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San Marcos

Mariana Horjuela

24/6/2024

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PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE
SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA CAVIPETROL SEDE
BARRANCABERMEJA

Autores:
ANDRES MAURICIO MORALES RUEDA
CARLOS OMAR JUNIOR MOSQUERA GONZALEZ
JAVIER RAMIRO ROZO CALDERON

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BARRANCABERMEJA
2018
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PLAN DE MEJORAMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA DE
SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA CAVIPETROL SEDE
BARRANCABERMEJA

Autores:
ANDRES MAURICIO MORALES RUEDA
CARLOS OMAR JUNIOR MOSQUERA GONZALEZ
JAVIER RAMIRO ROZO CALDERON

Trabajo de grado para obtener el título de
Administrador de Empresas

Director:
HERNANDO CESAR ALTAMAR ALMENDRALES
Administrador de Empresas

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BARRANCABERMEJA
2018

Resumen

En este trabajo se presenta el diseño de un plan de mejoramiento del clima organizacional del
departamento de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL, para ello se realizó un
diagnóstico siendo pertinente aplicar una encuesta a los trabajadores como instrumento de
medición para identificar los factores que inciden en el ambiente de trabajo con su respectivo
análisis, seguido de un plan de mejoramiento en donde se definen los objetivos que aportan
significativamente para el mejoramiento del clima organizacional. Concientizar a todo el
personal desde las directivas como líderes de la organización hasta los trabajadores del
departamento de servicio al cliente, de los pilares que deben tener en cuenta para un clima
organizacional optimo como lo es el respeto, trabajo en equipo, la comunicación asertiva y
efectiva, la motivación, entusiasmo en el desempeño de las funciones y sentido de pertenencia
los cuales generan armonía, productividad y satisfacción al cliente externo.

Palabras claves: diagnóstico, productividad, trabajo en equipo, motivación, armonía,
colaboración, sentido de pertenencia, productividad, ambiente, Front.

Tabla de Contenido

Introducción ........................................................................................................................... 6
1. Descripción del estudio ................................................................................................. 7
2. El problema y su importancia .............................................................................................. 8
2.1 El problema ...................................................................................................................8
2.2 Justificación ................................................................................................................ 10
2.3 Objetivos ..................................................................................................................... 11
2.3.1 Objetivo general. .................................................................................................. 11
2.3.2 Objetivos específicos. ........................................................................................... 11
3. Marco referencial .............................................................................................................. 11
3.1 Marco teórico .............................................................................................................. 11
3.2 Marco conceptual .................................................................................................... 20
3.2.1 Plan de mejoramiento. .......................................................................................... 21
3.2.2 Servicio al cliente. ................................................................................................ 21
3.2.3 Clima organizacional. ........................................................................................... 23
4. Metodología ..................................................................................................................... 25
4.1 Tipo ............................................................................................................................ 25
4.2 Enfoque ....................................................................................................................... 26
4.3 Metodología ................................................................................................................ 27
5

4.4 Población .................................................................................................................... 28
4.4.1 Muestra. ................................................................................................................ 28
4.4.2 Instrumento. .......................................................................................................... 29
4.4.3 Desarrollo. ............................................................................................................ 30
5. Plan de Mejoramiento ....................................................................................................... 42
Conclusiones ........................................................................................................................ 50
Recomendaciones ................................................................................................................. 51
Bibliografía ......................................................................................................................... 53
Anexos ................................................................................................................................. 55

Introducción

Es importante tener en cuenta que el clima organizacional, es una percepción individual, es
decir, el individuo tiene la capacidad de definir si se siente bien o no en la organización y su
entorno, tomando gran importancia o relevancia para que cada persona desarrolle su potencial.
Un clima organizacional ideal determina entornos en los cuales el colaborador tenga mayor
identidad con la empresa, apertura al cambio y autonomía, con el objetivo de aprender a trabajar
en equipo y se sienta motivado.
También se lo ha definido como: “El sistema predominante de valores de una Organización,
combinando las diferentes características personales de los individuos, para hacer que una
organización sea más efectiva” Méndez (2006) cita a Katz y Kahn (1966). (p. 32)
En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias para la
organización (productividad, satisfacción, rotación, entre otros)". (p.25)
Según (Lynch, 1999) afirma que: el clima organizacional constituye un campo energético,
producto principalmente de los sentimientos, pensamientos, palabras y actos de sus miembros,
considerando la interacción entre los miembros de una organización con el medio ambiente. Es
intangible, pero está siempre presente, envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la organización.
El clima de una empresa incide en gran medida en la visión de sí misma así también de su
entorno y misión global.
7

Teniendo en cuenta el concepto emitido anteriormente por Lynch, es importante precisar que
una organización donde se percibe un clima organizacional deteriorado afecta de manera
inmediata a su personal principalmente y también a sus resultados como organización. Todo esto
deriva de malas relaciones interpersonales, afectando así la productividad de la organización y la
calidad del servicio al cliente. Son situaciones intangibles, pero al pasar el tiempo tienden a
volverse perceptibles en el comportamiento del personaly en la satisfacción del cliente. En el
marco de este trabajo se pretende evaluar el clima organizacional de la empresa CAVIPETROL -
Sede Barrancabermeja del personal Front (Área de servicio al cliente) puesto que se ha podido
percibir y observar diferentes tipos de problemáticas las cuales pueden afectar la organización.
Por lo que se hace necesario formular y aplicar un plan de mejoramiento que brinde las bases
para un posterior y progresivo mejoramiento del clima organizacional. Teniendo en cuenta cada
una de las variables que se puedan identificar por medio del instrumento aplicado. Finalmente
cabe aclarar que cada miembro de la organización debe hacerse responsable, teniendo sentido de
pertenencia por su organización; de esta forma el plan de mejoramiento puede tener un buen
impacto en cada individuo desde lo operativo hasta los miembros de carácter directivo.

1. Descripción del estudio
Por su parte Brunet, L. (1987) expresa que el instrumento de medida privilegiado para la
evaluación del clima es el cuestionario escrito. Este tipo de instrumento presenta al cuestionado
preguntas que describen hechos particulares de la organización, sobre las cuales deben indicar
hasta qué punto están de acuerdo o no con esta descripción. En general, en los cuestionarios se
encuentran escalas de respuestas de tipo nominal o de intervalo. Generalmente, para cada
8

pregunta se pide al encuestado que exprese cómo percibe la situación actual y cómo la percibiría
idealmente, lo cual permite ver hasta qué punto el interrogado está a gusto con el clima en el que
trabaja. Entonces para hacer el diagnóstico del clima laboral de la empresa CAVIPETROL –
Sede Barrancabermeja, del personal Front (Servicio al cliente), primero es necesario definir los
puntos relevantes que lo componen:
 Grado de satisfacción de los trabajadores respecto de las labores que deben realizar diariamente.
 Cómo es la relación de los trabajadores entre sí.
 Qué tan seguros se sienten respecto a capacitación e infraestructura.
 Cuál es la visión que los trabajadores tienen de la empresa.
 Cómo se sienten respecto de sus sueldos, reconocimientos y premios.
Por ultimo en cuanto se hayan definido los factores a medir, se tienen que crear y aplicar
herramientas para obtener los resultados. El instrumento por excelencia para lograrlo son
las encuestas. Son sencillas de aplicar, algunas específicamente diseñadas para medir aspectos
de satisfacción laboral, que facilitarán la labor de recolección de datos.

2. El problema y su importancia
2.1 El problema

Hace 55 años, bajo la iniciativa del entonces presidente de ECOPETROL S.A. Samuel
Arango Reyes y un grupo de empleados, en 1962 se fundó CAVIPETROL – “CORPORACIÓN
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DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA COLOMBIANA DE PETRÓLEOS
ECOPETROL S.A”, una entidad de carácter privado y sin ánimo de lucro con el objetivo de
contribuir, suministrar y financiar la realización de los proyectos de vida de todos los
trabajadores de ECOPETROL S.A.
Con valores como solidaridad, lealtad, responsabilidad y tolerancia, CAVIPETROL encontró
sus pilares para emerger como una Corporación de excelente proyección hacia el futuro, en la
cual cada uno de sus afiliados es un actor esencial para su fortalecimiento, “es una Corporación
de todos y para todos”.
Desde entonces, hombres y mujeres de diferentes regiones del país empezaron a buscar en
CAVIPETROL un mecanismo que les permitiera satisfacer las necesidades, ilusiones y
expectativas entorno a su calidad de vida. Así, gracias a la unión de esfuerzos y capitales,
contando con el apoyo de ECOPETROL S.A, con el fin de fomentar el ahorro, contribuye
económicamente en igual proporción al aporte que cada trabajador activo hace a CAVIPETROL.
Misión: Facilitar a nuestros afiliados el lograr y alcanzar sus metas personales y familiares en
los campos financiero, social y de bienestar, en un marco de responsabilidad social empresarial.
Visión: CAVIPETROL en el 2028 será la primera opción de negocio de los afiliados en la
satisfacción de sus necesidades de tipo financiero y de bienestar, realizando alianzas estratégicas
que generen ingresos adicionales. Apoyados en el mejoramiento continuo de los procesos, con
un talento humano competente e innovación tecnológica, enmarcado en un entorno ético y de
responsabilidad social.
10

Desde hace varios años al interior de CAVIPETROL se han realizado esfuerzos por
consolidar un plan de mejoramiento del clima organizacional, reconociendo que esta es una ruta
acertada para el mejoramiento a nivel productivo y el debido cumplimiento de la misión de la
empresa; no obstante, tales esfuerzos han sido en vano ya que hasta la fecha no se ha
desarrollado dicho plan; las razones han sido principalmente por la falta de integración de los
distintos departamentos al interior de la empresa. Debido a lo anterior no existe en
CAVIPETROL una ruta para controlar y disminuir el creciente número de casos de mala
atención al cliente, bajas en la productividad laboral y casos de estrés laboral, entre otros.

2.2 Justificación

A partir del diseño del plan de mejoramiento se desarrolla una cultura organizacional
orientada al mejoramiento continuo de su misión, efectuando las acciones correctivas en las
políticas y en los distintos procesos y procedimientos propios de la gestión administrativa de
manera oportuna, a fin de garantizar el buen uso de los recursos y una eficiente prestación del
servicio que ofrece la organización. Se propone como instrumento para establecer parámetros en
el área administrativa que promuevan conductas positivas y proactivas por parte de los
trabajadores que contribuyan a la satisfacción de los clientes, trayendo implícitamente un
beneficio para la empresa, mejorando en aspectos como la comunicación interna y la motivación
de los empleados y por consiguiente la productividad y rentabilidad.

2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general.
Elaborar un plan de mejoramiento del clima organizacional en el área de servicio al cliente de
la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.
2.3.2 Objetivos específicos.
 Identificar el clima organizacional en el área de servicio al cliente de la empresa
CAVIPETROL Sede - Barrancabermeja.
 Evaluar las causales que inciden en el clima organizacional en el área de servicio al
cliente de la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.
 Elaborar estrategias de mejoramiento que aporten a la armonización del clima
organizacional en el área de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL - Sede
Barrancabermeja.
3. Marco referencial

3.1 Marco teórico
“El concepto de marco teórico está directamente relacionado con la investigación, se entiende
por marco teórico el conjunto de ideas, procedimientos y teorías que sirven a un investigador
para llevar a término su actividad. Podríamos decir que el marco teórico establece las
coordenadas básicas a partir de las cuales se investiga en una disciplina determinada”.
(Significados.com, 2017)

“Ahora bien, imaginémonos que nos encontramos en la circunstancia de realizar un proyecto de
investigación; en primer lugar, debemos conocer qué se ha publicado con anterioridad sobre el
asunto en cuestión y por otra parte es necesario estar familiarizados con la terminología
específica”. (Definicion ABC). Por consiguiente describiremos las siguientes teorías que hacen
referencia al clima organizacional.

 Teoría sobre el clima laboral de Mcgregor. “La teoría X y la teoría Y son dos teorías
contrapuestas de dirección definidas por Douglas McGregor en su obra El lado humano de
las organizaciones, en la década de 1960 en la MIT Sloan School of Management. Esta teoría
ha sido usada en el sistema de administración de recursos humanos, el comportamiento
organizacional, la comunicación organizacional y el desarrollo organizacional. En ellase
describen dos modelos contrastantes de motivación basada en la fuerza laboral. Representan
dos visiones distintas del trabajo y las formas de dirección. El creador de las teorías "X" y
"Y", McGregor, es uno de los personajes más influyentes en la gestión de recursos humanos.
Sus enseñanzas tienen aún hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de más
de cinco décadas de teorías y modelos gerenciales. En su obra El lado humano de las
organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las que
denominó "teoría X" y "teoría Y". Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los
directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

 Teoría X: Lleva implícitos los supuestos del modelo de Taylor, y presupone que el
trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo evitándolo si es
posible. El director piensa que, por término medio, los trabajadores son poco ambiciosos,
buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser dirigidos.

 Teoría Y: Se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la
empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles.
Se cree que los trabajadores disfrutan su trabajo físico y mental, actuando como si fuera
un juego o mejor dicho como algo que se disfruta para ellos. Los trabajadores también
poseen la habilidad para resolver cualquier tipo de problema que se dé, de una manera
creativa, pero este tipo de talento es desaprovechado en muchas de las organizaciones al
dar estas las normas, reglas y restricciones de cómo trabajar dejando al trabajador sin
libertad; por consiguiente el directivo piensa que:
 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
 Las personas ejercen autodirección y autocontrol al servicio de objetivos con los
que se sienten comprometidos.
 El grado de compromiso con los objetivos se da en proporción con la magnitud de
las recompensas que se asocian con sus logros.
 Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
 Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginación y
creatividad en la solución de problemas.
https://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
14

 En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial
las potencialidades de los seres humanos.
Y considera que, para alcanzar los objetivos de la empresa, él debe:
 Creer que el individuo es maduro y responsable.
 Considerar que el trabajador ejercerá un estilo de dirección participativo,
democrático, basado en la autodirección y autocontrol y con escaso control
externo.
La teoría Y está basada en que la persona que se encuentre al mando cree que dando
las condiciones apropiadas para trabajar la mayoría de las personas trabajarán bien y
tendrán un buen desempeño. También cree que la satisfacción que deja el realizar bien un
trabajo ya sea mental o por el uso de fuerza, es un factor de motivación”. (D.M, 1986)

 La pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas. Es una teoría
psicológica propuesta por (Maslow, 1943) en su obra: Una teoría sobre la motivación
humana de 1943, que posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía
de necesidades humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades más
básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que
consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
«necesidades de déficit (primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización»,
15

«motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». “La diferencia consiste en que
mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una
fuerza impelente continua”.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra
atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las
fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras
que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la
jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
 Necesidades básicas. Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la
homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son: Necesidad de
respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la
temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad
de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
 Necesidades de seguridad y protección. Estas surgen cuando las necesidades
fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas
encontramos: Seguridad física y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
 Necesidades de afiliación y afecto. Están relacionadas con el desarrollo afectivo del
individuo, son las necesidades de: Asociación. Participación. Aceptación. Se satisfacen
mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse,
16

ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor.
Estas se forman a partir del esquema social.

 Necesidades de estima. Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y
otra baja. La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y
libertad. La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de
atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso
dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo
de inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la
valoración como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar
hacia la necesidad de la autorrealización. La necesidad de autoestima es la necesidad del
equilibrio en el ser humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el
individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en un hombre
abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios medios.

 Autorrealización: Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos
para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido
válido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando
17

todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.

 Teoría del clima organizacional de (Likert, 1999) establece que el comportamiento
asumido por los subordinados, dependen directamente del comportamiento administrativo
y las condiciones organizacionales que los mismos perciben; por lo tanto, se afirma que la
reacción estará determinada por la percepción. Likert, establece tres tipos de variables
que definen las características propiasde una organización y que influye en la percepción
individual del clima: Variables Causales. Definidas como variables independientes, las
cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Variables Intermedias. Este tipo de variables están orientadas a medir
el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales. Variables
Finales. Estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad. Están orientada a establecer los resultados
obtenidos por la organización tales como: productividad, ganancia y pérdida.

 Teoría de los factores de Herzberg. La teoría de los dos factores se desarrolla a partir
de la Pirámide de Maslow, Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos
categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores.

Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la insatisfacción,
pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y abarcan las condiciones en
que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas por la
empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas. Son factores de
contexto y se sitúan en el ambiente externo que circunda al individuo. Herzberg destaca
que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la
motivación de los empleados: el trabajo era considerado una actividad desagradable, y
para lograr que las personas trabajarán más, se hacía necesario apelar a premios e
incentivos salariales, liderazgo democrático, políticas empresariales abiertas y
estimulantes, es decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Más aún,
otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivación
positiva), o castigos (motivación negativa). Según las investigaciones de Herzberg,
cuando los factores higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los
empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la
elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higiénicos son
pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. A causa de esa
influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg los denomina factores
higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y preventivos: evitan la insatisfacción,
pero no provocan satisfacción. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la
infección o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho de estar
más relacionados con la insatisfacción, Herzberg también los llama factores de
insatisfacción.

 Sueldo y beneficios empresariales
 Política de la empresa y su organización
 Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Estatus
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación
 Áreas
Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la satisfacción en el
cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores
motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace
y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades de
autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza
en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la
única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía, suprimiendo los
aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el significado
psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que
provoca apatía, desinterés y falta de sentido psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un
lugar decente para trabajar.
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 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción

3.2 Marco conceptual
El término marco conceptual se utiliza básicamente en el ámbito de la investigación con
carácter científico. Por marco conceptual se entiende la representación general de toda la
información que se maneja en el proceso de investigación. Para llevar a término una
investigación sobre algo es preciso manejar ordenadamente ciertos conceptos básicos. En primer
lugar, se parte del planteamiento del problema que se va a abordar. Seguidamente el investigador
debe exponer su hipótesis de trabajo, es decir, su propuesta, la solución que pretende explicar el
problema. A partir de este punto, se presenta la metodología (que puede basarse en el método
deductivo, inductivo o una combinación de ambos). Seguidamente se manejan una serie de datos
objetivos que avalan la hipótesis inicial y los datos obtenidos se someten a prueba (el momento
de contrastación de la hipótesis). Hay otros apartados que conforman este complejo proceso: el
uso de bibliografía, antecedentes del problema y los fundamentos teóricos (las leyes y teorías que
intervienen en la tarea de investigación), así como unos resultados y conclusiones finales. De
esta manera, todos estos elementos se encuentran entrelazados y configuran un marco conceptual
general. El marco conceptual viene a ser una representación gráfica que suele presentarse en
forma de árbol o de esquema y que aporta una visión de conjunto de un estudio determinado. En
21

otras palabras, es una guía de trabajo que permite comprender los apartados de una investigación
y cómo se relacionan entre sí.

3.2.1 Plan de mejoramiento.
Un Plan de Mejoramiento es el resultado de un conjunto de procedimientos, acciones y metas
diseñadas y orientadas de manera planeada, organizada y sistemática desde las instituciones.
3.2.2 Servicio al cliente.
El servicio al cliente es el servicio o atención que una empresa o negocio brinda a sus clientes
al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle un producto o entregarle el
mismo.

 Amabilidad: amabilidad hace referencia al trato amable, cortés y servicial. Se da, por
ejemplo, cuando los trabajadores saludan al cliente con una sonrisa sincera, cuando le
hacen saber que están para servirlo, cuando le hacen sentir que están genuinamente
interesados en satisfacerlo antes que en venderle, etc.
 Atención personalizada: la atención personalizada es la atención directa o personal que
toma en cuenta las necesidades, gustos y preferencias particulares del cliente. Se da, por
ejemplo, cuando un mismo trabajador atiende a un cliente durante todo el proceso de
compra, cuando se le brinda al cliente un producto diseñado especialmente de acuerdo a
sus necesidades, gustos y preferencias particulares, etc.
 Rapidez en la atención: la rapidez en la atención es la rapidez con la que se le toman los
pedidos al cliente, se le entrega su producto, o se le atienden sus consultas o reclamos. Se
22

da, por ejemplo, cuando se cuenta con procesos simples y eficientes, cuando se cuenta
con un número suficiente de personal, cuando se le capacita al personal para que brinden
una rápida atención, etc.
 Ambiente agradable: un ambiente agradable es un ambiente acogedor en donde el
cliente se siente a gusto. Se da, por ejemplo, cuando los trabajadores le dan al cliente un
trato amable y amigable, cuando el local del negocio cuenta con una buena decoración,
una iluminación adecuada, una música agradable, etc.
 Comodidad: comodidad hace referencia a la comodidad que se le brinda al cliente
cuandovisita el local. Se da, por ejemplo, cuando el local cuenta con espacios lo
suficientemente amplios como para que el cliente se sienta a gusto, sillas o sillones
cómodos, mesas amplias, estacionamiento vehicular, un lugar en donde pueda guardadas
sus pertenencias, etc.
 Seguridad: seguridad hace referencia a la seguridad que existe en el local y que, por
tanto, se le da al cliente al momento de visitarlo. Se da, por ejemplo, cuando se cuenta
con suficiente personal de seguridad, cuando se tienen claramente marcadas las zonas de
seguridad, cuando se tienen claramente señalizadas las vías de escape, cuando se cuenta
con botiquines médicos, etc.
 Higiene: higiene hace referencia a la limpieza o aseo que hay en el local o en los
trabajadores. Se da, por ejemplo, cuando los baños del local se encuentran siempre
limpios, cuando no hay papeles en el piso, cuando los trabajadores están bien aseados,
con el uniforme o la vestimenta impecable y las uñas recortadas, etc.

3.2.3 Clima organizacional.

 En primer lugar encontramos que (GLIMER, 1964) define el clima organización
como, “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y
fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos
de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos
procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la
percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”

 Por otra parte (Seisdedos, 1996) dice que es “Conjunto de percepciones globales
(constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización,
reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su
entorno sin tener en cuenta cómo lo percibe otro; por tanto, es más una dimensión
del individuo que de la organización”.

 También (Marchant, 2005) lo define como: “El clima organizacional hace
referencia al ambiente psicosocial en el que se desenvuelven los miembros de una
organización, es decir la relación con el trabajo cotidiano y las metas estratégicas,
aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para impactar
sobre los resultados de la empresa o institución”

 Finalmente también se le ha definido como: “El sistema predominante de valores
de una Organización, combinando las diferentes características personales de los
individuos, para hacer que una organización sea más efectiva” Méndez (2006) cita
a Katz y Kahn (1966). (p. 32)

 En tanto que, Martínez (2001) señaló que el clima organizacional "es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y
las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias para la organización (productividad, satisfacción, rotación, entre
otros)". (p.25)

 Figueroa (2004) habla de estas como las organizaciones donde todos sus
miembros en todos los niveles, sobre la base de un clima emocional armónico,
aprenden mediante el trabajo cooperativo, se involucran en el mejoramiento
conjunto de los demás y de la organización.

En resumen, se busca que toda organización tenga un desarrollo óptimo en sus tareas diarias,
que el personal pueda cumplir con sus objetivos y sean tan altamente productivos como sea
posible. Para poder alcanzar todo esto se debe trabajar y buscar que el ambiente o clima
organizacional tenga la fluidez necesaria, es decir, que el recurso humano pueda sentirse bien en
la organización.
25

4. Metodología
En primer término se refiere a los procesos utilizados para alcanzar el objetivo
una investigación científica. Con frecuencia puede definirse la metodología como el estudio de
un método pertinente aplicable a determinado objeto. La metodología depende de los postulados
que el investigador considere válidos y proponga poner en práctica (de lo que considere valor
objetivo de la ciencia y del conocimiento científico), pues será mediante la acción metodológica
como recabe, ordene y analice la realidad estudiada. También puede afirmarse que ya no existe
una metodología perfecta, sino que con frecuencia han de concurrir varias entretejidas o puestas
en relación simbiótica. Tanto en ciencias humanas como en ciencias sociales es usual la
convivencia o alternancia de varias metodologías aplicadas sucesivamente a un mismo objeto.
Por lo demás, la validez otorgada al uso de uno u otro método vendrá dada por
el paradigma científico en el que se sitúe el investigador. Esto naturalmente se halla en relación
directa con las diferentes épocas históricas y el pensamiento en estas dominante.

4.1 Tipo
El tipo de investigación que se estableció en el proyecto es de tipo exploratoria, está se realiza
para conocer el tema que se abordará, que nos permita “familiarizarnos” con algo que hasta el
momento desconocíamos. Las investigaciones de tipo exploratorias ofrecen un primer
acercamiento al problema que se pretende estudiar y conocer, es decir que pretenden darnos una
26

visión general y los resultados nos dan un panorama inicial del tema, pero es el primer paso
inevitable para cualquier tipo de investigación posterior que se quiera llevar a cabo.
Las preguntas iniciales en este tipo de investigación son: ¿para qué?, ¿cuál es el problema? ¿y
qué se podría investigar?
Los estudios exploratorios en pocas ocasiones constituyen un fin en sí mismos, "por lo
general determinan tendencias, identifican relaciones potenciales entre variables y establecen el
`tono' de investigaciones posteriores más rigurosas". Se caracterizan por ser más flexibles en su
metodología en comparación con los estudios descriptivos o explicativos, y son más amplios y
dispersos que estos otros dos tipos.

4.2 Enfoque
Esta es una investigación con un enfoque cualitativo, basado en la recolección de datos no
estandarizados, no se efectúa una medición numérica. Utiliza variedad de instrumentos para
recoger información como las entrevistas, imágenes, observaciones, en los que se describen las
rutinas y las situaciones problemáticas, así como los significados en la vida de los participantes.
El objetivo de la investigación cualitativa es el de proporcionar una metodología de
investigación que permita comprender el complejo mundo de la experiencia vivida desde el
punto de vista de las personas que la viven (Taylor y Bogdan, 1984). Las características básicas
de los estudios cualitativos se pueden resumir en que son investigaciones centradas en los
sujetos, que adoptan la perspectiva del interior del fenómeno a estudiar de manera integral o
completa. El proceso de indagación es inductivo y el investigador interactúa con los participantes
y con los datos, busca respuestas a preguntas que se centran en la experiencia social, cómo se
27

crea y cómo da significado a la vida humana. Taylor y Bogdan dicen que el investigador
cualitativo pretende comprender lo que la gente dice. Hacer investigación cualitativa es muy
sencillo.
4.3 Metodología

La metodología desarrollada en el proyecto para dar cumplimiento a los objetivos planteados
se muestra a continuación en la Tabla 1.

Tabla 1
Metodología
OBJETIVOS TÉCNICAS
Identificar el clima organizacional del área de servicio al
cliente de la empresa CAVIPETROL sede Barrancabermeja.

 ENTREVISTA
Evaluar las causales que inciden en el clima organizacional
en el área de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL
sede Barrancabermeja.
 ENCUESTAS

Elaborar estrategias de mejoramiento que aporten a la
armonización del clima organizacional.
 ANÁLISIS DE
RESULTADOS.
 PLAN DE
MEJORAMIENTO

4.4 Población
El total de trabajadores de la empresa son 38 de los cuales hay 32 trabajadores directos con la
empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja.
En el área del Front (Trabajadores encargadosdel servicio al cliente) hay 18, de los cuales 6
presentan un tipo de contratación por outsourcing la cual tiene una duración de 6 meses, por lo
cual no se les realizo la encuesta.
CATEGORÍA DE TRABAJADORES
EDADES TOTAL
TIEMPO
DE TRABAJO
20 A 29
AÑOS
2 a 5 AÑOS 6
30 A 39
AÑOS
4 a 16 AÑOS 3
40 A 49
AÑOS
19 a 25 AÑOS 2
50 A 59
AÑOS
31 AÑOS 1

4.4.1 Muestra.
La muestra estuvo conformada por el 80 % del personal del Front servicio al cliente, que
serían 12 trabajadores. El 20% restante se encontraba con un tipo de contrato outsourcing al
momento de la aplicación del instrumento.
29

4.4.2 Instrumento.

Esta encuesta de clima organizacional diseñada en base a la problemática manifestada por la
empresa CAVIPETROL - sede Barrancabermeja, cuenta con una serie de dimensiones para
evaluar el clima organizacional, debidamente clasificados, siendo estos los siguientes:
A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
A.1 Dignidad y respeto
A.2 Trabajo en equipo
A.3 Ambiente de amistad
B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL.
B.1 Recompensa y reconocimiento
B.2 Desarrollo personal y autoestima
B.3 Capacitacion y desarrollo de competencias
B.4 Desafio y responsabilidad
C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETROALIMENTACIÓN.
D. LIDERAZGO.
E. COMUNICACIÓN.
30

La escala de medición de Likert en la encuesta se encuentra compuesta por los siguientes
reactivos: excelente, bueno, regular, malo. Cada una tendrá un valor en puntuación de 5 a 0, una
puntuación elevada en determinada dimensión puede significar estabilidad, al contrario, una
puntuación baja se traduce como inestabilidad, al final se comparan puntuaciones entre
dimensiones para un análisis más efectivo.

4.4.3 Desarrollo.
A continuación, se presentan los resultados obtenidos en cada variable de estudio, al aplicar la
encuesta de clima organizacional, dichos resultados reflejan la opinión de los encuestados y
contienen una interpretación de los datos recopilados.
Los siguientes resultados que se muestran en la gráfica 1, son provenientes de la encuesta
aplicada a colaboradores de la empresa CAVIPETROL - Sede Barrancabermeja área del Front.

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.

Gráfica 1. Calidad de Vida en el Trabajo
Interpretación: Según la opinión del 47% de los colaboradores las condiciones de trabajo
físicas como herramientas de trabajo, medidas de seguridad y áreas de trabajo, en su mayoría son
buenas, seguidamente el 35% opina que son excelentes, el 17% opina que regular, por último, el
1% opina que son malas. Los resultados obtenidos reflejan estabilidad en las condiciones de
trabajo.

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
A.1 Dignidad y respeto.

Gráfica 2. Dignidad y respeto.

Interpretación: El 48% opina que el respeto personal, son buenos o estables en la empresa, el
33% que son excelentes, el 16% regulares y la minoría o el 3% opina que son malas, lo que se
interpreta como una posible percepción de la dignidad y el respeto entre colaboradores entre
regular y mala, de jefes a colaboradores entre buena y excelente.

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
A.2 Trabajo en equipo.

Gráfica 3. Trabajo en equipo.

Interpretación: El 36% opina que el trabajo en equipo es decir la cooperación, el apoyo y la
iniciativa entre colaboradores es regular, el 29% opina que es excelente, el 28% opina que es
bueno, y el 7% que es malo. Estos resultados reflejan una cierta ambigüedad entre los diversos
resultados; y que el trabajo en equipo es esporádico o poco frecuente, con deficiencias por ser en
su mayoría regular.

A.CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
A.3 Ambiente de amistad.

Gráfica 4. Ambiente de amistad.

Interpretación: El ambiente de amistad, cordialidad y agradabilidad entre compañeros de
trabajo es regular según la opinión del 51% de los encuestados, el 24% que es excelente, el 20%
opinan que es bueno y por último el 5% de los encuestados opinan que es malo, lo que se
interpreta como una fuerte deficiencia en el ambiente de amistad.

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
B.1 Motivación Laboral y Satisfacción

Gráfica 5. Motivación Laboral y Satisfacción

Interpretación: Los porcentajes son bastantes similares; sin embargo, la mayoría de
encuestados opina que la recompensa al buen rendimiento es buena, el 27% opina regular, un
23% excelente y por último un 20% mala, lo que se interpreta como una ambigüedad en los
resultados y una deficiencia fuerte en el sistema de recompensas y reconocimiento.

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
B.2 Desarrollo personal y autoestima.

Gráfica 6. Desarrollo personal y autoestima.

Interpretación: El autoestima y desarrollo personal de los colaboradores encuestados es
bueno para el 61%, el 28% opina que es excelente, el 10% que es regular y el 1% malo, lo que se
interpreta como cierta estabilidad en la autoestima de los colaboradores, sin embargo, no es
excelente.

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
B.3 Capacitación y desarrollo de competencias

Gráfica 7. Capacitación y desarrollo de competencias

Interpretación: Por medio de esta gráfica se interpreta que la capacitación y el desarrollo de
competencias es regular ya que el 68% de los encuestados respondió de esa manera, para el 26%
es bueno y para el 6% es malo. Estos resultados reflejan una fuerte deficiencia en estos aspectos.

B. MOTIVACIÓN LABORAL Y SATISFACCIÓN LABORAL
B.4 Desafio y responsabilidad

Gráfica 8. Desafío y Responsabilidad

Interpretación: El desafío y responsabilidad en las tareas y funciones es bueno ya que se
reflejan en la opinión del 37% de los encuestados, el 35% opina que es regular, el 23% que es
excelente y por último el 5% que es malo, lo que se interpreta como una deficiencia en esta área
debido a que los resultados en su mayoría son regulares y buenos.

C. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y RETROALIMENTACIÓN.

Gráfica 9. Indicador: Evaluación de desempeño y retroalimentación

Interpretación: La evaluación del desempeño y retroalimentación es regular en un 40%, el
27% que es excelente, el 25% que es bueno y el 8% que es malo, lo que se interpreta como una
ambigüedad en los resultados teniendo 4% de diferencia y cierta deficiencia en este aspecto.

D. LIDERAZGO.

Gráfica 10. Indicador: Liderazgo

Interpretación: La mayoría de encuestados opinan que el liderazgo es excelente en un 34% y
regular en un 33% bastante similar, luego se encuentra un 27% que opina que es bueno y por
último un 6% que opina que es malo, lo que se interpreta como ambigüedad en los resultados y
podría ser que el liderazgo no sea percibido de la misma forma por todos los colaboradores
existiendo algunas deficiencias en el mismo.

E. COMUNICACIÓN.

Gráfica 11. Comunicación

Interpretación: La mayoría de los colaboradores opinan que la comunicación es buena en un
36%, sin embargo, casi similar el 34% opina que es regular, seguidamente, el 20% opina que es
excelente y la mitad de este o el 10% opina que es mala, lo que se interpreta como una
deficiencia fuerte en la comunicación.

El diseño del plan de mejora representa la principal aspiración dentro de nuestra
investigación. Sin embargo, se fundamenta y cobra importancia en las etapas precedentes y
particularmente, en la participación de todos los miembros de la Empresa CAVIPETROL – Sede
Barrancabermeja.
La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas que integran
una organización. Un plan de mejora debe incentivar las modificaciones requeridas en los
procesos.
En nuestro caso particular, la fase de Calidad de Vida enel Trabajo, la fase de Motivación
Laboral y Satisfacción, la fase de Evaluación de desempeño y retroalimentación, la fase de
liderazgo y la fase de comunicación; señaladas anteriormente, representan un aspecto importante
porque nos conducen al diseño de un plan de mejora continua que contribuya en la calidad de la
empresa CAVIPETROL – Sede Barrancabermeja. Finalmente cumpliendo con el objetivo de
nuestro proyecto determinamos un plan de mejora que debe ser aplicado por cada uno de los
miembros de la organización desde los directivos hasta el nivel operativo. A continuación se
presenta el plan de mejoramiento acogiendo los detalles imprescindibles para tal fin.

5. Plan de Mejoramiento

El plan de mejoramiento integra la decisión estratégica sobre cuáles son los cambios que
deben incorporarse a los diferentes procesos de la empresa, para que sean traducidos en un mejor
servicio percibido. Dicho plan, además de servir de base para la detección de mejoras, debe
43

permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar, así como la
incorporación de acciones correctivas ante posibles imprevistos. Para su elaboración será
necesario establecer los objetivos que se proponen alcanzar y diseñar la planificación de las
tareas para conseguirlos.

El plan de mejoramiento permite: Identificar las causas que provocan las debilidades
detectadas. Identificar las acciones de mejora a aplicar. Analizar su viabilidad. Establecer
prioridades en las líneas de actuación. Disponer de un plan de las acciones a desarrollar en un
futuro y de un sistema de seguimiento y control de las mismas. Incrementar la eficacia y
eficiencia de la gestión. Motivar a los trabajadores a mejorar el nivel de calidad. El plan
elaborado en base a este documento permite tener de una manera organizada, priorizada y
planificada las acciones de mejora. El plan de mejoramiento formulado para CAVIPETROL se
describe a continuación en la tabla 2.

Tabla 2
Plan de Mejoramiento
PLAN DE
ACCIÓN
SE
LOGRA
MEJORAR
RESPONSAB
LES
OBJETIVOS ENFOQUE
Implementar
una metodología
que evalúe la
eficacia en los
procesos de
capacitación
Proceso
de desarrollo
personal
Talento
humano y las
personas
encargadas de
capacitar al
personal
Mejorar y
evaluar
progresivamente
los procesos una
vez hayan
capacitado a los
trabajadores
Determinar la
capacidad que tienen
los trabajadores a los
cambios que requieren
continuamente los
procesos operativos
Implementar
un proceso de
convocatoria en
función al
desarrollo del
plan estratégico
Liderazgo
, sentido de
pertenencia y
desarrollo
profesional
Gerente, jefes
inmediatos,
trabajadores
Involucrar a los
empleados de
forma activa
Dirigido a todos
45

Innovar en los
procesos
estableciendo
como premio
remuneración
salarial y
reconocimiento
laboral
La
constante
participación
Gerente
Permitir que a
través de este
proceso de
innovación mejore
las aptitudes de
cada trabajador
beneficiando los
procesos
operativos
Todos deben
participar en este
proceso con el fin de
retroalimentar los
objetivos
Establecer un
plan de incentivos
que estimule a los
empleados y
mejorar el
desempeño
laboral
Los
procesos
operativos,
liderazgo y la
competitivid
ad
Gerente,
Gestor de talento
humano
Reconocer el
trabajo de los
empleados, el
profesionalismo
Beneficiar a todos
los empleados
Diseñar la
evaluación de
desempeño de los
empleados acorde
a los objetivos y
necesidades del
La
participación
de los
empleados,
la valoración,
retroalimenta
ción y la
Gerente, jefe
inmediato, Gestor
de talento
humano
Promover el
desarrollo de las
capacidades
personales
Acción en la que
los jefes inmediatos
dirijan desde otro
ámbito el desarrollo
de la empresa
46

mejoramiento
competitivo
evaluación
de
desempeño
Revisión
periódica de la
estructura
organizacional
Estructura
organizacion
al
Gerente, jefe
inmediato, Gestor
de talento
humano
Evaluación
periódica de los
procesos
Dirigida a los jefes
inmediatos
Realizar
capacitación
periódica
enfocada a la
importancia del
trabajo en equipo
Integrar al
personal,
enfocado a
liderar desde
su puesto de
trabajo,
desarrollo
profesional y
solución de
conflictos
Gestión talento
humano
Conservar los
elementos que
motivan al
personal. Apoyo
entre los
compañeros y
promover un
íntegro desarrollo
profesional
Dirigida a todos
Motivar las
relaciones
interpersonales
dentro y fuera de
la empresa
La actitud
del empleado
con
orientación al
logro, el
Talento
humano
Promover una
mejor relación
interpersonal tanto
en la parte
humana como en
la parte operativa
Involucra a todo el
personal
47

Tabla 3
Ejecución del plan de mejoramiento
comportamie
nto
Socializar
permanentemente
la misión, visión y
objetivos con los
empleados
Direccion
amiento
estratégico,
desarrollo
profesional y
orientación al
logro
Directivos,
talento humano
Mantener la
empresa en un
nivel estratégico
Jefe inmediato
Retroalimentar
las socializaciones,
capacitaciones,
charlas
Claridad
operativa,
funcionalida
d,
comportamie
nto sistémico
y operativo
Jefe inmediato
Optimización
del tiempo,
claridad y
mejoramiento de
la comunicación
Todo el personal
48

COMPONENTE
PLAN DE
MEJORAMIENTO
TIEM
PO
RECURSOS
Direccionamiento
estratégico
Implementar una metodología
que evalúe la eficacia en los
procesos de capacitación
1 ½
mes
Profesional de talento
humano (horas dedicadas),
equipo de cómputo,
papelería.
$1.300.000
Direccionamiento
estratégico
Implementar un proceso de
convocatoria en función al
desarrollo del plan estratégico
1 mes
Profesional (horas
dedicadas), equipo de
cómputo.
$-
Conocimiento e
innovación
Innovar en los procesos
estableciendo como premio
remuneración salarial y
reconocimiento laboral
1 mes
Profesional (horas
dedicadas), equipo de
cómputo, papelería,
presupuesto aprobado por
gerencia de acuerdo con la
tabla salarial.
$1.000.000
Gestión humana
Establecer un plan de
incentivos que estimule a los
empleados y mejorar el
desempeño laboral
2 meses
Direccionamiento
estratégico
Diseñar la evaluación de
desempeño de los empleados
acorde a los objetivos y
3 meses
Profesional de talento
humano (horas dedicadas),
49

necesidades del mejoramiento
competitivo
equipo de cómputo,
papelería.
$750.000
Seguimiento y
desarrollo
Revisión periódica de la
estructura organizacional
1 vez al
mes
Profesional de gerencia
(horas dedicadas), equipo de
cómputo.
$100.000
Seguimiento y
desarrollo
Realizar capacitación periódica
enfocada a la importancia del
trabajo en equipo
1 vez al
mes y de
acuerdo
con el tipo
de
contrato
Profesional especialista
en gestión de talento
humano externo (horas
dedicadas), equipo de
cómputo, papelería.
$800.000
Relaciones
interpersonales y
orientación al logro
Motivar las relaciones
interpersonales dentro y fuera de
la empresa
Diario
Jefe de personal (horas
dedicadas), equipo de
cómputo, papelería.
$-
Direccionamiento
estratégico
Socializar permanentemente la
misión, visión y objetivos con los
empleados
Semana
l
Jefe de personal (horas
dedicadas).
$-
Direccionamiento
estratégico y
orientación al logro
Retroalimentar las
socializaciones, capacitaciones,
charlas
Semana
l
Jefe de personal (horas
dedicadas), estímulo.
$50.000
50

Conclusiones

 El tipo de estudio utilizado en el proyecto facilitó la indagación e interpretación dela
situación actual de la empresa con respecto al clima organizacional.

 Por consiguiente, basados en el diagnóstico se lograron identificar problemas en el área
de servicio al cliente de la empresa CAVIPETROL – Sede Barrancabermeja, como: la
comunicación interna y trabajo en equipo deficiente, la falta de capacitaciones al
personal, además no se cuenta con un sistema de evaluación de desempeño periódico, ni
programas de motivación e incentivos laborales; para los cuales se diseñaron propuestas o
estrategias en el plan de mejoramiento.

 El liderazgo es un aspecto a favor de la empresa, sin embargo, se debe impulsar un
cambio en la cultura organizacional hacia un nuevo estilo de gestión que promueva la
consecución de los objetivos organizacionales y del plan de mejoramiento.

 Contribuir a la motivación y satisfacción del personal propiciando la participación de
todos los miembros tomando en cuenta sus aportes y preocupaciones en las actividades
de mejora.
51

 El trabajo en equipo es primordial para que fluya el desarrollo de las actividades en pro
del buen funcionamiento de los procesos y de la satisfacción del cliente interno y externo.
Recomendaciones

 Obtener el compromiso de la alta dirección ya que el plan de mejoramiento debe empezarse
desde los líderes puesto que son los encargados de dar la ruta a este proceso.

 Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal y de integración donde se vincule a todos
los miembros de la organización, lo cual va a permitir la orientación personal, profesional y
de satisfacción del cliente interno y externo.

 Asegurar la participación en equipos de los empleados que encaminen al personal para
trabajar bajo la misma premisa, ello permite alcanzar de manera eficiente y permanente los
objetivos de la empresa.

 Establecer un sistema de recompensa y reconocimiento que sea aplicado coherentemente
junto con la evaluación del desempeño, que incremente su compromiso y responsabilidad.

 Distribuir políticas y procedimientos de recursos humanos a todos los empleados, mediante
boletines, reuniones, memorándums o contactos personales, para mejorar los canales de
comunicación.

 Establecer métodos eficientes de participación permanente tales como equipos de
mejoramiento para los procesos operativos, mayor comunicación con los empleados y entre
los empleados, es decir conocer de manera posible y personalmente sugerencias o
inquietudes y darles pronta solución.

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Villamizar, G. E. (2006). clima organizacional hacia un nuevo modelo. Bucaramanga :
Universidad Pontificia Bolivariana.

Anexos

Anexo 1. Organigrama CAVIPETROL
Fuente: https://www.cavipetrol.com/pages/content-shortcodes-2/organigrama

Anexo 2. Encuesta Realizada a trabajadores de Cavipetrol.

Introducción
1. Descripción del estudio
2. El problema y su importancia
2.1 El problema
2.2 Justificación
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo general.
2.3.2 Objetivos específicos.
3. Marco referencial
3.1 Marco teórico
3.2 Marco conceptual
3.2.1 Plan de mejoramiento.
3.2.2 Servicio al cliente.
3.2.3 Clima organizacional.
4. Metodología
4.1 Tipo
4.2 Enfoque
4.3 Metodología
4.4 Población
4.4.1 Muestra.
4.4.2 Instrumento.
4.4.3 Desarrollo.
5. Plan de Mejoramiento
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos

2018_Morales,MosqueraRozo_Clima _Organizacional_ServicioCliente

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