PFC Jose Manuel Cuenca SenciÃn

Vista previa del material en texto

Proyecto Fin de Carrera 
Ingeniería Industrial Organización 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diseño Conceptual para la estandarización de 
MDU´S 
 
 
 
 
 
 
Autor: José Manuel Cuenca Sención 
Tutor: Marcos Calle Suárez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dep. de Organización industrial y Gestión 
de Empresas I. Escuela Técnica Superior 
de Ingeniería Universidad de Sevilla 
 
Sevilla, 2014 
 
 
 
Proyecto Fin de Carrera 
Ingeniería Industrial 
Organización 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diseño Conceptual para la estandarización de 
MDU´S 
 
 
 
 
Autor: 
 
José Manuel Cuenca 
Sención 
 
 
 
 
 
Tutor: 
 
Marcos Calle Suarez 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dep. de Organización industrial y Gestión de 
Empresas I. Escuela Técnica Superior de 
Ingeniería Universidad de Sevilla 
Sevilla, 2014 
 
Proyecto Fin de Carrera: Diseño Conceptual para la estandarización de MDU´S 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autor: José Manuel Cuenca Sención 
 
Tutor: Marcos Calle Suárez 
 
 
 
 
 
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes 
miembros. 
Presidente: 
 
 
 
Vocales: 
 
 
 
 
 
 
 
Secretario: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Acuerdan otorgarle la calificación de: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sevilla, 2014 
 
El Secretario del Tribunal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A mi familia y mis padrinos. 
Habeis hecho posible lo que soy y, accessible, el poder alcanzar mis logros 
 
 
 A mis maestros y mis compañeros. 
Vuestra voluntad y donación, han dado sentido a todos estos años de aprendizaje 
 
 
A mi novia y mis amigos. 
Paciencia y afecto en todo momento. Solo ustedes habeis sido capaces de dármelo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por la colaboración de la Escuela Tecnica Superior de Ingenieros, a través de la alta calidad docente 
de todos y cada uno de los maestros que he tenido el privilegio de conocer en paso por la 
universidad. Culminando y concretando, todos estos esfuerzos destinados a mi formación, en la ayuda 
incondicional del Profesor Marcos Calle Suárez para la tutela de este Proyecto. 
Por la gran oportunidad y la confianza mostrada por la empresa de implantación y desarrollo del 
proyeto. Particularizada en la confianza y el magnifico guiado de José Antonio Lorite Mayol. Sin 
olvidar la gran calidad humana y la capacidad de transmisión de la experiencia, por parte de los 
compañeros de trabajo: Raúl Chanivet, Diego Romero, Carmen y Pedro Cantero, Isabel Fernández, Juani 
González, Miguel Casas y tantos otros que posibilitaron mi inserción en las practicas. 
Por los importantes consejos y la disponibilidad ofrecida por Manolo Barro, director de la organización a la 
que da servicio el producto estudiado en este Proyecto. 
 
Quiero expresar mis agradecimientos, a cada uno de ellos, por haber puesto su tiempo, su trabajo y su 
dedicación a mí disposición. Sus aportaciones han sido muy relevantes para dar forma a esta actividad. 
 
 
 
 
 
Jose Manuel Cuenca Sención 
Sevilla, 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
i 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ii 
 
Resumen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En una empresa de servicio logístico aeronático, se emplean un número considerable de piezas y 
documentos destinados a la fabricación de varios programas de aviones, que deben ser entregados al cliente 
continuamente. Para que este último obtenga una correcta producción en tiempo, es preciso disponer de 
elementos de transporte de material que sean flexibles, seguros, ergonómicos y de fácil uso. Características 
que a día de hoy, en los productos usados a tal efecto por la empresa proveedora, pueden estar corriendo 
riesgo de ineficiencias o incluso inexistencia. 
Con la vision de optimizar las condiciones actuales de estos productos y de reducir a su vez la diferenciación 
entre cada uno de ellos. Surge este documeto, para dar como respuesta una estandarización de producto que 
ofrezca un comportamiento más adecuado que el que actualmente se está consiguiendo. 
Para lograr este cometido, se definirán y empleará una metodología de trabajo, influenciada en su mayoría 
por métodos y herramientas de filosofía Lean, que garantice el incremento del valor del producto y que 
permita crear un diseño conceptual o modelo del mismo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
 
Índice General 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimientos i 
Resumen iii 
Índice iv 
Índice de Tablas y Figuras vi 
 
1 Capítulo 1 1 
 1.1 Justificación del Proyecto 2 
 1.2 Objetivos del Proyecto 4 
 1.3 Alcance del Proyecto 5 
 1.4 Sumario 7 
 
2 Capítulo 2 10 
2.1 Presentación de la Empresa de implantación del proyecto, su servicio al cliente y 
definición del objeto en studio 10 
 
3 Capítulo 3 16 
3.1 Situación Actual 16 
 3.2 Situación Deseada 18 
 
4 Capítulo 4 20 
4.1 Presentación y elección de la metodología 20 
 4.2 Herramientas empleadas 26 
 
 5 Capítulo 528 
5.1 Ideación 34 
5.1.1 Análisis de la situación actual 35 
5.1.2 Toma de datos 42 
5.2 Diseño del Concepto 51 
5.2.1 Jerarquización de la información. Matriz FI-Necesiadades 51 
5.2.2 Evaluación de las necesidades. Matriz de ponderación 56 
5.3 Diseño de Forma 56 
 5.3.1 Creación y agrupación del listado de necesidades 56 
 5.3.2 Modelización del MDU ideal. Sesiones de pensamiento creativo 59 
 5.3.3 Arquitectura del producto 60 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
6 Capítulo 6 62 
6.1 Resultado 62 
6.2 Presupuesto 64 
 
7 Capítulo 7 65 
7.1 Conclusiones 65 
7.2 Futuras ampliaciones del proyecto 66 
 
 
Bibliografía 68 
 
Anexos 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
v 
 
Índice de Tablas y Figuras 
 
 
 
 
 
 
Figura 2-1.1 Zona de Trabajo 10 
Figura 2-1.2 Almacén en estudio 10 
Figura 2-1.3 Sinergia de los entes implicados 14 
Figura 5.1 Definición de la Planificación de trabajo 29 
Figura 5.2 Planificación mes primero 30 
Figura 5.3 Planificación mes segundo 30 
Figura 5.4 Planificación mes tercero 31 
Figura 5.5 Planificación mes cuarto 31 
Figura 5.6 Convergencia de las metodologías seleccionadas 32 
Figura 5.7 Esquema de las cuestiones a discutir por el Equipo de Trabajo antes de iniciar 
el Proyecto 33 
Figura 5-1-1.1 Listado de características de los MDU´s 35 
Figura 5-1-1.2 Ejemplo de lista de chequeo 37 
Figura 5-1-1.3 Ejemplo de tabla de especificación de piezas 37 
Figura 5-1-1.4 Tipologías de MDU´s 38 
Figura 5-1-1.5 Ejemplo de reportaje fotográfico de MDU´s (Kit 7) 39 
Figura 5-1-1.6 Boceto del análisis funcional de la estructura portante 40 
Figura 5-1-2.1 Gráfico del flujo de información-flujo de materiales 43 
Tabla 5-1-2.1 Cuadro de los 7 desperdicios 44 
Tabla 5-1-2.2 Listado del primer listado de necesidades 45 
Figura 5-1-2.2 Forma Experimental VSM 47 
Figura 5-1-2.3 Tiempos globales de Forma Experimental VSM 48 
Figura 5-1-2.4 Forma Analítica VSM 49 
Figura 5-1-2.5 Esquema de VSM 49 
Figura 5-1-2.6 Tiempos globales de Forma Analítica del VSM 50 
Figura 5-2-1 Matríz de ponderación de necesidades 55 
Figura 5-3-1 Relevancia de las necesidades 57 
Tabla 5-3-1 Relevancia de las necesidades 59 
Figura 5-3-2 Braingstorming 60 
Figura 5-3-3 Boceto componentes nuevo MDU 61 
Figura 6-1.1 Concepto MDU vista panorámica 62 
Figura 6-1.2 Concepto MDU vista frontal 62 
 
vi 
 
 
 
 
Figura 6-1.3 Concepto MDU vista lateral drch 62 
Figura 6-1.4 Concepto MDU vista lateral izq 62 
Figura 6-1.5 Concepto MDU vista posterior 63 
Figura 6-1.6 Concepto MDU vista aérea 63 
Figura 6-2 Presupuesto de MDU 64 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
 
1 
 
CAPÍTULO 1 
 
 
 
 
"Las cosas no son difíciles de hacer, lo difícil es ponerse en situación de hacerlas" 
 
- Brancus, Constantin - 
 
 
lo largo de todo el tratamiento del proyecto, serán empleadas dos palabras cruciales, las 
cuales, a su vez, están incluidas en el título del mismo. 
Estas palabras son “estandarización” y “MDU´s”. Casualmente ambas son anglicismos, pero eso es 
irrelevante. Lo verdaderamente significativo es a qué se quiere hacer referencia cuando se escribe 
cada una de ellas, por lo que se ha considerado conveniente, definirlas en este punto inicial: 
• MDU  Son las siglas de “Mobile Delivery Unit”, que traduciendo hace referencia a 
“Unidad Móvil de Envío”. Y que si se quiere expresar en plural, se denota como “MDU´s”. 
Su función principal requerida, es transportar piezas desde el almacén de una empresa 
hacia su cliente. 
• Estandarización  Cuando se habla de este término, generalmente se quiere expresar la 
idea de que un determinado elemento esté compuesto por diferentes componentes que 
puedan ser intercambiables. 
Sin embargo, en este proyecto, cuando se enuncie la palabra estandarización, se quiere 
hacer referencia a un elemento, cuyo modelo es único, y en este caso, que pueda ser 
adaptado a todos los distintos MDU´s actuales con la intención de suplirlos. 
 
Una vez aclarados estos términos, se inicia la exposición este proyecto. 
A 
 
2 
 
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO 
 
Cuando se procede a dar una justificación para la realización del proyecto, previamente se debe 
reflexionar seriamente sobre lo que se quiere mejorar. Esta última palabra es clave y desde ahora 
también acompañará el presente documento: “Mejorar”. 
Cuando se habla de mejorar, en resumen lo que se va a desear es, o bien prestar los mismos 
servicios que se han provisto hasta la actualidad con una reducción en el coste incurrido para 
llevarlos a término, o bien, renovar el producto con visión de no exceder el coste presentado hasta 
el momento por los MDU´s actuales. 
En definitiva, se busca continuamente la innovación de los productos y procesos de la empresa, de 
esta manera se incrementará continuamente la competitividad y se asegurarán y atraerán a los 
clientes vigentes y a otros potenciales, proporcionando beneficios no solo a corto, sino a medio e 
incluso a largo plazo. 
Pues bien, concluyendo, partiendo de que el fundamento principal de cualquier proyecto 
empresarial es, generalmente, mejorar las condiciones presentes de sus productos, bienes o 
servicios. La razón de peso que lleva a mejorar y que por ende justifica el presente proyecto, es la 
obsolescencia de los MDU´s actuales. 
Los MDU´s están obsoletos por cinco motivos imprescindibles para generar un buen servicio a los 
clientes y para dotar, al personal interno de la organización, de unas buenas condicionesde cara al 
desempeño de sus actividades. Esto está evidenciado por: 
• Antigüedad de sus componentes. 
• Falta de eficacia en el tiempo de ciclo. 
• Notable coste de mantenimiento. 
• Incumplimiento en algunos requisitos de calidad. Especialmente en contactos indeseables 
como metal con metal, fibra de carbono con fibra de carbono y metal con fibra de carbono, 
entre las piezas que son transportadas. 
• Mala adecuación para la correcta ergonomía de trabajo de los operarios. 
 
 
3 
 
Otra de las importantes motivaciones de este proyecto es el saber que siempre se pueden optimizar 
los recursos con el uso más efectivo de los mismos. En este caso, desarrollando un nuevo útil que 
perfeccione las prestaciones. 
No hay que perder de vista, que el sector donde se desarrollará el presente proyecto es el 
aeronáutico. En este sector, cualquier incremento en la eficiencia de la cadena de suministro, 
supone una reducción de costes significativa. 
Para tener una idea de las cuantías de materiales de la actividad que se abarca en el presente 
estudio, por ejemplo, el rango de valores donde se mueve el total de las piezas almacenadas en cada 
uno de los MDU´s, se encuentra entre los 5000 € a los 60.000 € (para una media de 60 piezas por 
elemento). Lo que quiere decir que el coste medio unitario que se puede imputar a groso modo se 
encuentra entre unos [80-1000] €/pieza transportada. 
Conociendo esto, se pueden intuir los costes que pueden suponer atrasos tecnológicos que influyan 
en una no adecuada optimización de los servicios. 
Sin ir más allá, con los datos aportados y basándonos en este producto por ejemplo, al advertir de la 
existencia de antigüedad de materiales o de una falta en los estándares de calidad, se quiere 
expresar que existe un problema evidente en el producto y que a pesar de lo leve que 
aparentemente parezca, si estos problemas continúan sin ser resueltos, pueden causarse daños en 
MDU´s cuyo valor equivalente roza lo que una persona que trabaje en la empresa puede estar 
percibiendo como sueldo entre uno y cinco años. A esto hay que agregar la posibilidad de que sigan 
existiendo movimientos perjudiciales incompatibles para la buena salud de los empleados y, lo que 
sería más grave aún, que errores en la cadena de suministro pudieran afectar hasta tal punto como 
originar un futuro accidente en los aviones correspondientes a los que se les ensamblarán las 
piezas. 
Por lo tanto, esto quiere decir, que el justificar de manera particular este proyecto, no se entenderá 
solamente como dar motivos para efectuar una mejora que implique un aumento del beneficio 
económico y la competitividad de la empresa, sino que va más allá, siendo la principal justificación 
y el verdadero trasfondo el no jugar en absoluto con la salud de los empleados ni con la vida de 
clientes, sean estos directos o indirectos. 
Si a su vez se aspira a reducir el tiempo de empeño en las tareas a realizar para el cliente, con un 
procesamiento del servicio más rápido que el actualmente efectuado, se estaría en condiciones de 
afirmar que la justificación de este proyecto está terminada. 
 
4 
 
Como conclusión, hay que resaltar, que la máxima razón por la que hay que acometer este proyecto 
es realizar un esfuerzo con intención de incrementar la capacidad del servicio, tanto en términos 
económicos como humanos, iniciando un proceso de transformación del producto que suponga una 
mejor gestión del valor de todos y cada uno de los recursos y que se vea traducido en una 
capacidad más eficiente e innovadora de cumplir las labores que les sean demandadas. 
 
 
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO 
 
Una vez que se ha tomado conciencia de los motivos más relevantes por los que se ha decidido dar 
salida a este proyecto, se está en disposición de describir las metas que se desean alcanzar. 
El objetivo del presente proyecto es crear una única estandarización o modelo de MDU válido para 
transportar, hasta el cliente, todas las piezas hacia cualquiera de sus naves, programas y partes 
pertinentes del avión (ya sea izquierda o derecha). 
Este objetivo, lleva intrínseco los siguientes propósitos: 
• Reducir a cero todos aquellos tiempos que no aporten valor añadido al servicio. 
• Tender a anular las acciones de mantenimiento correctivo, al menos los tres primeros años. 
• Generar un histórico desde el inicio de su uso, que permita crear una amplia base para la 
gestión de un correcto mantenimiento preventivo. 
• Permitir una correcta ergonomía de trabajo para los empleados y de este modo erradicar 
movimientos perjudiciales para su salud. 
• Reducir a un máximo de 3 MDU´s por programa, nave y parte. De este modo se lograría 
asegurar una circulación apropiada para el funcionamiento del sistema “pull”. Al existir 
continuamente un MDU en planta como “buffer”, uno siendo utilizado por los propios 
montadores del cliente, y otro en el almacén externo, como reserva, hasta que sea requerido 
de nuevo. 
 
5 
 
• El nuevo concepto de MDU debe ser viable económicamente, garantizando una temprana 
amortización de su inversión y satisfaciendo tanto a los usuarios habituales del mismo 
como a la entidad compradora. 
• Es imprescindible que se trate de un diseño sencillo. Habiendo sido esta característica una 
petición específica, por parte de la dirección de la empresa, debido a que no hay que perder 
de vista que en la simplicidad se encuentra una de las fuerzas para tener éxito. Esto se 
traduce en que sea fácil de usar para todos los usuarios, práctico y que siga cumpliendo su 
función requerida. 
 
Pero no todo queda ahí. La ambición del proyecto va más allá de una estandarización del producto. 
Hay otros dos objetivos que complementarán a los objetivos principales. De un lado se quiere 
conseguir generar un procedimiento válido para el desarrollo de nuevos productos que pueda ser 
usado como una herramienta aplicable a todos los niveles de la organización, es decir, que pueda 
ser usada tanto por los ingenieros como por los operarios. 
De otro lado, una meta que se quiere fundar e inculcar, es una forma de trabajar multidisciplinar, 
donde confluyan los intereses de todo el personal, para que así, además de obtener un enfoque 
amplio de los problemas que impiden optimizar los procesos, se hallen soluciones que agraden y en 
la que puedan colaborar, al máximo, todos integrantes. 
Y por último, un hecho que dependerá de factores ajenos a este proyecto y que se podría considerar 
como propósito final, es presentar este desarrollo tanto internamente en la empresa como al cliente, 
de tal modo que los MDU´s puedan ser fabricados y llevados a término, hasta su puesta en marcha 
y correspondiente funcionamiento. Todo ello con vista a su posterior comercialización. 
 
 
1.3 ALCANCE DEL PROYECTO 
 
Llegados a este apartado se ha logrado dar respuesta al porqué y para qué es preciso sumergirse en 
este programa de mejora del producto, es el momento oportuno para contestar a las siguientes 
preguntas: 
 
6 
 
 - ¿Qué está incluido en el presente estudio? 
 - ¿Qué no es capaz de ser controlado por el equipo de desarrollo? 
Respondiendo a dichas preguntas se obtendrán y definirán cuáles son los límites a los que no 
accederá esta tesis. 
Abordando las cuestiones por orden. Inicialmente se ha estudiado la posibilidad de implementar 
una estandarización a todos los MDU´s que hasta el momento son montados en el almacén externo, 
y posteriormente son transportados hasta ser entregados en la planta de fabricación del cliente. 
Tras este estudio quedan excluidos aquellos MDU´s que pertenezcan al último programa de 
aviones que se están fabricando. No obstante, se intenta ser lo más flexible posible, de cara a pensar 
en una futura adaptación a los mismos. 
Quedarán fuera del alcance del proyecto todos aquellos MDU´s que presentan más de 4 KIT´s 
contiguamente, todos los MDU´s que se envían en cajas de cartones y, porúltimo, todos los 
acompañamientos. 
Todos estos elementos quedarán fuera del alcance del proyecto, principalmente a causa de su baja 
rotación, de su válida adecuación para seguir cumpliendo sus vigentes funciones, y en concreto 
para algunos de ellos, que por sus grandes dimensiones, hacen que sea imposible introducirlos en la 
estandarización de un modelo único de MDU. 
En lo que refiere al equipo que participe en el desarrollo del producto. Solamente controlará el 
programa de diseño del producto desde su concepción hasta alcanzar el diseño del concepto del 
nuevo elemento. Con esto se quiere expresar que no se contemplará todo lo relativo a la fabricación 
del MDU, sino que exclusivamente se llegará a crear un modelo a nivel de sistema, que se ajuste a 
los requerimientos que le son solicitados, de un modo más eficaz que los MDU´s existentes hasta el 
presente. 
Con respecto al alcance temporal. Un momento muy concreto, que marcará un límite donde 
finalizará el proyecto, será el instante en el que se contacte con proveedores que puedan fabricar el 
producto y que puedan realizar un presupuesto propio, que si se ajustase a un precio razonable para 
los fondos de la empresa, permitiera hacer factible su comercialización. 
En ningún momento el proyecto contemplará una visión técnica a nivel de subsistema, como es el 
caso de tolerancias y dimensiones precisas. Exclusivamente se centrará en suscitar una nueva e 
innovadora propuesta de MDU. 
 
7 
 
1.4 SUMARIO 
 
Con la intención de presentar los puntos que serán expuestos en el presente artículo. Se hace este 
inciso, para intentar guiar al lector frente a la estructura del desarrollo del proyecto, antes de 
encontrarse con el resto del contenido. 
El presente documento, desglosa el proyecto en 7 Capítulos. 
Después de haber entrado este Primer Capítulo introductorio, en el que se asientan las bases del 
porqué se le ha dado salida a esta actividad, para qué y con qué propósito. En el Segundo Capítulo 
se exponen pinceladas de lo que concierne a al entorno de trabajo y a la misión de la empresa 
dentro de su estado espacio-temporal. 
Seguidamente, el documento comenzará a centrarse incrementalmente en el producto. 
En el Tercer Capítulo se define tanto el estado actual de los MDU´s como el estado ideal que se 
aspiraría alcanzar, mientras que en el Cuarto Capítulo se presentan las metodologías y herramientas 
evaluadas para el diseño de este nuevo producto, y se dan razonamientos de cuál de ellas son las 
que se ajustan en mayor medida, a este proyecto en particular. 
Una vez se ha argumentado la selección de la metodología a usar, es el momento en el que se da 
paso a detallar todas las fases o etapas de la ejecución del proyecto. Siendo el foco central del 
proyecto, el Capítulo Quinto contiene esta información y está dividido en 3 partes (cada una 
referente a cada una de estas etapas en cuestión). En la primera de estas etapas llamada Ideación, se 
hacen esfuerzos por descubrir las ideas de qué debe aportar el producto para optimizar su labor. En 
la segunda etapa llamada Diseño Conceptual, se entrarán a dar especificaciones del cómo debe de 
ser el producto para mejorar las condiciones actuales. Y definitivamente la etapa tercera llamada 
Diseño de Forma, como su propio nombre indica, se centrará en dar forma (valga la redundancia) al 
producto, para que cubra con los requerimientos del concepto descubierto. 
Para finalizar, se cumplimentan dos capítulos más. En el Sexto Capítulo, se muestra el resultado 
obtenido como concepto en 3D y se cuantifica el coste aproximado el producto. Y, por último, en el 
Capítulo Séptimo, es el momento en el que después de aclarar todo el trabajo realizado, se pueden 
extraer algunas conclusiones de lo que ha dado de sí el proyecto y se promueven mejoras que 
puedan ser aplicables en el medio plazo. 
 
 
8 
 
CAPITULO 2 
 
 
 
 
“El mapa no es el territorio” 
 
- Alfred Korzybski - 
 
 
2.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA DE IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO, SU 
SERVICIO AL CLIENTE Y DEFINICIÓN DEL OBJETO EN ESTUDIO 
 
reviamente a lanzar una descripción detallada del proyecto, en el que a continuación va a 
centrarse este documento, es preciso clarificar el contexto donde ha sido desarrollado. 
Como consecuencia, surge este primer apartado introductorio, con la intención de hacer 
entender y ubicar al lector, en lo referente al entorno en el que se ha originado la actividad y aclarar 
el día a día del objeto estudiado. 
De esta manera sabrá, entre otras cosas, donde aplicarlo y se podrá juzgar por uno mismo si le 
conviene o no darle uso. 
Hay que manifestar que este proyecto se ha originado a causa de la intención de ofrecer un servicio 
real entre una empresa y su cliente. Pero a la vez se ha narrado de forma práctica y genérica (sin 
dar detalles de las entidades participantes y especificar en demasía su actividad e información 
empresarial), con la idea de que pueda ser usado e implementado por otra entidad personal u 
organizativa, a la que le interese, en cualquier otro escenario en el que pueda ser útil. 
Además, en este caso en concreto hay que añadir, que la redacción del documento se ha expuesto 
también de una forma genérica, porque ha sido elaborado en un escenario en el que, por 
restricciones de confidencialidad, no se ha visto conveniente descubrir los nombres reales de las 
compañías implicadas. 
P 
 
9 
 
Sí ha sido permitido especificar el momento en el que ha sido llevado a cabo, el lugar de operación, 
el sector en el que se ha practicado y, comentar de forma general, las actividades en las que están 
implicados cada una de las empresas que han actuado como protagonistas de este proyecto. 
Respecto al momento en el que ha sido realizado el proyecto, ha sido el curso actual (2014) y con 
una programación aproximada de desarrollo de seis meses. Ni que decir tiene, que es una época 
donde el constante cambio en las empresas y la consumación de la crisis, influye directamente a la 
forma de pensar y de trabajar de los empresarios y trabajadores. 
Para alcanzar el éxito, es imprescindible saber adaptarse al periodo en el que se vive y al que se 
está expuesto, tanto humana como profesionalmente. 
También es necesario reflejar la etapa en la que se origina el proyecto, para no perder de vista que 
hay una fuerte necesidad de crear proyectos flexibles, fáciles de manejar, realizables, viables y sin 
muchas restricciones que impidan futuras reformas de los mismos. Y por tanto, se debe realizar un 
máximo esfuerzo mental, e incluso cultural, en las distintas áreas de las organizaciones que quieran 
sobrevivir a esta situación. Para ello hay que luchar por seguir creciendo y mejorando 
continuamente. Siendo de esta manera competitivo en un mercado laboral tan variable, hasta en 
circunstancias tan duras como las actuales. 
Con respecto al lugar donde se ha operado dicho proyecto, ha sido en Cádiz, más concretamente en 
Puerto Real. 
A priori, parece absurdo enunciar el lugar específico, pero como bien se ha comentado 
previamente, concretar el ambiente en el que ha sido implantado este proyecto puede ayudar a 
entenderlo mucho mejor. 
Puerto Real se sitúa en la zona costera del Sur de España con un clima mediterráneo, temperaturas 
son moderadas de media 18 ºC, con inviernos suaves de mínimas 9 ºC y veranos con máximas de 
34 ºC. Lo que significa que una de las particularidades de la zona serán los problemas derivados 
por su elevada humedad y la ventaja de poseer una bajísima probabilidad de paradas en la 
producción de la fábrica del cliente, ya que el clima ofrece que se opere prácticamente los 365 días 
del año. 
A continuación se adjuntan un par de perspectivas del territorio. 
 
10 
 
 Figura 2-1.1 Zona de Trabajo. Figura 2-1.2 Almacén en estudio 
 Googlemaps.Imagen aportada por la empresa. 
 
Referente al sector en el que se implantará este proyecto, es el aeronáutico. En este sector, el cliente 
es un conocido fabricante de aviones (líder a nivel mundial). 
Más concretamente, dentro del sector aeronáutico, las áreas en las que ejerce sus actividades la 
empresa, es el área logística (siendo líder en provisión logística del cliente). 
Una vez llegados a este punto, se está en condiciones de enunciar, que el entorno en el que se ha 
puesto en práctica el presente proyecto, ha quedado descrito. 
Con este conocimiento, es el momento de iniciar a conocer un poco más sobre los distintos 
programas que se abarcan dentro de la logística y cuál será el objeto de estudio de todo el proyecto. 
Sin embargo, antes de empezar, hay que dejar claro, que la finalidad de este proyecto no es ni 
mucho menos contar con profundidad cómo, quiénes son y/o qué hacen empresa y cliente (para eso 
hay muchas revistas empresariales, páginas webs, foros e incluso libros de historia mucho más 
eficientes y amenos). 
Bastará con dar unas pinceladas, que sirvan para terminar de familiarizar y centrar al receptor, con 
el escenario donde se ha trabajado. 
Se va a iniciar primero, con exponer a qué se dedica en concreto la empresa de implantación. Ya se 
ha expuesto que actualmente es la empresa líder en el sector de servicios logísticos hacia el cliente, 
a lo que hay que añadir que se formalizó en 2008 con un contrato hasta 2016. 
Con este contrato, el cliente, ha conseguido centralizar su sistema logístico, y de este modo puede 
optimizar dicha función. 
 
11 
 
Esta estrategia les permite al cliente ahorrar costes y le da la posibilidad de focalizar su “know-
how” en otros procesos de la empresa más críticos (como es el caso, por ejemplo, del control de la 
producción de sus distintos programas de aviones). 
Dentro de la región nacional (España), la empresa actúa en diferentes puntos. Siendo los más 
importantes los centros cercanos a las líneas de ensamblaje final. 
Generalmente en todos los centros donde el cliente fabrica, existe un almacén logístico interno. En 
él, la empresa, constantemente comunicada con el cliente, cumple todas las funciones logísticas. 
Éste, será llamado a partir de ahora indistintamente “almacén interno” o “planta”. 
Por otro lado existe un almacén intermedio, en el que la empresa almacena y gestiona una gran 
parte de las piezas que son empleadas en el montaje de los aviones del cliente y que siendo también 
propiedad del cliente, no caben en planta. 
Este almacén intermedio en forma de “buffer” en la cadena de suministro que llega hacia cliente, a 
partir de ahora será también denominado indiferentemente como “almacén externo” o “HUB”. Es 
el lugar principal donde se ha perpetrado este proyecto casi en su totalidad. Se emplea para cubrir 
con seguridad las necesidades del cliente, y al mismo tiempo desviar todos los trámites logísticos, 
que si se realizasen en la planta, no aportarían ningún valor al cliente (es más, le quitarían espacio y 
tiempo, que es mejor usar en otras funciones que no hayan sido subcontratadas). 
Por tanto, la provisión logística por parte de la empresa, funciona directamente con un suministro 
continuo de piezas requeridas por el cliente para su planta, con una previa entrada por el HUB, para 
casi la totalidad de las mismas. 
En Puerto Real el cliente realiza varias funciones divididas en tres naves y dando cobertura a tres 
programas de aviones civiles. 
En la Nave I se fabrican: 
• Timones del avión I 
• Rudder Upper del avión I 
• Rudder lower del avión I 
• Timones exteriores e interiores del avión II 
 
12 
 
En la Nave II se fabrican: 
• Cajones laterales del avión I 
• Estabilizador horizontal (HTP) del avión III 
En Nave III se fabrican: 
• HTP del avión III 
• Belly fairing del avión III 
La misión de la empresa es asistir a todas las necesidades del cliente para el montaje de todas estas 
estructuras, proveyéndole herramientas, sellantes y piezas. 
Especialmente en el HUB, que es lo que más interesa en este estudio, se almacenan piezas de 
pequeño y medio tamaño. Estas piezas tienen asociadas generalmente un coste menor que las 
piezas más grandes o críticas, que son por este hecho, almacenadas directamente en la planta del 
cliente. 
Dichas piezas vienen desde distintos proveedores y fabricantes de elementos estructurales, 
clasificándose en: 
• Piezas avionables. Irán ensambladas en el producto final y, que en este caso, serán las 
diferentes partes del avión. 
• Piezas no avionables. Aquellas piezas que no irán insertadas en los aviones. 
Estas piezas, a su vez, deben ir superando varias etapas en el HUB, y se clasifican en: 
• Recepción  Se descargan los materiales y se introducen en el sistema informático interno 
de la empresa y en el sistema informático del cliente, para, después de verificar la 
conformidad de los mismos, generar etiquetas de llegada de mercancía y crear una 
ubicación física y virtual de los distintos elementos o albaranes. 
• Almacenaje  Se procede a la ubicación de los componentes depositados previamente en 
el área de “materiales pendientes de ubicar”. Se colocarán en los sitios que indiquen sus 
respectivas etiquetas de pautas de recepción. 
• Picking  Una vez el cliente necesita una/as determinadas piezas (ya que usa el sistema 
“JIT”, o justo a tiempo con flujo “Pull”, de tirar), hay que servirle rápidamente (en menos 
 
13 
 
de seis horas). Con lo cual hay que extraerlas de cada ubicación, y depositarlas, o bien en 
containers o bien en MDU´s. 
• Seguidamente, estos MDU´s, se depositarán en la zona de expedición, listos para pasar a la 
siguiente fase. 
• Despacho de mercancía  Consiste en cargar en el camión los distintos MDU´s y llevarlos 
a la planta de ensamblaje del cliente, generando paralelamente una hoja de ruta por cada 
envío y una etiqueta de salida de mercancía. 
En toda esta secuencia de etapas, es de suma relevancia, y es una de las cosas más rápidas y claras 
que hay que aprender para todo el personal, el no perder nunca la trazabilidad. 
En cada uno de los procedimientos que se realizan en el almacén, tienen que quedar muy bien 
identificados documentalmente, todos los movimientos que son llevados a cabo con cada uno de 
los materiales. 
De esta forma, se consigue que haya una sincronización en tiempo real entre proveedores y clientes 
del proceso global, permitiendo obtener información continua, secuencial y evidente de todos los 
cambios a los que han ido siendo sometidos cada una de las piezas. 
Además con las distintas aplicaciones informáticas existentes, de la empresa interna y del cliente, 
se puede usar toda esta información para generar históricos, controlar la gestión de stocks y ratios 
de mejora, prever necesidades del cliente, resolver incidencias, comprobar componentes físicos 
coincidentes con virtuales, ayudar a la mejora del sistema de distribución y resolver disputas con 
los proveedores. 
Pues bien, la misión del proyecto dentro de toda esta interacción entre empresa y cliente, se ha 
focalizado en la estandarización de las unidades móviles de envío de mercancía desde el HUB a la 
planta de ensamblaje. 
Cuando se habla de estandarización, se quiere expresar, que la tarea a cumplir, es intentar reducir 
de algún modo la diferenciación de todos los MDU´s. Porque hasta la actualidad, el problema 
fundamental de los mismos, es el hecho de que existen muchas tipologías diferentes con modelos 
antiguos y de formas diversas. 
La idea de este proyecto es luchar, como mínimo, para dar una explicación del porqué las cosas se 
hacen de la forma que se han estado haciendo hasta el momento. Y una vez dada la explicación 
correspondiente, facilitar una propuesta de mejora. 
 
14 
 
Con lo cual se puede adelantar, que su ejecución, llevaría asociada una disminución directa del 
coste de la distribución interna de losmateriales, satisfaciendo entonces, tanto a cliente como 
empresa, mejorando las relaciones y consiguiendo un efecto positivo indirecto en los tiempos de 
fabricación. 
Con esto se cierra un ciclo de relación directa entre cuatro entes impliacados: 
• Universidad de Sevilla  como entidad a través de la cual se ha podido acceder a las 
prácticas y a la cual podrá compartirse el proyecto fin de carrera. 
• Empresa  ente al que se implanta, y donde se elabora la actividad de mejora. 
• Proyecto  Actividad a la que se le da la posibilidad de ser llevada a término. 
• Cliente  Toda relación entre los elementos anteriores, inevitablemente, converge hacia el 
cliente, al cual se le ofrece la cobertura de un nuevo servicio, y por el cual es posible que la 
empresa intervenga en el desempeño de sus servicios. 
 
De manera visual, lo que se quiere reflejar es lo siguiente: 
 
Figura 2-1.3 Sinergia de los entes implicados. Elaboración Propia. 
Empresa 
proyecto de 
estandarización 
de MDU´s 
Universidad de 
Sevilla 
 
 Cliente 
 
15 
 
En resumidas cuentas. Esto representa que una buena colaboración de los entes implicados se 
reflejará en una mejora interna de la empresa y repercutirá en la satisfacción del cliente. Que si es 
así, seguirá financiando las nuevas mejoras de las mismas entidades que le ofrezcan un buen 
servicio, generando de este modo un proceso iterativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
CAPÍTULO 3 
 
 
 
 
"Ninguna situación es tan grave como para que no sea susceptible de empeorar" 
 
- Federico II el Grande - 
 
 
3.1 SITUACIÓN ACTUAL 
 
uando se investigan elementos o productos a causa de prever que puedan ser mejorados 
sustancialmente. La manera habitual de actuar es realizando una reflexión sobre cómo se 
comportan en el momento actual. 
Para ello ha sido preciso contar con la experiencia de los trabajadores que, hasta ahora, han estado 
continuamente en contacto con el producto a evaluar. Cuando se habla de trabajadores se quiere 
hacer referencia tanto a operarios que están en contacto directo con el producto, a los propios 
montadores del cliente, como a los ingenieros responsables de todos los departamentos existentes 
en el interior de la empresa. 
Para ayudar a un producto o proceso del cual se estima que puede dar más de sí al desarrollar su 
actividad, antes de nada hay que conocerlo e identificar las cualidades y defectos que posee, para 
saber cuál de ellos se puede explotar más. Del mismo modo, esto es lo que se quiere expresar en 
este punto. 
Bien, pues una vez se lleva a término estas premisas, con lo que respecta a los MDU´s, se ha 
llegado descubrir que: 
• Actualmente existen alrededor de 29 MDU´s diversos, los cuales llevan prestando su 
servicio aproximadamente 6 años. 
C 
 
17 
 
• Después de todo este tiempo, su función requerida, que es transportar las piezas hacia las 
zonas de montaje de la fábrica del cliente, sigue siendo efectuada con apenas incidencias. 
• Sin embargo, no hay una secuencia claramente definida en las órdenes de montaje del 
producto. 
• Los MDU´s provocan defectos de calidad por contactos indeseables entre metal con metal, 
fibra de carbono con fibra de carbono y metal con fibra de carbono. Generándose, de forma 
general, entre los sistemas de sujeción de las piezas y las piezas. 
• El tiempo de ciclo de lo MDU´s (desde su preparación para el montaje de piezas, hasta su 
despacho hacia el cliente, como hasta su regreso al HUB) no está siendo optimizado. 
• Muchos de los componentes estructurales de los productos, están visualmente dañados y 
desgastados. Siendo evidentes daños por oxidación, humedad, golpes, etc. 
• Los 29 tipos diferentes de MDU´s a su vez están divididos en 8 tipologías, de las cuales 2 
de ellas son acompañamientos y 4 son “box” de grandes dimensiones los cuales no serán 
objeto de estudio. 
• El flujo de picking de los materiales no está concretizado y, por consiguiente, las rutas para 
el montaje de los MDU´s no existen actualmente. 
• Algunos MDU´s pesan en demasía, llegando a alcanzar casi los 100 Kg de peso en vacío. 
• Los MDU´s permiten visualizar las piezas rápidamente o bien con la incorporación de 
siluetas de las mismas o bien con elementos de almacenaje transparentes (como es el caso 
de los racks). 
• No tienen uñas para su elevación al camión, luego se tienen que posicionar en el camión a 
través de sus ruedas por la plataforma del camión. 
• Todos poseen un elemento de guiado y son en su mayoría resistentes a golpes. 
• No han tenido en cuenta en su diseño ni la ergonomía de los usuarios ni la secuencia de uso 
de las piezas incorporadas. 
• Los MDU´s están bien identificados con pegatinas, aunque el número de elementos de cada 
uno de ellos puede inducir a error. Algunos son 4 elementos, otros 3 y otros 2. A lo que hay 
 
18 
 
que añadir que algunos son usados en dos partes del avión (izquierda y derecha) y otros son 
unitarios. 
• En total se estudiarán 23 MDU´s, con 5 tipologías de estructura portante, y que a su vez 
sumando número de elementos de cada uno y multiplicando en su caso por dos en caso de 
que vayan a partes izquierdas y derechas del avión, hacen un total de 110 elementos. 
 
 
3.2 SITUACIÓN DESEADA 
 
En contraposición al apartado anterior, hay que seguir reflexionando ahora, sobre cómo se desea 
que sea el producto. 
En este instante, se está en disposición de contrarrestar el estado actual del producto, pensando en 
un estado utópico, que reportase a los MDU´s hacia un rendimiento ideal de las funciones que le 
son demandadas. 
Ahora las fuentes de información que ayuden a realizar la reflexión, han de ser personas que estén 
sumergidas en la idea de promoción de mejora continua y que presten interés en advertir sobre los 
factores que satisfacen al cliente y en buscar alternativas diversas a las ideas preconcebidas 
actualmente. 
En el caso de este proyecto, por ejemplo, las personas más influyentes al originar el estado 
“deseado” han sido el director de la empresa, uno de los operarios internos más dinámicos de cara a 
la innovación y el propio director de la producción del cliente. 
Posteriormente a realizar dicha nueva reflexión se descubre: 
• Los MDU´s se deben instaurar en 3 elementos por cada tipología. 
• Se debe de crear un único modelo de MDU que simplifique los 23 MDU´s diferentes del 
estado actual. 
• Hay que optimizar los tiempos de ciclo, prestando especial atención en aquellas actividades 
que proporcionen valor añadido al producto. 
 
19 
 
• Es imprescindible innovar para poder comercializar el nuevo diseño y aumentar las 
prestaciones actuales. 
• Es indispensable que el nuevo MDU siga cumpliendo la función requerida. 
• Sería deseable la incorporación de un diseño corporativo que atraiga tanto a la empresa 
como a su cliente. 
• Es conveniente crear una nueva manera de trabajar en la que las órdenes de trabajo estén 
completamente especificadas. Desde el orden en el que deben ser montados los elementos, 
el cómo seleccionar las rutas para el montaje y crear una nueva forma para impedir 
defectos en la ergonomía de los puestos de trabajo. 
• Hay que descubrir un modo más moderno y eficiente para incorporar la documentación y 
que la conserve muy bien frente a la humedad y arañazos o golpes causados por objetos 
externos. 
• Sería magnífico inventar un MDU que permita ser rediseñado. 
• Si es posible, se necesita dar flexibilidad a la carga en el camión y sería buena idea 
evolucionar en la forma de hacerlo. Una nueva forma que no restrinja en menos de tres 
posibilidades distintas de hacerlo (por ejemplo, para cuando las planchas del camión no 
funcionen, que puedan ser elevados de otra manera como por puentes grúa o railes). 
• De inicio se partirá con una identificación de los MDU´s similar a la actual, aunque no 
sería mala idea facilitar los nombres impuestos hasta elmomento. Además, sería 
satisfactorio disponer de alguna herramienta que proporcionase en tiempo real dónde y 
cómo se encuentran exactamente cada uno de los MDU´s. 
• Hay que pensar en incrementar el control de los MDU´s con la creación de nuevos KPI´s 
que aporten datos más precisos de aspectos como el mantenimiento, el tiempo de montaje y 
tiempo de ciclo. Que acrecienten, al menos, la eficiencia interna de los recursos de la 
empresa. 
 
 
 
20 
 
CAPÍTULO 4 
 
 
 
 
"Si no conozco una cosa, la investigaré" 
 
- Pasteur, Louis - 
 
 
4.1 PRESENTACIÓN Y ELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA 
 
ras estos capítulos, que han ayudado a la toma de conciencia del proyecto. Una vez 
conocidos los argumentos que impulsan este estudio y las posibilidades de innovación de 
cara a satisfacer de una mejor manera las necesidades del cliente, y una vez teniendo claro la 
misión del mismo. La siguiente problemática que se plantea es descubrir una metodología que 
pueda ser implantada para la realización del proyecto. 
Hay muchas alternativas de metodologías para usar. Pero hay que estar correctamente guiado para 
conseguir la que mejor se ajuste al diseño particular del producto en cuestión. 
En este proyecto se tomó la decisión de intentar priorizar en elegir un método de desarrollo de 
producto actualizado. Así se logra, además de llevar a término actividades innovadoras, ser 
influenciados por ingenieros pioneros en la materia de diseño, y que a su vez, implantasen en sus 
proyectos y trabajos la filosofía Lean. 
La segunda priorización que se buscó, fue que la metodología se acoplase a la forma de trabajo del 
proyecto. En éste, al ser dirigido por una única persona pero construido por medio de un grupo 
multidisciplinar. Se ha buscado un método que permita que el modo de estudio metodológico sea 
autodidáctico, pero con una disponibilidad a la hora de trabajar que envolviera a todo el personal, 
para generar una mayor colaboración entre todos los departamentos de la empresa. Así es más 
T 
 
21 
 
sencilla la búsqueda de soluciones a cualquier circunstancia adversa que puedan aparecer 
inesperadamente. 
Existen multitud de metodologías y técnicas, pero como se puede apreciar a lo largo del presente 
documento, la intención de éste, no es dotar de una buena cultura general al destinatario, ni dar un 
sermón sobre todas las opciones metodológicas para elaborar un magnífico diseño de producto. 
No tiene interés alguno, hablar de todas las metodologías que se han podido usar, sino solo exponer 
algunas que podrían haber sido válidas, y por cuál de ellas al final se ha decantado definitivamente 
el grupo ejecutor del proyecto, y el por qué. 
De entre todas las metodologías existentes, se han evaluado algunas de ellas que eran de útil 
implementación en compañías donde el departamento de diseño de producto sea pequeño o 
inexistente. Y para evaluar su selección, se han tomado, diez de las más reconocidas y usualmente 
empleadas para desarrollar productos novedosos: 
• Método de Análisis ABC 
Este método se basa en analizar una gama de artículos que tienen diferentes niveles de 
importancia y deben ser manejados o controlados de forma diferente. Agrupándose en tres 
categorías (A, B y C), donde los artículos de ‘A’ son muy importantes, elementos ‘B’ son 
importantes y los artículos de ‘C’ son marginalmente importantes. 
Este método es útil en muchas áreas y es sencillo de usar individualmente o en grupo, pero no 
es aplicable al proyecto por la sencilla premisa de que para el cliente todos los elementos son 
igual de importantes, debido al altísimo nivel tecnológico del sector en el que trabaja y la 
criticidad que suponen todas y cada una de sus piezas y por consiguiente los elementos que las 
transportan. 
• Metodología AHP (Proceso de jerarquía analítica) 
Es un método basado en usar la estructura jerárquica de los componentes de los productos, 
para la evaluación de ideas y toma de decisiones, según su relevancia por ponderaciones. 
Es un método sofisticado, apropiado para la solución de problemas sumamente complejos. Es 
aplicable en muchas áreas, pero los criterios tienen que ser cuidadosamente ponderados. Es 
principalmente una técnica de grupo, lo que permite una visión detallada en el proceso de toma 
de decisiones. Sin embargo el problema general a resolver debe dividirse en muchas 
evaluaciones de sub-criterios, lo que alarga bastante el tiempo que se debe emplear. Por este 
 
22 
 
último motivo, y por no ser el proyecto que se está desempeñando muy complejo, esta 
metodología no será la idónea para ser aplicada. 
• Metodología del análisis del valor 
Esta es una metodología que ha logrado llevar a cabo revoluciones internas empresariales, 
portándoles hacia el éxito. Sus efectos pueden ser visualizados rápidamente en la mejora de 
planificación de procesos y en la gestión estratégica de la calidad. Se basa en incrementar el 
valor del producto, atacando las pérdidas del mismo a lo largo de los procesos a los que es 
cotidianamente sometido. La secuencia que sigue es: preparar los datos que se quieren estudiar, 
encontrar la información necesaria, realizar un análisis profundo del elemento en cuestión, 
intentar innovar y evaluar la viabilidad de mejora y por último intentar conseguir su 
implantación en la realidad. 
Es un método que será tenido en cuenta, al ser muy efectivo en el diseño de productos que 
están diariamente envueltos en muchos procedimientos. Además sigue una secuencia lógica 
para poder trabajar en un grupo multidisciplinar permitiendo, además, un uso no muy elevado 
de la tecnología. 
• Metodología de análisis de costes y beneficios 
Es ampliamente utilizado y es una herramienta habitualmente usada para discernir si es preciso 
hacer cambios de productos o no. 
Sin embargo, este análisis puede ser efectuado sólo con los costes y beneficios financieros e 
incluyendo algunos elementos cualitativos o intangibles. Como consecuencia, se entiende que 
no encaja con este proyecto, ya que podría traer una gran cantidad de la subjetividad al análisis. 
Además, para ello, habría que conocer con bastante precisión todos los costos y beneficios. 
Con estos datos se podría efectuar un análisis cuantitativo, pero en una cadena de suministro 
tan amplia, estos datos no se tienen a disposición con precisión. 
Luego serviría más para orientar a nuevos negocios cuando hay incertidumbre entre varias 
ideas que ya fueron preseleccionadas. 
• Metodología DMAIC 
Esta metodología es la que se emplea en la empresa de implantación, por sistemática, para 
cualquier proyecto que deba ser ejecutado. Posee una secuencia lógica de trabajo, lo cual 
 
23 
 
proporciona flexibilidad para dirigir cualquier iniciativa de mejora con un orden correcto y 
totalmente definido. Por consiguiente, aunque sea por pura política interna de la empresa, 
deberá ser empleada. 
Se inicia definiendo los problemas, seguidamente se miden las imperfecciones encontradas, se 
analizan para posteriormente intentar innovar y, por último, se plantean controles para asegurar 
el buen funcionamiento del nuevo elemento e incluso, si es preciso, se itera en los pasos del 
método, tantas veces que sean necesarias. Hay que añadir los pasos del método están 
diseñados para progresar ejecutando las fases paso a paso y de una manera grupal. 
• Metodología de la casa de la calidad (House of Quality) 
Este método es considerado por los expertos, uno de los más completos para realizar un 
profundo análisis en el desarrollo de un nuevo producto. Recoge todas demandas de los clientes 
respecto al producto a evaluar, plantea herramientas para conocer mejor a la competencia, 
traduce detalladamente las características relevantes para los usuarios en características 
técnicas y especifica un orden de prioridad a la hora de ir abarcando los requerimientos 
técnicos que hay que ir añadiendo al producto. 
Por ofrecer grandesposibilidades y ser una metodología sólida muy estudiada y experimentada 
en las empresas actuales, se usará como soporte y guía en determinados momentos del 
proyecto. 
• Metodología FMEA (análisis de los efectos de modos de fallos) 
Es muy eficaz a la hora de analizar problemas potenciales de la confiabilidad del ciclo de 
desarrollo donde hay que tomar acciones decisivas de mejora en componentes, de tal modo que 
realza la confiabilidad en el diseño. 
Se utiliza para identificar modos de fallo que generen defectos sobre la operación del producto, 
y para identificar acciones de atenuación de faltas. 
Es ideal para garantizar la fiabilidad de los productos, pero no es factible de usar si no se tienen 
herramientas que permitan evidenciar las causas de fallo. Por este motivo, al no disponer de 
herramientas de inspección técnica altamente cualificadas, no será conveniente que sea usada. 
 
 
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT
http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml
http://www.monografias.com/trabajos13/diseprod/diseprod.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos31/las-faltas/las-faltas.shtml
 
24 
 
• Metodología Sppinger and Dieter 
Esta metodología se adapta a este proyecto. Su nombre se debe a los ingenieros de diseño que 
la crearon y que han sido los precursores de ajustar la filosofía lean a “Generals Motors” y a 
otras tantas aplicaciones con una alta tecnología de última generación, como bicicletas de 
prestigiosas marcas, motos o terminales móviles. 
Es muy eficaz debido a su sencillo uso y a la facilidad de empleo de sus herramientas, que 
permiten trabajar en grupo, pero a la vez dividir tareas de forma individual. 
Es por este hecho, también, por el que a priori, se ajusta a este desarrollo. Al consentir que se 
trabaje en paralelo y, de esta manera, conseguir ahorrar tiempo. 
• Modelo Kano 
El Modelo Kano es el análisis de las preferencias de los clientes. Como tal, está enfocado a la 
fase de desarrollo del producto. Se puede emplear también en la identificación de las 
necesidades del cliente, determinando los requisitos funcionales, desarrollando conceptos y 
analizando los productos de la competencia. 
Se puede llevar a cabo en grupo o individualmente, pero no es útil para la selección de una idea 
que englobe varios productos, si no para productos individuales. Cuando los productos deben 
cubrir muchos requerimientos, ayuda mucho a pensar de una manera muy sutil acerca de las 
características que se desean incluir, sin embargo, será descartado para este diseño, porque su 
uso implica que tiene que llevarse a término con una relación permanente con el cliente y, en 
este caso, no es posible debido a la dificultad de entablar esta relación entre el grupo de trabajo 
que se encuentra en el HUB y el cliente, que se encuentra habitualmente en la planta. 
• Metodología TRIZ 
Esta metodología debe su nombre al acrónimo ruso “Teoriya Resheniya 
Izobretatelskikh Zadatch”, que viene a significar “teoría del inventor de resoluciones de 
problemas”. 
Es conocida mundialmente y abarca un número enorme de herramientas y técnicas para aplicar 
a elementos específicos, incluyendo cuarenta principios de invención. Además es puramente 
tecnológica e innovadora para la generación de ideas, analizar sistemas, analizar fallos y 
patrones de evolución de estados del sistema (“situación actual” y “situación deseada”). 
 
25 
 
Está basado en concebir ideas al azar, teniendo como objetivo crear un enfoque algorítmico e 
iterativo en la invención de nuevos sistemas o el refinamiento de antiguos. 
A pesar de ello, es una metodología enormemente compleja, que comprende muchos métodos 
y, como tal, no es muy apropiado para la selección de una idea de concepto a nivel individual y 
de breve desarrollo, como la que trae entre mano este proyecto. Con lo cual, también debe ser 
descartada. 
 
Habiendo conocido las metodologías existentes en la actualidad que se ajustan al diseño y 
desarrollo de producto. De entre ellas, hay que decantarse por las que más se adecuen a este 
proyecto. 
Después de esta búsqueda, dado que en la empresa actual se viene trabajando con la 
metodología DMAIC hace años, que la metodología del análisis del valor es la que más frutos a 
dado en las empresas punteras a nivel internacional, que la metodología del análisis de la casa 
de la calidad está seriamente experimentada en la realidad y ser un método tan sólido, y que la 
metodología Sppinger & Dieter es muy sencilla y asequible para ser implantada. 
Se toma la decisión de que la metodología elegida como directriz que comande el desarrollo 
del producto, y por tanto el proyecto fin de carrera, será la metodología Eppinger & Dieter, la 
cual será solapada a su vez, con las metodologías DMAIC, de análisis del valor y con algunos 
aspectos del método de la casa de la calidad como soporte. 
Con esto se va a generar algo insólito hasta el momento. Crear una unión de cuatro 
metodologías punteras y modernas, de tal manera que fusionándose, formen un camino que 
lleve hacia el nuevo diseño de los MDU´s. 
Así se originará una metodología Sppinger & Dieter muy particularizada a la empresa y al 
producto en estudio, que haga coexistir su propia facilidad de empleo, con la formalidad de la 
casa de la calidad, la creatividad y el éxito del análisis del valor y la cultura empresarial y 
filosofía en la forma de trabajar del método DMAIC. 
Estos han sido los motivos esenciales, que han llevado a decidir, de entre las metodologías más 
punteras, aquellas que más concuerdan con este estudio. 
No obstante, no hay ni que decir, que cualquiera de las otras alternativas también podrían ser 
útiles en diferentes situaciones. 
 
26 
 
4.2 HERRAMIENTAS EMPLEADAS 
 
Una de las consecuencias de usar una metodología ajustada al proyecto es que facilita, tanto el 
trabajo que hay que ir realizando, como las herramientas que hay que manejar. 
Cuando se habla de herramientas, se quiere hacer referencia tanto a herramientas del propio método 
como a las herramientas instrumentales que han estado directamente relacionadas con el aporte 
datos, que han sido necesarios, para llevar a cabo las anteriores. 
En cuanto a las herramientas de la metodología, hay que destacar cinco herramientas básicas que 
han sido empleadas, las cuales a continuación se van a definir, para ir tomando conciencia, antes de 
nombrarlas en el capítulo siguiente: 
• 7W  En inglés “7 Wasted”, traducido como “7 desperdicios”. Es una herramienta útil 
para encontrar, con rapidez, imperfecciones evidentes en el servicio que desempeña el 
producto, y que definen escuetamente los primeros problemas a los cuales hay que ir dando 
respuesta. 
• VSM  “Value Stream Mapping”, o “mapa de la cadena del valor”. Es una herramienta 
que esboza, temporalmente, todos los procedimientos que suceden en un ciclo completo del 
elemento que se investiga, sacando a la luz aquellos tiempos improductivos que pueden ser 
evitados, aquellos que siendo improductivos haya que seguir haciéndolos por pura 
obligación del servicio y otros que se prevén que pueden ser mejorados para aumentar el 
valor añadido al producto. 
• Matriz de ponderación de necesidades  Esta matriz sirve para analizar, de una manera 
visual y tabulada, la relación existente entre una lista de necesidades descubiertas que se 
deben satisfacer para mejorar el servicio al cliente, y la opinión de varias fuentes de 
información internas y del cliente, a las que afectaría el cambio. 
Todo ello a través de la una puntuación anónima y absolutamente imparcial, que permite 
ordenar jerárquicamente las necesidades y, de este modo, poder agruparlas según su 
importancia, en diferentes niveles de subsistemas. 
• Braingstorming  Si se traduce, vendría a ser algo como “tormenta de ideas”. En síntesis,es una herramienta que promueve el pensamiento creativo en el que participa un grupo 
 
27 
 
multidisciplinar de personas internas de la empresa, que aportan diferentes ideas de 
resolución de problemas, a diversos aspectos o necesidades que deben ser mejorados/as. 
• KPI´s  Por último, una de las herramientas usada como autoevaluación de cualquier tipo 
de proyecto, son los indicadores claves de rendimiento. Estos son muy útiles para un 
control exhaustivo del buen desempeño de los procesos. 
En su mayoría, son fórmulas que dan lugar a fracciones o porcentajes de unidades de 
tiempo, coste o cantidades, relacionadas con el elemento protagonista del proyecto que se 
quieran controlar. 
 
De otro lado, en cuanto a herramientas instrumentales, se han utilizado fundamentalmente 
herramientas de software como el paquete office completo, para la creación de hojas de cálculo, 
texto y presentaciones; uso de SAP para análisis de coste y de cantidades de producto; uso de 
google-sketchUp para la modelización en 3D; Herramientas de medida como es el caso del 
cronómetro y metro; Herramientas de oficina para la correcta ejecución de sesiones de pensamiento 
creativo; Y herramientas de protección como botas homologadas para la entrada en los distintos 
almacenes. 
Y estas son, las herramientas, que hacen posible llevar a la realidad el proyecto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
CAPÍTULO 5 
 
 
 
 
“La manera de empezar es dejar de hablar y empezar a hacer” 
 
- Walt Disney - 
 
 
ecidida qué metodología es la más apropiada para llevar adelante el proyecto, habiendo 
comprobado que se han adquirido todas las herramientas necesarias y sabiendo los 
conocimientos que hay que adquirir para el uso de las mismas. Se está en disposición de 
abarcar el trabajo de campo de todo el estudio. 
La máxima del proyecto, está plasmada en este capítulo. En él se profundiza en las tres etapas que 
fija la metodología seleccionada y, por tanto, en las que ha sido dividido el desarrollo conceptual 
del producto. 
Al mismo tiempo que se vaya avanzando en las etapas, se detalla de un modo práctico, los distintos 
pasos que se han ido tomando, con la intención de que el documento sea válido, también, para ser 
empleado como un tutorial ilustrativo del diseño o rediseño de otros elementos a mejorar en futuras 
ocasiones. 
Pero antes de entrar en los apartados de este capítulo, hay que responder y dejar clara una pregunta: 
 ¿Qué es lo primero que hay que elaborar cuando se va a empezar a trabajar en un nuevo proyecto, 
cuando además, se tienen todas las herramientas necesarias para ejecutarlo? 
Pues la respuesta es: definir una planificación. 
Es preciso preparar una planificación, debido entre otras cosas, a que tiene la misión de ser la guía 
temporal y el esquema del trabajo a realizar. 
La planificación contrae una relación directamente proporcional a obtener los resultados esperados 
del proyecto. Va a contener una programación de las actividades que han de desempeñarse para 
D 
 
29 
 
llevarlo a término y especificará algunos de los recursos que se usarán en cada una de estas 
actividades. 
A su vez, se estructura de tal modo que permita cierta flexibilidad para ir siendo retocada a medida 
que se vaya avanzando en el tiempo de ejecución del proyecto. De esta manera, podrá irse 
ajustando a la realidad en el avance del mismo. 
En particular para este proyecto, la planificación, al ser lineal en tres fases o etapas consecutivas se 
divide en forma mensual para cada una de ellas. Quedando resumida como: 
 
 
Figura 5.1 Definición de la Planificación de trabajo. Elaboración Propia. 
 
30 
 
 
Figura 5.2 Planificación mes primero. Elaboración Propia 
 
 
Figura 5.3 Planificación mes segundo. Elaboración Propia. 
 
 
31 
 
 
Figura 5.4 Planificación mes tercero. Elaboración Propia. 
 
 
Figura 5.5 Planificación mes cuarto. Elaboración Propia. 
 
32 
 
Y el segundo paso, antes de abarcar las fases de desarrollo, es indicar esquemáticamente cómo se 
van a integrar las metodologías que han sido seleccionadas: 
 
 
Figura 5.6 Convergencia de las metodologías seleccionadas. 
 Manual de Gestión del Valor, Miguel A. Luque. 
 
En esta imagen previa, se ve cómo las tres metodologías seleccionadas. Sppinger and Dieter, 
DMAIC y Análisis del Valor, son no solo complementarias y no excluyentes, si no que si tomamos 
como base la más longeva de ellas, como es el caso de la metodología del análisis del valor, se 
puede comprender visualmente que las otras dos no son más que modificaciones en la ejecución de 
los proyectos de una perspectiva diferente o simplificada a la misma. 
Por lo tanto, esto quiere decir que la unificación de las tres en una sola metodología innovadora es 
factible y seguirá aproximadamente el mismo orden lógico que cualquiera de ellas por separado. 
Como culmen de la introducción a los apartados de este capítulo, haciendo un inciso en todo lo que 
se ha ido redactando hasta el momento. 
 
33 
 
A falta de hacer un análisis de quienes deben formar el equipo de trabajo, que en este caso es 
innecesario al haber venido éste impuesto por la empresa, se puede decir que hasta este instante, 
uno de los frutos que se consigue (según una de las metodologías que se van a implantar como 
soporte, como es la metodología del análisis del valor), es haber respondido de manera indirecta a 
todas las cuestiones que hacen posible configurar la misión y jerarquía del equipo de trabajo, 
aunque parezca que se haya ido configurando inconscientemente: 
 
 
Figura 5.7 Esquema de las cuestiones a discutir por el Equipo de Trabajo antes de iniciar el 
proyecto. Manual de Gestión del Valor, Miguel A. Luque. 
 
 
Y al fin, con esto se está en disposición de ir abarcando la descripción de todas las etapas de 
trabajo, paso a paso. 
 
 
 
34 
 
5.1 IDEACIÓN 
 
Al iniciar este apartado, tras una previa planificación y después de una creación del grupo de 
trabajo, se empieza a entrar en profundidad en los pasos que hay que ir desempeñando para crear el 
nuevo producto. 
Esta primera etapa es llamada ideación. Su nombre viene derivado de ser una etapa fundamentada 
en la identificación de las necesidades, tanto de la empresa, como del cliente. Es decir, a grandes 
rasgos, propone a los participantes del desarrollo del producto “hacerse una idea” de cuáles son las 
necesidades que hay que cubrir y qué necesidades serían potencialmente atractivas para una mejora 
en la calidad del servicio. 
Es una fase que destaca por su abundante carácter cualitativo. Conocer bien las necesidades 
permite tomar conciencia de todos los factores que hay que resolver y orientará el trabajo en la 
ejecución de las etapas sucesivas. 
En ella se ha hecho un esfuerzo exhaustivo en analizar y descubrir las máximas insuficiencias 
posibles, partiendo del estudio de la situación actual, ya que es con lo que se puede estar en 
contacto real. 
Para llevar a cabo esta etapa se ha tenido precaución en no confundir la cuestión “qué necesidades 
son requeridas” con la cuestión “cómo cubrir estas necesidades”. Es decir, éste no es momento de 
identificar el cómo debería ser el producto, sino al contrario. Es el período inicial donde se abarca 
qué necesidades debe de cubrir. O lo que es lo mismo, es el momento en el que hay que expresar 
las necesidades en términos de qué tiene que hacer el producto, no en términos de cómo debe de 
hacerlo. 
Otra de las cosas que se ha previsto en el desarrollo de esta etapa, es intentar proveerse de una alta 
calidad de información, siendo para ello conveniente contar con la voz de la experiencia del 
personal de distintos puestos de trabajo. Además esta información, se ha intentado combinar y 
contrastar con la frescura de algunas personas con juventud, ilusión e interés por la innovación. De 
esta forma se encontró un clima estable para elaborar el proyecto. 
Partiendode todas estas premisas y sin olvidar que se ha particularizado todo a la estandarización 
de MDU´s. En esta etapa lo que se hace, en resumidas cuentas, es analizar la situación actual 
particular de los MDU´s y efectuar una toma de datos inicial. 
 
35 
 
De esta forma, se divide claramente esta etapa en dos sub-etapas que serán expuestas a 
continuación. 
 
5.1.1 Análisis de la situación actual 
Para comenzar el análisis del estado actual de los MDU´s, el primer paso que hay que dar, es crear 
un listado de sus características y numerarlos. 
Este listado, que es parte del documento adjunto Anexo B, tiene la siguiente forma: 
 
Figura 5-1-1.1 Listado de características de los MDU´s. Elaboración propia. 
 
En el listado se puede apreciar y, por tanto, se podrá tener acceso a la información de: 
• El tipo o modelo de MDU en cuestión. 
• El KIT o nombre común que se le ha asignado en la empresa, al conjunto de piezas que van 
montadas en el MDU correspondiente. 
• El programa al que pertenece y la nave a donde va dirigido. 
 
36 
 
• El número de unidades de MDU que están fabricadas de cada modelo y que, por 
consiguiente, están en funcionamiento. 
• el posicionamiento dentro de la nave correspondiente o “PoU”. 
• La fase y estación en la que es montado. 
• Si pertenece a la parte del avión derecha señalado con la “D”, izquierda con la “I”, o si 
sencillamente no es ni derecho ni izquierdo con la “X”. 
• Por último el código interno y la numeración del MDU. 
• A partir de ahora, además, cuando se haga referencia a cualquier MDU, será lo mismo 
hablar de KIT que de este último código o número del elemento. 
 
Gracias a este listado se logra proveer de una clasificación inicial de MDU´s y de poseer una 
numeración que sirve para representar a los elementos de una manera completamente unívoca, de 
tal modo que se facilitarán todos los análisis que se quieran realizar en adelante. 
Cada KIT, a su vez lleva asociado un “check-list” o “lista de chequeo”, el cual porta la información 
para identificar todas las piezas que hay que montar en cada MDU correspondiente. 
Esta identificación se especifica con más detalle en otra tabla que aporta los “Pack numbers” o 
“números de referencia” de cada pieza, el número de cada una de ellas y su nombre 
correspondiente. A lo que se le ha añadido el coste de cada pieza. 
Estas listas de chequeo están adjuntadas como Anexo C del documento y están unidas a las tablas 
de especificación de todas las piezas del HUB, que a su vez apareciendo también adjuntadas en el 
Anexo D, hacen posible acceder a cualquier tipo de información relativa a los MDU´s. Ya sea 
coste, número de piezas, o cualquier dato relevante para estudiar con detalle los elementos que lo 
conforman. 
A continuación se expone una muestra: 
 
37 
 
 
Figura 5-1-1.2 Ejemplo de lista de chequeo. Elaboración propia. 
 
 
Figura 5-1-1.3 Ejemplo de tabla de especificación de piezas. Elaboración propia. 
 
38 
 
A pesar de todo, esta información, se usará en la siguiente etapa, por lo que no merece la pena 
hablar mucho más de ella por ahora. 
Respecto a los diferentes tipos de MDU´s que van a ser estudiados son esencialmente los 
siguientes: 
 
Figura 5-1-1.4 Tipologías de MDU´s. Elaboración propia. 
 
De ellos, como se comentó en los capítulos precedentes, los tipos “BOX”, dejarán de tenerse en 
cuenta a lo largo del proyecto. Esto se debe a sus grandes dimensiones y a la imposibilidad de su 
estandarización en un desarrollo tan rápido en el tiempo como éste. 
Un posterior paso que se ha dado para poder acceder a la forma de los MDU´s desde cualquier 
lugar, con una visualización cercana a la realidad, es crear un reportaje fotográfico de los MDU´s 
actuales. Este hecho ofrece, además, la posibilidad de efectuar una trituración de ellos. 
Cuando se habla de triturar, se hace referencia a la herramienta de trituración de datos. 
Esta herramienta no hace más que lo que su propio nombre metafóricamente indica, intentar 
desglosar todos los productos que estén bajo estudio, para “digerirlos” y “asimilarlos” mejor. O lo 
 
39 
 
que viene a significar, entre otras cosas, que se congreguen MDU´s en distintos grupos que puedan 
comportarse y ser evaluados de la misma manera. O simplemente identificar cuáles estarán 
finalmente en estudio. 
En este caso el reportaje se ha realizado a cada uno de los 30 MDU´s que se mueven continuamente 
desde el almacén a la planta y que presentan un índice de rotación inferior a diez días. 
Estudiándose, finalmente, 23 MDU´s, al haber eliminado del estudio los “BOX” (5 MDU´s) y los 
dos acompañamientos (2 MDU´s). 
Las fotos han sido tomadas desde la parte anterior, posterior y lateral. De este modo es factible 
hacerse una idea de cómo son sus tres dimensiones en la realidad. 
A continuación se presenta un ejemplo de ello: 
 
Figura 5-1-1.5 Ejemplo de reportaje fotográfico de MDU´s (Kit 7). Elaboración propia. 
 
40 
 
Para observarlo más detenidamente, se adjunta el Anexo A. 
Y por último, el paso definitivo que hay que dar en este análisis, es el llamado análisis funcional. 
Esto consiste en ir abordando cada sub-sistema de los MDU´s e ir anotando todas y cada una de las 
necesidades que están cubriendo, estén destinados o no, actualmente, para cumplirlas. 
Para esto, ha sido conveniente estar delante del MDU o delante de su correspondiente reportaje 
fotográfico y dibujar las partes básicas que lo componen posteriormente. Como se puede notar a 
continuación en un ejemplo de ello, basta con un papel y un bolígrafo o lápiz. 
 
 
Figura 5-1-1.6 Boceto del análisis funcional de la estructura portante. Elaboración propia. 
 
Con esto se logra establecer un contacto directo con el producto actual y recrear mentalmente lo 
que se ve en la realidad. 
 
41 
 
Después de haber hecho esto, como se había anunciado, se pasan a ir definiendo cada una de las 
necesidades. 
Para los MDU´s del presente estudio se han hallado varios sub-sistemas básicos, aunque ahora se 
expondrá solo un ejemplo en el que únicamente se mostrarán algunas de las necesidades que se han 
descubierto y que cubren o deben cubrir cada uno de ellos. 
El propósito de todo esto es dar una idea de la configuración general de los MDU´s. 
No es momento de ser excesivamente imaginativos, más bien hay que hacer un esfuerzo en 
concretar la descripción funcional, de algo que por ahora, aunque va a poseer un alto grado de 
subjetividad, se va a intentar aproximar lo máximo posible a la realidad. 
• Panel posicionamiento de ganchos o racks: 
Capacidad portadora y de apoyo de piezas; flexibilidad para diferentes disposiciones de 
ganchos; puede ser mantenido; estándar; desmontable; duro; liviano; plano; visible; 
manipulable; posibilidad de identificación de formas. 
• Estructura Portante: 
Sujeta, porta y fija paneles; une con la base; aporta estabilidad; protege; incorpora la 
documentación, identificación y muelle de reposición. 
• Base: 
“cimentación móvil” y fijación de la estructura; une con la ruedas; estandar; centra el 
centro de gravedad; simetría; paletizable; delimita área de las islas. 
• Ruedas: 
Permiten movimiento de traslación; comportarse como pilares de la base; Permiten giros; 
Intercambiables; estándar; Incorporan frenos; Poseen tracción delantera. 
• Manetas de guiado: 
Permiten guiar, empujar y tirar de MDU. 
• Ganchos: 
 
42 
 
Sujetan la base de las piezas; Dan dirección antivuelco al posicionar las piezas encima; 
Permiten visualización de las piezas; pueden disponerse en el panel al antojo del 
consumidor; estándar; 
Desmontables; intercambiables; unidireccionales y pueden ser recubierto de plástico. 
• Sujeciones elásticas: 
Protegen ante vuelco; Fijan las piezas al panel; Permiten ser cambiadas de posición con 
facilidad; Bajo coste. 
 
Así sucesivamente se sigue haciendo para cada uno de los subsistemas de los MDU´s. 
Como se