guía publicada por el PMI, además brinda un conjunto
de buenas prácticas para la dirección de proyectos a través de la implementación de conocimientos,
herramientas, técnicas y habilidades para poner en práctica y entregar resultados organizacionales
(PMI, 2017).
14

De acuerdo con esta metodología, el ciclo de vida administrativo del proyecto consiste en siete
fases.
1. Acta de constitución del proyecto
2. Plan para la dirección del proyecto
3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
4. Gestionar el conocimiento del proyecto
5. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
6. Realizar el control integrado de cambios
7. Cerrar el proyecto
De otro lado, el PMBOK define 10 áreas del conocimiento, las cuales se enfocan en la gestión de
diferentes aspectos, a saber:
1. Integración del proyecto: busca la integración de los procesos para darle coherencia al
proyecto.
2. Alcance: comprende los aspectos requeridos para lograr el proyecto; define aquellos que
se va a incluir en el proyecto.
3. Tiempo: abarca la medición temporal de los procesos y actividades que se desarrollan en
el proyecto.
4. Coste: abarca la medición financiera de los procesos y actividades que se desarrollan en el
proyecto.
5. Calidad: asegura el logro y la validación de los procesos y los entregables del proyecto.
6. Recursos humanos: esta área organiza, administra y lidera el equipo del proyecto.
7. Comunicaciones: se encarga de que la gestión de la información del proyecto sea adecuada,
por lo cual genera, almacena y distribuye información.
8. Riesgos: se encarga de procesos que buscan reducir la ocurrencia e impacto de sucesos
negativos durante el desarrollo del proyecto.
9. Adquisiciones: se encarga de la compra de insumos necesarios para el proyecto (bienes y
servicios).
10. Interesados del proyecto: identifica los grupos de interés (stakeholders) del proyecto y
gestiona eficazmente sus intereses.
2.3.2 Prince2

Resultado de un desarrollo conjunto entre Axelos y la Office of Goverment Commerce (OGC), la
metodología Prince2 (Projects In Controlled Environments) permite gestionar los proyectos
teniendo en cuenta los elementos del proyecto, a saber: principios, temáticas y procesos (Axelos,
2017).

En los principios se consignan las buenas prácticas y obligaciones, las cuales orientan si el proyecto
se gestiona de acuerdo con los lineamientos de Prince2. Tienen como características la
universalidad, es decir se aplican a todos los proyectos; se han validado mediante la aplicación en
proyectos durante varios años; y empoderan a los gestores de proyectos al darles confianza y
15

habilidad para influir. Existen siete principios y todos deben ser aplicados para cumplir con la
metodología de Prince2: 1) Justificación comercial continua; 2) Gestión por fases; 3) Aprender de
la experiencia; 4) Gestión por excepción; 5) Adaptación para corresponder al entorno del proyecto;
6) Enfoque en los productos; 7) Roles y responsabilidades definidos.

Las temáticas describen los aspectos que deben ser abordados de forma continua y al tiempo en el
proyecto (Axelos, 2017). Existen siete temáticas, a saber:
1. Business Case: se trata la manera como se desarrolla la idea con valor potencial para la
organización para convertirse en un proyecto viable y como su gestión proporciona
atención a los objetivos de la organización en el proyecto.
2. Organización: la organización como patrocinadora del proyecto debe asignar a los gerentes
de los proyectos. Debido a que los proyectos son interfuncionales, las estructuras
jerárquicas tradicionales de las organizaciones no son las apropiadas. En esta temática se
describen los roles y responsabilidades del equipo designado para el desarrollo del
proyecto.
3. Calidad: se explica la forma en que se desarrolla la idea planteada para que los participantes
comprendan los atributos de calidad de los entregables y como a través de la gestión de
proyecto se da cumplimiento a los atributos establecidos.
4. Planes: es complemento de la calidad debido a que se describen los pasos necesarios para
desarrollar los planes y técnicas establecidos en Prince2. Los planes corresponden a las
necesidades del personal involucrados en el proyecto en diferentes niveles, convirtiéndose
en el foco de comunicación y control del proyecto.
5. Riesgos: se trata de qué modo se aborda la gestión de las incertidumbres en los planes y en
el entorno del proyecto.
6. Cambio: muestra la manera como se evalúa y actúa en los temas que pueden tener un
impacto en los planes y/o productos. Los temas pueden surgir sin anticipación, por
solicitudes de cambio o por fallas en la calidad.
7. Progreso: se explica la aprobación de los planes en el proceso de toma de decisiones, el
seguimiento y la presentación de excepciones si los eventosno salen de acuerdo con lo
establecido. Aquí se determina si el proyecto procede y de qué forma.

Los procesos describen paso a paso el ciclo de vida del proyecto, desde el inicio hasta el cierre. En
cada proceso se tienen listas de control para las actividades, productos y recomendaciones. En la
metodología de Prince2 se presentan siete procesos en donde se recopilan las actividades
necesarias para la gestión de los proyectos. Los procesos van en línea con las fases de los
proyectos: dirección, gestión y entrega (Axelos, 2017).

1. Puesta en marcha de un proyecto: El propósito de este proceso es revisar y asegurar que se
cumplan los requisitos para tener un proyecto viable, con las justificaciones,
autorizaciones, la información y los recursos necesarios para desarrollar el proyecto.
16

2. Dirección de un proyecto: El propósito es que el director del proyecto asuma la
responsabilidad de tomar las decisiones importantes, controlar y delegar las actividades
diarias en el proyecto.
3. Inicio de un proyecto: En este proceso se establecen las bases sólidas para la organización
de las actividades que se deben realizar para cumplir con los entregables. Dentro de los
objetivos de este proceso se encuentran por qué se debe realizar el proyecto, el alcance, lo
relacionado con los entregables, la participación en la toma de decisiones, la calidad y los
riesgos.
4. Control de una fase: se asigna el trabajo a realizar, se hace seguimiento, informar los
avances y realizar los ajustes que se han necesarios para el cumplimiento de lo establecido
en las fases. Los objetivos de esta fase se encuentran en tener atención sobre los entregables
en cada una de las fases, controlar las desviaciones, mantener bajo control los riesgos,
cumplir los estándares de calidad y que se cumplan con los entregables establecidos.
5. Gestión de la entrega de los productos: se establecen los requisitos formales con los cuales
se acepta, ejecuta y entrega el trabajo a través de la conexión que se establece entre el
gerente de proyecto y los coordinadores de las áreas de trabajo. Dentro de los objetivos se
encuentra la autorización y acuerdos de los productos asignados, que se cumplan las
expectativas en los entregables.
6. Gestión de los límites de fase: la junta de proyecto recibe información sobre los avances
que permita revisar si se están desarrollando de forma satisfactoria las fases y aprobar lo
que se debe desarrollar en la fase siguiente. Este proceso se realiza al final de cada fase de
gestión. Se debe garantizar que se haya completado y aprobado los productos establecidos
en la fase, registrar información y lecciones aprendidas que pueden ayudar al desarrollo de
las fases posteriores.
7. Cierre de un proyecto: se proporciona un punto para confirmar la aceptación de los
productos del proyecto, el cumplimiento de los objetivos o que le proyecto no ha sido como
se esperaba y no tiene más que ofrecer. Dentro de los objetivos se encuentra verificar la
aceptación de los entregables por parte del cliente, asegurar asistencia del servicio luego
que termine el proyecto, evaluar los beneficios y garantizar que se haya dado respuesta a
todos los riesgos y temas que debe ser cerrados.
2.3.3 OPM3

Además del PMBOK, el PMI ha desarrollado el estándar OPM3 (Organizacional Project
Management Maturity Model), el cual consiste en un modelo de madurez en gerencia de proyectos,
programas y portafolios para las organizaciones, que permita evaluar el nivel de avance de una
organización en lo relacionado a la gestión de proyectos, brindándoles herramientas y planes de
mejora para la construcción de una cultura organizacional entorno al desarrollo de proyectos de
inversión (PMI, 2013). El modelo OPM3 brinda buenas prácticas en la gestión de proyectos, tales
como métodos y herramientas que facilitan la evaluación, métodos para la identificación de
deficiencias, conocimiento acerca de la gerencia de proyectos en la organización, y madurez de la
organización de la gerencia de proyectos.
17

Este modelo tiene como propósito proporcionar herramientas para que las organizaciones
entiendan como se gestionan los proyectos y como se debe hacer la medición de su madurez en lo
relacionado con las mejores prácticas de gestión de proyectos. El OPM3 ayuda a las organizaciones
a aumentar el nivel de madurez de gestión de proyectos e implementar mejoras que enriquezcan y
permitan. (PMI, 2013).
2.3.4 La metodología de marco lógico

Según Ortegón, Pacheco y Prieto (2005), la metodología de marco lógico es una herramienta que
permite facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos,
centrado en la orientación hacia los objetivos, y los stakeholders facilitando su participación y
comunicación. Se puede utilizar en diferentes tipos de proyectos. Fue creado como respuesta a tres
problemas comunes en los proyectos:
• La planificación de proyectos imprecisos con diversos objetivos en los que no es claro la
relación con las actividades del proyecto.
• Proyectos que no se ejecutan exitosamente y el alcance de la responsabilidad no está
definida de forma clara.
• Inexistencia de conocimiento de cuáles deben ser los criterios y entregables finales sobre
los cuales se determina el éxito del proyecto y la falta de mecanismos de medición para
comparar lo planeado contra lo real.

Esta metodología se compone de dos etapas, desarrollándose paso a paso en las fases de
identificación y en el diseño del ciclo de vida del proyecto (Ortegón et al., 2005):
• Identificación del problema y alternativas de solución: En esta etapa se analiza la situación
existente creando una visión de cómo debería ser la situación deseada y seleccionar las
estrategias que se aplicarán para conseguirla. La idea principal es que los proyectos son creados
para resolver un problema o una necesidad. Se realizan cuatro tipos de análisis: A involucrados,
al problema, a los objetivos y a la estrategia.
• Planificación: En esta etapa la idea del proyecto se convierte en un plan operativo práctico para
la ejecución. Se definen las actividades y los recursos visualizados en un periodo de tiempo.
Se elabora la matriz de marco lógico.

Se hace necesario incluir esta metodología dado que la CCB se presenta a menudo a convocatorias
públicas en las cuales se exige que los proyectos se estructuren siguiendo la metodología de marco
lógico.
2.3.5 ISO 21500

La norma ISO 21500 se concibe en el año 2012 como una guía para la gestión de proyectos en
organizaciones. Surgió a partir de la necesidad de lograr un marco común para le gestión de
proyectos, pues la globalización ha generado la ampliación de la escala operativa de los proyectos
18

a diferentes países y entre diferentes organizaciones. Por lo tanto, la ISO 21500 estandariza
procedimientos, principios y lenguaje en la gestión de proyectos, lo que se ha logrado a través de
un consenso internacional. Para ello, se apoya en algunos desarrollos conceptuales previos tales
como PMBOK y lineamientos de International Project Management Association (IPMA). Como
beneficios adicionales, se encuentra la posibilidad de complementarse con otros sistemas de
gestión de riesgos y de la calidad.

Es importante resaltar que se centra en los aspectos (procesos) que deben tenerse en cuenta para la
adecuada gestión de los proyectos, de modo que la norma no incorpora técnicas o herramientas,
permitiendo así que las organizaciones utilicen diferentes metodologías de trabajo. Esto supone
una diferencia importante frente a otras guías de gestión de proyectos. Al realizar una comparación
frente al PMBOK, se encuentra que la norma ISO 21500 también cuenta con cinco procesos, pero
únicamente cambia la denominación de dos: control (en lugar de monitoreo y control) e
implementación (en lugar de ejecución). Una diferencia relevantees que, entre los grupos de
materias, la norma considera un concepto más amplio que el PMBOK al establecer que se trata de
recursos y no solamente de recursos humanos. Adicionalmente, la ISO 21500 se enfoca en
organizaciones, mientras que el PMBOK hace lo propio en los gestores de proyectos (Cruz, 2012).

En conclusión, se encuentra que los beneficios de la norma ISO 21500 se encuentran en la
interoperabilidad de los procesos de gestión en diferentes organizaciones, especialmente a escala
global. No obstante, en el caso de la CCB que trabaja esta investigación, la norma ISO 21500 no
le ofrece al gestor de proyectos unas herramientas precisas que permitan solucionar los problemas
que se han planteado, pues no responden solamente a la necesidad de ajustar procesos sino también
herramientas técnicas precisas.
2.4 Técnicas de gestión de proyectos

Con la finalidad de gestionar adecuadamente las actividades que requiere la administración de los
proyectos. Para ello, se examinan algunas de las técnicas más relevantes de gestión: primero, ruta
crítica; segundo, estructura de división de trabajo (EDT) de un proyecto; tercero, valor ganado.
2.4.1 Ruta Crítica

Para la definición del trabajo es clave conocer y saber identificar y gestionar una ruta crítica de un
proyecto. Esta es una técnica que permite en un proyecto establecer los tiempos de las actividades
con sus respectivas predecesoras, para definir aquellas actividades claves que si se retrasan pueden
afectar el cumplimiento del plazo total de ejecución del proyecto, además puede afectar los costos
de un proyecto, este método también es conocido como CPM (Critical Path Method).

Además, permite establecer el tiempo real gastado en el proyecto cuando se produce un retraso en
una actividad, permitiendo tomar acciones ante posibles demoras (Pérez & Merino, 2014).
También se establece que este método es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga
19

que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo
determinado (Rodríguez, 2012).

De igual forma, el PMBOK (PMI, 2017) define la metodología de ruta crítica como aquella que
permite identificar la cadena de actividades que arrojan la duración mínima total de un proyecto,
por medio de la estimación de la duración de cada una de las actividades, con sus respectivas
fechas de inicio y finalización. Las actividades que hacen parte de la ruta crítica no se pueden
retrasar, porque eso significaría una mayor duración de todo el proyecto. Esta metodología se
utiliza con el fin de determinar la flexibilidad de la programación de un proyecto.

2.4.2 Estructura de División de Trabajo (EDT) de un proyecto

Dentro de los procesos de gestión del alcance de un proyecto se encuentra la creación de la EDT
que según el PMBOK del PMI (2017) se refiere al proceso de subdividir los entregables y el trabajo
del proyecto en componentes más reducidos y fáciles de manejar. En este sentido, los procesos
que son utilizados para gestionar el alcance de un proyecto varían de acuerdo con el proyecto. La
línea base que se establece en el alcance del proyecto es lo aprobado en el enunciado del alcance
del proyecto, la EDT; la línea base solo puede cambiarse a través de control de cambios (PMI,
2017).
Este proceso es importante ya que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar.
Descompone jerárquicamente el alcance del trabajo que se debe realizar para cumplir con los
objetivos y entregables solicitados. La definición del alcance total del proyecto se hace a través de
la EDT a su vez representa el trabajo que ha sido especificado en el enunciado del alcance
aprobado.
Los paquetes de trabajo son los componentes que se encuentran el nivel más bajo de la EDT, donde
se encuentra la planificación del trabajo. A través de un paquete de trabajo se pueden agrupar las
actividades que son programadas, estimadas, seguidas y controladas. La palabra trabajo se refiere
a los entregables que resultan de la actividad realizada. Las entradas para la creación de la EDT o
WBS son las siguientes (PMI, 2017):
• Plan de gestión del alcance: Mediante este plan se especifica la creación de la EDT a partir
del enunciado del alcance del proyecto, su mantenimiento y aprobación.
• Enunciado del alcance del proyecto: Describe lo que se realizará y lo excluido. Además,
enumera y describe las limitaciones internas y externas que pueden afectar la ejecución del
proyecto.
• Documentación de requisitos: Es importante tener de forma detallada los requisitos
documentados ya que permite comprender lo que se debe obtener como resultado del
proyecto y los productos finales.
• Factores ambientales de la empresa: Como fuente externa para la creación de la EDT se
encuentran los estándares específicos en la industria que hacen parte de la naturaleza del
proyecto.
20

• Activos de los procesos de la organización: Pueden influenciar el proceso de creación de
la EDT a) políticas, procedimiento y plantillas de creación de la EDT; b) información de
proyectos anteriores; c) lecciones aprendidas de proyectos anteriores; d) herramientas y
técnicas en la creación de la EDT.
• Descomposición: Esta técnica es utilizada para hacerle divisiones y subdivisiones al
alcance del proyecto en partes manejables. El paquete de trabajo es el definido en el nivel
más bajo de la EDT. La descomposición es guiada por el control que se estime necesario
en la dirección efectiva del proyecto, lo cual implica procesos de identificación de los
entregables y actividades, estructuración y descomposición en partes más pequeñas y
manejables de la EDT.
• Juicio de expertos: Se utiliza para analizar la información requerida para la descomposición
de los entregables del proyecto en componentes pequeños con la finalidad de crear la EDT.
La experiencia es aplicada a detalles técnicos del alcance del proyecto y conciliar las
diferencias de opinión sobre la mejor manera posible del desglose del alcance del proyecto.
El director y el equipo del proyecto determinan cuál será la descomposición final del
alcance del proyecto en los paquetes de trabajo.
En el estándar del PMBOK (PMI, 2017) señala que existen varios enfoques para crear la estructura
de la EDT. Primero, el enfoque descendente, que incluye el uso de guías específicas y el uso de
plantillas de la EDT Segundo, la descomposición las fases del ciclo de vida del proyecto.
Para dividir los componentes que se encuentran en el nivel superior de una EDT se requiere
subdividir el trabajo por cada uno de los componentes que se encuentran en el nivel inferior en sus
elementos fundamentales hasta que los niveles representen productos o servicios. Tener una
descomposición con niveles de detalle ayuda en la planificación, gestión y control del trabajo.
Cuando la realización de los entregables se encuentra en un futuro lejano es posible que la
descomposición no se dé. La técnica de planificación gradual es utilizada cuando la dirección del
proyecto para poder desarrollar los detalles de la EDT espera tener un acuerdo en relación con el
entregable. El acumulado de los niveles superiores debe corresponder a trabajo realizado en los
niveles inferiores, para que no se realice trabajo extra. Esto se denominada la regla del 100%.
Como ouputs o salidas en la creación de la EDT se encuentra lo siguiente:
• Línea base del alcance: La línea base es lo aprobado en el enunciado del alcance, en la
EDT, que solo se pueden modificar a través de control de cambios y es utilizado para
comparar. La línea base está compuesta por:
• Enunciado del alcance del proyecto: En él se incluye la descripción del alcance, los
entregables, supuestos y restricciones.
• EDT/WBS: Es una descomposición del alcance del trabajo de forma jerárquica que permita
cumplir con los objetivos del proyecto y establecer los entregablesrequeridos. Esta se
finaliza cuando cada paquete de trabajo se asigna a una cuenta control con un código. Una
cuenta control es punto donde se integra el alcance, presupuesto, costo y cronograma,
comparándolos con el valor ganado para medir el desempeño. Estas se ubican dentro de la
EDT en puntos de gestión, puede incluir uno o más paquetes de planificación.
21

Esta técnica resulta particularmente útil para gestionar proyectos de gran tamaño, pues su enfoque
en la descomposición permite crear unidades de trabajo específicas con insumos y resultados
claros.

2.4.3 Valor Ganado

La técnica de gestión del valor ganado permite hacer comparaciones de los datos de presupuesto
y tiempo contra lo que se ha ejecutado realmente en un periodo determinado de tiempo. Luego de
utilizar las fórmulas para ello se tiene como resultado una medida que muestra el valor real del
proyecto a la fecha y lo que falta por completar. Con este método se puede tener una estimación
de lo que se requiere para terminar el proyecto en lo relacionado con el tiempo y los costos
manteniendo las condiciones planteadas al inicio (Banco Interamericano de Desarrollo [BID],
2017).
Según el PMI (2017), la metodología de valor ganado combina las mediciones del alcance, la
duración de las actividades y los costos con el fin de evaluar el avance y desempeño del proyecto.
Esta metodología es aplicable a todos los proyectos, en la cual se compara los tiempos y costos
planeados versus los realmente ejecutados, para definir si se está cumpliendo con los resultados
esperados con los tiempos y recursos esperados.
2.5 Medición de la efectividad de los proyectos

Según Gray y Larson (2009), los proyectos grandes necesitan un control formal, haciendo que el
equipo sea más responsable y que los problemas no se multipliquen, manteniendo el enfoque. El
control en ocasiones es una parte descuidada en la administración de proyectos. Para un control
eficaz el gerente de proyecto necesita un sistema de información que le permita recopilar datos y
tener la información del avance de los costos, programa y especificaciones. Se analizará cómo
debe ser en general la estructura del sistema.
En primer lugar, se debe comprender la estructura de un sistema de información para la supervisión
de un proyecto. Un sistema de supervisión de un proyecto determina los datos que deben ser
recopilados, la forma, el momento y quien realizará esa recopilación, su análisis y generación de
un informe sobre el estado actual del progreso con la información encontrada (Gray & Larson,
2009).
En segundo lugar, la recopilación de datos. La métrica a utilizar en el control de proyecto determina
la recolección de los datos. Datos claves que son recopilados son los tiempos reales de duración
de las actividades, el uso y tasa de recursos y costos reales comparados con los tiempos, recursos
y presupuestos planeados. Como parte importante se hace un enfoque en los costos y el programa,
es importante contar con la información para responder a interrogantes que se pueden presentar en
los siguientes temas:
22

• Avance actual del proyecto en términos del programa y costos
• Costos de terminar el proyecto
• Problemas potenciales que deben ser abordados
• Causas de un excedente en los costos de programa
• Lo obtenido con los recursos gastados
• Existencia de excesos de costos a la mitad del proyecto. Pronóstico de los excesos al
terminar el proyecto.

De acuerdo con Gray y Larson (2009) la métrica a utilizar debe proporcionar la información que
se necesita para darle respuesta a los interrogantes que se puedan presentar relacionados con los
temas anteriormente planteados.
En tercer lugar, la recolección de datos y análisis. Luego que se determine los datos a recolectar,
lo siguiente es establecer cómo se reunirán los datos. Los medios electrónicos que son utilizados
han ayudado a mejorar la forma de recolección, análisis y distribución de los datos. Existen
softwares que ayudan a realizar recolección y generación de informes de datos lo que facilita la
supervisión del proyecto, identificando las fuentes de los problemas detectados.
En cuarto lugar, informe y reporte. Con la información recolectada y analizada se pueden generar
informes que aporte datos con temas de progreso del proyecto como:
• Progreso desde el último informe
• Estado actual del proyecto: Programa, costo y alcance
• Tendencias acumulativas
• Problemas y asuntos que atender desde el último informe: Acciones y soluciones de
problemas anteriores, nuevas variaciones y problemas identificados.
• Acciones correctivas.

Por otra parte, se requieren herramientas de medición y control del proyecto. Siguiendo a Gray y
Larson (2009), esta metodología se encuentran las siguientes técnicas de medición:
1. Establecer una línea base: Proporciona el estado del proyecto y los elementos que permitan
medir el desempeño. El establecimiento de la línea base se realiza con información de
costos y duración de las actividades encontradas en la EDT.
2. Medir el progreso y desempeño: Las mediciones cuantitativas como el tiempo y el
presupuesto se ajustan al sistema de información integrado que sea utilizado. Las
mediciones cualitativas como el cumplimiento de las especificaciones técnicas de los
clientes son determinado en ocasiones por una inspección sobre el uso real. La medición
de cómo se desempeña el tiempo en el proyecto se puede conocer a través de la ruta crítica,
comparando lo real versus lo planeado, medir el desempeño de acuerdo a lo presupuestado
es necesario conocer el valor adquirido, definido como el costo presupuestado del trabajo
realizado, para conocer el cálculo real del desempeño comparado con la ejecución del
presupuesto de forma cronológica.
23

3. Comparar lo planeado con lo real: Los planes pocas veces se cumplen con lo esperado. Se
vuelve importante medir las desviaciones que se presentan para tomar decisiones. Hacer
una supervisión y medición periódica sobre los avances que se presentan en el proyecto
permite tener información para comparar los proyectado con lo real. Los informes que
surjan de las mediciones deben ser oportunos para detectar las desviaciones que se
presenten y tomar acciones sobre las posibles causas. En general los informes se presentan
semanal o mensual para que se pueda hacen las correcciones a tiempo.
4. Actuar: Si las desviaciones que se presentan son importantes se deben hacer acciones
correctivas para que el plan trazado siga su curso normal. En algunos casos es necesario
hacer algunos cambios que afectan a la línea base del proyecto, por lo cual se debe
recolectar la información que se necesite.
5. Supervisar el desempeño del tiempo: Es importante detectar las variaciones negativas que
se puedan presentar en el plan de trabajo de forma oportuna y establecer si son necesarias
acciones correctivas. De la EDT se deriva el programa de red del proyecto, como línea base
para comparar el desempeño real con lo proyectado. Existen herramientas como el
diagrama de Gantt y el diagrama de control que son utilizadas para medir y registrar el
avance y desempeño del proyecto. El más utilizado es el diagrama de Gantt, son formatos
visuales que al agregar los tiempos reales ofrecen un panorama de los avances de las
actividades.
Finalmente, para el control del proyecto se utilizan técnicas como el diagrma de Gantt, el cual
muestra los tiempos reales en que inician y terminan las actividades. Las actividades pueden tener
duraciones diferentes a la planeada, cuando se utiliza con una red se pueden identificar las
dependencias fácilmente si es necesario realizar un registro. Otra técnica usual es el diagrama de
control mediante el cual se pueden calcular tendencias futuras del proyecto. Es utilizado para
graficar la diferente que se presente entre el tiempo establecido en la ruta crítica conlo real.
También se puede graficar cuando se realiza una acción correctiva en las actividades. Dos
observaciones que tienden a una dirección muestran una alta probabilidad de que se identifique
una causa debido a que los tiempos de las actividades representan duraciones promedio. Las
tendencias que se muestran en una gráfica de control son útiles para mostrar posibles problemas
que permita actuar de forma adecuada y a tiempo (Gray & Larson, 2009).
2.6 Oficina de Proyectos

En esta investigación se requiere identificar las funciones de una oficina de proyectos en vista que
una de las recomendaciones va encaminada a proponer mejoras a la oficina de proyectos de la
Cámara de Comercio de Bogotá para que la gestión de los proyectos de las Iniciativas de Clúster
sea más efectiva.
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI, 2017), una oficina de proyectos es un
mecanismo a través del cual se gestiona y estandarizan la forma como se gobierna el proyecto y
facilita la distribución de los recursos, definiendo una metodología a utilizar que aporte
herramientas y técnicas. Dentro de las funciones se encuentran aportar soporte a la alta dirección
hasta dirigir los proyectos que se encarguen.
24

Según Hill (2008) existen 20 funciones de una oficina de proyectos agrupados en cinco categorías.
Estas funciones muestran la aplicación de supervisión, control y soporte en la gestión de proyectos.
Las cinco categorías son:
1. Práctica de gestión: Con ello se busca obtener un enfoque común en las actividades para la
gestión de proyectos en las organizaciones. En esta área se establecen procesos y prácticas,
introduciendo las herramientas para la gestión de proyectos.

2. Gestión de infraestructura: Permite conocer el estado de la administración del proyecto en
determinado momento, aportando a los planes futuros con políticas y mecanismos de
supervisión necesarios para el cumplimiento de los objetivos planteados teniendo en cuenta
la capacidad y madurez de la organización. Ayuda en la definición de la estructura del
proyecto, en la identificación y participación de los interesados claves en la realización
exitosa del proyecto. Además, proporciona la administración adecuada de las instalaciones
y del equipo que participa en el proyecto.

3. Integración de recursos: Permite gestionar la disponibilidad, pertinencia y competencia de
los recursos del proyecto, colaborar con los encargados de administrar los recursos para
adquirir, administrar y asignar a los miembros del equipo del proyecto. Aporta a la oficina
de proyectos capacitación sobre la administración de los recursos en la gestión de
proyectos, apoyando los elementos que intervienen en el desarrollo del equipo.

4. Apoyo técnico: Brindar asesoría y apoyo sobre la gestión de proyectos a los directores y
equipos. Se aprovecha el conocimiento y experiencia de los expertos en gestionar proyectos
para brindar tutorías. Aporta herramientas en actividades de planificación y revisión
apoyando la gestión de proyectos, en los casos que se han necesarios.

5. Alineación del negocio: Permite introducir la perspectiva empresarial en la gestión de
proyectos. En esta área la oficina de proyectos supervisa la gestión del portafolio,
facilitando la intervención de los ejecutivos de la compañía relacionados con los proyectos.
Se gestionan las relaciones con los clientes, proveedores y contratistas.

Capítulo 3. Marco contextual

Teniendo presente que esta investigación busca aplicarse en la Cámara de Comercio de Bogotá,
en particular en las iniciativas de clúster de la Vicepresidencia de Competitividad, resulta necesario
establecer un marco contextual acerca de la competitividad, los clústeres como herramienta de
apoyo a la misma, y la gestión de los clústeres. Esto permite contextualizar el desarrollo de las
25

metodologías de gestión de proyectos que se proponen en el capítulo 5, pues se observa cómo
obedecen al apoyo de los objetivos de la CCB y la Vicepresidencia de Competitividad.
Para ello, se inicia con los postulados teóricos acerca de competitividad, clúster y gestión de
clúster. En segundo lugar, se presenta el desarrollo de los clústeres en Colombia. Tercero, se
especifica la relación de la CCB con los clústeres en Bogotá-Región. Cuarto, se presenta el rol de
la Vicepresidencia de Competitividad al interior de la CCB y su relación con los clústeres.
3.1 Competitividad, clúster y gestión de clúster

La competitividad es uno de los fundamentos del desarrollo económico moderno, dado que logra
explicar las diferencias en la prosperidad nacional, la rentabilidad de las industrias, el desempeño
de las firmas y el nivel de vida de las personas. Por lo tanto, la competitividad debe ser entendida
en varios niveles que se encuentran interconectados. En primer lugar, se debe mencionar el nivel
macro, referido a la competitividad nacional, el cual se ve influido por cuatro factores, a saber:
condiciones de los factores, condiciones de la demanda, estructura y rivalidad de las firmas, e
industrias conexas y relacionadas (Porter, 1990). Este diamante de la ventaja competitiva nacional
busca establecer un marco analítico para comprender como afectan las condiciones nacionales a
las empresas. Así, se reconoce que el gobierno puede servir de estimulador y catalizador, pero no
puede crear ventaja para las empresas; únicamente condiciones adecuadas.
En segundo lugar, se presenta el nivel micro de la competitividad, el cual está relacionado con el
funcionamiento de las firmas. La medida básica de competitividad la ofrece Porter (2016, p. 224)
al mencionar que es la medida “del valor de la producción por unidad de mano de obra o capital”.
Esto quiere decir que las firmas se tornan competitivas en la medida en que son más productivas
que sus rivales. Lo anterior se logra desarrollando estrategias que le permiten a la firma ser más
eficiente o posicionar sus productos, de modo tal que avancen en el proceso de creación de valor
(Porter, 1996), satisfaciendo las necesidades de los grupos de interés, tales como clientes,
proveedores y colaboradores, así como accionistas y el gobierno.
Ahora bien, teniendo en cuenta que la creación de ventaja competitiva empresarial tiene como
fundamento la rivalidad, entendida como competencia entre las firmas de una industria, y la
cooperación, entendida como las prácticas colaborativas entre firmas de industrias relacionadas,
resulta necesario que las empresas puedan participar en un entorno económico que genere estas
condiciones. De igual modo, existen algunos factores que pueden limitar este proceso, tales como
la inseguridad, problemas institucionales o infraestructura inadecuada (Porter, 2008). Por lo tanto,
la competitividad empresarial se ve influida por los factores nacionales que la estimulan o la
limitan. Así las cosas, Porter (1990) reconoce que una nación es competitiva cuando tiene
empresas competitivas, pero que estas deben a su vez contar con un entorno económico adecuado.
Por lo tanto, se requiere una integración entre ambas perspectivas con el fin de lograr que la nación
genere el entorno competitivo que las firmas requieren para crear valor, haciendo que los grupos
de interés capturen parte de este y la nación, en términos generales, se vea beneficiada (Herrmann,
2008).
26

Desarrollos posteriores a la teoría clásica de Porter demuestran que la ventaja competitiva se
desarrolla mejor cuando se involucran actores adicionales tales como asociaciones y el Estado
(Esser et al., 1994). De igual modo, los avances en la geografía económica demostraron que las
aglomeraciones contribuyen al crecimiento económico y empresarial puesto que intensifican la
rivalidad y la cooperación entre los agentes económicos (Ettlinger, 2002). Aunque el concepto de
clúster ya había sido formulado por Porter (1990), fue a partir de estos desarrollosteóricos que
surge la teoría de los clústeres (Porter, 1998), entendidos como “concentraciones geográficas de
industrias relacionadas e instituciones asociadas” (Delgado, Porter & Stern, 2016, p. 1). Por lo
tanto, los clústeres tienen tres características fundamentales, a saber: a) territorio: las firmas están
localizadas en un área geográfica concreta, la cual puede ser local, regional, nacional e incluso
supranacional (Porter, 1998); b) sector: las empresas pertenecen a un sector específico; c)
cooperación: las firmas cuentan con relaciones de cooperación, facilitadas por la cercanía
geográfica y sectorial (Vila, Ferro & Rodríguez, 2000).
Se presentan dos tipos de agrupaciones en los clústeres: verticales y horizontales. Las agrupaciones
verticales se hacen en las industrias que están conectadas por medio de relaciones entre
compradores y vendedores, mientras que las agrupaciones horizontales se hacen en las industrias
en donde en las relaciones prevalecen elementos como el mercado, tecnología, mano de obra
(Grajinera, Gamboa & Molina, 2004).
Por lo tanto, los clústeres favorecen el crecimiento económico puesto que facilitan los procesos
compra y venta a través de las relaciones entre los actores, así como la innovación, mediante la
rivalidad que se genera en el espacio geográfico. Por otra parte, los clústeres requieren de procesos
de creación, transferencia y apropiación del conocimiento (Maskell & Malmberg, 2007), puesto
que este es un activo fundamental que permite el desarrollo de procesos de innovación, lo cual es
la fuente principal de la eficiencia y la diferenciación de productos y procesos (Hidalgo, Klinger,
Barabási & Hausmann, 2007).
Ahora bien, ¿cómo se gestionan los clústeres? Para ello, es necesario comprender que los clústeres
están dados por las economías de aglomeración, es decir, no se crearon de manera dirigida por
algún actor específico, sino que se aglomeran en un proceso gradual puesto que los agentes
económicos encuentran beneficioso ubicarse en dicho espacio geográfico dado que les otorga
ventajas en términos de precio, tiempo, variedad, proveedores, clientes, entre otros (Porter, 1999).
No obstante, surge el problema de la coordinación, pues aunque estos actores están aglomerados
en un área geográfica, presentan dificultades para actuar de manera conjunta o para desarrollar
estrategias que podrían resultar beneficiosas para los actores del clúster (Rodrik, 2004). Esto da
lugar a la necesidad de un agente facilitador, que tenga como función corregir las fallas de
coordinación (Rodríguez-Clare, 2005; Ingstrup, 2010).
Los agentes facilitadores de clúster pueden ser internos o externos (Hogan, 2002). Los primeros,
son agentes que hacen parte de las entidades que conforman el clúster; los segundos, son agentes
independientes e imparciales que no hacen parte directamente de los actores del clúster, aunque
pueden guardar alguna relación. De cualquier modo, los intermediaros facilitan la coordinación
entre los actores, además de especializarse en la gobernanza de clúster, lo cual les otorga
características que permite crear ventajas adicionales, como la confianza o la gestión de proyectos
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(Wardale, 2008). En ese sentido, los facilitadores de clúster pueden clasificarse en cuatro
categorías (Ingstrup, 2013), a saber:
• Emparejador / igualador: compensa los recursos de los agentes más pequeños, además de
buscar nuevas relaciones de cooperación y oportunidades para el desarrollo del clúster.
• Desarrollador: Acompaña la cooperación existente, buscando mejorar las relaciones
actuales entre los actores, así como la búsqueda de otros nuevos.
• Promotor: Fomenta la cooperación comercial y de conocimiento reduciendo las barreras
que existen entre los actores del clúster.
• Integrador: Establece nuevas redes de cooperación entre distintos tipos de actores, por
ejemplo: universidades y actores no estatales.
Aunque los facilitadores puedan tener diferentes enfoques, comparten algunos principios básicos
en la gestión de clúster (Ingstrup, 2010). A partir de la teoría de la administración, se encuentra
que se deben tener en cuenta los intereses de todos los actores involucrados en términos de
cooperación y de rivalidad. Dado que los actores del clúster mantienen relaciones de rivalidad (por
ejemplo, empresas que compiten por el mismo nicho de clientes) y de cooperación, por ejemplo,
la relación entre las universidades y las empresas es fundamental que el facilitador comprenda de
qué tipo son las relaciones entre los actores. Así las cosas, y dependiendo de la categoría del
facilitador, realizará énfasis en ciertas relaciones. De este modo, el facilitador puede convertirse
en un portal de conocimiento (van Baalen, Bloemhof & van Heck, 2005), pues reúne una visión
amplia del funcionamiento del clúster que no poseen los demás actores. No obstante, ese rol de
portal de conocimiento resulta útil únicamente si esto se puede trasladar al clúster, lo cual se realiza
principalmente mediante proyectos (Ebbekink, 2016).

3.2 Antecedentes del desarrollo de clúster en Colombia

Hacia finales de los años noventa en Colombia se empezó a promover políticas de desarrollo
productivo para promover el desarrollo de clúster y generar dinámicas económicas a través de la
innovación, productividad y asociatividad. La competitividad de un clúster es medida por las
ventajas que genera contar con una aglomeración con potencial productivo con masa crítica
suficiente para generar y atraer servicios especializados, recursos y proveedores. En 1996 se
presentaron algunos acercamientos de asociatividad, pero no se identificaron esas aglomeraciones
con dinámicas competitivas (Reina, Castro & Tamayo, 2013).
En 1994 se hicieron estudios en diferentes ciudades del país para identificar y hacer énfasis en las
ventajas regionales y las capacidades exportadoras que permitiera generar proyectos exportadores
bajo la premisa que localmente se contaba con una ventaja comparativa. Debido a estos estudios
y proyectos, se empezaron a presentar iniciativas entorno a la concentración de cadenas
productivas en una misma ciudad o departamento, sobresaliendo la iniciativa que se impulsó en
Medellín como una ciudad clúster (Reina, et al., 2013).
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A pesar de los esfuerzos para dinamizar estas aglomeraciones no se propuso por parte del gobierno
una política concreta para el apoyo del desarrollo de este tipo de proyectos. Debido a ello se
empezaron a generar iniciativas enfocadas a las cadenas productivas, dentro de lo que se destacan:
• Acuerdos sectoriales de competitividad en 1996 con, 4 cadenas seleccionadas.
• Acuerdos de segunda generación centrados en cadenas agropecuarias en 1997.
• Convenios de competitividad exportadora para las cadenas productivas en 1998, con 25
cadenas seleccionadas
• Convenios de Competitividad para las cadenas regionales, con 10 cadenas seleccionadas.
Lo que siguió para el establecimiento de una política de clúster fueron los estudios realizados por
la Cámara de Comercio de Medellín con el propósito de elaborar un perfil productivo de la región
denominado huella regional en donde se identificaran las necesidades y propuestas de políticas de
acuerdo con cada sector (Reina et al., 2013).
En 2001, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo contrató a la Universidad de los Andes
para realizar un primer análisis sobre clúster, identificando en el país cuarenta y cuatro clústeres
con potencial exportador. En 2005 se creó el programa de asociatividad empresarial, con el que se
buscaba trabajar sectores económicos como clúster a través de una metodología basada en la
gestión de actores y capacitación para la selección de proyectos. Luego se lanzó un programa para
apoyar la competitividad del clúster denominado Bid- Fomin, con el objetivo de establecer un
mecanismo público- privado para el apoyo al desarrollo competitivo