Principios de Administracion de Operaciones 2-páginas-37

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Riesgos en la subcontratación 469
Objetivo de aprendizaje
2. Describir los riesgos de la
subcontratación
" Tabla S11.1
Procesos de
subcontratación y riesgos
relacionados
Proceso de subcontratación Ejemplos de posibles riesgos
Identificar las competencias no centrales Pueden identificarse incorrectamente como una
competencia no central.
Identificar las competencias no centrales El hecho de que la actividad no sea una podrían
que subcontratarse competencia central para la compañía no significa
que un proveedor subcontratado sea más
competente y eficiente.
Identificar el impacto en las instalaciones, Se puede fallar al tratar de entender el cambio 
la capacidad y la logística existentes necesario en recursos y talentos internos.
Establecer las metas y bosquejar las especifi- Las metas se pueden establecer tan altas que se 
caciones del acuerdo de subcontratación asegure un fracaso.
Identificar y seleccionar al proveedor que será Puede seleccionarse al proveedor subcontratado 
subcontratado erróneo.
Negociar las metas y las medidas del desempeño Se pueden malinterpretar las medidas y metas,
de la subcontratación cómo se realiza su medición, y qué significan.
Monitorear y controlar el programa de Se puede perder el control del desarrollo del 
subcontratación actual producto, de los programas y de la calidad.
Evaluar y dar retroalimentación al proveedor Se puede tener un proveedor que no responda (es 
subcontratado decir, que no tome en cuenta la retroalimentación).
Evaluar los riesgos políticos y monetarios La moneda de los países puede ser inestable, un 
internacionales país puede ser políticamente inestable, o las
diferencias culturales e idiomáticas pueden inhibir
el éxito de las operaciones.
Evaluar la coordinación necesaria para el Puede no entenderse el ritmo necesario para 
embarque y la distribución manejar los flujos hacia las diferentes instalaciones
y mercados.
AO en acción Dell trae a casa sus servicios de ayuda
Dell Computer está considerado como uno de los
mejores fabricantes de computadoras en el mundo. Su
modelo de negocios, sus estrategias de marketing y su
administración han tenido éxito aún en las épocas econó-
micas más difíciles. Cuando vio que sus competidores
(Gateway y Hewlett-Packard) mudaron algunas opera-
ciones al extranjero, rápidamente decidió adoptar también
una estrategia de subcontratación internacional.
Dell creyó que podría disminuir sus costos de mano de
obra al trasladar una parte de su soporte técnico (“servi-
cios de ayuda”) para clientes corporativos a Bangalore,
India. Los clientes que tenían problemas con sus compu-
tadoras Dell podían llamar a un número telefónico de
ayuda, y un técnico de servicio ubicado en India podía
proporcionar información técnica básica para ayudar al
cliente a resolver sus problemas. Por desgracia, rápida-
mente surgieron quejas de los clientes acerca de la difi-
cultad para entender las instrucciones de los técnicos de
servicio indios.
A pesar de que la empresa proveedora de India realizó
su mejor esfuerzo, el acento de los técnicos indios solía ser
muy difícil de entender para
los clientes, problema que
fue reportado en los medios
de comunicación. Cuando
los clientes de Dell co-
menzaron a quejarse, la
administración respondió
trayendo de regreso los
servicios al cambiar algunas
llamadas telefónicas que se
hacían a Bangalore hacia
ubicaciones en Idaho, Te-
nnessee y Texas. Cuatro de
los 30 centros de atención
telefónica de Dell per-
manecen en India, en parte
para manejar las solicitudes de ayuda de su creciente base
de propietarios de computadoras personales que viven ahí.
Fuentes: CIO (1 de junio de 2006): 1; Knight Ridder Tribune Business
News (29 de mayo de 2005): 1 y (23 de mayo de 2006): 1; y MSNBC
Nightly News (19 de febrero de 2004).
# Centro de atención telefónica
ubicado en Bangalore, India.
Table S11.1 lists some of the risks inherent in outsourcing. FALTA TRADUCCION
El recuadro de AO en acción “Dell trae a casa sus servicios de ayuda” es un estudio de caso acerca
de los riesgos culturales relativos al lenguaje. Entender la cultura y todas sus implicaciones es funda-
mental para cualquier actividad de negocios internacional, y resulta especialmente importante en la
subcontratación.
Además de los riesgos externos, los administradores de operaciones deben enfrentar otros aspectos que
trae consigo la subcontratación. Entre éstos se incluyen (1) cambios en los niveles de empleo; (2) cambios
en las instalaciones y en los procesos necesarios para recibir componentes en un estado de ensamble
diferente, y (3) problemas logísticos muy extensos, como los seguros, la personalización y los ritmos.
Establecimiento de
factores de riesgo
para cuatro países
Toronto Airbags produce bolsas de aire para automóviles y camiones de Nissan, Chrysler, Mercedes y
BMW. Desea realizar una evaluación del riesgo por subcontratar la manufactura. Se están considerando
cuatro países —Inglaterra, México, España y Canadá (el país sede actual). Sólo se incluyen países
donde se habla inglés y español porque se “ajustan” a las capacidades de la organización.
Método: La administración de Toronto identifica nueve factores, relacionados en la tabla S11.2, y
califica subjetivamente a cada país en una escala de 0 a 3, donde 0 significa sin riesgo y 3 significa un
riesgo alto. Se agregan las calificaciones del riesgo para encontrar la ubicación menos riesgosa.
EJEMPLO S1
470 Suplemento 11 • La subcontratación (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro
! Tabla S11.2
Factores de riesgo
internacional por país
para Toronto Airbag (un
método no ponderado)
Factor de riesgo Inglaterra México España Canadá (país sede)
Económico: Costo de la mano de
obra y las leyes 1 0 2 1
Económico: Disponibilidad de capital 0 2 1 0
Económico: Infraestructura 0 2 2 0
Cultural: Idioma 0 0 0 0
Cultural: Normas sociales 2 0 1 2
Migración: Descontrolada 0 2 0 0
Político: Ideología 2 0 1 2
Político: Inestabilidad 0 1 2 2
Político: Legalidad 3 0 2 3
Calificación del riesgo total 8 7 11 10
Escala de calificación del riesgo: 0 = sin riesgo, 1 = riesgo menor, 2 = riesgo promedio, 3 = riesgo alto.
Objetivo de aprendizaje
3. Usar la calificación de
factores para evaluar países
y proveedores
subcontratados
¿Qué se puede hacer para mitigar los riesgos de la subcontratación? Las investigaciones indican
que de todas las razones dadas para explicar el fracaso de la subcontratación, la más común es que la
decisión se tomó sin haber logrado una comprensión suficiente de las alternativas mediante un análi-
sis cuantitativo. La siguiente sección proporciona un marco de trabajo analítico y algunas metodologías
que ayudan a analizar el proceso de decisión para emprender la subcontratación.
METODOLOGÍAS PARA LA SUBCONTRATACIÓN
En esta sección introducimos dos enfoques analíticos que pueden aplicarse a una decisión de subcon-
tratación: la calificación de factores y el análisis del punto de equilibrio.
Evaluación de múltiples criterios con calificación
de factores
El método de calificación de factores, que se introdujo inicialmente en el capítulo 8, es una excelente
herramienta para tratar con problemas de evaluación del riesgo país y de selección del proveedor sub-
contratado.
Calificación de factores de riesgo internacionales Suponga que una compañía ha identificado
para subcontratación un área funcional de producción que representa una competencia no central. En
el ejemplo S1 se muestra cómo calificar de manera subjetiva varios factores de riesgo internacional
usando un método de calificación de factores no ponderado.
Solución: Con base en estas calificaciones, México es la ubicación menos riesgosa de las cuatro que
se están considerando.
Razonamiento: Como pasa con muchos otros métodos cuantitativos, la evaluación de los factores
de riesgo no es sencilla y puede requerir una investigación considerable, pero la técnica le agrega obje-
tividad a la decisión.
Ejercicio de aprendizaje: Las normas sociales en Inglaterra vuelven a ser calificadas por un eco-nomista, y la nueva calificación es “sin riesgo”. ¿Cómo afecta esto a la decisión de Toronto? [Respuesta:
Ahora Inglaterra tiene la calificación de riesgo más baja].
Problemas relacionados: S11.1, S11.3
En el ejemplo S1, Toronto Airbags consideró sólo a países de habla hispana e inglesa. Pero resulta
valioso mencionar que países como China, India y Rusia tienen millones de empleados que hablan
inglés. Esto puede tener un impacto en la decisión final.
En el ejemplo S1 se consideró al país sede de la empresa cliente. Esta inclusión ayuda a documen-
tar los riesgos que acarrea un proveedor local subcontratado en comparación con los riesgos correspon-
Calificación táctica
de los criterios de
selección del
proveedor
EJEMPLO S2National Architects, Inc., una diseñadora de edificios con base en San Francisco, ha decidido subcontratar
su tecnología de información. Se están considerando de manera activa tres proveedores subcontratados:
uno en Estados Unidos, uno en India, y uno en Israel.
Método: La vicepresidenta de operaciones de National, Susan Cholette, ha elaborado una lista de
siete criterios que considera cruciales. Después de reunir a un comité de cuatro vicepresidentes, Susan
calificó a cada empresa (en una escala del 1 al 5 donde 5 es el punto más alto) y estableció una pon-
deración de importancia en cada uno de los factores, como se muestra en la tabla S11.3.
Metodología para la subcontratación 471
Contratación cercana
Elección de un proveedor
subcontratado en el país sede o
en un país cercano.
# La subcontratación de trabajos de oficina y tareas técnicas suele ser factible porque el problema de la distancia se
supera con la comunicación electrónica. Sin embargo, en ocasiones, la subcontratación puede tomar formas poco usuales.
Aquí, la subcontratación del vaciado de más de 2,000 paneles individuales (izquierda) en Pretecsa de México y su envío
posterior a 2,350 millas al norte, hacia la biblioteca pública de Salt Lake City (derecha), es algo poco usual, pero indica la
magnitud del crecimiento de la subcontratación.
dientes a los proveedores internacionales. La inclusión del país sede en el análisis también ayuda a
justificar la selección de la estrategia final para los accionistas que pudieran cuestionarla.
De hecho, la contratación cercana (es decir, elegir un proveedor subcontratado ubicado en el país
sede o en un país cercano) puede ser una buena estrategia para los negocios y gobiernos que buscan
control y ventajas en el costo. Las compañías estadounidenses están interesadas en subcontratar en
Canadá debido a su similitud cultural y a su cercanía geográfica. Esto permite que la compañía que
quiere subcontratar ejerza un mayor control del que sería posible cuando se subcontrata en la mayoría
de los demás países. La subcontratación cercana representa una concesión en la que se sacrifican
algunos ahorros de costos en busca de un mayor control. Lo anterior se debe a que el pequeño dife-
rencial que existe con los salarios de Canadá limita la ventaja que podría obtenerse por la reducción de
costos en la mano de obra.
Calificación de proveedores subcontratados En el capítulo 8 (vea el ejemplo 1) ilustramos
los cálculos del método de calificación de factores cuando cada factor tiene su propia ponderación de
importancia. A continuación aplicamos ese concepto en el ejemplo S2 para comparar los proveedores
subcontratados que está considerando una compañía.
" Tabla S11.3
Calificación de factores
aplicada a los proveedores
potenciales de tecnología
de información
subcontratados por
National Architects
Provedores subcontratados
Factor Ponderación de BIM S.P.C. Telco 
(criterio)* importancia (EUA) (India) (Israel)
1. Puede reducir los costos de operación .2 3 3 5
2. Puede reducir la inversión de capital .2 4 3 3
3. Personal calificado .2 5 4 3
4. Puede mejorar la calidad .1 4 5 2
5. Puede obtener acceso a tecnología .1 5 3 5
que no hay en la compañía
6. Puede crear capacidad adicional .1 4 2 4
7. Alinearse con la política, la filosofía .1 2 3 5
y la cultura
Totales 1.0 3.9 3.3 3.8
*Estos siete criterios principales se basan en una encuesta realizada con 165 ejecutivos de compras, adquisiciones y contratos; como
se informa en J. Schildhouse, “Outsourcing Ins and Outs”, Inside Supply Management (diciembre de 2005): 22-29.