Propuesta_Sector-Automotriz_Lozada_2010

•

Teodoro Olivares

Eric Velasquez

2/5/2024

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Ingeniería automotriz

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EVALUACION, MEDICION Y ESTANDARIZACION DE PROCESOS CON
EL SISTEMA DE GESTION KODAWARI.

HENRY LOZADA GARRIDO
COD. 1086091
ANDRES VIVEROS RIOS
COD.1085961

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CALI, OCTUBRE DE 2010

EVALUACION, MEDICION Y ESTANDARIZACION DE PROCESOS CON
EL SISTEMA DE GESTION KODAWARI.

HENRY LOZADA GARRIDO
CODIGO: 1086091
EMAIL: hlozada10@hotmail.com
CELULAR: 3165083347

ANDRES VIVEROS RIOS
CODIGO: 1086961
EMAIL: andresviver292008@hotmail.com
CELULAR: 3165338962

MODALIDAD: SEMINARIO TALLER EN PLANTAS INDUSTRIALES
LINEA DE PROFUNDIZACION: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD

DIRECTOR
ING. JANETH TORRES

UNIVESIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CALI, OCTUBRE DE 2010

NOTA DE ACEPTACIÓN

Aprobado por el Comité de Grado en
cumplimiento de los requisitos
exigidos por la UNIVERSIDAD DE
SAN BUENAVENTURA CALI

Presidente de Jurado

Jurado

Santiago de Cali, 2010
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE ILUSTRACIONES 8
INTRODUCCION 10
1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION 11
1.1 ANTECEDENTES O ESTADO DEL ARTE 11
1.2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA 13
1.3. JUSTIFICACION 13
1.4 ALCANCES Y RESULTADOS ESPERADOS 14
1.5 LIMITACIONES 15
2. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION 16
2.1 OBJETIVO GENERAL 16
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO 16
3. MARCO REFERENCIAL 18
3.1 MARCO CONTEXTUAL 18
3.3 MARCO CONCEPTUAL 20
4. METODOLOGIA 22
4.1 TIPOS DE ESTUDIO 22
4.2 METODOS 22
4.3 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACION 23
4.3.1 Fuentes primarias 23
4.3.2 Fuentes secundarias 23

4.3.3 Técnicas de recolección de la información 23
5. RECURSOS 24
5.1 RECURSOS HUMANOS 24
5.2 RECURSOS MATERIALES 24
5.3 PRESUPUESTO 25
5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2010 23
6. PRESENTACION DE AUTOMOTORA NORTE Y SUR 24
6.1 RESEÑA HISTORICA 24
6.2 MISION 24
6.3 VISION 25
6.4 VALORES 25
6.5 ORGANIGRAMA POSVENTA AUTOMOTORA NORTE Y SUR,
TOYOTA 26
7. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION 27
7.1 ESTADO Y PROBLEMÁTICA ACTUAL 27
7.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA ACTUAL 31
7.2.1 DEPARTAMENTO DE REPUESTOS 31
7.2.2 DEPARTAMENTO DE SERVICIO 35
7.3 ANALISIS DE LAS CAUSAS 37
8. PROPUESTA DE MEJORA Y PLAN DE ACCION 40
8.1 SITUACION DESEADA 40
8.2 CONTRAMEDIDAS 40
8.3 CRONOGRAMA DE TRABAJO 41

9 SOCIALIZACION DEL PROYECTO DE MEJORA 42
9.1 SENSIBILIZACION 42
9.2 PROPUESTA Y PLAN DE INCENTIVOS 43
10 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA KODAWARI 45
10.1 ALMACEN DE REPUESTOS 45
10.1.1 ADMINISTRACION DE ALMACEN DE REPUESTOS 45
10.1.2 LINEAMIENTOS TOYOTA PARA LAS OPERACIONES DE
REPUESTOS. 47
10.1.3 DOCUMENTACION DE PROCESOS 51
10.1.4 ESTUDIO DE PLANTA Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA 59
10.1.5 POLÍTICAS DE INVENTARIO 61
10.1.6 MECANISMOS VISUALES DE CONTROL Y COMUNICACIÓN 65
10.1.7 INDICADORES DE GESTIÓN 68
10.2 SERVICIO DE TALLER 70
10.2.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALLER 70
10.2.2 PUESTOS DE TRABAJO 71
10.2.3 HERRAMIENTAS Y EQUIPO 71
10.2.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS 74
10.2.5 PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD DEL ÁREA DE SERVICIO 87
10.2.6 MECANISMOS VISUALES DE CONTROL Y COMUNICACIÓN 91
10.2.7 INDICADORES DE GESTIÓN 95
10.2.8 PLAN DE CAPACITACIÓN DE TÉCNICOS 96
11 EVALUACION DE RESULTADOS 98

11.1 ENCUESTA CSI 98
11.2 TALLER DE SERVICIO 99
11.3 REPUESTOS 100
11.4 AMBIENTE DE TRABAJO 101
11.5 PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO “KAIZEN” 102
12 CONCLUSIONES 104
BIBLIOGRAFIA 106

LISTA DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN 1 CRONOGRAMA PROYECTO .......................................... 23
ILUSTRACIÓN 2 ORGANIGRAMA POSTVENTA ........................................ 26
ILUSTRACIÓN 3 RANKING NACIONAL CSI ............................................... 28
ILUSTRACIÓN 4 RANKING CSI POR ZONAS ............................................. 29
ILUSTRACIÓN 5 ATRIBUTOS CSI .............................................................. 30
ILUSTRACIÓN 6 COMPOSICIÓN INVENTARIO ......................................... 33
ILUSTRACIÓN 7 ALMACÉN DE REPUESTOS ............................................ 34
ILUSTRACIÓN 8 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO ........................................ 37
ILUSTRACIÓN 9 CRONOGRAMA DE TRABAJO ........................................ 41
ILUSTRACIÓN 10 PROGRAMA DE MOTIVACIÓN ..................................... 43
ILUSTRACIÓN 11 JIT ................................................................................... 47
ILUSTRACIÓN 12 KAIZEN ........................................................................... 48
ILUSTRACIÓN 13 PROCEDIMIENTO VENTAS MOSTRADOR .................. 54
ILUSTRACIÓN 14 PROCEDIMIENTO PARA CITAS ................................... 55
ILUSTRACIÓN 15 PROCEDIMIENTO REPOSICIÓN DE STOCK ............... 56
ILUSTRACIÓN 16 PROCEDIMIENTO SEGUIMIENTO DIFERIDOS ........... 57
ILUSTRACIÓN 17 PROCEDIMIENTO ESTANTES ESPECIALES ............... 58
ILUSTRACIÓN 18 PLANO ALMACÉN ......................................................... 60
ILUSTRACIÓN 19 ESTANTES ALMACÉN ................................................... 60
ILUSTRACIÓN 20 SISTEMA ALMACENAMIENTO ...................................... 61
ILUSTRACIÓN 21 SISTEMA MAX - MAX .................................................... 63
ILUSTRACIÓN 22 FORMATO VENTAS ESPECIALES ............................... 66
ILUSTRACIÓN 23 FORMATO VENTAS TALLER ........................................ 67
ILUSTRACIÓN 24 TABLERO DIFERIDOS ................................................... 68
ILUSTRACIÓN 25 ÁREA DE TALLER .......................................................... 71
ILUSTRACIÓN 26 FORMATO CONTROL HERRAMIENTAS ...................... 72
ILUSTRACIÓN 27 FORMATO MTO EQUIPOS ............................................ 73
ILUSTRACIÓN 28 PROCEDIMIENTOS CITAS ............................................ 81
ILUSTRACIÓN 29 PROCEDIMIENTO RECEPCION ................................... 82
ILUSTRACIÓN 30 PROCEDIMIENTO CONTROL DE TRABAJO ................ 83
ILUSTRACIÓN 31 PROCEDIMIENTO CONTROL DE CALIDAD ................. 84
ILUSTRACIÓN 32 PROCEDIMIENTO ENTREGA ....................................... 85

ILUSTRACIÓN 33 PROCEDIMIENTO SEGUIMIENTO POS SERVICIO ..... 86
ILUSTRACIÓN 34 MUDAS ........................................................................... 88
ILUSTRACIÓN 35 FORMATO CONTROL PRODUCTIVIDAD ..................... 89
ILUSTRACIÓN 36 MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD ................................. 90
ILUSTRACIÓN 37 HOJA DE CONTROL DE CITAS .................................... 92
ILUSTRACIÓN 38 TABLERO DE CITAS ...................................................... 92
ILUSTRACIÓN 39 TABLERO CONTROL DE TRABAJO ............................. 93
ILUSTRACIÓN 40 ORDEN DE REPARACIÓN ............................................ 94
ILUSTRACIÓN 41 INDICADORES DEL ÁREA DE SERVICIO .................... 95
ILUSTRACIÓN 42 FORMATO FORMACIÓN ............................................... 96
ILUSTRACIÓN 43 FORMATO AUTOFORMACIÓN ..................................... 97
ILUSTRACIÓN 44 RESULTADOS CSI ......................................................... 98
ILUSTRACIÓN 45 RESULTADOS RANKING CSI ....................................... 99
ILUSTRACIÓN 46 TABLA ENTRADAS TALLER ........................................ 100
ILUSTRACIÓN 47 ALMACÉN DE REPUESTOS ........................................ 101

INTRODUCCION

Para las empresas del sector automotriz es de suma importancia
implementar sistemas de gestión de calidad dada su relación directa con el
usuario y a la alta competitividad del sector,por ello se pretende con la
organización, documentación, planeación de los insumos y recursos tanto de
personal como de materiales mejorar la satisfacción del cliente
evidenciándose en excelentes tiempos de respuesta en la entrega y en un
mejor servicio en el área de postventa, esto desde el punto de vista de los
usuarios y desde el punto de vista de las compañías.

El presente trabajo se realiza con la necesidad de medir, evaluar,
estandarizar y optimizar los procesos y procedimientos del área Postventa de
Automotora Norte y Sur Ltda. con el propósito de incrementar la satisfacción
de los clientes actuales y potenciales, para lo cual se opta por la utilización
de un modelo de estandarización dado por Toyota de Colombia llamado
Kodawari, el cual permite por medio de una evaluación extensa documentar,
estandarizar procesos y sensibilizar a todo el personal sobre cómo manejar
la planeación de sus actividades orientado a un mejoramiento continuo,
conservando la imagen corporativa de la marca Toyota a nivel mundial y lo
más importante la satisfacción de los usuario del área de postventa.

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1 ANTECEDENTES O ESTADO DEL ARTE
Automotora Norte y Sur Ltda. Es un concesionario autorizado por Toyota de
Colombia para la comercialización de vehículos, auto partes y servicios que
garanticen a los clientes una real satisfacción, respondiendo a sus
necesidades y expectativas con la prestación de un excelente servicio.
Durante varios años el concesionario se ha enfocado en reforzar actividades
dirigidas a la alta productividad y rentabilidad, pero esto no ha sido suficiente
ya que siguen existiendo algunos problemas con la calidad de servicio.
Con el fin de fortalecer los fundamentos del negocio de los concesionarios,
TSM (TOYOTA SERVICE MARKETING) inició una recopilación de iniciativas
dirigidas al mejoramiento de la productividad del concesionario, las
herramientas soporte de implementación fueron eventualmente desarrolladas
como un paquete para estandarizar las operaciones en todas las áreas del
concesionario y se implemento un sistema de certificación el cual lograría
una mejor calidad de servicio pero desafortunadamente un año después de
la certificación, ocurre un "deterioro" y el desempeño cae por debajo del nivel
de certificación.
Se observa que los concesionarios en su mayoría fueron certificados sin
tener el nivel requerido para la certificación, además de ello los estándares
de evaluación no están claros y el juicio o decisión de certificación no es lo
suficientemente estricto y entre ellos estaría Automotora Norte y Sur Ltda. El

cual le ha faltado compromiso profundo para monitorear diariamente el
desempeño sostenido y las actividades de Kaizen.
Hemos encontrado que muchos empleados no han adquirido las habilidades
necesarias para los roles que tienen asignados y el desempeño cae por
debajo del nivel de certificación negándose de esta forma a no proporcionar
un servicio al cliente estándar y de alta calidad por el que se reconoce a
Toyota, de esta forma Toyota de Colombia ha generado un nuevo modelo de
gestión llamado “Kodawari” un programa que busca proporcionar una
respuesta precisa a las solicitudes del cliente y de esta manera poder cumplir
con la filosofía del Justo a Tiempo.
El área de postventa involucra el taller de servicio y almacén de repuestos,
en el que para Automotora Norte y Sur Ltda. Es un valor agregado o de
enganche que se da posterior a la venta de vehículos nuevos, y que al igual
que la venta, la prestación de servicio técnico y venta de repuestos pasa
hacer un componente importante en los ingresos de la compañía por este
motivo es necesario implementar procesos que aumenten la rentabilidad y
familiaricé al personal del Concesionario involucrarse más en el cambio y
mejoramiento de esta.
En las actividades de direccionamiento del usuario se realiza el seguimiento
a las quejas y reclamos dando una respuesta informativa de lo sucedido pero
no hay acciones de mejora evidenciadas en planes de acción a corto,
mediano y largo plazo.
Automotora Norte y Sur Ltda realiza procesos y procedimientos pero no los
tiene documentados de forma oficial, esto está afectando de forma directa a
la prestación del servicio pues el nivel de satisfacción del usuario es bajo y la
cantidad de quejas y reclamos a incrementado.

1.2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

Durante la calificación CSI (índice de satisfacción de cliente) llevada a cabo
por la firma Market Research en los últimos 3 meses del año 2.009 y en los
primeros 7 meses del año 2010 se ha notado una baja evolución en el
compromiso con los objetivos de la compañía ya que durante este periodo
ocurrió un aumento en quejas y reclamos de un 11% y una caída de un 10%
del nivel del servicio Postventa, ubicando al concesionario en los últimos
puestos del ranking a nivel regional, todo esto obedece a demoras en la
entrega oportuna del servicio, poca disponibilidad de repuestos, una
incorrecta planeación en la entrega del trabajo y compra de insumos para los
mantenimientos preventivos y mecánica general.

Por este motivo y por ser un concesionario de TOYOTA DE COLOMBIA se
debe adoptar unos procedimientos otorgados por la marca que contribuyan
al mejoramiento del servicio en el área post-venta de Automotora Norte y
Sur Ltda.

1.3. JUSTIFICACION

Este proyecto surge como alternativa de solución a un problema de
insatisfacción del cliente que se está generando en la compañía Automotora
Norte y Sur específicamente en el área de postventa, para ello se busca
proporcionar un enfoque hacia la calidad de servicio y al mismo tiempo en
lograr un trabajo productivo que genere rentabilidad y un mejor ambiente
laboral.

El proyecto tiene una aplicación concreta asía donde va dirigido y lo que se
busca con este es mostrar resultados positivos para la compañía ayudándole
a tomar decisiones que logren establecer mecanismos para el mejoramiento
de los procesos que actualmente se están realizando, ya que se está
requiriendo con urgencia promover la estandarización y sostenimiento de las
operaciones, para lograr tanto la Satisfacción del Cliente como una alta
productividad.

Al realizar este proyecto se busca establecer unos lineamientos que definen
el estado ideal de las operaciones de servicio, desde "Recordatorio de
Mantenimiento y Citas " hasta “Seguimiento Post-Servicio, Recordar al
cliente por anticipado su próximo mantenimiento, de manera oportuna y
eficiente, sin dejar fuera a ningún cliente. Entender las solicitudes del cliente
y confirmar/asegurar la disponibilidad de puesto de trabajo y técnicos para
las citas.

El servicio debe ser lo primero para la venta de nuestro producto y
finalmente, se lograra consolidar una relación positiva de confianza mutua
con nuestros clientes.

1.4 ALCANCES Y RESULTADOS ESPERADOS

Con la implementación del programa KODAWARI que en síntesis es un
sistema de gestión de calidad a modo de Toyota que abarca todos los
parámetros para un mejoramiento en los procesos, logrando la creación de
una guía de implementación y sostenimiento, lineamientos globales de
operaciones, manual de instalaciones y equipo, guía de evaluación y un guía

Kaizen, se espera que el índice del 11% de insatisfacción de los usuarios se
disminuya en su totalidad con la evaluación sugerida por TDC.

Es importante evidenciar la reducción en el indicador de insatisfacción ya que
es una empresa prestadora de servicios y la cual debe alcanzar unos
alineamientos para poder ser concesionario autorizado por TOYOTA DE
COLOMBIA.

Se espera lograr un aumento en las entradas al taller de servicio, mejorar la
disponibilidad de repuestos y sincronización del trabajo, entenderlas
solicitudes del cliente y la situación real, dar una explicación satisfactoria y
confirmar la satisfacción del cliente acerca de la calidad del servicio mediante
el Seguimiento Posterior al Servicio.

1.5 LIMITACIONES

La limitación más grande que se tiene en la implementación del Kodawari es
el presupuesto para la elaboración de este ya que hay que tener en cuenta el
efecto de la crisis económica actual sobre el sector automotriz, mas sin
embargo esto no puede ser una limitación ya que es una exigencia de la
marca TOYOTA asía el concesionario.

A nivel de sistemas de información no se cuenta con el suficiente
conocimiento del programa que actualmente se utiliza que es la plataforma
CGUNO 8.5, para lograr una información de cifras que nos permita de una
manera pertinente analizar los objetivos de venta y existencia de productos.

2. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION

2.1 OBJETIVO GENERAL

Realizar un programa para la evaluación de los procesos actuales de
Automotora norte y sur de la ciudad de Cali, en el área de postventa, para
proporcionar una respuesta precisa a las solicitudes de los clientes y para
cumplir con los tiempos de entrega prometidos y de esta forma aumentar la
calidad del servicio y disminuir el índice de insatisfacción presentada en el
CSI.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO

Realizar un estudio sobre la problemática actual mediante la recolección
de información relacionada con los procesos y procedimientos actuales
del área de Servicio Postventa.

Establecer las causas que originan la insatificacion en el servicio
Postventa

Definir los lineamientos a seguir para atacar de manera directa las
principales causas que dan origen a la problemática.

Diseñar estrategias de sensibilización y culturización sobre el proceso de
mejoramiento para con todos los colaboradores.

Documentar y estandarizar los procesos existentes del área de Servicio
Postventa.

Realizar un estudio de distribución de planta para el almacén de
repuestos haciendo uso de las metodologías Kaizen y 5S.

Definir políticas para el control de inventario de repuestos.

Establecer mecanismos de control visual para mejorar la comunicación y
sincronización entre el Almacén de Repuestos y el Área de Servicio.

Definir indicadores de gestión para la medición de la productividad y
eficiencia en las aéreas de Servicio de Taller y Almacén de Repuestos.

Plantear estrategias para el monitoreo continuo de los procesos de
mejora.

3. MARCO REFERENCIAL

3.1 MARCO CONTEXTUAL

RAZON SOCIAL DE LA EMPRESA AUTOMOTORA NORTE Y SUR LTDA
NIT 800.159.244-6
DIRECCION CALLE 15 # 35-84
CIUDAD - DEPARTAMENTO ACOPI - YUMBO
UBICACIÓN ZONA INDUSTRIAL
TELEFONO 6900500 - 6859500
PAGINA WEB www.norteysur.com.co
REPRESENTANTE LEGAL GUILLERMO EDMUNDO BURBANO MURIEL
GERENTE GENERAL GUILLERMO EDMUNDO BURBANO MURIEL
SECTOR ECONOMICO SECTOR AUTOMOTRIZ
ACTIVIDAD ECONOMICA
COMERCIALIZACION DE VEHICULOS
AUTOMOTORES, REPUESTOS Y SERVICIO
POSTVENTA DE LA MARCA TOYOTA
FECHA DE INICIO DE OPERACIÓN ABRIL 01 DE 1992

3.2 MARCO TEORICO

Kodawari es un programa para efectuar la respuesta precisa a las solicitudes
del cliente y cumplir con los tiempos de entrega prometidos, es un programa
avanzado para efectuar operaciones de alta productividad a través de
tiempos de espera más cortos y retención del cliente mejorada, Kodawari es
un certificación para los concesionarios Toyota a nivel mundial.

Para realizar un eficiente proceso es importante el espíritu Kaizen que existe
desde los orígenes de la Historia de Toyota. En 1902, el señor Sakichi
Toyoda1 inventó un telar de madera a prueba de errores. Con esta invención,
él introdujo un nuevo concepto clave (Jidoka) que cambió la producción para
siempre, esta máquina se detenía cuando se cortaba una hebra y la finalidad
de estas detenciones era evitar errores y defectos. También, con respecto al
espíritu Kaizen, el señor Kiichiro Toyoda siempre incentivó a la gente a que
hiciera sugerencias y que no tuviera miedo a cometer errores "Inténtelo, si
falla, aprenda de la falla e inténtelo de nuevo, agregando pequeñas mejoras
cada vez."

Kaizen significa el mejoramiento continuo desarrollando un estado de mente
kaizen y pensamiento innovativo, para Toyota es importante un mejoramiento
continuo en nuestras operaciones comerciales siempre en la búsqueda de la
innovación y la evolución. Somos incesantes en nuestra búsqueda del
mejoramiento, jamás estamos satisfechos, hacemos esfuerzos por mejorar
continuamente y mejoramos constantemente incentivando la innovación.

1
Tomado del TSM KODAWARI. Certificación Toyota de Colombia.

Buscamos ideas sobresalientes dentro de la compañía pidiendo a los
empleados que hagan sugerencias. Continuamos la búsqueda de
descubrimientos, rehusándonos a ser restringidos.

3.3 MARCO CONCEPTUAL

KODAWARI: Un programa para proporcionar una respuesta precisa a
las solicitudes del cliente y para cumplir con los tiempos de entrega
prometidos

KAIZEN: metodología de trabajo para el mejoramiento continuo

INDICADORES CSI: los puntajes de índice de satisfacción al cliente,
es un control de calidad con el objetivo de mostrar por medio de cifras
el mejoramiento o deterioro del servicio de postventa.

TSM: TOYOTA SERVICE MARKETING o mercadeo servicio Toyota,
el cual tiene como objetivo lograr competitividad entre el producto,
precio y promoción para atraer más clientes, lo cual conforma el ciclo
de mercadeo ideal.

TDC: Siglas de Toyota de Colombia, una Compañía dedicada a la
distribución de vehículos Toyota en Colombia.

TMC: Siglas de Toyota Motor Corporation, es la casa matriz de Toyota
ubicada en Japón.

JUSTO A TIEMPO: La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta
principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la
calidad de los productos o servicios, através de un profundo
compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a
derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente
mayores utilidades.

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

4. METODOLOGIA

4.1 TIPOS DE ESTUDIO

Para la elaboración del proyecto es necesario realizar un estudio descriptivo
para buscar características y elementos que identifiquen el punto principal
de la insatisfacción del cliente de Automotora Norte y Sur en el área de
postventa. El estudio descriptivo ayudara a establecer unas características
demográficas, conducta y actitud de las personas que utilizan el servicio
tanto las que las ofrecen. Establece comportamientos concretos como cual
es la necesidad del cliente y cuáles son los procesos de decisión.

El descubrir y comprobar es una de las herramientas que ayudara a que la
investigación sea objetiva y se obtenga un resultado positivo a la solución del
problema de insatisfacción.4.2 METODOS

Los métodos de análisis y síntesis son procesos que ayudaran a conocer la
realidad del problema. Al realizar el análisis se identificara las partes o áreas
del problema en este caso el área de postventa de la compañía Automotora
Norte y Sur de la ciudad de Cali, como un punto objeto donde el resultado o
efecto es la prestación de servicio de taller y venta de repuestos. La síntesis
busca la interrelación de esto dos elementos como punto de partida para la
solución del problema que se está presentando en el servicio de taller como
en la disponibilidad de repuestos y encuentra una estrecha relación de estas
dos referencias.

4.3 FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACION

4.3.1 Fuentes primarias

Las encuestas realizadas a los clientes de Automotora Norte y Sur por la
firma Market Research conocida como SCI (índice de satisfacción de cliente)
en el cual durante los últimos meses muestran un decaimiento en la
satisfacción del cliente tanto en el servicio como en la disponibilidad de
repuestos en el almacén.

4.3.2 Fuentes secundarias

Se utilizaran documentos y textos referentes a procesos realizados e
información básica de las áreas para encontrar solución al problema.

4.3.3 Técnicas de recolección de la información

La presentación de los resultados de la investigación se realizara escrita,
grafica y tabulada.

5. RECURSOS

5.1 RECURSOS HUMANOS

Por parte de la empresa: SAMUEL FRANCO CARDONA (GERENTE
POSTVENTA)

Por parte de la universidad: INGENIERO ARMANDO MEJIA (DOCENTE)
Estudiante: HENRY LOZADA GARRIDO – ANDRES VIVEROS RIOS

5.2 RECURSOS MATERIALES

ITEM
COMPUTADOR
ESCRITORIO
IMPRESORA
CAMARA FOTOGRAFICA

5.3 PRESUPUESTO

RECURSOS
PROPIOS
RECURSOS DE LA
EMPRESA
RECURSOS INSTITUCION
EDUCATIVA
RESMA DE PAPEL $ 8.700
FOTOCOPIAS $ 2.500
TABLEMATIC $ 44.000
INTERNET $ 35.000
IMPRESIÓN $ 35.000
ASESORIA DIRECTOR $ 700.000
CAPACITACION KODAWARI $ 280.000
TOTAL $ 37.500 $ 367.700 $ 700.000
FINANCIACION

5.4 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 2010

Ilustración 1 Cronograma Proyecto
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diseño de
Anteproyecto
Elaboracion de anteproyecto y presentacion ante
los Jurados
Documentacion
Situacion Actual
Realizar un estudio sobre la problemática actual
mediante la recolección de información
relacionada con los procesos y procedimientos
actuales del área de Servicio Postventa.
Definicion y analisis
del problema
Establecer las causas que originan la insatificacion
en el servicio Postventa
Establecer un Plan
de Accion
Definir los lineamientos a seguir para atacar de
manera directa las principales causas que dan
origen a la problemática.
Socializacion
Diseñar estrategias de sensibilización y
culturización sobre el proceso de mejoramiento
para con todos los colaboradores.
Realizar un estudio de distribución de planta para
el almacén de repuestos haciendo uso de las
metodologías Kaizen y 5S.
Definir políticas para el control de inventario de
repuestos.
Establecer mecanismos de control visual para
mejorar la comunicación y sincronización entre el
Almacén de Repuestos y el Área de Servicio.
Definir indicadores de gestión para la medición de
la productividad y eficiencia en las aéreas de
Servicio de Taller y Almacén de Repuestos.
Definir indicadores de gestión para la medición de
la productividad y eficiencia en las aéreas de
Servicio de Taller y Almacén de Repuestos.
Plantear estrategias para el monitoreo continuo
de los procesos de mejora.
Evaluacion de
Resultados
Expresar resultados mediante datos, cifras,
graficas, fotografias, tabulados, etc.
Presentacion del
proyecto
Culminacion del protyecto y presentacion ante la
institucion educativa
NOVIEMBRE
Aplicación del
Sistema KODAWARI
SEPTIEMBRE
ACTIVIDADESETAPAS
JULIO AGOSTO OCTUBRE

6. PRESENTACION DE AUTOMOTORA NORTE Y SUR

6.1 RESEÑA HISTORICA

Automotora Norte y Sur fue fundada el 11 de marzo de 1992 en el norte de la
ciudad de Cali, en la avenida 3ra norte. Posteriormente en el año de 1993 se
inaugura la sede del sur en la avenida paso ancho con 78, Al tener la
oportunidad de contar con las dos sedes, tanto en el norte como en el sur, se
dio lugar a su nombre y con este mismo concepto se concibió el logo, la
brújula, elemento que contienen las dos direcciones geográficas.

Actualmente Automotora Norte y Sur, ha sido una empresa con un acelerado
crecimiento en el mercado automotriz, que hace parte de un importante
proyecto de mejoramiento continuo dando pasos agigantados hacia la calidad
de sus servicios. Hoy en día la empresa cuenta con 4 sedes en la ciudad de
Cali, dos para la marca Toyota y dos para la marca Renault, que desde 1998
es parte de la empresa.

6.2 MISION

“Automotora Norte y Sur Ltda. “Es una empresa dedicada a la comercialización
de vehículos, auto partes y servicios que garanticen a nuestros clientes una
real satisfacción, respondiendo a sus necesidades y expectativas con la
prestación de un excelente servicio.

6.3 VISION

Ser el concesionario número 1 en ventas de vehículos y postventa en la zona
sur occidental del país en el 2013 con personal capacitado y técnicos
certificados por la ensambladora. Posicionamiento de nuestras sedes con la
aplicación de los procesos que generen el más alto rendimiento.

6.4 VALORES

Compromiso: trabajar con calidad, responsabilidad e idoneidad para nosotros
mismos, la empresa, nuestros clientes y nuestros compañeros de trabajo.
Acciones: realizar el trabajo con calidad y en forma oportuna.

Respeto: El talento humano debe valorarse en todas las actuaciones, con
nuestros colaboradores, nuestros clientes y la compañía en todos y cada uno
de nuestros actos. Acciones: saludar y despedirnos de buena forma, utilizar un
lenguaje adecuado.

Comunicación: es el pilar del trabajo en equipo. Estar dispuestos a recibir y
transmitir la información de manera clara y oportuna generando confianza y
eficiencia a nivel de empresa y con nuestros clientes. Acciones: aprender a
escuchar, responder lo que se nos solicita.

Honestidad: acción que nos lleva a obrar con rectitud, transparencia y
cumplimiento en todas nuestras actuaciones tanto al interior como al exterior de
la compañía. Acciones: hablar con la verdad en todos los contextos.

6.5 ORGANIGRAMA POSVENTA AUTOMOTORA NORTE Y SUR, TOYOTA

Ilustración 2 Organigrama Postventa
Guillermo Edmundo Burbano M.
Gerente General
SOCIOS
Fabiola Totena
Revisora fiscal
Fabiola Totena
Gerente Posventa
Responsable Local
Cesar D. Castro
Jefe de Taller
Norte
Daniel Antonio
Valencia
Jefe Taller
Técnico 1
Oscar Posada
Técnico 2
Carlos Cano
Técnico 3
Daniel Santos
Luis Alfonso Gavanzo
Lavador - Alistador
Técnico 1
Fernando Parra
Técnico 2
Jose A. Mera
Lorena peña
Secretaria
Victor H.
Velasco
Jefe de Taller
L&P
Laminador 1
Jairo Tamayo
Pintor 1
Ramon Ballesteros
Fabian Martinez
Asesor de Servicio
Sandra Ceballos
Contadora
Jorge Ivan
Marin
Jefe de almacen
Henry Lozada
Almacenista Norte
Byron Carvajal
Asesor de Servicio
Técnico 3
Wilmer Alvarez
Lider Kaizen
Sulma Moncayo
Lider Medio Ambiente

7. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION

7.1 ESTADO Y PROBLEMÁTICA ACTUAL

Desde hace unos meses atrás los resultados obtenidos durante la calificación
CSI (índice de satisfacción de cliente) llevada a cabo por la firma Market
Research demuestra la alta insatisfacción y la gran inconformidad de los clientes
con el servicio postventa de la marca Toyota ofrecido por la compañía
Automotora Norte y Sur Ltda.

En los primeros 7 meses del año 2010 se ha notado una baja evolución en el
compromiso con losobjetivos de la compañía ya que durante este periodo
ocurrió un aumento en quejas y reclamos de un 11% y una caída de 5 puntos en
la encuesta con respecto al año 2009, motivo por el cual hoy por hoy el
concesionario se ubica en los últimos puestos del ranking a nivel nacional y
regional, todo esto obedece a demoras en la entrega oportuna del servicio, poca
disponibilidad de repuestos, una incorrecta planeación en la entrega del trabajo y
compra de insumos para los mantenimientos preventivos y mecánica general.

A continuación se dan a conocer los resultados de la encuesta CSI
correspondiente a los primeros 7 meses del año 2010.

Ilustración 3 Ranking Nacional CSI

Actualmente el concesionario se encuentra ubicado en el puesto 21 a nivel
nacional con una calificación del 86,5 con una diferencia de 7 puntos por debajo
del objetivo y de 5 puntos por debajo del año 2009.

Ilustración 4 Ranking CSI por Zonas

El panorama se agudiza aun mas al conocer que la compañía se ubica en el
último lugar en la estratificación por zonas, siendo esta la primera vez que se
llega a tan bajos niveles.

Con el fin de abordar de una manera aun más detallada la problemática actual e
indagar las posibles causas que dan origen a la insatisfacción en la calidad y el
nivel de servicio del área postventa, es necesario dar a conocer los diferentes
atributos que se evalúan durante la calificación del CSI.

Ilustración 5 Atributos CSI

Tras evaluar y analizar los resultados arrojados en la encuesta, se determina que
los principales atributos en los cuales los clientes perciben una mayor
insatisfacción son: disponibilidad de repuestos, calidad del servicio vs el valor
pagado, la explicación clara del trabajo realizado, la prontitud del servicio, la
entrega oportuna y acordada y el correcto arreglo desde la primera vez, por tanto
estos son los principales factores sobre los cuales se pretende desarrollar un

plan de acción que maximice la percepción de la calidad del servicio del área
Postventa.

7.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA ACTUAL

El área de Postventa de Automotora Norte y Sur Ltda. Opera como un eje
fundamental de la compañía teniendo a cargo el garantizar la correcta prestación
del servicio a los clientes en adecuados términos de calidad y oportunidad,
facilitando de esta manera la aplicación de procesos en la compra y recompra de
vehículos nuevos de la marca Toyota.

Dada la necesidad de abordar la problemática actual del área de postventa de
Automotora Norte y Sur Ltda., a continuación se da a conocer un informe
detallado de la situación crítica de los diferentes departamentos que hacen parte
del servicio postventa.

7.2.1 DEPARTAMENTO DE REPUESTOS

El objetivo es administrar la disponibilidad de repuestos y rentabilidad. Para el
buen manejo del inventario de repuestos es necesario promover la oportunidad
de ventas a través de varios canales (Mayoristas, Mostrador, Servicio, etc).
Adicionalmente, para los clientes de servicio del concesionario, todos los
esfuerzos deben ser realizados para que los repuestos estén disponibles al
momento de la reparación o mantenimiento en una sola visita u oportunidad. Es
de recordar que estos clientes tienen un gran impacto en la medición de la
satisfacción del cliente del concesionario.

Actualmente el departamento de repuestos presenta la siguiente situación:

Ilustración 6 Cuadro información Almacén

Los altos niveles y la baja rotación de los inventarios son los principales
problemas que agudizan la situación del área de repuestos, sin embargo para
comprender el impacto que esto genera tanto en la compañía como en nuestros
clientes, es necesario estudiar la siguiente información.

Ilustración 7 Análisis de Inventario

REFERENCIAS EN STOCK 1933
UNIDADES EN STOCK 6732
VALOR INVENTARIO $ 81.055.732
VENTAS MENSUALES A COSTO $ 38.306.685
MESES O DIAS DE STOCK 2,1
LEAD TIME PEDIDOS 2 DIAS / 48 HORAS
TASA DE SERVICIO GENERAL 94,30%
TASA DE LLENADO 95,1%
CANTIDAD DE PEDIDOS DIARIOS 2
PERSONAL DE REPUESTOS 1
DIAS DE STOCK DE SEGURIDAD 20
ESPACIO 42,01
DENSIDAD 10,28
INFORME GENERAL DEL AREA DE REPUESTOS
DESCRIPCION REFERENCIA COMPOSICION X REF VALOR COMPOSICION X VALOR
TOTAL ANALIZADAS 1933 100,00% $ 81.055.732 100,00%
DE STOCK EN EL CONCESIONARIO 264 13,66% $ 48.428.812 59,75%
CON SOBRE STOCK 535 27,68% $ 31.738.412 39,16%
DE NO STOCK 1669 86,34% $ 32.626.920 40,25%
STOCK IDEAL 264 $ 48.428.812

Ilustración 8 Composición Inventario

Los anteriores gráficos evidencian una mayor composición del inventario inactivo
de repuestos lo cual conlleva grandes costos financieros, aumenta la
probabilidad de generar ventas perdidas y a su vez todo esto se refleja en la
percepción del cliente con respecto al servicio y a la marca.

DE STOCK
14%
DE NO
STOCK
86%
COMPOSICION INVENTARIO POR REF.
60%
40%
COMPOSICION POR VALOR DE
INVENTARIO
DE STOCK DE NO STOCK

Otra problemática que se vive en el área de repuestos, obedece a un
almacenamiento inadecuado de las piezas tal como se muestra en las siguientes
imágenes:

Ilustración 9 Almacén de Repuestos

El almacenar los repuestos inadecuadamente hace que las labores de búsqueda
sean más demoradas, los repuestos pequeños se pierden con facilidad y las
condiciones de seguridad no sean las optimas para los operarios, por tanto todo
estos factores atentan contra las filosofías del Justo a Tiempo y 5s impartidas por
la casa matriz de Toyota.

7.2.2 DEPARTAMENTO DE SERVICIO

Encargado de planear, coordinar, ejecutar y controlar todas las actividades de
servicio y mantenimiento del concesionario, buscando la optimización de
recursos y la rentabilidad del área posventa del concesionario, logrando de este
modo la satisfacción de nuestros clientes, la fidelidad al concesionario y el
cumplimiento de los objetivos como retribución al capital invertido por los socios.
Antes de analizar la situación actual del departamento de servicio, es necesario
conocer los lineamientos que definen el estado ideal de las operaciones de
servicio.

Para lograr abordar la problemática del departamento de servicio, fue necesario
realizar una evaluación detallada de los diferentes procesos que se llevan a cabo
y que hacen parte de las operaciones de servicio. El siguiente cuadro da a
conocer las diferentes anormalidades que se observaron durante la evaluación
de dichos procesos:

ASPECTO PROCESOS ANORMALIDAD

Recordatorio
y Cita para
Mantenimiento

Recordar al Cliente por
anticipado su próximo
mantenimiento de manera
oportuna y eficiente.

Entender las solicitudes
del cliente y
confirmar/asegurar la
disponibilidad de puesto
de trabajo y técnicos para

Debe haber una
persona que realice
este recordatorio, para
que de esta forma
haya más entradas al
almacén.
recordatorotio
y cita para
mantenimiento
preparacion de
cita
recepcion produccion entrega
segumiento
post-servicio

las citas

Preparación
de la Cita

Completar la preparación
para recibir a los clientes
con cita y sus vehículos

El día anterior se debe
realizar y reconfirmar
telefónicamente la cita
con el cliente, si fuera
necesario se
reprograma la cita.

Recepción

Entender las
Solicitudes del cliente y la
situación real,
comunicándose con el
cliente mientras revisa u
opera su vehículo.

Dar una
Explicación satisfactoria
acerca de los detalles del
trabajo, del tiempo y costo
estimados para obtener la
aprobación del cliente.

Comunicarse con
los involucrados en el
proceso de "producción",
proporcionándoles
instrucciones claras de
trabajo.

Falta de comunicación
entre el cliente yla
persona de la
recepción de vehículo,
lo cual ocasiona una
mala información y un
trabajo no
satisfactorio.

Producción

Realizar la reparación del
vehículo cumpliendo con
lo preestablecido en
términos de calidad, fecha
y hora de entrega, costo.

Existen demoras en
cuanto al suministro de
repuestos, al igual que
no se está llevando un
control exacto de los
tiempos de trabajo.
Entrega

Proporcionar una
Explicación satisfactoria
acerca del trabajo y los
resultados de control de
calidad, además de
informar acerca del
siguiente
servicio/mantenimiento, de
acuerdo a las condiciones

El control de calidad
debe ser firmado y
explicado claramente
al cliente para que
este tenga una
información completa
del servicio que se le
presta y las

del vehículo.

Entregar el vehículo a
tiempo, como se prometió
y devolver las
pertenencias del cliente

recomendaciones que
se observa en la
reparación.

Seguimiento Post-
Servicio

Confirmar la satisfacción
del cliente acerca de la
calidad del servicio
mediante el Seguimiento
Posterior al Servicio

Seguimiento a los
reclamos de los
clientes

7.3 ANALISIS DE LAS CAUSAS

Con el fin de establecer las causas raíces que ocasionan una disminución en el
nivel de prestación de servicio del área postventa, se recurre a la ayuda del
diagrama causa – efecto, tal como se muestra a continuación:

Ilustración 10 Diagrama Causa - Efecto

Se identifican claramente cuatro aspectos que deben considerarse para que
exista un desempeño óptimo:

Mano de Obra: La falta de un plan de capacitación, la desmotivación y la falta de
compromiso con las actividades Kaizen, son los principales problemas a
solucionar en este aspecto, con el fin mejorar la satisfacción tanto del cliente
interno como del externo.

Procedimientos: Los procedimientos facilitan la sincronización entre las
diferentes aéreas, al igual que constituyen un canal de comunicación mucho más
claro y preciso para con los clientes, es por tal razón que los principales
problemas que son evidenciados bajo este aspecto son: procesos no
documentados, no hay políticas claras y bien definidas para el manejo y control
de repuestos, no hay una correcta sincronización entre las áreas de servicio y las
ordenes de reparación no se están diligenciando de la manera correcta.

Equipo, material: Los equipos y materiales funcionan como herramientas de
soporte para agilizar los diferentes procesos que se llevan durante las
operaciones de servicio, por tal motivo se deben evaluar los siguientes criterios:
Herramienta obsoleta o deteriorada, el Sistema informático actual no es el
apropiado, la estantería para almacenar repuestos no es la recomendada y
finalmente no existen bancos de trabajo bien definidos.

Mediciones, Indicadores: Las mediciones e indicadores son la garantía y el
punto de referencia para conocer si los procesos presentan alguna mejora,
además proporcionan información vital para la correcta programación de todas
las actividades encaminadas a la prestación de un mejor servicio, por tales
razones es que se logra determinar que las principales falencias bajo este
aspecto son: La inexistencia de un control para la medición de la eficiencia,

capacidad y productividad del área de servicio, y la implementación de un
cronograma para reuniones Kaizen.

8. PROPUESTA DE MEJORA Y PLAN DE ACCION

8.1 SITUACION DESEADA

Con la implementación del programa KODAWARI que en síntesis es un sistema
de gestión de calidad a modo de Toyota que abarca todos los parámetros para
un mejoramiento en los procesos, logrando la creación de una guía de
implementación y sostenimiento, lineamientos globales de operaciones, manual
de instalaciones y equipo, guía de evaluación y una guía Kaizen, se espera llegar
a obtener un 92% en la encuesta de satisfacción CSI.

Se espera lograr un aumento en las entradas al taller de servicio, mejorar la
disponibilidad de repuestos y sincronización del trabajo, reducir los niveles de
sobre stock del inventario de repuestos, entender las solicitudes del cliente y la
situación real, dar una explicación satisfactoria y confirmar la satisfacción del
cliente acerca de la calidad del servicio mediante el Seguimiento Posterior al
Servicio.

8.2 CONTRAMEDIDAS

Las actividades que se ejecutaran para cumplir con los objetivos pactados en el
proyecto, son las siguientes:

Documentación de Procesos para todas las operaciones de servicio.
Aplicación del Kaizen, 5s, Justo a Tiempo y Técnicas de almacenamiento
en el área de repuestos

Estudio de distribución física del almacén de repuestos
Establecimiento de Políticas de inventario
Creación de Mecanismos visuales para control y la comunicación entre las
diferentes áreas
Desarrollo de indicadores de gestión
Definición de los Puestos de trabajo
Disposición de Herramientas y equipo
Diseño de formatos para la medición de la capacidad, eficiencia y
productividad del área de servicio.
Definición de un Plan de capacitación de técnicos y personal de servicio

8.3 CRONOGRAMA DE TRABAJO

Ilustración 11 Cronograma de Trabajo

9 SOCIALIZACION DEL PROYECTO DE MEJORA

9.1 SENSIBILIZACION

Para llegar al éxito de esta propuesta de mejora es necesario que todo el equipo
de postventa sea parte de este proyecto, para ello se recomienda al
concesionario contar con una persona que lidere todos los procesos
concernientes al programa a implementar, es por tal razón que Automotora Norte
y Sur Ltda., decide contratar una persona en el cargo de “Líder Kaizen”, quien se
encarga de hacer acompañamiento a cada uno de los empleados involucrados
en la labor del proyecto y finalmente es la persona responsable por la correcta
planeación, implementación, verificación y estandarización del programa
KODAWARI.

El Líder Kaizen debe ser formado y capacitado en primera instancia bajo los
lineamientos y filosofía de la marca Toyota, para luego ser instruido en el
programa Kodawari. La idea de formar y capacitar al Líder Kaizen es con el
firme propósito de que esta persona difunda estos conocimientos a todo el
personal Postventa de Automotora Norte y Sur y de esta manera garantizar un
canal óptimo y veraz de comunicación interna.

Finalmente lo que se pretende al socializar este proyecto de mejora, es que
todos los empleados de Automotora Norte y Sur Ltda., no solo conozcan la
situación actual, el problema y la situación futura o deseada, sino que también es
una oportunidad para crear conciencia de que nuestro principal propósito es
lograr más clientes satisfechos, menos incumplimiento y mejor servicio
postventa.

9.2 PROPUESTA Y PLAN DE INCENTIVOS

Automotora Norte y Sur Ltda., es consciente que para lograr el éxito en la
implementación de cualquier proyecto de mejora, es de vital importancia contar
con un personal que no solamente este altamente capacitado e informado de la
situación actual, sino que también debe existir un componente motivacional que
conlleve al empleado a sentirse parte fundamental del proceso, por tal motivo se
pretende desarrollar un programa de incentivos en el cual se ponderan los
diferentes atributos necesarios para la implementación efectiva del programa
KODAWARI. A continuación se muestra el esquema para la evaluación:

Ilustración 12 Programa de Motivación

Con este programa de incentivos, se busca mejorar la actitud y la aptitud del
personal de postventa, para ello se premiara mensualmente a la persona que

obtenga el mejor puntaje o desempeño durante dicho periodo, los premios son
los siguientes:
 El empleadoGanador será nombrado como el empleado del mes, para lo
cual se le tomara una foto y se exhibirá en un punto visible del
concesionario para que tanto clientes como demás compañeros
reconozcan la labor de dicho empleado.

 El empleado ganador tiene derecho a un sábado de descanso el cual será
remunerado como un día de trabajo de normal.

 El empleado ganador recibirá un incentivo económico de $150.000 en
bonos Sodexho Pass para redimirlos en cualquier almacén o grandes
superficies.

10 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA KODAWARI

10.1 ALMACEN DE REPUESTOS

10.1.1 ADMINISTRACION DE ALMACEN DE REPUESTOS

El Departamento de Repuestos del Concesionario debe administrar la
disponibilidad de repuestos y rentabilidad. Para el buen manejo del inventario de
repuestos es necesario promover la oportunidad de ventas a través de varios
canales (Mayoristas, Mostrador, Servicio, etc.). Adicionalmente, para los clientes
de servicio del concesionario, todos los esfuerzos deben ser realizados para que
los repuestos estén disponibles al momento de la reparación o mantenimiento en
una sola visita u oportunidad. Es de recordar que estos clientes tienen un gran
impacto en la medición de la satisfacción del cliente del concesionario.

Estándares:

Mantener una información actualizada y precisa del Inventario.

Realizar pedidos frecuentes de reposición del stock, por lo menos una vez al
día y pedir de acuerdo al concepto de Control de Inventario.

Tener una política clara y definida de Stock (Criterios de en Fase - Fuera de
Fase).

Tener procedimientos estándar eficientes para recibir, vender, y hacer
seguimiento los procesos.
Mantener condiciones de trabajos seguros y eficientes de los repuestos en
bodega usando las siete Técnicas de Almacenamiento Toyota.

Colocar objetivos apropiados y monitorear la realización de índices.

Enfocarse hacia el mejoramiento de la satisfacción del cliente y rentabilidad del
concesionario.

Un sistema informático de repuestos efectivo.

Entrenamiento apropiado para los empleados del área de repuestos.

Parámetros de inventario los cuales son establecidos para minimizar los
excesos de Stock y maximizar las oportunidades de Pedido.

El área de repuestos debe trabajar continuamente con los clientes para mejorar
la estabilidad en el comportamiento de sus pedidos.

Chequeo físico anual o semestral del Inventario.

Programar Scrapping o desecho de partes obsoletas (Bajas de Stock).

10.1.2 LINEAMIENTOS TOYOTA PARA LAS OPERACIONES DE
REPUESTOS.

Antes de tratar de abordar las contramedidas a desarrollar en el proyecto de
mejora, es importante conocer los lineamientos suministrados por Toyota para
llevar a cabo las operaciones dentro del Departamento de Repuestos, dichos
lineamientos son la base para lograr un buen desarrollo del programa Kodawari
en el Almacén de Repuestos.

Justo a Tiempo:

La logística de Justo a Tiempo está basada en el concepto Vendo Uno - Compro
Uno. Esto significa que los repuestos fluyen por la cadena logística al mismo
tiempo que la demanda del cliente. Justo a Tiempo también trata de la
optimización de todas las operaciones dentro del concesionario para soportar los
pedidos de lotes pequeños con alta frecuencia y el Suministro de Repuestos.

Ilustración 13 JIT

En resumen, es entregar los repuestos correctos, en el momento correcto, en la
cantidad correcta y lugar correcto con el único fin de:

Aumentar la Satisfacción del Cliente
Garantizar la rentabilidad.

Kaizen:

El objeto de la actividad de mejoramiento (Kaizen) es lograr simultáneamente el
mejoramiento del suministro de repuestos y la reducción del Stock. El resultado
de estas actividades debe contribuir a la expansión de ventas y a la reducción de
costos, lo cual le permitirá a Toyota lograr los objetivos de aumento de la
rentabilidad y seguir liderando la satisfacción del cliente: El cliente satisfecho,
repetirá sus compras por productos y servicios Toyota.

Ilustración 14 KAIZEN
5S:

El orden y la limpieza en las operaciones de servicio mejoran la productividad en
general y demuestran a los clientes alta calidad y profesionalismo en el trabajo.

1. Seleccionar [Seiri]: Identifique los elementos que necesita, los que no
necesita y los averiados. Entonces, descarte los que no necesita, almacene

correctamente lo que se necesita y repare o reemplace lo averiado que sea
necesario.

2. Separar [Seiton]: Después de identificar lo que necesita, clasifíquelo y
ubíquelo cerca de donde más se utiliza y que sea de fácil alcance. El objetivo de
la separación y organización es lograr que cualquier persona pueda identificar
fácilmente la ubicación de cada uno de los implementos, su cantidad y su uso.

3. Barrido y Lavado [Seiso]: La eficiencia en las operaciones de servicio,
también está dada por la limpieza y presentación tanto del sitio de trabajo como
del personal. Al mantener un ambiente de trabajo seguro se reduce el potencial
de riesgos, el ausentismo por incapacidades y, por ende, mejora la productividad.

4. Sostener [Seiketsu]: Es importante mantener las áreas, herramientas y
equipos en el estado óptimo de orden y limpieza, lo que implica tener todo
identificado, clasificado y limpio.

5. Disciplina [Shitkute]: Una última S es SHITKUTE lo cual significa
DISCIPLINA y que sin ella, la aplicación de los 5 principios anteriores no podría
mantenerse.

7 Técnicas de Almacenamiento Toyota:

Estas técnicas contribuyen de manera significativa al orden, la seguridad y la
eficiencia de las operaciones en el almacén de repuestos.

1. Agrupar juntos los repuestos similares: Almacenar los repuestos del mismo
tipo y forma en ubicaciones específicas para mejorar la eficiencia y calidad del
almacenaje.

2. Almacenaje vertical: Aplicar este almacenaje cuando sea posible, para
mejorar la eficiencia de recolección y eficiencia de almacenaje reduciendo
espacio desperdiciado y evitando daños en la mercancía.

3. Al alcance del operario: Almacenar los repuestos dentro del alcance de los
operarios para crear un ambiente de trabajo seguro y aumentar la eficiencia en la
recolección y almacenamiento en los estantes.

4. Repuestos pesados en parte inferior: Los repuestos pesados deben ir en la
parte media o inferior del estante, con el fin de dar seguridad y eficiencia en las
operaciones de almacenaje y recolección.

5. Ubicación separada por cada número de parte: Cada repuesto debe contar
con una ubicación individual, para minimizar tiempos perdidos en la búsqueda de
la pieza y en errores de almacenamiento y recolección.

6. Control de irregularidades: Establecer un método para percatarse
visualmente de las irregularidades a fin de asegurar que éstas estén siendo
manejadas correctamente y prevenir la recurrencia de problemas.

7. Por tipo de movimiento: Almacenar los repuestos de movimiento rápido
cerca de los pasillos principales de cada zona para minimizar la distancia de la
ruta de recolección y almacenamiento en estantes. Adicionalmente, los repuestos
que sean de consumo constante del taller, deben estar ubicados en un estante
especial cerca al mostrador de técnicos.

10.1.3 DOCUMENTACION DE PROCESOS

El Manual de Funciones para cada cargo de posventa en Automotora Norte y Sur
Ltda., Tiene como fin fundamental definir y estandarizar funciones, orientar el
trabajo a desempeñar de cada uno de los funcionarios del área; establecer
parámetros claros de gestión y valoración de los cargos y contextualizar el marco
general dentro del cual se realizara la evaluación de desempeño inherente a
cada cargo. A continuación se documentan las funciones,responsabilidades,
competencias y habilidades que requieren en un empleado del área de
repuestos.

Competencias y Habilidades: El cargo debe ser desempeñado por un
tecnólogo o administrador de empresas con capacidad para trabajar en equipo,
con alta creatividad y sentido de compromiso y organización y capacidad de
liderazgo.

Tareas y Responsabilidades Resultados e Indicadores

1. Cumplir con los objetivos de ventas y
compras de repuestos del concesionario.

2. Apoyar a la Gerencia de Posventa en el
desarrollo de las proyecciones del negocio
en cuanto a compra y venta de repuestos.

3. Elaborar estrategias de mercadeo y
comercialización con el fin de cumplir los
objetivos establecidos por la empresa.

4. Revisión semanal de cartera

% Realización de Ventas y
Compras de repuestos.

% cumplimiento objetivos

Índice rotación de cartera

5. Efectuar revisiones a los informes
económicos del área de repuestos y aplicar
las acciones correctivas del caso.

6. Contribuir al mejoramiento de los índices
de satisfacción.

7. Hacer seguimiento a los pedidos
pendientes de repuestos.

8. Mantener el almacén ordenado de acuerdo
a las 7 técnicas de almacenamiento.

9. Controlar las diferentes categorías del
inventario, que permitan nivelar la
rentabilidad, el stock y la satisfacción de
clientes.

10. Implementar programas de mejoramiento
que redunden en valor agregado a los
clientes, que agilicen la operación de
respuesta en el concesionario.

11. Estandarizar procesos y difundirlos a todo
el personal a través de reuniones
periódicas y monitoreo continuo para
efectuar los ajustes correspondientes.

12. Hacer Kaizen de Almacén.

13. Recepción de repuestos. Preparación y
gestión de repuestos especiales: Citas –
Mostrador – Taller.

14. Ejecutar el ingreso de repuestos al sistema
de inventario.

15. Dar ubicación y mantenimiento a los
repuestos en sus estantes, manejando
procesos de Kaizen y aplicando las 7
técnicas de almacenamiento.

CSI Preguntas 4G – Q4L

Cobertura y Clasificación de
Inventario. Stock no
movimiento, Tasa de
servicio.

16. Aplicación de las 5S en las vitrinas y
mostrador dando orden en la exhibición de
repuestos.

17. Ingresar ventas perdidas y hacer
seguimiento.

18. Apoyar en los inventarios físicos.

19. Apoyar en los diferentes procesos entre
sincronización de repuestos y servicio.

20. Elaboración de informes a TOYOTA DE
COLOMBIA (tasa de llenado y tasa de
servicio)

21. Contribuir a la elaboración de planes de
mercadeo en servicio y repuestos para
incrementar las entradas al taller, la
facturación de servicio y las ventas de
repuestos.

Tasa de Servicio

No obstante para que exista una mayor claridad para los empleados en cuanto a
sus funciones y responsabilidades, es necesario abordar de manera específica
las diferentes tareas que se llevan a cabo dentro del área de repuestos. A
continuación se documentan los procesos primordiales para ofrecer un excelente
servicio postventa en el almacén de repuestos.

Procedimiento de Ventas por Mostrador: Es importante que el empleado
conozca al detalle las funciones de este proceso, puesto que esta operación
genera un contacto directo con el cliente.

Ilustración 15 Procedimiento ventas mostrador

Procedimiento de Citas: El empleado debe garantizar la disponibilidad de los
repuestos que son solicitados previamente por medio de una cita, por ello es
importante que este conozca las funciones que debe desempeñar en esta labor.

Ilustración 16 Procedimiento para citas

Procedimiento para Reposición de Stock: Con este procedimiento se busca
que el almacén cuente con las piezas y/o repuestos que son de alta rotación, con
el fin de satisfacer de manera inmediata la demanda y no generar ventas
perdidas.

Ilustración 17 Procedimiento Reposición de Stock

Procedimiento para el Seguimiento de Back Order: El objetivo de este
procedimiento es como su nombre lo indica hacer un seguimiento a todos los
pedidos que por motivos de no disponibilidad en TDC, deben ser solicitados por
importación, por tanto es importante que el empleado conozca las operaciones
que se deben llevar a cabo con el fin de mantener informado al área de servicio y
al cliente sobre las fechas de estimación de llegada de las piezas.

Ilustración 18 Procedimiento Seguimiento Diferidos

Procedimiento para Estantes Especiales: Es importante que los empleados
conozcan como operan los estantes especiales, ya que son estos los que ayudan
a agilizar las labores de sincronización entre el área de servicio y almacén para
ofrecer un ser servicio rápido y eficaz a los clientes de postventa.

Ilustración 19 Procedimiento Estantes Especiales

10.1.4 ESTUDIO DE PLANTA Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA

El almacén de repuestos es usualmente invisible para los clientes. Pero el juega
un papel importante para el suministro constante de repuestos a los clientes y
puntos de venta.

El almacén de repuestos debe estar diseñado para asegurar un flujo de
operaciones suave y un eficiente trabajo de recepción, almacenamiento, y
despacho. Por lo tanto, para lograr que un almacén de repuestos sea efectivo en
los puntos de ventas, deberán considerarse los siguientes puntos:

1. Fácil acceso, con el fin de optimizar las operaciones de recepción,
almacenamiento y suministro.

2. Espacio, debe existir una demarcación del espacio a fin de diferenciar
las zonas que son para almacenamiento, recepción y despachos.

3. Seguridad, para los operarios y para la prevención de daños en los
repuestos.

4. Regulaciones, para lo cual debe contar con equipos contra incendios,
salidas de emergencia, almacenaje independiente para inflamables,
etc.

A continuación se muestra un esquema de distribución en planta para el
almacén de repuestos de Automotora Norte y Sur Ltda.

Ilustración 20 Plano Almacén

La eficiencia de almacenamiento del almacén se incrementará
considerablemente por medio de la implementación de un arreglo organizado de
estanterías con las siguientes dimensiones.

Ilustración 21 Estantes Almacén

Debido a que el área del almacén de repuestos es de 42 mts2 se debe optar por
un almacenaje de estantes contra la pared, esto para optimizar el espacio y

facilitar la movilidad sobre el mismo, de igual forma se debe considerar la
eficiencia del trabajo, para lo cual se sugiere almacenar las piezas grandes y las
de baja rotación en los estantes más cercanos a la entrada de recibo, y las
piezas de alta rotación en los estantes cerca de la salida hacia el taller y al
mostrador.

Finalmente con el fin de optimizar el espacio en los estantes, es necesario
implementar un sistema de clasificación de las piezas para ser almacenadas de
acuerdo a su tamaño y forma, por ello se diseño el siguiente modelo de
almacenamiento a través de cajas de cartón de diferentes tamaños y un sistema
alfanumérico para dar ubicación a las piezas.

Ilustración 22 Sistema Almacenamiento

10.1.5 POLÍTICAS DE INVENTARIO

Automotora Norte y Sur Ltda., debe definir una estricta política de inventario, la
cual debe buscar cumplir los objetivos de servicio para ventas internas y
externas. Esta política es individual y debe estar basada en la lógica y no el

sentimiento. Los siguientes parámetros son vitales para el manejo exitoso del
inventario.

Qué comprar

Para establecer que se debe comprar y que se debe procurar conservar en
stock, es necesario conocer la demanda de las piezas, para de esta manera
establecer un sistemade clasificación ABCD, definido de la siguiente forma:

Alto Movimiento: mayor o igual a 6 ventas en un mes.
Medio Movimiento: De 4 a 6 ventas en 6 Meses.
Lento Movimiento: de 2 a 4 ventas en 6 Meses.
No Movimiento: 0 ventas en 6 meses.

Cuando comprar

Basados en los fundamentos de la logística de Justo a Tiempo se plantea como
política trabajar bajo el sistema Max – Max para controlar el inventario y de este
modo garantizar un suministro constante de los repuestos y bajos niveles de
inventario. A continuación se compara el sistema Max – Min con el sistema Max
– Max a fin de establecer las razones por las cuales se determina operar con
este modelo.

Ilustración 23 Sistema Max - Max

Cuánto comprar

Para poder determinar cuánto se debe comprar de cada referencia o de cada
pieza, es necesario definir la profundidad del stock (la cantidad de unidades por
cada número de parte) este cálculo debe ser fijado de tal manera que cubra el
ciclo de pedido, el tiempo de acercamiento y adicionalmente el stock de
seguridad de cada referencia. A esta profundidad del stock se le llama PMI o
Punto Máximo del Inventario y se calcula con la siguiente fórmula:

PMI = MAD x (O/C + L/T + S/S)

Donde:

MAD = Promedio Demanda Mensual (En días)
O/C = Ciclo de Pedido (No. Pedido Diarios)
L/T = Tiempo de acercamiento del Pedido
S/S = Stock Seguridad (En días)

La Cantidad Sugerida a Pedir o SOQ, es el parámetro que determina las
cantidades a solicitar al proveedor y es finalmente este cálculo el que nos
permite saber exactamente cuánto se debe pedir por cada una de las piezas que

hacen parte del stock del almacén de repuestos. La fórmula para hallar el SOQ
es la siguiente:

SOQ = PMI - (O/H + O/O) + B/O

Donde:

MIP = Punto Máximo de Inventario
O/H = Cantidades disponibles en Bodega
O/O = Unidades en Proceso de Pedido al Proveedor
B/O = Cantidad diferidos a Clientes (Taller- Externo)

Cuánto tiempo guardar

Esta política consiste en dejar que la demanda de los clientes determine qué
partes deben ser dejadas fuera del Inventario de acuerdo con los estándares
fijos. Las partes que no cumplan con el criterio mínimo de demanda deben pasar
a fuera de fase y no se deben reemplazar después de la venta.

Cuándo scrapear o desechar

Con el propósito de maximizar la eficiencia de espacio se debe crear un estándar
de desecho de referencias basados en los criterios de obsolescencia y deterioro.
Por esta razón el Scrapping en el almacén se realizara semestralmente con el fin
de no afectar bruscamente los gastos que esta acción de desecho ocasionan a la
compañía.

10.1.6 MECANISMOS VISUALES DE CONTROL Y COMUNICACIÓN

A través de mecanismos visuales de control y comunicación es que se pretende
lograr una sincronización de las operaciones de las áreas de Repuestos y
Servicio. Considerando los siguientes objetivos:

Reducir el tiempo ocioso de los mecánicos,
Incrementar la productividad de repuestos y servicio
Aumentar la satisfacción del cliente
Aumentar las utilidades del concesionario

Sistema Pre – Pulling a Servicio: Con el propósito de reducir el tiempo de
espera de los técnicos, el grupo de repuestos debe “pre-empujar” (Pre-pull) todos
los repuestos determinados para trabajos de mantenimiento y reparaciones.
Todos los repuestos Pre-pull deben ser recolectados en pequeños lotes basados
en el cronograma de reparaciones y colocarlos en el respectivo estante, donde
se almacenan separadamente por orden de reparación.

Sistema para Pedidos Especiales: Diseñado para obtener rápidamente un
repuesto que no está disponible en el inventario del concesionario y que por
consiguiente debe ser solicitado y separado para luego ser suministrado al
cliente en los tiempos pactados. En consecuencia se debe asegurar los
siguientes aspectos:

La información del vehículo debe estar disponible y correcta

Todos los repuestos necesarios deben ser pedidos

Los pedidos deben ser monitoreados y rastreados

El asesor de Servicio debe ser informado de la llegada de los repuestos

El cliente debe ser notificado y confirmada la cita.

Ambos sistemas de comunicación y control, requieren del uso de una serie de
formatos con el fin de brindar información clara y precisa que facilite y agilice las
operaciones de servicio. Los siguientes son los diseños de los formatos
requeridos para correcta implementación de los sistemas Pre Pull y Especial.

Ilustración 24 Formato Ventas Especiales

Ilustración 25 Formato Ventas Taller

Tablero de Seguimiento a Back Order: A fin de fortalecer el seguimiento de los
B/O (diferidos) pendientes para taller y para los clientes de mostrador se
recomienda llevar un tablero en acrílico el cual debe contener la siguiente
información:

1. Número Pedido a Toyota de Colombia
2. Fecha Pedido
3. Referencia ó número de parte (P/N)
4. Nombre Repuesto
5. Cantidad
6. Orden de Reparación
7. ETA (Estimated Time Arrive) Tiempo estimado llegada
8. Fecha Real de llegada.

Este tablero debe estar ubicado en un sitio estratégico ya que dicha información
debe estar al alcance tanto del personal del almacén como del taller.

Ilustración 26 Tablero Diferidos
.

10.1.7 INDICADORES DE GESTIÓN

Fuera de los indicadores tradicionales que se emplean para medir la gestión en
el área de repuestos como son los indicadores de ventas, compras, cobertura del
inventario y % de stock de no movimiento, es necesario diseñar otros indicadores
a fin de entender mejor el comportamiento de los clientes y lograr de este modo
anticiparse a cualquier problema. A continuación se definen 4 indicadores con el
propósito de facilitar la toma de decisiones en el área de repuestos de
Automotora Norte y Sur Ltda.

Porcentaje de O.R que necesitan repuestos: Este indicador permite identificar
el nivel de Órdenes de Reparación. que necesitaron repuestos, es otras palabras
mide cuantas O.R. Generadas en el taller generan pedido de repuestos. Su base
para el cálculo se hace de la siguiente manera:

O.R que necesitaron Repuestos en un mes/Días hábiles del mes X 100%.

El Objetivo ideal de este indicador es estar cerca del 100%. Sin generar
obviamente reparaciones innecesarias.

Relación de pedidos de stock: Este indicador permite identificar de los pedidos
solicitados a Toyota de Colombia, cuántos de ellos corresponden a la reposición
de stock del almacén. Su base para el cálculo se hace de la siguiente manera:

Número de líneas pedidas para stock / Total de líneas pedidas X 100%.

El Objetivo ideal para este indicador es estar cerca del 80%; situación que nos
dice que la mayoría de los repuestos deben ser generados bajo este tipo y no
como pedidos especiales.
Relación de pedidos irregulares: Este indicador permite identificar cual es el
nivel de pedidos irregulares generados a Toyota de Colombia, indicador que
sirve a futuro para educar aquellos clientes que generan una alta fluctuación en
los pedidos. Su base para el cálculo es como sigue:

Pedidos irregulares recibidos al mes/ Número de días hábiles X 100%.

El Objetivo ideal de este indicador no debe superar un 20%.

Eficiencia de stock: Este indicador permite identificar cual es la eficiencia que
tengo del stock actual al igual que la efectividad de las acciones generadas para
mejorar este indicador. Su base para el cálculo es como sigue:

(Costo total Stock- Costo sobre stock- Costo stock de no movimiento) /
Costo total del stock x 100%.

El Objetivo ideal de este indicador es estar por encima del 60%.

10.2 SERVICIO DE TALLER

10.2.1 ADMINISTRACIÓN DEL TALLER

El de departamento de servicio de taller esel encargado de planear, coordinar,
ejecutar y controlar todas las actividades de servicio y mantenimiento del
concesionario, buscando la optimización de recursos y la rentabilidad del área
posventa del concesionario, logrando de este modo la satisfacción de los
clientes, la fidelidad al concesionario y el cumplimiento de los objetivos como
retribución al capital invertido por los socios.

El objetivo de éste departamento es promover estándares, procedimientos y la
comunicación entre los diferentes actores con el propósito de garantizar óptimos
resultados en la satisfacción del servicio al cliente y una efectiva operación
posventa.

El procedimiento de los “Siete Pasos de Servicio” es la base del proceso de
Servicio de Calidad Toyota promovido por Toyota Motor Corporation para
garantizar la eficiencia en las operaciones de servicio, obteniendo la satisfacción

del cliente y rentabilidad del negocio. Dichos pasos son los siguientes: Cita,
Recepción, Procedimiento de Ordenes de Reparación, Distribución y Control de
Trabajos, Control de Calidad, Entregas de servicio y Seguimiento Post-servicio.

10.2.2 PUESTOS DE TRABAJO

Es importante contar con puestos de trabajo aseados y limpios, para ello se
requiere del buen uso de las 5s ya que de esta manera se brindan condiciones
de trabajo seguras y optimas para la realización de trabajos de manera eficiente
y eficaz. Las siguientes imágenes muestran el correcto orden y aseo luego de
implementar las 5s en el área de servicio.

Ilustración 27 Área de Taller

10.2.3 HERRAMIENTAS Y EQUIPO

Contar con herramientas y equipos en buen estado y a disposición de los
técnicos es una tarea de gran trascendencia, puesto que ello permitirá realizar
cualquier reparación en los términos establecidos con el cliente. Por ello se
requiere de una constante actualización de listados de herramienta de mano,

generales y especializadas, listados de equipos y manuales de servicio, a los
cuales se le llevara un inventario trimestral o semestral según su importancia,
asegurando la existencia y el estado de los mismos; permitiendo a un técnico
capacitado realizar operaciones de calidad ofreciendo un Servicio No. 1.

Con el siguiente formato se logra tener un control del material de trabajo que se
debe tener en el área para poder realizar un excelente operacion en el vehículo y
que esto no sea un obstáculo para la solución de problemas.

Ilustración 28 Formato Control Herramientas

CONCESIONARIO
CONTROL DE INVENTARIO DE HERRAMIENTAS DE MANO
TECNICO : 1ra. Revisión:
2da.Revisión:
3ra. Revisión:
HERRAMIENTAS DE MANO HERRAMIENTAS DE MANO
1 2 3 1 2 3
Copas (Cuadrante 3/8") 10 mm Llaves Hexagonal 8 x 10 mm
12 mm ( Boca Estrella) 10 x 12 mm
14 mm (Longitud Regular) 12 x 14 mm
Copas (Cuadrante 1/2") 17 mm 14 x 17 mm
19 mm 19 x 21 mm
21 mm 22 x 24 mm
22 mm Mango de giro 300 - 380 mm
23 mm Adaptador 3/8" a 1/2"
24 mm Adaptador 1/2" a 3/8"
Llaves 8 x 9 mm Pinzas - Alicates 200 mm
(Boca Fija Abierta) 10 x 12 mm Pinzas de punta 160 mm
12 x 14 mm Ratchet 180 mm
14 x 17 mm Llave ajustable 200 mm
17 x 19 mm Martillo 450 g
Destornillador estrella 150 mm Martillo Plástico o de Goma
100 mm Raspador de juntas 180 mm
75 mm Barra de bronce 220 mm
50 mm Copa para Bujías 20,8 mm
Destornillador pala 150 mm Copa para bujías 16.0 mm
100 mm Galga bujías 0,8 - 1,1 mm
75 mm Galga de espesores 0,08 - 0,50 mm
50 mm Tapón para manguera de frenos
Destornillador Perillero Mango Imantado
Barra de extensión 300 mm Copa de impacto para llantas 21 mm
(cuadrante 3/8") 150 mm
75 mm
Barra de extensión
(cuadrante 1/2") 150 mm
Mango deslizante
(Cuadrante 3/8") 200 mm
Junta Universal
(Cuadrante 3/8") 54mm
Observaciones :
Registrar
cantidades
Registrar
cantidades

De igual forma se diseño un formato el cual no existía para controlar el
mantenimiento de equipos e instalaciones, los cuales tiene como fin obtener
información y un cronograma del mantenimiento de cada uno de los equipos del
área.

Ilustración 29 Formato Mto Equipos

CONCESIONARIO AUTOMOTORA NORTE Y SUR SUC
PLAN MANTENIMIENTO PREVENTIVO / CORRECTIVO DE EQUIPOS
EQUIPO : Previsto Realizado
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Ext. Int. Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
x
x
x
x
Fecha Mantenimiento. Fecha Mantenimiento.
Proveedor. Tel: Nombre de quien realizó:
Presupuesto: Costo: Presupuesto: Costo:
Fecha Mantenimiento. Fecha Mantenimiento.
Proveedor. Tel: Nombre de quien realizó:
Presupuesto: Costo: Presupuesto: Costo:
Fecha Mantenimiento. Fecha Mantenimiento.
Proveedor. Tel: Nombre de quien realizó:
Presupuesto: Costo: Presupuesto: Costo:
OBSERVACIONES.
AÑO 2010
Revision orings de la pistola
Revisar los tornillos de la base
Revision fuga de aceite
Revision fuga de aire
MANTENIMIENTO EXTERIOR MANTENIMIENTO INTERNO

10.2.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

Con el ánimo de garantizar los niveles adecuados de operación en el área de
servicio de taller de Automotora Norte y Sur Ltda., a continuación se describen
los lineamientos para cada uno de los cargos.
JEFE DE TALLER:

Competencias y Habilidades: El cargo debe ser desempeñado por un
Tecnólogo automotriz o Profesional en Ingeniería Mecánica, con conocimientos
básicos en sistemas, en ingles Técnico, habilidad en Manejo de Personal. Buen
comunicador, disciplinado y analítico en su gestión administrativa y técnica.

Tareas y Responsabilidades Resultados e Indicadores

1. Asignar y programar el trabajo del Taller.

2. Verificar que cada técnico tenga la
herramienta necesaria para desempeñar el
trabajo

3. Verificar y controlar el buen estado de los
equipos y herramientas especializadas,
teniendo en cuenta su uso y distribución
en el taller.

4. Establecer todas las necesidades del taller
previendo su dotación oportunamente.

5. Dar soporte para atender a los clientes que
llegan al taller o llaman a formular sus
quejas y reclamos, y pasar la información
de ellas a la Gerencia Posventa para su

% de Utilización de la Mano
de Obra.

Inventario de herramientas
manuales, y caja de
herramientas. Pregunta
AS26 (¿El Concesionario
cuenta con herramientas de
mano básicas que cumplen
con los lineamientos para
Distribuidores?) TSM
KODAWARI

Inventario de herramientas
SST y equipos del taller. –
AS27 (¿El Concesionario
cuenta con un juego de SST
que cumple con los
lineamientos para

solución y seguimiento.

6. Informar a los clientes los imprevistos en la
realización del trabajo y solicitar la
autorización, y reprogramar fecha y hora
de entrega del vehículo; comunicándola al
taller para su cumplimiento.

7. Mantener informado a los técnicos sobre
notas técnicas, circulares de servicio y
disposiciones de operaciones especiales
OTS ordenadas por TOYOTA DE
COLOMBIA.

8. Elaborar los reportes técnicos con todos
los requisitos ordenados por la fábrica.

9. Mantener actualizados los manuales y
facilitárselos a los técnicos para agilización
de trabajos y autoformación de los
técnicos.

10. Tramitar oportunamente las garantías y
OTS, teniendo en cuenta todos los
procedimientos y normas establecidas por
TOYOTA DE COLOMBIA, así mismo el
despacho de ellas.

11. Propiciar un buen ambiente laboral

12. Controlar la cartera del taller

13. Informar a la gerencia Posventa, cualquier
anomalía que ocurra en el desempeño de
sus funciones o en el funcionamiento del
taller.

14. Controlar los costos de las actividades
asociadas a la operación del taller.

15. Verificar y aprobar los pagos a contratistas
Distribuidores?) TSM
KODAWARI

Inventarios de herramientas
generales. AS29 – (¿El
Concesionario cuenta con
un juego de equipo general
de servicio?) TSM
KODAWAR

# de PQR/ OR * 1.000