PFC FINAL1

Vista previa del material en texto

Proyecto Fin de Carrera 
Ingeniería Industrial (plan 98) 
 
Implantación de la metodología Lean 6σ para la 
mejora del proceso de montaje de dos piezas en 
una aeroestructura 
Autor: Manuela Herrera Jiménez 
Tutor: Pedro Moreu de León 
Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas I 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
 
Sevilla, Septiembre 2015 
 
1 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Proyecto Fin de Carrera 
Ingeniería Industrial 
 
 
 
 
 
Implantación de la metodología Lean 6σ para 
la mejora del proceso de montaje de dos 
piezas en una aeroestructura 
 
 
Autor: 
Manuela Herrera Jiménez 
 
 
Tutor: 
Pedro Moreu de León 
 
 
 
Dep. de Organización Industrial y Gestión de Empresas I 
Escuela Técnica Superior de Ingeniería 
Universidad de Sevilla 
Sevilla, Septiembre 2015 
 
 
 
 
3 
 
Índice 
1 Introducción ........................................................................................................................ 5 
 Introducción ................................................................................................................ 5 1.1
 Objeto del proyecto .................................................................................................... 6 1.2
 La empresa .................................................................................................................. 6 1.3
2 Resumen del proyecto ....................................................................................................... 8 
3 Marco Teórico ..................................................................................................................... 9 
 Mejora Continua ......................................................................................................... 9 3.1
3.1.1 Medición, análisis y mejora ............................................................................. 10 
 El método Seis Sigma ............................................................................................... 11 3.2
3.2.1 La historia .......................................................................................................... 11 
3.2.2 Qué es Seis Sigma ............................................................................................. 12 
3.2.3 Metodología Seis Sigma .................................................................................. 14 
3.2.4 Método DMAIC ................................................................................................ 15 
4 Mejora del Proceso. Aplicación de 6σ (DMAIC) .......................................................... 18 
 Etapa Definir ............................................................................................................. 18 4.1
4.1.1 Selección del proyecto...................................................................................... 18 
4.1.2 Formación del Equipo. ..................................................................................... 20 
4.1.3 Carta de Equipo (Team Charter) ...................................................................... 22 
4.1.4 Definición del Problema .................................................................................. 23 
4.1.5 Descripción del Proceso de Montaje .............................................................. 26 
 Etapa Medir ............................................................................................................... 34 4.2
4.2.1 Recogida de Datos ............................................................................................ 34 
4.2.2 Sistema de medición ........................................................................................ 38 
4.2.3 Determinación de la capacidad del proceso y nivel sigma ........................ 40 
 Etapa Analizar .......................................................................................................... 42 4.3
4.3.1 Diagrama de Ishikawa ..................................................................................... 42 
4.3.2 AMFEC .............................................................................................................. 45 
4.3.3 Metodología 8D ................................................................................................ 49 
4.3.4 Diagrama resumen etapa Analizar ................................................................ 51 
 Etapa Mejorar ............................................................................................................ 51 4.4
4.4.1 Formación de mano de obra directa (MOD) ................................................ 52 
4 
 
4.4.2 Estudio de Pieza Primaria ............................................................................... 54 
4.4.3 Condiciones de Almacenamiento .................................................................. 54 
4.4.4 Revisión del proceso y utillaje ........................................................................ 55 
4.4.5 Evaluación de las mejoras ............................................................................... 60 
 Etapa Control ............................................................................................................ 64 4.5
5 Control de aplicación de 6σ: Centro de intervención .................................................. 65 
 Círculos de Calidad .................................................................................................. 67 5.1
5.1.1 Fase de la implantación de los Círculos de Calidad .................................... 68 
5.1.2 Proceso de trabajo. ............................................................................................ 70 
5.1.3 Funcionamiento de los Círculos ..................................................................... 70 
5.1.4 Temas a tratar en los Círculos de Calidad: ................................................... 71 
 Control de avances e incidencias ........................................................................... 72 5.2
 Control del ciclo de mejora ..................................................................................... 73 5.3
 Definición y control de características claves (KC) .............................................. 74 5.4
 Despliegue y aseguramiento de características clave en la estructura ............. 76 5.5
 Control estadístico-SPC ........................................................................................... 76 5.6
5.6.1 Control estadístico del taladrado de los herrajes de titanio. ...................... 77 
5.6.2 Repetitividad y Reproducibilidad (RyR) ...................................................... 80 
 Quality Escape (QE) ................................................................................................. 81 5.7
5.7.1 Como actualizar el panel de control cuando llega una QE ........................ 81 
6 Conclusiones ..................................................................................................................... 83 
7 Bibliografía ........................................................................................................................ 84 
 Normas ...................................................................................................................... 84 7.1
 Páginas web............................................................................................................... 84 7.2
 Otras referencias ....................................................................................................... 84 7.3
8 Anexos ............................................................................................................................... 85 
 Anexo 1: Tabla de conversión ................................................................................. 85 8.1
 Anexo 2: 8D ............................................................................................................... 88 8.2
 Anexo 3: R&R Repetitividad y reproducibilidad............................................... 104 8.3
 Anexo 4: Centro de intervención .......................................................................... 106 8.4
 
 
5 
 
1 Introducción 
 
 Introducción 1.1
 
En la actualidad, cualquier empresa se ve inmersa en multitud de planes para 
contribuir a la mejora continua de la calidad. La calidad, a igualdad de costes de 
producción, es la cualidad que hace que unas empresas despeguen y otras se queden 
atrás para posteriormente desaparecer. 
 
En general, todo cliente, externo o interno, va a demandar servicios y productos de 
buena calidad, aunque ambos intenten satisfacer necesidades distintas. Los clientes 
internos exigen por un lado, el cumplimiento del plan de trabajo, trabajo bien hecho y 
entregas sin retrasos, por otro lado, exigen el buen trato, colaboración y ayuda al 
cliente. Los clientes externos demandan por un lado, el cumplimiento del contrato en 
cuanto a competitividad de precios, flexibilidad y agilidad en las respuestas, y por otro 
lado el buen trato, incluyendo en esta área un soporte técnico adecuado. 
 
En resumen, toda empresa ofrece unos productos y servicios que representan una 
necesidad de un cliente. Para asegurar la calidad por parte de la empresa se deberán 
entregar los productos sin retrasos, sin problemas, atenderlos adecuadamente y por 
supuesto, atender a sus peticiones. 
 
Por estas razones, las empresas deben asegurarse de contar con sistemas de gestión que 
permitan detectar ineficiencia e introducir los cambios necesarios, de forma que se cree 
un sistema de mejora continua. Este es el caso del uso de los Sistemas de Gestión de la 
Calidad. 
 
Como parte de la mejora continua, podría aplicarse, alguna o varias de las 
herramientas de gestión de la metodología Lean Manufacturing, como por ejemplo la 
metodología Lean Six Sigma. Los proyectos “Seis Sigma” presentan una serie de 
características que se creen de gran importancia para la política de calidad de una 
empresa: 
- Concentración prioritaria en los problemas que afectan a clientes, bien sean de 
tipo interno o de tipo externo. 
- Toma de decisiones en función de los datos. 
- Relación entre impacto económico y el esfuerzo necesario. 
 
6 
 
 Objeto del proyecto 1.2
 
El objeto del presente proyecto consiste en la aplicación e implantación de la 
metodología Seis Sigma para la eliminación o disminución de las no conformidades 
y/o defectos que se producen durante una de las operaciones más críticas del proceso 
de montaje de una subestructura aeronáutica. 
 
No forma parte del proyecto el diseño e implantación del sistema de gestión de la 
calidad, que ya existen con anterioridad a este proyecto. 
 
 La empresa 1.3
 
La empresa de aeroestructuras se dedica al montaje de grandes estructuras 
aeronáuticas completamente equipadas y preparadas para su integración directa en la 
línea de ensamblaje final del cliente. 
 
En particular, esta planta tiene la responsabilidad y la capacidad de gestión integral 
sobre diferentes partes estructurales del helicóptero SUPER MH2. Dichas partes se 
pueden ver en rojo en la figura 1.1. 
 
Este proyecto se centra en una operación del montaje de la parte superior del 
helicóptero conocida como Upper. 
 
 
 
Figura 1.1 Helicóptero SUPER MH2 desglosado. (Fuente: procedimientos internos 
de la empresa) 
7 
 
Además de abordar las actividades propias del montaje, se responsabiliza de: 
 
- La Gestión de la Cadena de Suministro: Componentes y Submontajes 
- La Ingeniería de Fabricación: Utillajes y Procesos 
- Ingeniería de Soporte a Línea (Diseño y Cálculo de Reparaciones) 
- La Ingeniería de Calidad 
- La Dirección de Programas 
- El Desarrollo y Homologación de Proveedores 
 
Las principales instalaciones con las que cuenta esta planta son las siguientes: 
 
- Líneas de utillajes para montaje de estructuras aeronáuticas 
- Cabina de Pintura 
- Procesos especiales: 
o Sellado 
o Alodine 
o Trabajo en frío 
o Anodizado portátil 
o Ensayos no destructivos 
- Mecanizado 
 
El SUPER MH2 es un helicóptero utilitario de tamaño medio, bimotor y con rotor 
principal de cuatro palas. 
 
Características generales del helicóptero SUPER MH2 son: 
- Tripulación: 2 
- Capacidad: 22 pasajeros o 6 camillas y 2 asientos. 
- Longitud: 14,50 m 
- Diámetro rotor principal: 15,06 m 
- Altura: 4,95 m 
- Peso vacío: 4095 kg 
- Peso útil: 4110 kg 
- Peso máximo al despegue: 8000 kg 
- Planta motriz: 2× turboshaft Turbomeca Makila 1A. 
- Empuje normal: 1.358 kW 1775 cv de empuje cada uno. 
- Velocidad máxima operativa (Vno): 289 km/h 
- Velocidad crucero (Vc): 245 km/h 
- Alcance: 408 km 
- Techo de servicio: 19 750 pies 7200 m 
- Régimen de ascenso: 1614 pies/min 492 m/min 
 
http://es.wikipedia.org/wiki/Helic%C3%B3ptero_utilitario
http://es.wikipedia.org/wiki/Rotor_principal
http://es.wikipedia.org/wiki/Peso_m%C3%A1ximo_al_despegue
http://es.wikipedia.org/wiki/Turbomeca_Makila
http://es.wikipedia.org/wiki/Empuje
http://es.wikipedia.org/wiki/Velocidades_caracter%C3%ADsticas
http://es.wikipedia.org/wiki/Velocidades_caracter%C3%ADsticas
http://es.wikipedia.org/wiki/Alcance_(aeron%C3%A1utica)
http://es.wikipedia.org/wiki/Techo_de_servicio
http://es.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9gimen_de_ascenso
8 
 
2 Resumen del proyecto 
 
El documento consta de siete capítulos y un apartado con varios anexos donde se 
pueden consultar datos e información adicional. 
 
En los dos primeros capítulos se hace una breve introducción sobre el objetivo del 
proyecto y la empresa en la que se desarrolla. 
 
El tercer capítulo se presenta el marco teórico de gestión y la metodología empleadas 
en el proyecto. La norma UNE EN9100 (marco de gestión) y la metodología Seis Sigma 
aplicada a la industria aeronáutica. 
 
En el cuarto capítulo, el más amplio de todos, se desarrolla la metodología Seis Sigma 
siguiendo cada una de sus fases hasta llegar a los resultados finales. Para ello se 
estudian las no-conformidades y/o defectos por helicóptero (Upper) fabricado 
(histórico), teniendo en cuenta la frecuencia con la que aparecen, con el fin de 
determinar las causas raíces y poder aplicar las mejoras correspondientes para 
subsanar el problema. 
 
En el quinto capítulo se explica que es un centro de intervención y como se lleva a 
cabo. 
 
El sexto capítulo es donde se exponen las conclusiones obtenidas después de la 
realización del proyecto. 
 
Por último y para finalizar está el capítulo de Bibliografía y a continuación los anexos. 
9 
 
3 Marco Teórico 
 
 Mejora Continua 3.1
 
El enfoque hacia la mejora se puede encontrar en las normas UNE-EN 9100:2010, 
“Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos para las organizaciones de aviación, espaciales y 
de defensa” y UNE-EN 9110:2011 “Material aeroespacial. Sistemas de gestión de la calidad. 
Requisitos para las organizaciones de mantenimiento de la industria aeronáutica”. Dichas 
normas son específicas para las empresas del sector aeronáutico. Añaden requisitos a la 
norma UNE-EN ISO 9001. 
 
La mejora se presenta como un objetivo permanente de las empresas. La Gestión de la 
Calidad es el cumplimiento de los requisitos pactados con el cliente pero además de 
esto, la Gestión de la Calidad se ha convertido en la herramienta para llevar a cabo la 
mejora continua de los procesos. 
 
 
 
 
Para poder llevar a cabo la implantación de esta filosofía son necesarios una serie de 
requisitos que permitan la máxima eficacia. Dichos requisitos se enumeran a 
continuación: 
Figura 3.1 Modelo de un Sistema de Gestión de Calidad. (Fuente ISO 9100 y realización 
propia 
10 
 
- Implicación del equipo directivo: La dirección debe fomentar la comunicación, 
la política de calidad y el compromiso para mejorar. Debe proveer a los 
empleados de herramientas y medios necesarios para poder lograr un buen 
lugar de trabajado. 
 
- Motivación y formación: Toda persona que vaya aformar parte del grupo de 
trabajo debe tener la cualificación adecuada, las ganas y el compromiso para 
ejercer su labor con la máxima eficacia posible. Es muy importante que todos 
estén implicados en la motivación, especialmente la dirección. 
 
- Planificación: Para poder llevar a cabo la implantación de la mejora continua es 
necesario establecer la planificación de las acciones a realizar. Debe aparecer el 
responsable y el equipo de trabajo asignado a cada acción. Hay que tener en 
cuenta que este método se basa en un proceso cíclico de retroalimentación de 
los datos del proceso, un proceso iterativo. 
 
 
3.1.1 Medición, análisis y mejora 
 
Las actividades de medición, análisis y mejora se encuentran repartidas en todos los 
grupos y procesos. 
 
La demostración de la conformidad del producto se realiza con los procesos de 
Seguimiento y Medición del Producto, Inspección de Primer Artículo (IPA), y 
Tratamiento del Producto No Conforme. 
 
El aseguramiento de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, se realiza a 
través de actividades como pueden ser las Auditorias tanto internas como externas, 
Gestión de las acciones de mejora, Satisfacción del Cliente y Seguimiento y medición 
de los Procesos. 
 
El estudio de los datos de productos y procesos provenientes de la medición, debe 
apoyarse, siempre que sea posible, en técnicas estadísticas para dar fiabilidad y validez 
al análisis realizado. La validez de los resultados se basa en el uso de métodos 
fundamentados, entre los que se encuentran las técnicas estadísticas como pueden ser: 
 
- Verificación del diseño: Técnicas utilizadas para demostrar la fiabilidad y 
seguridad (Análisis Modal de Fallos y sus Efectos (AMFEC de diseño), pruebas 
de diseño, etc) 
11 
 
 
- Control de los procesos: En procesos de producción (especialmente en aquellos 
que se pueden clasificar como repetitivos), pueden utilizarse los métodos 
estadísticos para determinar la capacidad estadística de procesos (Cp), para el 
seguimiento mediante el control estadístico de procesos (CEP), optimización de 
procesos mediante la determinación de influencias (Diseño Estadístico de 
Experimentos y AMFEC de proceso), etc. 
 
- Inspecciones: Para que los resultados de las inspecciones sean fiables, si existe 
un muestreo, el plan del mismo debe ser estadísticamente valido (planes de 
muestreo por variables y planes de muestreo por atributos). Además de las 
inspecciones iniciales como la Inspección de Primer Artículo (IPA o FAI en 
inglés) 
 
 
 El método Seis Sigma 3.2
 
3.2.1 La historia 
 
Seis Sigma es una filosofía popular de administración. Constituye una estrategia global 
de gestión de la calidad cuyo principal objetivo es eliminar la variabilidad de los 
procesos para aproximarse a un valor ideal de cero defectos. Dicha variación de los 
procesos constituye el principal enemigo de la industria, genera productos 
insatisfactorios, elevación de los costes de producción y pérdidas de recursos 
materiales y humanos. La aplicación de esta nueva metodología Seis Sigma permite 
subsanar al menos en parte las consecuencias de una variabilidad excesiva, lo cual se 
traduce directamente en una mejora de la calidad del servicio y de la eficiencia del 
mismo. 
 
Sigma, es una letra del alfabeto griego que en estadística es usada como símbolo de la 
desviación típica o variación de los valores de una población. En calidad, sigma se 
utiliza para indicar el grado en que un proceso está cumpliendo con sus objetivos o 
especificaciones. 
 
Seis Sigma fue introducida por primera vez en la industria por Motorola durante la 
década de los 80. La implementación supuso una importante mejora, con una 
disminución de sus defectos entorno a un 200%, reducción de los costes en 1,4 billones 
de dólares e incrementos en su productividad del 126%. Cuadruplicó durante el 
12 
 
proceso el valor de sus acciones. Dado los excelentes resultados, fue adoptado por un 
gran número de empresas de proyección mundial, tales como Sony, NASA, Toshiba. 
 
3.2.2 Qué es Seis Sigma 
 
 
El objetivo 6σ es la eliminación o reducción de la variabilidad me los procesos. Este 
hecho se traduce como una disminución de los errores, una mejora en la 
productividad, un ahorro en los costes, una eliminación de procedimientos 
Básicamente consiste en: 
 
- Centrarse en lo que importa en cuanto a la perspectiva global del negocio, los 
costes, la calidad, el rendimiento o la capacidad del proceso. 
- Medir y reducir la variación de lo que importa. Hay que tener en cuenta las 
salidas del proceso. Se toman decisiones coherentes con los datos obtenidos, 
para ello se usa la estadística. Existe una correlación entre la variabilidad y los 
costes de calidad y como consecuencia la satisfacción del cliente. 
- Liderazgo y organización. En la sistemática Seis Sigma existe un compromiso 
por parte de la dirección. Es una cultura, una filosofía en la empresa, y la 
gestión de un cambio cultural requiere de un importante esfuerzo de liderazgo, 
comunicación, formación y disciplina por parte de toda la organización. 
 
La meta 6σ es lograr que en los procesos existan no más de 3,4 DPMO (Defectos Por 
Millón de Oportunidades), lo cual significa que se deben ejecutar los procesos claves 
prácticamente a la perfección, rozando el ideal de cero defectos. Es lo que se conoce 
como nivel 6σ. Esta meta se pretende alcanzar mediante un programa de mejora, 
proyectos de Seis Sigma, con el objetivo de conseguir la eliminación de defectos, 
retrasos en la producción, procesos y transacciones. En el sector de la aeronáutica el 
objetivo es un poco menor y se ha fijado en un nivel 4σ. 
 
Nivel sigma % Defectos DPMO % Probabilidad de ocurrencia 
1 69.1 661462 68.27 
2 90.9 398538 95.45 
3 6.7 66807 99.72 
4 0.62 6210 99.9937 
5 0.023 233 99.999943 
6 0.00034 3.4 99.9999998 
Tabla 3.1 Relación nivel sigma y DPMO. (Fuente: Realización propia) 
13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para poder realizar estos cálculos matemáticos para la obtención del nivel sigma es 
necesario tener en cuenta los siguientes conceptos: 
 
- Unidad: partes, productos o montajes que son producidos en un proceso y 
donde es posible inspeccionar o evaluar la calidad. 
 
- Oportunidad: Cualquier parte de la unidad que se pueda medir o probar que 
es correcta. 
 
- Defecto: Cualquier No-conformidad o desviación de la calidad de un producto. 
 
- DPU (Defectos por Unidad): Mide el nivel de no calidad de un proceso en el 
que no se tiene en cuenta las oportunidades de error y se obtiene de la siguiente 
forma: 
 
 
 
 
 
 
Donde d es el número de defectos observados y U es el número de unidades 
producidas en cierto periodo de tiempo. 
 
- DPO (Defectos Por Oportunidad): Se utiliza para poder tener en cuenta la 
complejidad de la unidad o producto, y se obtiene de la siguiente manera: 
 
 
 
 
 
Figura 3.2 Relación entre el nivel sigma y la probabilidad de error asociada a la 
campana de Gauss 
14 
 
 
Donde O es el número de oportunidades de error por unidad. Se debe asegurar que 
solo se cuenten oportunidades que son significantes en el proceso. 
 
- DPMO (Defectos Por Millón de Oportunidades) Mide los defectos esperados en 
un millón de oportunidades de error y se calcula de la siguiente manera: 
 
 
 
 
3.2.3 Metodología Seis Sigma 
 
Fundamentalmente, existen dos niveles en los que el modelo puede ser aplicado. En 
primer lugar, Seis Sigma proporciona una Metodología de Mejora global basada en la 
Gestión de la Calidad Total, que permite resolver problemas, reducir defectos, eliminar 
procedimientos inútiles, elevar el rendimiento y satisfacer las necesidades del cliente. 
En segundo lugar, Seis Sigma constituye una Herramienta Estadística que permite 
evaluar de forma objetiva el rendimiento. 
 
Dentro de Seis Sigma hay diferentes metodologías,las cuales difieren en fines y usos. A 
continuación se da una breve descripción de algunas de ellas: 
 
- DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): Se utiliza para mejorar 
procesos ya existentes. Es una derivación del clásico ciclo de Deming (también 
llamado PDCA, de sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act). Esta es la 
metodología que se va a seguir en el proyecto, ya que se pretende mejorar un 
proceso que ya existe dentro de la empresa. 
 
- DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify): Se usa en el rediseño de 
procesos. 
 
- IDOV (Identify, Design, Optimize, Validate): Se aplica para nuevos procesos o 
productos, en los cuales no se dispone de medición alguna. 
 
- CQDFSS (Commercial, Quality, Design, For, Six Sigma): Se utiliza para la 
búsqueda y aseguramiento en introducción de productos o servicios al 
mercado. 
 
 
 
15 
 
3.2.4 Método DMAIC 
 
 
La herramienta DMAIC es una estrategia de calidad basada en estadística, da mucha 
importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos. Cada paso en 
la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para así minimizar 
la posibilidad de error. Puede ser aplicado a cualquier proceso productivo y siempre 
que su aplicación lleve al control y la mejora de los procesos analizados. A 
continuación se van a resumir las características básicas de la metodología DMAIC que 
se van a usar en el proyecto: 
- Definición. Esta fase es para refinar la comprensión que tiene el Equipo del 
Proyecto del problema. Se utilizará para saber quiénes son los clientes y definir 
sus necesidades y expectativas. En esta fase se determinaran las 
responsabilidades, las funciones, los objetivos y las metas intermedias. Las 
herramientas utilizadas son: 
 
o Team Charter (Carta de equipo) 
o Diagrama de flujo del proceso 
o Diagrama SIPOC (Supplier, Inputs, Process, Outputs, Clients) 
o Definiciones de CC’s (Caracteristicas Clave) 
o 5 W’s y 2H’s 
 
- Medición: En esta fase se establecerán técnicas para la recolección de 
información acerca del desempeño actual que destaque las oportunidades del 
proyecto. Se recogerá información para determinar los tipos de defecto y el 
tiempo de ciclo. Al terminar esta fase se obtendrá: 
 
o Un plan para recolectar información que especifique el tipo de 
información y la técnica. 
o Un sistema de medición aprobado que asegure la precisión. 
o Un juego de resultados preliminares de análisis. 
 
Las herramientas utilizadas en esta fase pueden ser las siguientes: 
o Plan de recolección de datos 
o Análisis del sistema de medición 
o Calculo del nivel sigma del proceso 
 
- Análisis: El propósito de esta fase es permitir al Equipo del Proyecto el enfoque 
hacia las oportunidades de mejora debido a la observación de la información. 
Al terminar la fase de Análisis se tendrá: 
16 
 
 
o La oportunidad de mejora 
o Las causas raíz que contribuyen a la oportunidad de mejora 
o Como se analizó la información para identificar las fuentes de variación 
 
Las herramientas utilizadas pueden ser las siguientes: 
o Diagrama de Ishikawa (Causa/Efecto) 
o Metodología 8D 
o AMFEC 
 
- Mejora: El propósito de la fase de Mejora es generar ideas acerca de maneras de 
mejorar el proceso, diseñar y hacer pruebas para implementar mejoras. Al 
terminar la fase de Mejora: 
 
o Se habrán identificado las alternativas de mejora 
o Se habrán implementado las mejoras alternativas parar mejorar el 
proceso 
o Se habrán respaldado las mejoras 
o Se habrá preparado para la transición a la fase de Control 
 
Las herramientas que podrán utilizarse: 
o Lluvia de ideas 
o Métodos a prueba de errores 
o AMFEC 
 
- Control: El propósito de la fase de Control es institucionalizar las mejoras del 
proceso/producto. Al terminar la fase de Control: 
 
o Como medir y monitorear las x para asegurar el desempeño de Y. 
o Medidas correctivas se deben realizar si el proceso no está bajo control. 
Las herramientas: 
o Calculo del nivel sigma del proceso 
o Cartas de Control (variables y atributos) 
 
17 
 
Muestra un esquema donde se explica de forma resumida en qué consiste este método 
y cuales con los pasos a seguir. 
 
1) IDENTIFICAR UNA 
POSIBILIDAD DE MEJORA
2) MEDIR EL ESTADO 
ACTUAL DEL PROCESO
3) IDENTIFICAR LAS CAUSAS 
(VARIABLES DEL PROCESO)
DESVIACIONES 
IMPORTANTES
4) ANALIZAR LOS DATOS 
DECIDIR MEJORAS
5) DESARROLLAR LA 
SOLUCIÓN ADOPTADA 
5) DESARROLLAR UN 
SISTEMA DE CONTROL
PLAN DE ACCIONES 
CORRECTORAS
6) IMPLANTAR LAS 
MEJORAS
7) CONTROL DEL 
PROCESO
CAPACIDAD 
DEL 
PROCESO
8) MEJORAR EL NUEVO 
PROCESO
IDENTIFICAR
ANALIZAR
MEJORAR
CAPACIDAD 
DEL PROCESO
MEDIR
OK
NO OK
SE CONOCE 
EL 
PROBLEMA
NO
SI
NO
SI
CONTROLAR
D
CA
P
Diagrama 1 Etapas del ciclo de Deming o PDCA. (Fuente: Procedimiento interno de la empresa) 
 
SI 
18 
 
4 Mejora del Proceso. Aplicación de 6σ (DMAIC) 
 
 
. 
 
 Etapa Definir 4.1
 
Es una etapa se determinan los requerimientos del cliente y se plantean las prioridades 
del proyecto. Se procede de manera sucesiva a definir los puntos que serán 
desarrollados en los siguientes subapartados: 
- Selección del Proyecto 
- Formación del Equipo 
- Carta de Equipo 
- Definición del Problema 
- Descripción de Proceso de Montaje 
 
4.1.1 Selección del proyecto 
 
 
Para la elección del proyecto a realizar se ha tenido en cuenta la recientemente llegada 
a la planta un nuevo producto a fabricar. Este producto es la aeroestructura conocida 
como Upper del helicóptero SUPER MH2. El proceso de montaje de dicho producto 
está evolucionando y mejorando continuamente. Al ser un proceso de reciente 
Figura 4.1 Ciclo DMAIC. (Fuente: Realización Propia) 
19 
 
implantación, el número de INC`s (Incidencias de No Conformidad) e inutilidades 
(piezas inútiles) se considera alto. 
 
Este proyecto surge por la necesidad de disminuir el número de no conformidades 
relacionadas con una de las operaciones más críticas del proceso de montaje de esta 
subestructura. La operación de instalación de los Herrajes de Titanio. Estos herrajes son 
las piezas más caras y críticas que se instalan en esta aeroestructura. 
 
Para cada Upper se registran los defectos que se han obtenido durante la instalación de 
estas piezas críticas. Y en particular, se muestra el número de defectos registrados 
durante la fabricación y montaje de 10 Uppers. 
 
 
 
Aplicando el criterio SMART a este objetivo: 
 
 Específico (Specific): ¿Está enfocado a un problema real de la empresa? 
Sí, representa un problema real de la empresa, ya que implica costos operacionales 
relacionados con el reproceso, con el tiempo empleado en ellos, y con el desperdicio de 
material. 
 
0,000
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N
u
m
e
ro
 t
o
ta
l d
e
 d
e
fe
ct
o
s 
Total defectos/Upper 
Figura 4.2 Defectos por Upper. (Fuente: Realización propia) 
20 
 
 Medible (Measurable): ¿Es posible medir el problema, establecer una línea base 
y fijar metas para mejora? 
Si, se pueden obtener mediciones del problema en cuestión, debido a que la 
problemática tiene origen en los defectos que presenta el producto. 
Estos defectos representan variables continuas, por lo que es posible establecer la 
situación actual, analizar los defectos históricos de manera que puedan fijarse metas 
para la mejora. 
 
 Alcanzable (Attainable): ¿Es la meta realizable? 
Se piensa que la meta del proyecto es realizable, ya que, aunque no se conoce aún con 
claridad la condición actual ni la meta, se sabe que se desean reducir el número de 
defectos. La meta puede establecerse cuando se conozcan más detalles del proceso. 
 
 Relacionado (Relevant): ¿Se relaciona con un objetivo del negocio? 
El problema está relacionado con varios objetivos de la empresa. Entre ellos, 
destacamos el cumplir con el objetivo de número máximo de defecto totalespor Upper, 
aumentar los días cero defectos y con ello satisfacción del cliente. 
 
 Límite de Tiempo (Time Bound): ¿Se tiene una fecha de finalización del 
proyecto? 
Fecha de inicio: Febrero 2014. Fecha de finalización Diciembre 2014. 
 
4.1.2 Formación del Equipo. 
 
Un programa Seis Sigma, para poder ser implantado con eficiencia, debe envolver a 
todas las personas de la organización. En el programa cada individuo tiene un papel 
importante en la búsqueda de la excelencia de la empresa. Se debe destacar el papel de 
los “Champions”, los “Black Belts” y los “Green Belts”. 
 
- Los “Champions” 
Normalmente los líderes de las unidades de negocio son elegidos para ser 
“Champions”, con la responsabilidad de hacer que los equipos multifuncionales se 
centren en el desarrollo de proyectos específicos de mejora y reducción de costes. Ellos 
deben ser capaces de preparar el camino para realizar los cambios necesarios y para 
integrar los resultados. Son por otra parte los responsables de elegir a las personas que 
difundirán los conocimientos de Seis Sigma por toda la empresa, y coordinaran un 
determinado número de proyectos. 
21 
 
 
- Los “Balck Belts” 
Dependen básicamente de los recursos destinados por su empresa, de su propia 
concentración mental y de su agilidad para tocar proyectos y concluirlos rápidamente. 
Es fundamental que un futuro “Black Belt” tenga habilidades de liderazgo. Uno de sus 
mayores desafíos es de hacer que otras personas practiquen otras formas de trabajo. 
Dedican el 100% de su tiempo al programa Seis Sigma. 
 
- Los “Green Belts” 
Son personas de la organización que se dedican a tiempo parcial a proyectos Seis 
Sigma. Son empleados que tienen menos responsabilidad que los “Black Belts” en el 
programa Seis Sigma, normalmente, se involucran en proyectos directamente 
relacionados con su trabajo del día a día. Los “Green Belts” reciben un entrenamiento 
m{s simplificado que el que reciben los “Black Belts”. Sus tareas b{sicas pueden ser 
resumidas de dos maneras: auxiliar a los “Black Belts” en la recogida de datos y liderar 
pequeños proyectos de mejora en sus respectivas áreas de actuación. 
 
A continuación se muestra en la tabla 4.1 las funciones y responsabilidades de los 
Champions, Black Belt y Green Belt: 
 
CUALIFICACION FUNCIONES RESPONSABILIDADES 
Champion 
(Posiciones gerenciales de 
planta o de jefatura de 
proyecto) 
 Monitorizar, facilitar los recursos 
y soporte por parte de la 
organización, y actuar en caso de 
desviaciones 
Definir despliegue en su 
ámbito de responsabilidad 
Black Belt Lidera los proyectos y aportar el 
soporte metodológico 
Líder de los equipos 
Identifica las oportunidades 
de mejora. 
Audita el funcionamiento del 
plan 
Green Belt Ayuda al Black belt en sus tareas. 
Puede liderar centros de 
intervención. 
Liderar centros de 
intervención y resolver 
problemas 
Miembro del equipo de 
mejora 
(integrado al menos por 
un Green Belt) 
Realizar las actividades del 
proyecto en su centro de 
intervención. 
Representar a su función y 
aportar su “expertise”. 
Tabla 4.1 Cualificaciones de los miembros de un equipo 6sigma. (Fuente: Realización 
propia) 
22 
 
Para conseguir que el equipo de trabajo sea eficaz deberá cumplir lo siguiente: 
- El grupo tendrá un numero manejable (< 10 personas) y será heterogéneo de 
manera que estén representadas distintas visiones del problema. 
 
- El grupo estará estructurado y jerarquizado. Es necesario que exista un 
responsable para coordinar al grupo y apoyar a los participantes en la 
aplicación de las técnicas y herramientas de resolución de problemas. 
 
Los integrantes del grupo deberán estar formados en: 
 
- Técnicas de grupo (proceso de resolución de problemas, participación en 
sesiones de tormentas de ideas, respeto a los demás, etc.) 
 
- Técnicas de análisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.). Es posible 
obtener una mejora significativa de calidad si se consigue eliminar los 
problemas allá donde se producen. Para conseguir esto es preciso dotar a las 
personas que “conviven con los problemas” de las herramientas de an{lisis 
necesarias para analizarlos y encontrar una solución. 
 
4.1.3 Carta de Equipo (Team Charter) 
 
4.1.3.1 Enunciado del problema (Problem Statement) 
 
En el montaje del Upper se han detectado una acumulación de defectos en una zona 
crítica. Estos defectos generan retrabajos e inutilidades, es decir, generan gastos a la 
empresa. El proyecto se enfoca inicialmente a resolver estos problemas del taladrado. 
4.1.3.2 Oportunidad de Negocio (Bussines Case) 
 
La reducción de los defectos de calidad respecto al proceso de montaje de las 
subestructuras reducirá costos operativos de tiempo y material. 
4.1.3.3 Declaración de Oportunidad (Opportunity Statement) 
 
Se han detectado numerosos defectos en los últimos meses y en algún que otro caso se 
ha tenido que inutilizar el producto entero por un defecto en la instalación de las 
piezas en cuestión (Herrajes de Titanio) 
 
23 
 
4.1.3.4 Declaración del Objetivo (Goal Statement) 
 
Reducir la aparición de no-conformidades y/o defectos en la estructura, disminuir las 
horas de reparaciones y las piezas y/o productos inutilizados. 
4.1.3.5 Alcance del Proyecto (Project Scope) 
 
El proyecto comprende todos los subprocesos implicados en la instalación de las piezas 
conflictivas en el montaje de la estructura, incluirá la inspección final del producto 
terminado. 
4.1.3.6 Selección de los Miembros del Equipo (Team Selection) 
 
Dentro del equipo es necesario tener una persona con el poder suficiente para ordenar 
que los cambios propuestos sean llevados a cabo. El jefe de Ingeniería de Planta es la 
persona que corre con esa responsabilidad. Los integrantes del equipo y sus 
responsabilidades se muestran en la siguiente tabla: 
 
 
Cualificación Responsabilidad 
Gerente Champion 
Jefe de Ingeniería de planta Black Belt 
Ingeniería de Procesos Green Belt / Team leader 
Ingeniería de Calidad Green Belt 
Jefe de producción Team Member 
Supervisor de Calidad Team Member 
Jefe de Logística Team Member 
Supervisor de Producción Team Member 
Ingeniero de aprovisionamiento Team Member 
 
 
4.1.4 Definición del Problema 
 
Durante la instalación de las piezas conocidas como Herrajes de Titanio sobre el 
revestimiento central de la aeroestructura Upper, se han detectado taladros con un 
Tabla 4.2 Cualificación y responsabilidad de los miembros de un equipo 6sigma. (Fuente: 
Realización propia) 
24 
 
diámetro mayor del que marca la tolerancia. Este problema se ha repetido en bastantes 
ocasiones. 
 
En el montaje de las estructuras aeronáuticas hay operaciones básicas como el 
taladrado. Esta operación se realiza de forma manual, es decir, estas operaciones no 
están automatizadas por lo que depende en gran medida de la experiencia del operario 
y de las herramientas. Esta operación de taladrado es de especial importancia y 
consiste en realizar aguajeros por arranque de material con una herramienta de corte, 
broca o broca escariadora. 
 
En este proceso se comienza taladrando y a continuación escariando. La operación de 
escariado es una operación de acabado que tiene como objetivo repasar los agujeros 
para mejorar la precisión del diámetro y reducir la rugosidad de la superficie. 
 
 
 
Estas piezas se colocan sobre la estructura mediante un útil. Este útil es el encargado de 
dar la correcta posición. Usando unos puntos de coordinación se fijan las piezas de 
titanio en la estructura. Una vez que se ha comprobado que las partes están bien 
situadas, se procede a colocar las plantillas para taladrar. Dichas plantillas se pueden 
ver en la siguiente figura. 
 
Figura 4.3 Herrajes de Titanio. (Fuente: Realización propia) 
 
25 
 
 
A continuación se pasa a taladrar los Herrajes de Titanio junto con la piel de la 
estructura. Este esel momento más delicado del proceso de montaje de estas piezas, ya 
que alguno de los agujeros a realizar tiene una tolerancia muy baja, por lo que es 
relativamente fácil que alguno de los taladros salga con un diámetro mayor del 
requerido en los Herrajes, en la piel de la estructura o en ambas partes. 
 
Si un taladro queda fuera de tolerancia, se pasará inmediatamente a la inutilización de 
dicho herraje. Más grave aún es tener un agujero de mayor diámetro en la estructura, 
ya que dichos taladros se encuentran en la cuaderna central de la aeroestructura, la 
principal y la que está sometida a mayores tensiones. En definitiva, un taladro a mayor 
medida puede llevar a la inutilidad por completo de la estructura. 
 
En la siguiente imagen se muestra, por zonas, las tolerancias que se deben cumplir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4.4 Plantillas de Taladrado (Fuente: Realización propia) 
 Ø 6mm + 0.025 – 0.008 
 Ø 7 mm + 0.022 - 0.00 
 Ø 5 mm + 0.018 – 0.00 
 Ø 6.2mm + 0.015 - 0.00 
Figura 4.5 División por zonas según diámetro de taladrado (Fuente: Realización Propia) 
26 
 
4.1.5 Descripción del Proceso de Montaje 
 
Antes de comenzar a montar, el operario debe comprobar que en su puesto se 
encuentra toda la documentación que necesita para seguir las pautas del montaje, o 
bien para anotar datos que son necesarios registrar, como por ejemplo los datos de 
sellante, o pintura. Estos documentos son la Orden de producción (OP), las Fichas de 
Instrucción Técnica (FT), que incluye las hojas de Mapeados, las hojas de Condición 
Técnica de Entrega (conocidas en la línea por sus siglas en Francés STL (Spécification 
Technique de Livraison), y en algunos casos los Planos aplicables. Además, debe 
comprobar el estado general de las herramientas, así como la disponibilidad de las 
mismas, lo cual se lleva a cabo a través de las Hojas de Reposición. Así mismo debe 
comprobar que cuenta con el Hardware (Elementos de unión como remaches, tornillos, 
tuercas, bulones<) y los Consumibles (Artículos que por definición no pueden usarse 
conforme a su naturaleza sin que se destruyan: lijas, cintas de carrocero, trapos, etc.) Y 
por último, debe comprobar el estado general y la disponibilidad de las piezas 
primarias. Estas se sirven a la línea en carros (kittings). Si la pieza no está en perfectas 
condiciones, se abrirá un INC. También ha de chequearse el P/N de las mismas, 
verificando que es correcto y que la efectividad corresponde al número de helicóptero 
que se está montando. 
 
Durante el proceso actual de ensamblado, los distintos componentes a unir se 
mantienen en la posición final del conjunto mediante utillajes específicos. En esa 
posición se procede al taladrado de los agujeros, a la inspección de la calidad de los 
mismos y finalmente a la inserción de los remaches o tornillos. Como los remaches o 
tornillos unen varios componentes fabricados en igual o diferente material 
constructivo, los agujeros para alojar los remaches, se realizan en lo que se conoce 
como “materiales multi-capa”. 
 
Una vez realizados los agujeros, los componentes se separan y se procede a verificar la 
no existencia de rebabas a las entradas y salidas de los agujeros, y la no existencia de 
virutas en las inter-caras. En el caso de su presencia, debería eliminarse cualquier 
rebaba y debería limpiarse todo resto de viruta con anterioridad a la colocación del 
remache o tornillo, ya que en caso contrario, el funcionamiento del remache o tornillo 
se vería perjudicado. 
 
Posteriormente, a las piezas se les aplica un sellante en las caras de contacto, se vuelven 
a colocar en la posición de montaje final y, tras esperar el tiempo de curado, se procede 
a insertar los tornillos en el agujero, antes de insertar dichos tornillos se aplica una capa 
27 
 
de Mastinox (sellante y protector de humedad y corrosión de tuercas, pernos y demás 
elementos de sujeción) entre los agujeros y los tornillos para evitar la corrosión. 
Finalmente, se valida la correcta colocación de los tornillos de acuerdo a las normativas 
específicas. 
Las operaciones básicas del proceso son entonces las siguientes: 
 
1. Posicionado de piezas en utillaje: Las piezas que se van a unir se colocan y se 
fijan en los utillajes. El módulo central del Upper está fijado en el útil de grada, 
los herrajes de titanio se colocan en su posición mediante otro útil. 
 
2. Mecanizado de agujeros: Se procede a mecanizar los agujeros que 
posteriormente alojaran los tornillos. Estos agujeros se realizan mediante 
operaciones de taladrado. 
 
3. Desmontaje de las piezas: Una vez completadas las operaciones de mecanizado 
de agujeros, se procede a desmontar los componentes del utillaje, retirando 
para ello todo los elementos de fijación. 
 
4. Limpieza y desbarbado: Se comprueba la no existencia de rebabas a ambos 
lados de los agujeros realizados, así como la no existencia de polvo o viruta en 
las inter caras. En caso necesario se procede a eliminar las rebabas o limpiar las 
inter caras. 
 
5. Aplicación de sellante: Inmediatamente después a la limpieza y desbarbado de 
las piezas, se aplica sellante en las inter caras, con el ánimo de asegurar la 
estanqueidad a la vez que incrementar la resistencia frente a la corrosión. 
 
6. Aplicación de Mastinox: Se aplica este particular sellante en los agujeros, tanto 
del revestimiento del módulo central del Upper, como en los de los herrajes de 
titanio. 
 
7. Recolocación de componentes: Las piezas vuelven a colocarse en los utillajes en 
la posición final. 
 
8. Colocación de tornillos: Se colocan los tornillos y arandelas necesarios en cada 
uno de los agujeros. Se aplicar el par de apriete requerido y específico para cada 
uno. 
28 
 
 
9. Puntos de Inspección: Se trata de comprobar que el producto está acorde a los 
requisitos que exigen: planos, normativa aplicable, tolerancia dimensional... En 
la inspección de procesos, la amplia dispersión de las zonas productivas así 
como la gran cantidad de materiales utilizados, aconsejan que el inspector vaya 
desplazándose hacia el trabajo. También se introducen en el proceso los puntos 
de Autocontrol, donde los operarios de producción pueden tomar decisiones en 
relación con la aprobación del producto, es decir, deciden sobre si el producto 
es o no conforme con las especificaciones. En teoría, es muy conveniente que los 
operarios de producción puedan tomar decisiones sobre la conformidad con las 
normas; están inmersos en el flujo de fabricación del producto; están 
entrenados y conocen las características del producto, sus rendimientos, etc< 
Por otro lado, la distinción entre los conceptos de defecto y no conformidad es 
importante. Un producto no conforme puede no tener defectos, y esto no quiere 
decir que este producto deba dejarse pasar, simplemente, su no conformidad no 
está relacionada con el uso previsto del producto y puede ser corregida más 
fácilmente. En estos casos no tiene por qué ser necesario abrir un Informe de No 
Conformidad (INC). El uso previsto del producto está afectado por la 
información proporcionada al cliente, como por ejemplo, las instrucciones de 
funcionamiento o de mantenimiento. El cliente puede quedar insatisfecho y 
considerar que un producto es defectuoso porque no pudo utilizarlo en una 
aplicación que el fabricante no había previsto. Para poder analizar un proceso 
correctamente, es necesario conocerlo con todo detalle. Una técnica muy útil 
para representar un proceso es plasmarlo en un diagrama de flujo y existen 
muchas técnicas para realizarlo. 
 
En el proceso de resolución de problemas se emplean básicamente tres tipos de 
diagramas: 
o Diagrama de alto nivel. Sirven para centrar el proceso en su contexto. 
Un tipo particular de este grupo es el diagrama SIPOC (Supplier, Input, 
Process, Output , Customer), muy utilizado en Seis Sigma. 
 
o Diagrama de despliegue. Sirven clarificar responsabilidades,definiendo 
las entradas y salidas de cada uno de los pasos del proceso. 
 
o Diagramas básicos. Sirven para describir con todo detalle una actividad. 
Puede utilizarse para determinar posibilidades de error, describir pautas 
de actuación, etc. 
29 
 
4.1.5.1 Diagrama SIPOC 
 
Las siglas SIPOC corresponden a Supplier (Proveedor), Input (Entrada), Process 
(Proceso), Output (Salida) y Customer (Cliente). Para preparar este diagrama deben 
seguirse los siguientes pasos: 
 
- Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes. 
- Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios externos 
que se reciben en cada fase. Se indican en la columna “Proveedores”. 
- Establecer los materiales o servicios externos que se reciben en cada fase. Se 
indican en la columna “Entradas”. 
- Establecer que es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en la 
columna “Salidas”. 
- Establecer quién es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la columna 
“Clientes”. 
 
En general debe mantenerse este diagrama tan simple como sea posible. Al menos en 
su versión inicial, de manera que se puede ir completando en la medida que se 
considere necesario. 
 
A través de la vinculación de estructuras SIPOC, podemos identificar la interacción que 
tienen los procesos de toda la organización, ya que podemos visualizar como el 
resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal 
manera que, al final podemos visualizar a toda la organización como un conjunto de 
procesos interrelacionados. 
 
 
S (Supplier) I (Input) P (Process) O (output) C (Customer) 
· Proveedor de 
piezas 
· Almacén 
 
· Pieza Primaria 
· Hardware y 
consumibles 
· Documentación 
(OP, FT, 
planos<) 
· Utillaje y 
herramientas 
· Proceso de 
montaje 
· Producción 
· Estructura 
terminada 
· Cliente externo 
· Cliente interno 
· Almacén 
· Calidad 
· Logística 
 
 
Tabla 4.3 Diagrama SIPOC del proceso. (Fuente: Realización Propia) 
30 
 
4.1.5.2 Diagrama de Flujo 
 
Para entrar más en detalle en el proceso de montaje de los herrajes de titanio sobre la 
estructura, se ha realizado un diagrama de flujo. Este diagrama es el más clásico de 
todos. Puede mostrar una secuencia de acciones, materiales o servicios, entradas o 
salidas del proceso, decisiones a tomar y personas implicadas. Se utiliza esta 
herramienta cuando se inicia el estudio de un proceso en particular, como el primer 
paso y el más importante a dar a la hora de conocerlo, entenderlo y encontrar mejoras 
potenciales. También se usa cuando se diseña un proceso mejorado. Por último, se 
puede usar en la planificación de un proyecto. 
 
La simbología utilizada para la realización del diagrama de flujo es la siguiente 
 
 
 
 
Inicio o fin de un proceso 
 
Representar una actividad 
 
Representar una demora 
 
Inspección de Producción 
 
Inspección de Calidad 
 
Pregunta respondida con 
Si/No 
 
Tabla 4.4 Simbología para el Diagrama de flujo (Fuente: Realización propia) 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No 
Abrir registro 
de discrepancia 
¿Hoja de no 
conformidad
? 
Inspección 
de montaje 
Desmontar 
piezas de 
útiles 
Colocación 
de tornillos 
Inspección 
de 
atornillado 
Aplicación 
de Mastinox 
Curado 
del 
Mastinox 
Posicionado 
de piezas en 
útiles 
Posicionado 
de plantilla 
de taladrado 
Taladrar las 
piezas junto con 
la estructura 
Inspección 
de 
taladrado 
Desmontar 
plantilla de 
taladrado 
Comprobar 
estado de 
útiles y 
herramientas 
Comprobar la 
documentación 
disponible (OP, 
FT, Planos<) 
Inicio 
Aplicación 
de sellante 
Curado 
del 
sellante 
Recolocación de 
componentes 
¿Defectos
? 
Fin 
Retrabajo 
Elaborar INC 
Realizar la 
disposición 
de INC 
No 
Sí 
Sí 
Diagrama 2 Diagrama de flujo del proceso (Fuente: Realización propia) 
32 
 
4.1.5.3 Definición de las Características Clave 
 
Una Característica Clave es una característica del producto o del proceso cuya 
variación y objetivo de control es necesario para satisfacer los requisitos del cliente. 
Esta, impacta directa o significativamente en la satisfacción del cliente mediante el 
cumplimiento de las normas, la capacidad de cumplir con los requisitos de diseño 
deseados o la buena capacidad de manufactura y ensamblaje. 
Se pueden diferencias en dos tipos: 
 
- Las Características Clave del producto (CCp), las cuales deben documentarse 
en las Especificaciones del Plan de Control. No se permiten desviaciones para 
características clave del producto fuera de la tolerancia y de la especificación. 
 
- Las Características Clave del proceso (CC), son aquellas que en un proceso 
tienen un impacto significativo en la satisfacción del cliente y requieren un 
control adicional con el que administrar la variación y el control de objetivos 
con el fin de asegurar que el producto esté dentro de los límites de tolerancia 
y/o dentro de las especificaciones. Las CC’s del proceso pueden existir sin las 
correspondientes CCp’s del producto. 
 
Las CC’s definidas para este proyecto aparecen en la siguiente tabla, donde se han 
dividido en diferentes familias. A su vez, estas familias se han desglosado con más 
detalle. 
 
El presente proyecto se centra, principalmente, en las características descritas en la 
familia 4 “Características de Taladrado” 
 
Familia Tipo Característica 
1 ALINEACIÓN DE INTERFASES CON ELEMENTOS MOVILES 
 1.1 Alineación de herrajes correcta 
1.2 Distancia entre herrajes correcta 
1.3 Posición de herrajes correcta 
1.4 Distancia entre casquillos correcta 
1.5 Diámetro interno de casquillos correcto 
2 IDENTIFICACION/SERIALIZACION/DOCUMENTACION 
 2.1 Identificación correcta 
2.2 Identificación bien ubicada 
33 
 
2.3 Serialización correcta 
2.4 Documentación correcta 
3 POSICIONAMIENTO DE ELEMENTOS EXTERNOS 
 3.1 Posicionamiento de piezas correctas 
3.2 Pieza adecuada a plano 
4 CARACTERISTICAS DE TALADRADO 
 4.1 Posición de taladro correcto 
4.2 Diámetro de taladro correcto 
4.3 Distancias de borde de taladro correctas 
4.4 Distancia de paso de taladros correctas 
4.5 Taladro no realizado o indebido 
4.6 Perpendicularidad de taladro correcta 
4.7 Acabado de taladro correcto 
5 FOE 
 5.1 Ausencia de FOE 
5.2 Ausencia de suciedad y virutas 
6 SELLADO Y PEGADO 
 6.1 Espesor de sellante de interfase correcto 
6.2 Altura de sellante aerodinámico correcta 
6.3 Aspecto visual 
6.4 Tipo de sellante correcto 
6.5 Ausencia de sellante 
7 MARCAS Y ACABADO 
 7.1 Ausencia de marcas en taladros 
7.2 Ausencia de marcas de buterola 
7.3 Ausencia de piezas dañadas 
8 ATORNILLADO 
 8.1 Tornillo correcto 
8.2 Par de apriete adecuado 
8.3 Instalación de tuerca correcta 
 
 
 
 
Tabla 4.5 Características Clave (Fuente: Realización propia) 
34 
 
 Etapa Medir 4.2
 
En la segunda fase del proceso DMAIC, se definirán los defectos a medir y se 
establecerá cual es la información importante que hay que recoger para establecer la 
situación actual. 
 
La información se obtendrá de los reportes de las inspecciones realizadas por el 
departamento de calidad. Se medirá una vez finalizada la operación y antes de que se 
dé paso a la siguiente. Las mediciones han de hacerse para cada producto. 
 
Una vez descritos los defectos, se determinaran cuáles serán las metas de mejora para 
el proyecto. 
 
En resumen, los puntos que se verán ampliados en los siguientes apartados serán: 
- Recogida de Datos 
- Sistema de Medición 
 
4.2.1 Recogida de Datos 
 
Para ello es necesario adquirir datos respecto a las características de productos que ya 
se han terminado. Esta información se ha conseguido a partir del análisis de No 
Conformidades históricas, abarcando el periodo desde Octubre de 2013 hasta 
principios de Marzo de 2014.Una no conformidad bien documentada debe contemplar: 
 
- Una evidencia de la no-conformidad. Deben ser claramente identificadas y 
descritas en la Hoja de No Conformidad o Demanda de Acuerdo (HNC o DA). 
- Un registro del requisito sobre el que se detecta la no-conformidad, es decir, se 
abre un Registro de Discrepancia (RD). Es necesario identificar claramente cuál 
es el requisito que no se está satisfaciendo. Estos requisitos se encuentran 
definidos en el correspondiente Manual de Calidad. 
- La declaración de la no-conformidad. La corrección que se ha realizado y las 
acciones correctivas llevadas a cabo para corregir sus causas. En la planta se 
lleva a cabo mediante la apertura de una “Demanda de acuerdo” (DA). En ella 
se explica el defecto al detalle, las implicaciones que tiene y se propone una 
35 
 
acción correctiva que deberá aceptar o no un responsable de ingeniería del 
cliente, es decir, un MRB (Material Review Board). 
 
A partir de este análisis se construye una base de datos para el periodo estudiado, con 
los siguientes campos: 
- Numero de referencia de la DA. 
- Mes y año en que se ha generado. 
- Número de serie del producto afectado 
- Causa del defecto: 
o Factor Humano. 
o Pieza Primaria. 
o Diseño. 
- Característica Clave afectada. 
- Breve descripción 
- Disposición para cada NC dada por el MRB. Pueden ser: 
 
o Reprocesar (Rework): Acción tomada sobre un producto no conforme 
para que cumpla con los requisitos. Esta disposición debe aplicarse 
cuando la no-conformidad puede repararse de manera que quede 
acorde a los planos y especificaciones. 
 
o Reparar (Repair): Acción tomada sobre un producto no conforme para 
convertirlo en aceptable para su utilización prevista. Debe aplicarse 
cuando la no-conformidad puede repararse de manera que quede en 
condiciones aceptables mediante el uso de material añadido. Al 
contrario que el reproceso, reparar conlleva reducir la no conformidad 
pero no la elimina e implica un cambio en la configuración del producto. 
 
o Usar como está (Use as is) / Aceptable. Se debe aplicar cuando el 
producto puede usarse sin eliminar el defecto. A veces esta disposición 
implica una atención al montaje superior. 
 
o Inútil (Scrap) Esta disposición se aplica a defectos que no se pueden 
reparar. 
 
En la siguiente imagen se puede ver un ejemplo de DA del defecto que es estudiado en 
este proyecto. 
 
36 
 
 
 
A continuación se muestra un fragmento de la recopilación de los datos obtenidos del 
análisis de las hojas de no conformidad. Los valores marcados en rojo son los que han 
generado la apertura de la demandad de acuerdo. 
 
Figura 4.6 Ejemplo de Demanda de Acuerdo. (Fuente: Documento interno de la empresa) 
37 
 
 
 
En este periodo de análisis inicial, de octubre de 2013 a marzo de 2014 se han abierto 
un total de 36 DA y 144 defectos. El número de aviones fabricados en este tiempo es de 
10, por lo que se tiene una media de 3.6 DA/prod y 14.4 defec/prod, una cifra que se 
considera bastante elevada. 
 
Es importante resaltar que cuando se corrige un producto no conforme, debe someterse 
a una nueva verificación para demostrar su conformidad con los requisitos. 
 
Según la norma UNE EN 9100:2010, un producto no conforme debe ser tratado 
mediante una o más de las siguientes maneras: 
- Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. 
- Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad 
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. 
- Tomando acciones para impedir su uso o aplicación prevista originalmente. 
Herraje Revest Herraje Revest Herraje Revest Herraje Revest Herraje Revest Herraje Revest
1A 6,004 6,020 6,006 6,016 5,998 5,992 5,997 6,000 5,992 6,002 6,008 6,025
2A 6,010 6,015 6,009 6,020 6,000 6,000 5,997 6,005 6,014 5,992 6,000 6,025
3A 6,015 6,020 6,010 6,022 6,000 6,000 6,003 6,014 5,995 6,004 6,010 6,025
4A 6,072 6,042 6,024 6,003 5,998 6,000 5,996 6,000 6,038 6,000 6,062 6,022
5A 6,092 6,052 6,020 6,025 6,027 6,029 5,997 6,000 6,060 6,010 6,043 6,010
6A 6,109 6,092 6,048 6,022 6,030 6,036 5,997 6,000 6,015 5,995 6,022 6,015
7A 6,035 6,027 6,042 6,022 6,028 6,035 5,999 6,003 6,042 5,995 6,050 6,010
22A 6,025 6,025 6,015 6,010 6,032 6,042 6,001 6,004 6,042 5,999 6,044 6,010
23A 6,020 6,020 6,015 6,015 6,000 6,000 5,993 6,000 6,012 6,018 6,036 6,007
24A 6,092 6,085 6,023 6,015 6,000 6,000 5,992 5,996 6,043 6,008 6,046 6,010
25A 6,075 6,050 6,036 6,010 5,998 6,000 6,005 5,998 6,079 6,000 6,042 6,008
26A 6,016 6,023 6,010 6,022 5,998 6,000 6,002 6,014 6,000 6,010 6,002 6,020
27A 6,012 6,023 6,011 6,015 6,000 6,000 6,000 6,015 5,992 6,000 6,004 6,020
28A 6,010 6,015 6,004 6,018 5,998 6,000 6,012 6,008 5,992 6,005 6,005 6,025
8B 6,214 6,214 6,203 6,215 6,205 6,202 6,208 6,205 6,201 6,212 6,200 6,207
21B 6,211 6,215 6,204 6,215 6,205 6,205 6,205 6,215 6,200 6,208 6,200 6,201
9C 7,220 7,212 7,203 7,220 7,208 7,204 7,210 7,207 7,214 7,202 7,212 7,210
10C 7,215 7,212 7,206 7,220 7,208 7,205 7,221 7,206 7,200 7,215 7,206 7,208
20C 7,205 7,220 7,202 7,213 7,201 7,200 7,221 7,207 7,212 7,205 7,208 7,208
19C 7,205 7,220 7,202 7,222 7,206 7,205 7,221 7,215 7,212 7,201 7,213 7,209
14C 7,203 7,216 7,205 7,215 7,200 7,204 7,208 7,221 7,214 7,203 7,214 7,210
15C 7,202 7,216 7,202 7,215 7,203 7,204 7,220 7,216 7,213 7,204 7,212 7,210
11D 5,018 5,018 5,012 5,018 5,003 5,005 5,000 5,000 5,000 5,003 5,000 5,003
12D 5,018 5,017 5,014 5,015 5,003 5,010 5,002 5,009 5,000 5,003 5,000 5,003
13D 5,015 5,017 5,010 5,016 5,003 5,010 5,004 5,014 5,000 5,003 5,800 5,800
16D 5,012 5,017 5,011 5,017 5,003 5,010 5,019 5,022 5,000 5,003 5,800 5,800
17D 5,010 5,018 5,005 5,015 5,003 5,000 5,022 5,025 5,000 5,003 5,000 5,003
18D 5,009 5,018 5,013 5,018 5,003 5,000 5,005 5,000 5,000 5,003 5,000 5,003
6,000 6,000 3,000 0,000 4,000 4,000 2,000 2,000 6,000 0,000 9,000 2,000
dic-13
RH LH
1
RH LH RH LH
2 3
Total defectos
oct-13 nov-13
INC 3 4 3
Figura 4.7 Extracto de Recogida de Datos. (Fuente: Realización Propia) 
38 
 
- Tomando acciones apropiadas a los efectos reales o potenciales, de la no-
conformidad cuando se detecta un producto no conforme después de su 
entrega, o cuando ya ha comenzado su uso. 
- Tomando las acciones necesarias para contener el efecto de la no-conformidad 
en otros procesos o productos. 
 
Estos posibles tratamientos, así como otras definiciones útiles para la comprensión del 
proyecto. 
 
4.2.2 Sistema de medición 
 
En esta etapa se hace una evaluación de los sistemas de medición para la variable de 
interés. 
El defecto es cuestión es el correcto diámetro de los agujeros de los herrajes de titanio. 
La medición de los taladros se realiza con un Micrómetro de Interiores, por lo que hay 
que ver si este método de medición es capaz. Para esto, se realiza un estudio de 
Repetitividad y Reproducibilidad (R&R). 
 
4.2.2.1 Procedimiento para realización del R&R 
 
El número de piezas o partes, operarios y mediciones puede variar según el 
requerimiento de cada proceso. A continuación se describe el procedimiento utilizado 
para la verificación del proceso de medida. 
El impreso utilizado se puede ver en el anexo 3. 
El procedimiento es el siguiente: 
 
1. Obtener una muestra con 10 agujeros que sean representativos de la variación 
real o esperada del proceso. 
2. Seleccionar tres operarios (A, B y C). Numerar las piezas del 1 al 10 de forma 
que no sea visible para los operarios. 
3. Calibrar el instrumento de medición, en este caso el micrómetro de interiores. 
4. Hacer que el operario A mida los 10 agujeros en orden aleatorio. Registrar los 
valores obtenidos en la fila 1 del impreso. A continuación, los operarios B y C 
medirán los mismos 10 agujeros, sin ver las mediciones de los otros, y registrar 
los datos en las filas 6 y 11 del impreso. 
5. Repetir el ciclo utilizando una nueva aleatorización, registrando los resultados 
obtenidos en lasfilas 2, 7 y 12, y en las columnas apropiadas. Por ejemplo, si el 
primer agujero era el nº 7, registrar el resultado en la columna etiquetada como 
39 
 
“Agujero 7". Si se realiza una tercera tanda de mediciones, registrar los 
resultados en las filas 3, 8 y 13. 
 
OPERARIO/ 
MEDICION# 
INTRODUCIR VALORES DE MEDICIONES EN PIEZAS 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
1. 6,1995 6,1905 6,2 6,197 6,202 6,2 6,195 6,198 6,198 6,198 
2. 6,2 6,2 6,199 6,2 6,201 6,2 6,2 6,2 6,201 6,202 
3. 6,201 6,205 6,199 6,201 6,2 6,2 6,196 6,2 6,197 6,201 
 
 6. 6,2 6,2 6,1905 6,2 6,202 6,2 6,197 6,195 6,201 6,195 
7. 6,2 6,201 6,1995 6,197 6,201 6,197 6,196 6,195 6,205 6,195 
8. 6,201 6,2 6,2 6,2 6,2 6,194 6,198 6,198 6,201 6,198 
 
 11. 6,1995 6,1995 6,201 6,201 6,195 6,2 6,2 6,198 6,197 6,198 
12. 6,2 6,2 6,2 6,205 6,198 6,205 6,197 6,197 6,198 6,197 
13. 6,201 6,201 6,201 6,201 6,195 6,205 6,2 6,198 6,2 6,197 
 
Una vez tomada cada una de las mediciones de los agujeros, mediante una hoja de 
Excel se calcula la directriz del método. 
 
En general, las directrices de aceptación de los resultados del estudio en lo que respecta 
al %(RyR) son las siguientes: 
 
- %(RyR) < 10% : El sistema de medición es aceptable. 
- 10% < %(RyR) < 30%: El sistema de medición puede ser aceptable dependiendo 
de su aplicación, coste del instrumento, coste de la reparación, etc. 
- %(RyR) > 30%: El sistema de medición necesita ser mejorado. Es necesario 
identificar los problemas y corregirlos 
 
En este caso el RyR da 0.17%, con lo que el sistema de medición es aceptable. 
 
 
 
 
 
 
 
Tabla 4.6 Valores de mediciones en piezas para R&R (Fuente: Realización propia) 
%(RyR) 
0,17 
Tabla 4.7 Extracto tabla de resultados R&R (Fuente: Realización propia) 
40 
 
 
4.2.3 Determinación de la capacidad del proceso y nivel sigma 
 
4.2.3.1 Definiciones 
 
- Unidad: Una unidad de producto consiste en una estructura terminada e 
identificada mediante su correspondiente número de serie, es decir, un Upper. 
 
- Oportunidad: Se definen las oportunidades por unidad a las ocasiones que se 
tienen para fallar en la realización de la operación. En este caso, cada Upper, 
tiene dos herrajes, cada herraje tiene veintiocho taladros a realizar, cada taladro 
se pasa desde el herraje hacia el revestimiento, por lo que en total tenemos 112 
oportunidades. 
 
- Defecto: Se dirá que ha aparecido un defecto cada vez que no se cumpla con los 
requisitos exigidos con respecto a las CC. Referente al taladrado son: 
o Posición de taladro correcta 
o Diámetro de taladro correcto 
o Distancia de borde de taladrado correcto 
o Distancia de paso de taladros o indebido 
o Taladro no realizado o indebido 
o Rebarbado correcto 
o Concentricidad del taladro correcta 
o Acabado de taladrados correcto 
 
- Métrica: Se medirá la cantidad de defectos presentados en la operación de 
taladrado de los herrajes de titanio. 
 
4.2.3.2 Capacidad del proceso y nivel sigma 
 
Con la información recolectada se determina la capacidad del proceso y nivel sigma 
correspondiente. Como ya se conoce el número total de defectos con respecto al 
producto terminado, se establece que en total se han registrado 144 defectos desde 
Octubre de 2013 hasta principios de Marzo de 2014. Igualmente, se puede determinar 
que el nivel de detección de estos defectos por parte del personal del departamento de 
calidad es de aproximadamente el 100%. 
41 
 
Por otro lado, a partir de los datos recopilados, se calcula que en este periodo se han 
expedido 10 estructuras. Y con respecto a las oportunidades, se determinó que existen 
112 oportunidades significantes para producir un defecto. Estas 112 oportunidades se 
deben a que cada pieza tiene 28 taladros, estos taladros se dan tanto en los herrajes 
como en la piel de la estructura 28x2. En cada producto se instalan dos piezas de este 
tipo, con lo que se llega a 28x2x2=112 oportunidades de fallo. 
Con los datos mencionados anteriormente, para conocer la capacidad actual del 
proceso, se calcularon los DPU, DPO y DPMO: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ya se puede sacar nivel sigma mediante la tabla de conversión sigma que se encuentra 
en el anexo 1. En la siguiente imagen se puede ver un extracto de ella: 
 
 
 Tabla de equivalencias: Sigmas del proceso-ppm 
Porcentaje 
de 
defectos 
Defectos por 
1000 
oportunidades 
Defectos por 
10000 
oportunidades 
Defectos por 
100000 
oportunidades 
Defectos por 
1000000 
oportunidades 
Sigmas 
del 
proceso 
Cp 
11,5083 115,083 1150,83 11508,3 115083 2,7 0,9 
13,5687 135,687 1356,87 13568,7 135687 2,6 0,9 
 
 
El nivel sigma que sale es aproximadamente 2.65σ. Para este proyecto se pretende 
llegar a un nivel 4σ, que es el nivel sigma exigido en la industria aeronáutica. 
 
 
 
Tabla 4.8 Tabla de equivalencias Sigma. (Fuente: Realización propia) 
42 
 
Como resumen se obtienen los siguientes datos para el inicio del proyecto: 
 Inicio Objetivo 4σ 6σ 
Nº de Defectos 144 ---- ---- 
Nº total de 
unidades 
10 ---- ---- 
Nº de 
oportunidades 
112 112 112 
DPMO 128571.42 4661 3.4 
Nivel sigma 2.65 4 6 
Capacidad de 
proceso 
0.883 1.33 2 
 
 Etapa Analizar 4.3
 
Con la información obtenida de los apartados anteriores, se comienza a desarrollar la 
tercera fase del proceso DMAIC. Esta fase consiste en analizar la información 
recolectada con el propósito de determinar cuáles son las fuentes de variación más 
significativas. Es decir, se deben identificar las causas raíz del problema. 
 
En este apartado se verá: 
- Diagrama Ishikawa 
- AMFECC 
- Metodología 8D 
- Diagrama resumen etapa analizar 
 
4.3.1 Diagrama de Ishikawa 
 
Es un método de resolución que consiste en agrupar las causas potenciales en seis 
ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, 
medición y medio ambiente. Estos seis elementos definen de manera global todo 
proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto; 
por lo que es natural enfocar los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de 
estos elementos de un proceso. De esa manera, en problemas específicos, es natural 
esperar que sus causas potenciales estén relacionadas con algunas de las 6M. 
Tabla 4.9 Comparación Inicio del problema vs objetivo final (Fuente: Realización propia) 
43 
 
 
- Mano de Obra: Los operarios, inspectores y personal en general son parte 
fundamental en cualquier proceso, su contribución al problema pudiera estar 
relacionada a su falta de formación, falta de adiestramiento, baja autoestima o 
sin motivación. 
o Conocimiento 
o Entrenamiento 
o Habilidad 
o Capacidad 
 
- Materia Prima: Los materiales difieren en sus propiedades, aunque sea 
ligeramente, especialmente cuando se obtienen de diferentes proveedores, a 
pesar de que cumplen con los límites establecidos se tienen ligeras variaciones 
que son relevantes para la calidad del producto. 
o Variabilidad 
o Cambios 
o Proveedores 
 
- Maquinaria y Equipo: Aunque aparentemente las maquinas funcionen de la 
misma manera, la dispersión puede surgir de diferencias en el ajuste o debido 
al hecho de que algunas máquinas solo operan en su forma óptima durante 
parte del tiempo que se usan. 
o Capacidad 
o Herramientas 
o Ajustes 
o Mantenimiento 
 
- Método de trabajo: A pesar de que se puede estar siguiente el mismo método de 
trabajo, existen pequeñas diferencias que pudieran contribuir a la variación del 
proceso. 
o Estandarización 
o Excepcioneso Definición de operaciones 
 
- Medición: Aquí juegan un papel importante el método de medición y la 
capacitación de los inspectores para realizar las medidas. 
o Disponibilidad de medidas 
o Definiciones 
 
44 
 
- Medio Ambiente: Las condiciones climatológicas y ambientales son muy 
importante en el control de los procesos. 
 
o Ciclos 
o Temperatura 
 
Por un lado, las ventajas que ofrece este método son la obligación de considerar una 
gran cantidad de elementos involucrados en el problema, la posibilidad de ser usado 
aun cuando el proceso no se conoce en detalle y la capacidad para centrarse en el 
proceso y no en el producto. Por otro lado, como desventajas existe una aglomeración 
de causas potenciales en solo una rama, se concentra en pequeños detalles y no es 
ilustrativo para quien no conoce el proceso. 
 
A continuación se muestra el diagrama Ishikawa para el proceso descrito en este 
proyecto. Este diagrama se ha generado utilizando el Método de las 6M´s. Ha sido 
elaborado a partir de una lluvia de ideas por parte de todo el equipo. Se puede ver que 
da una lista general de todas las causas raíz del problema en cuestión. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mal estado de 
herramientas 
No disponibilidad 
de herramientas 
Diseño 
incorrecto de 
útiles 
Calibración 
periódica de 
gradas 
Falta de 
Motivación 
Experiencia 
No seguir el 
procedimiento 
Formación 
insuficiente 
Almacén en 
mal estado 
Identificación 
incorrecta 
Geometría 
incorrecta 
Piezas 
dañadas 
Condiciones de 
iluminación 
Condiciones de 
Temperatura y 
humedad 
Suciedad 
Falta de 
organización 
Operaciones 
omitidas 
Operaciones 
incompletas 
Error en la 
orden de 
producción 
Error en la 
ficha de 
instrucción 
Fuera de 
Tolerancia 
Discrepancia 
entre planos 
Elección 
errónea de 
instrumento 
de medida 
Instrumentos 
de medida no 
calibrados 
Maquinaria Materia prima Métodos 
Mano de 
Obra 
Medio 
Ambiente 
Medidas 
DEFECTO 
Diagrama 3 Diagrama Ishikawa. (Fuente: Realización Propia) 
45 
 
Del diagrama Ishikawa se sacó la lista de las causas del problema y a partir de esto se 
realizaron los siguientes análisis, los cuales se pueden resumir en: 
 
- Pieza primaria: La pieza primaria que llega del proveedor correspondiente no 
cumple las especificaciones (Geometría, taladrado previo, pintura, <) 
 
- Errores de Procesos: Las operaciones y las secuencias para llevarlas a cabo 
definidas, bien por la Orden de Producción bien por la Ficha de Instrucción 
Técnica, son erróneas. Pueden existir incluso discrepancias entre ambos 
documentos. 
 
- Posicionamiento: A veces no es fácil posicionar las piezas debido a su geometría 
(curvatura) o bien a la falta de referencias. Esto puede llevar a posteriores 
descoordinaciones o incluso holguras estructurales. 
 
- Utillaje: Los defectos originados por problemas de utillaje pueden ser muy 
variados. Como por ejemplo que la grada no esté nivelada o que sus elementos 
de fijación no aseguren la posición correcta de la estructura, o que no se 
disponga de determinadas plantillas para taladrar. 
 
- Mano de obra: Existe falta de formación en alguno de los operarios de la planta 
para la realización de las operaciones el problema en cuestión. 
 
4.3.2 AMFEC 
 
El análisis Modal de Fallos, Efectos y Criticidad (AMFEC) es una metodología de 
trabajo en grupo muy estricta para evaluar un sistema, un diseño, un proceso y/o un 
servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Además, se hace una 
revisión de las medidas planificadas con el fin de minimizar la probabilidad de fallo, o 
minimizar su repercusión. Puede ser cuantitativo o cualitativo. Se utilizan tres 
factores principales para la identificación de un determinado fallo. 
 
- Ocurrencia: Frecuencia con la que aparece el fallo. 
- Severidad: Impacto que recibe el cliente si se produce el fallo. 
- Detectabilidad: Probabilidad de que el fallo sea o no fácil de detectar. 
 
 
46 
 
4.3.2.1 Metodología 
 
1. Nombre del producto y componente. No solo se incluye el nombre del 
producto sobre el cual se aplica el AMFEC, sino el de todos los subconjuntos y 
componentes que lo forman. 
2. Operación o función. Se reflejan las operaciones que sufren cada uno de los 
componentes en su proceso de fabricación. 
3. Modo de Fallo. Un elemento no satisface o no funciona de acuerdo con las 
especificaciones o con lo que se espera de él. Se deben tener en cuenta también 
los fallos potenciales que solo aparecen bajo ciertas condiciones de 
funcionamiento. 
4. Efectos del Fallo. Suponiendo que el fallo ha ocurrido, aquí se describirán los 
efectos. Cuando se analice una parte se tendrá en cuenta también la repercusión 
en todo el sistema. Si un modo de fallos tienes muchos efectos, aunque 
inicialmente se considerarán todos, se dará prioridad al efecto más grave. 
5. Gravedad del Fallo. El índice S de Severidad, valora el nivel de las 
consecuencias sentidas por el cliente debidas a los efectos de cada modo de 
fallo. Este índice crece en función de la insatisfacción del cliente, de la 
degradación de las prestaciones o el coste de reparación. 
6. Características críticas. Siempre que el índice S sea 9 o 10, el fallo se deberá 
tomar como fallo como crítico. Estas características críticas deberán estar 
incluidos en el plan de control, en el documento AMFEC y en el plano si 
procede. 
7. Causa del Fallo. Se reflejaran todas las causas potenciales de fallo atribuibles a 
cada modo de fallo. Deberán ser descritas de forma concreta y específica. 
8. Probabilidad de ocurrencia. Ocurrencia se define como la probabilidad de que 
una casusa especifica se produzca y dé lugar al modo de fallo. Se aplicará un 
índice de ocurrencia (O) para cada posible causa de fallo. Para calcular la 
Ocurrencia debemos tener en cuenta no solo la probabilidad de que se 
produzca la causa potencial del fallo, sino también la probabilidad de que una 
vez que ha aparecido la causa, se produzca el fallo. Para reducir el índice “O” 
conviene cambiar el diseño o mejorar los sistemas de prevención y/o control 
para impedir que se produzca la causa del fallo. 
9. Controles actuales. En esta columna se reflejaran todos los controles existentes 
en la actualidad para prevenir las causas de fallo y detectar el efecto resultante. 
Los controles deben modificarse en caso de que hayan quedado obsoletos. 
10. Probabilidad de no detección. Este índice (D) proporciona la probabilidad de 
que la causa y/o modo de fallo, supuestamente apreciado, llegue al cliente. En el 
AMFEC debe estar descrita la forma de detección prevista que, por lo general, 
será alguno de los sistemas de control utilizados, pero también pueden ser los 
c{lculos de ingeniería, ensayos< 
47 
 
11. Numero de prioridad de riesgo (NPR). Es el producto de la probabilidad de 
ocurrencia (o), la gravedad del fallo o severidad (S) y la probabilidad de 
detección (D). Debe ser calculado para todas las causas de fallo. Las acciones 
correctoras serán prioritarias para las causas de fallo con mayor NPR, por 
encima de un valor frontera determinado. Los elegidos para actuar sobre la 
causa de fallo pueden personalizarse para cada empresa. 
12. Acción correctora. Se hace una breve descripción de la acción correctora 
recomendada. No solo hay que fijarse en el NPR, sino también en aquellas 
causas de fallo con severidad 10. Con las acciones correctoras solo se pueden 
cambiar los índices de ocurrencia y de detección, ya que la gravedad es algo 
innato al fallo. 
13. Definir responsabilidades. Se indican los responsables y, si se crees necesario 
las fechas de implantación de las acciones correctoras. 
 
4.3.2.2 AMFEC de Proceso 
 
Se trata de identificar y corregir cualquier fallo potencial o conocido. Una vez 
identificados, se ordenan y se les asigna una prioridad. 
 
Este tipo de AMFEC se centra en minimizar