MANUAL DE CRISIS_2G

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MANUAL DE CRISIS
(JOHNSON & JOHNSON) (1982)
Tabla de contenido
1.	Objetivo	5
1.1	Objetivos específicos	5
2.	Alcance	5
3.	Responsabilidades	5
3.1 Vocero autorizados.	5
3.2 Directorio de crisis	6
4.1	Definiciones	6
4.1.1 Crisis	6
4.2 Clasificación de las Crisis:	7
4.2.1 Crisis evitables	7
4.2.2 Crisis no evitables	7
4.3 Característica de una crisis:	7
4.3.1 Sorpresa:	7
4.3.2 Falta de información:	7
4.3.3 Progresividad:	8
4.3.4 Sensación de pérdida de control:	8
4.3.5 Foco de atención:	8
4.3.6 Sensación de persecución:	8
4.3.7 Enfoque a corto plazo:	8
5. Desarrollo	8
5.1 Procedimiento general para la comunicación en crisis	8
6. Matriz de riesgo	10
6.1 Eje estratégico	11
Problemática o crisis de acuerdo al estudio de Caso	11
7. Recomendaciones Finales	12
Bibliografía	13
Objetivo
Una herramienta que permite al IPES es comunicarse con confianza con todos los grupos objetivo en situaciones de crisis organizacional o en caso de influencia externa directa e indirecta, para facilitar la dirección de las actividades de comunicación con el objetivo de proteger su imagen y mitigar las consecuencias negativas que puedan derivarse de la condición.
1.1 Objetivos específicos
· Llevar a cabo capacitaciones periódicas sobre gestión de crisis para mantener informados a los funcionarios públicos. 
· Fortalecer la confianza de los círculos académicos, usuarios y opinión pública en el trabajo del departamento. 
· Seguimiento interno de los procesos creados por la agencia que puedan generar desinformación, con el objetivo de mejorar estos procesos.
Alcance
Todas las unidades conocerán el manual, ya que una crisis puede ocurrir en cualquier área. La dirección general del IPES, así como las subdirecciones y oficinas de asesoría necesitan saber qué hacer y qué protocolos seguir.
Responsabilidades
Antes de comenzar a desarrollar un plan de gestión de crisis, es importante definir el director del proyecto, la persona responsable de asumir la responsabilidad y controlar la situación cuando la empresa afronta una situación de peligro. Además, debe definir claramente los roles y responsabilidad del equipo de gestión de crisis y los socios organizaciones y otras partes interesadas
3.1 Vocero autorizados.
En tiempos de crisis, el portavoz se convierte en la empresa: su rostro, voz, mensaje y actitud. En algunos casos, si y solo si el representante especificado en este manual no está presente, el comité de crisis puede nombrar un vocero alterno. Es necesario que una empresa asigno un vocero que este autorizado de dirigir, además de contar con voceros suplentes para ayudar al vocero principal, ser vocero de una empresa es un reto importante ya que es un puesto de alta confianza que a su vez se recompensa con lealtad, honestidad y compromiso. Varias empresas asignan múltiples voceros, es cierto que se necesita de varias personas para poder controlar de mejor manera los momentos de crisis, no obstante seria pertinente tener un vocero y un suplente.
Director General
Subdirectores 
Secretario(a) General
3.2 Directorio de crisis
Director General
 Derek Mario González Macias 
 0912344454
 José Mascote y 6 de marzo 
Subdirector
 Nayeli Nicolee Muñoz Macias
 0961377727
 Las Terrazas mz 19
Secretario(a) General
 Esmeralda Patricia Rodríguez Rodríguez 
 0967567756
 Padre Solano, entre Av. Quito y Machala
4.1 Definiciones
4.1.1 Crisis
Una crisis es el cambio que sucede repentinamente en la vida cotidiana de la unidad que pueden amenazar la imagen de una empresa, institución u organización y cambiar significativamente eventos o hechos. Es una actividad de carácter negativo que puede afectar la estabilidad de la organización y comprometer el desarrollo del problema o proceso. Una crisis se caracteriza por la sorpresa, la incertidumbre, la inmediatez, la atención de los medios, la volatilidad y se ha demostrado que afecta el 100% de las emociones de las personas.
El factor más importante en cualquier crisis es la comunicación, ya que, si no se gestiona adecuadamente, puede afectar gravemente a la imagen del sujeto y complicar la tarea de afrontarla.
4.2 Clasificación de las Crisis: 
4.2.1 Crisis evitables: Se refiere a situaciones que pueden ser evitadas mediante una intervención oportuna y eficaz por parte de la organización. Por lo general, se origina en el comportamiento humano que la empresa puede influir o controlar.
4.2.2 Crisis no evitables: También se denominan eventos aleatorios y generalmente ocurren como resultado de factores naturales, así como de errores o actividades humanas.
Las empresas no tienen control. Debido a que estas situaciones son imprevistas, la gestión adecuada debe emplear estrategias para minimizar su impacto.
4.3 Característica de una crisis: 
4.3.1 Sorpresa: Una de las características más difíciles de las crisis en diferentes organizaciones es su inmediatez y la sorpresa desde que aparecen dependientes de las instituciones. Dado que, por supuesto, no puede ocurrir una crisis totalmente anticipada, existe la necesidad de un monitoreo y seguimiento constante del trabajo de las dependencias y acciones dentro de la empresa.
4.3.2 Falta de información: 
Durante una crisis, la falta de previsión en una situación crítica
suele manifestarse en la falta de información de los funcionarios para reaccionar y actuar. Como resultado, esto conduce a respuestas inadecuadas y procedimientos que no se siguen en la búsqueda de una solución adecuada.
4.3.3 Progresividad:
 La crisis desencadena nuevas situaciones que afectan a
aspectos clave para el objeto, por lo que es necesario un seguimiento detallado de lo que ocurre para controlar este efecto.
4.3.4 Sensación de pérdida de control: 
Para los responsables de mitigar o evitar una crisis, esto puede llevar a una sensación de pérdida de control de la situación, lo que resulta en impaciencia, incapacidad para reaccionar inmediatamente, reacciones complejas, inmovilidad ante la necesidad de cambio.
4.3.5 Foco de atención: 
 Debe prestarse especial atención a la crisis en desarrollo, así como dar seguimiento a los demás frentes principales de trabajo; la de no crear otro número incontable. Una situación de crisis o riesgo que puede aumentar los problemas existentes o crear nuevos problemas en otras áreas.
4.3.6 Sensación de persecución:
A veces el proceso de comunicación se agota al explicar que la crisis
que se ha presentado es consecuencia de la persecución, buscando culpables externos e ignorando la posibilidad de enfrentar la crisis, perdiendo la capacidad de comprender la realidad y las Causas que han llevado a analizar. y diagnosticar una situación específica.
4.3.7 Enfoque a corto plazo: 
Tienden a reaccionar temporalmente ante un problema.
sin considerar las posibles consecuencias futuras del evento. Por esta razón, es importante crear una historia con el objetivo de no ignorarla y no dejar atrás la lección.
5. Desarrollo
5.1 Procedimiento general para la comunicación en crisis
· Mantener comunicación constante y verídica con el vocero principal de la entidad, sobre cualquier anomalía en la empresa, incluso si esta se considera una amenaza mínima.
	
· Evidenciar la máxima información sobre el estado de la crisis dentro de la empresa y establecer el orden exacto de los hechos junto con sus posibles consecuencias, además de recopilar las informaciones de la crisis que se difundió a los medios de comunicación de masa. 
· Acorde al comité de crisis establecido este determinará la política a seguir. Todos los departamentos deben estar informados sobre la situación y la estrategia de comunicación, el vocero establecido para cada cargo, tomara su rol en la crisis.
· Cualquier declaración oficial o mensaje de cualquier tipo a los medios de comunicación debe hacerse a través de un anuncio o conferencia pública. Antes de que se involucren los medios, el equipo de respuesta a la crisis y sus representantes deben tener el contexto completo de la situación y estar preparados para responder las preguntas que se van generando.
· Se debe tener bien claroque se indicara, o anunciara a los medios de comunicación, para asi lograr presentar pruebas verídicas sobre la crisis. 
· Monitorear el curso de una crisis es esencial para ampliar nuestra capacidad de respuesta y acción. Por esta razón, el monitoreo debe incluir alertas en tiempo real. Los equipos de gestión de crisis pueden acceder, evaluar y tomar decisiones sobre los resultados.
· La evidencia de posibles escenarios de crisis permite predecir posibles situaciones adversas y desarrollar lineamientos para su respuesta. Desde estas perspectivas, podemos pensar en varios escenarios que pueden dañar la imagen de la empresa y conducir a una crisis.
· Después de que termine la crisis, debemos evaluar lo que sucedió y asegurarnos de que las acciones correctivas fueron efectivas. Los medios reconocerán la eficacia (sean o no útiles) de la acción correctiva dentro de un cierto período de tiempo.
· Reconstruir el manual de crisis, con los procesos usados en un caso, y las soluciones que se pudieron encontrar para lograr salir de la crisis.
6. Matriz de riesgo
Con el estduio de caso de jhonson & Jhonson en la epoca de 1982, se puede considerar, que su estado fue Tolerable y Crítico, si bien es cierto lanzaron al mercado unas pastillas “Tylenol” , pero tomarselas sin manipulacion era buena, sin embargo, 7 personas manipularon aquellas pastillas y ocasiono su muerte, las pastillas de Jhonson &Jhonson no fueron lanzadas con el fin de lastimar u ocasionar la muerte de personas, no obstante si mas personas manipulaban aquellas pastillas tambien podrian haber muerto, claro esta que aquella manipulacion no fue intencionada por la compañía y no la involucra directamente a la muerte de las personas, pero si se mezclan inconscientemente las pastillas con cualquier otro quimico, afecta a las personas. Por lo tanto, el riesgo existía, pero al mismo tiempo era una situacion muy adversa al producto, pero esto no fue retencion para la empresa, sino que la excelente administracion y rapidez de tomar la situacion, permitio que Jhonson & Jhonson no quedara en el olvido, a pesar de perder millones de dólares, la toma de medidas fue oportuna e inteligente, y esta crisis, permitió readecuar aquel manual de Crisis ( excelentemente organizado), y asi a futuro saber manejar la situacion y salir de la crisis. 
6.1 Eje estratégico
Problemática o crisis
de acuerdo al Estudio de caso
	Problemática o Crisis
	Problemática
	Muerte de 7 personas por la toma de Tylenol
	Estado
	Tolerable- Crítico 
	Solución Planteada
	Retirar todo el inventario de Tylenol de las tiendas de todo el país, campaña masiva de relaciones públicas para informar al público sobre la situación y lo que la compañía estaba haciendo para resolverla.
	Canal o Duración
	Se usaron medios de comunicación masiva, para lanzar la campaña, pero al mismo tiempo, se realizaron visitas en hospitales.
7. Recomendaciones Finales
La crisis de una empresa, no dependerá solo de que tan favorable fue su entrada al negocio, sino también de factores externos, inclusive aquellos que no están directamente relacionados con la empresa, no obstante, la visión y percepcion que se tiene de una crisis es relacionada al peligro, sino de como quieras tomar esa crisis, el excelente manejo de la crisis que realizo Jhonson & Jhonson con el caso Tylenol, fue un claro ejemplo que una crisis no es sinónimo de pérdida, o la desaparición de la empresa, sino que de acuerdo a una excelente planificación y gestión se puede abrir otro camino, y este es la solución y mantener o evitar que su caída sea fuerte. Las estrategias que aplicaron, reflejaron que sus administradores estaban capacitados y firmes, personas asi son las que se colocan en el manual de crisis, personas que sepan solventar las crisis y confrontarla también. Colocar una persona capaz de liderar y anunciar a los medios la situación que vivía la empresa en medio de la crisis, saber como usar los medios de comunicación, el método y monitoreo a lo largo de la crisis. El comportamiento ético de Johnson & Johnson sí puede ser considerado muy responsable, oportuno e inteligente, pues se esforzó muy profesionalmente en responsabilizarse de los daños que luego le ocasionó por malas intenciones de terceros. Con esta crisis, Jhonson & Jhonson promovió la importancia de tener un buen manual de crisis, y que las crisis no son solo situaciones que sucumben una empresa, tomando las experiencias vividas, para asi en un futuro que llegara a suceder otra crisis, saber como administrarla y evitar que las perdidas sean mayores.
Bibliografía
Access to this page has been denied. (s. f.). https://www.studocu.com/latam/document/universidad-tecnologica-centroamericana/etica-profesional/tarea-etica-caso-johnson-and-johnson-cianuro-en-el-tylenol/29693249
Comunicaciones, M. Y., Eps, C., Zamora, N. M., Alexandra, P., & Comunicaciones, R. (s/f). Edu.co. Recuperado el 21 de marzo de 2023, de https://repository.usta.edu.co/bitstream/handle/11634/3662/2012nathaliamendoza1.pdf?sequence=2
https://empresa.corona.co/storage/app/media/Manual_de_Crisis_Corona_version_web.pdf
De, C., & Político -Caep, E. (s/f). MANUAL PARA EL MANEJO DE CRISIS. Gov.co. Recuperado el 21 de marzo de 2023, de https://edeso.gov.co/wp-content/uploads/2019/11/Edeso_manual_de_crisis_version_2.pdf
Las claves de un manual de crisis. (2017, marzo 21). Stratego. https://strategocyc.com/las-claves-manual-crisis/
Liliana, C., Rueda, D., & Matallana, H. (s/f). MANUAL DE CRISIS. Gov.co. Recuperado el 21 de marzo de 2023, de https://www.ipes.gov.co/images/informes/SDE/Mapa_de_Procesos/Proceso_Gestion_de_Comunicaciones/2020/Ms_015_Manual_De_Crisis.pdf.pdf
Plan de comunicación de crisis: esencial en cualquier empresa. (s/f). IONOS Startup Guide. Recuperado el 22 de marzo de 2023, de https://www.ionos.es/startupguide/gestion/plan-de-comunicacion-de-crisis/
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