CHECK LIST para el diagnóstico empresarial (Spanish Edition)

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Luis	Muñiz
Check-list	para	el	diagnóstico
empresarial
Una	herramienta	clave	para	el	control
de	gestión
Cualquier	forma	de	reproducción,	distribución,	comunicación	pública	o
transformación	de	esta	obra	sólo	puede	ser	realizada	con	la	autorización	de	sus
titulares,	salvo	excepción	prevista	por	la	ley.	Diríjase	a	CEDRO	(Centro	Español
de	Derechos	Reprográficos)	si	necesita	fotocopiar	o	escanear	algún	fragmento	de
esta	obra	(www.conlicencia.com;	91	702	19	70	/	93	272	04	45).
©	Luis	Muñiz,	2017
©	Profit	Editorial	I.,	S.L.	2017
Travessera	de	Gràcia,	18;	6º	2ª;	Barcelona-08021
Diseño	cubierta:	XicArt
Maquetación:	JesMart
ISBN:	978-84-16583-86-7
Ficha	del	libro	y	materiel	complementario
Otros	libros	de	interés
Agradecimientos
Debo	dar	en	primer	lugar	las	gracias	a	los	responsables	de	todas	las	empresas
que	he	visitado	en	estos	últimos	25	años.	En	ellas	he	podido	aprender	muchas	de
las	cosas	que	se	explican	en	este	libro.
Y	 también	 al	 editor	 y	 a	 su	 equipo,	 que	 han	 hecho	 que	 este	 proyecto	 sea	 de
nuevo	una	realidad.	Les	agradezco	una	vez	más	toda	su	dedicación	y	apoyo.
También	agradezco	a	mi	familia,	Maria,	Marc	y	Anna,	la	paciencia	y	el	apoyo
que	me	han	dado.	Sin	ellos	no	sería	posible	acabar	este	libro.
Luis	Muñiz
Índice
Nota	del	autor
Prólogo
Introducción
1.
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	organización	y	estrategia
2.
Diagnóstico	del	área	comercial
3.
Diagnóstico	del	área	logística
4.
Diagnóstico	del	área	de	fabricación
5.
Diagnóstico	del	área	de	calidad
6.
Diagnóstico	del	área	de	recursos	humanos
7.
Diagnóstico	del	área	de	sistemas	de	información	TI
8.
Diagnóstico	del	área	financiera
9.
Diagnóstico	del	área	de	control	de	gestión
10.
Modelo	de	evaluación	en	Excel
Anexos
Bibliografía
Nota	del	autor
Este	libro	que	usted	tiene	en	sus	manos	es	fruto	de	la	experiencia	adquirida	a
lo	 largo	 de	 los	 últimos	 25	 años	 trabajando	 en	 puestos	 de	 responsabilidad	 en
diferentes	 empresas,	 y	 luego	desde	 el	 fascinante	 trabajo	de	 asesor	o	 consultor.
Así	pues,	era	todo	un	reto	conseguir	un	libro	que	permita	a	los	directivos	de	las
pequeñas	y	medianas	empresas	poder	hacer	una	evaluación	o	diagnóstico	de	la
situación	 en	 que	 se	 encuentra	 cualquier	 empresa.	 No	 es	 una	 labor	 fácil,	 pues
hace	falta	coraje	para	ser	imparcial	a	la	hora	de	hacerse	las	preguntas	clave.
Es	una	 retórica	hablar	del	mercado,	 la	 tecnología,	 los	 competidores,	y	 todos
los	 actores	 que	 intervienen	 en	 los	 resultados	 de	 cada	 empresa.	 Es	 cierto	 que
todos	ellos,	y	muchos	más,	pueden	afectar	a	una	empresa,	pero	para	mí	hay	uno
más	 letal.	 Esta	 frase	 lo	 resume	 todo:	 “témale	 a	 la	 incompetencia	 y	 no	 a	 la
competencia”,	 es	 decir	 que	 muchas	 veces	 los	 efectos	 negativos	 los	 tenemos
dentro	 de	 la	 propia	 organización.	 Es	muy	 complicado	 que	 quienes	 generan	 el
problema,	busquen	y	apliquen	la	solución	empresarial,	por	eso	hemos	hecho	este
libro,	 lleno	de	 preguntas	 hechas	 por	 y	 para	 las	 diferentes	 áreas	 de	 la	 empresa.
Podríamos	 añadir	 más,	 posiblemente,	 aunque	 considero	 que	 en	 este	 libro	 se
incluyen	 las	 necesarias.	 Son	 tantos	 los	 empresarios	 y	 directivos	 que	 no	 han
sabido	reaccionar	a	tiempo	o	que	se	han	confiado	a	la	buena	suerte,	sin	pensar	en
que	 lo	 más	 importante	 es	 aplicar	 una	 gestión	 empresarial	 profesional	 para
mejorar	los	resultados	de	una	empresa.
Trabajar	con	intuición	es	posible,	pero	no	nos	asegura	que	estemos	avanzando
hacia	 el	 camino	 correcto.	 Así	 pues,	 se	 hace	 necesario	 disponer	 de	 todos	 los
recursos	a	nuestro	alcance	para	evitar	o	prever	posibles	efectos	negativos	sobre
nuestra	empresa.
He	tratado	de	sintetizar	todo	lo	que	he	podido	las	cuestiones	que	el	directivo
debe	hacerse,	con	la	intención	de	“enseñarles	a	pescar,	no	darles	el	pez”.	Por
eso,	este	libro	no	tiene	todas	las	preguntas	que	se	puede	hacer	un	directivo	de	un
área,	sino	que	puede	adaptarlas	a	sus	necesidades;	se	incluye	un	modelo	en	Excel
que	le	permitirá	en	cada	caso	analizar	qué	cuestiones	son	las	más	importantes	y
prioritarias	y	cuáles	son	las	que	debe	mejorar.
Déjeme	avisarle	que	el	libro	no	funciona	por	arte	de	magia.	Debe	ser	el	lector
quien	elija	hasta	dónde	quiere	 llegar.	Cuanto	más	completo	sea	el	diagnóstico,
mejores	 resultados	 obtendremos,	 pero	 no	 debemos	 cegarnos	 para	 distinguir	 lo
importante	 de	 lo	 urgente.	 Las	 urgencias	 son	 siempre	malas	 consejeras	 y	 yo	 le
pido	que,	sin	prisa	pero	sin	pausa,	utilice	y	aplique	el	libro	de	forma	progresiva
en	su	empresa.	Deseo	que	obtenga	 los	 resultados	esperados,	pero	 recuerde	que
primero	 debe	 hacer	 el	 diagnóstico	 y	 luego	 aplicar	 las	medidas	 necesarias	 para
mejorar	la	gestión.
Luis	Muñiz
Prólogo
Una	pregunta	que	me	gusta	hacer	para	provocar	a	los	directivos	que	empiezan
un	reto	importante	en	sus	negocios	es:
“¿Qué	sería	para	vosotros	un	éxito	salvaje?”
Bueno,	la	palabra	“salvaje”	siempre	les	desconcierta.	Parece	como	que	superar
las	 expectativas	 sea	 algo	 irracional	 y	 por	 consecuencia,	 inalcanzable.
Automáticamente	 les	 mueve	 a	 no	 pensar.	 Sin	 embargo,	 cuando	 les	 hago	 la
pregunta	opuesta…
“¿Cuáles	serían	las	causas	del	fracaso	de	este	proyecto?”
La	 cosa	 cambia.	 Todos	 tenemos	 más	 o	 menos	 claras	 las	 limitaciones	 y	 los
retos	 a	 los	 que	 nos	 enfrentamos;	 seguramente,	 hasta	 podríamos	 llegar	 a
prevenirlos.	 Sin	 embargo,	 funcionamos	 en	 las	 empresas	 sin	 cuestionar	 estas
realidades.	 La	 primera	 pregunta	 nos	 puede	 inspirar,	 la	 segunda	 nos	 ayudará	 a
obtener	una	mejor	ejecución,	un	mejor	resultado	de	nuestras	iniciativas.
A	lo	largo	de	mi	carrera,	en	mis	tareas	de	desarrollo	y	de	mejora	de	negocios,
este	segundo	tipo	de	pregunta	más	reflexiva	se	ha	convertido	en	un	instrumento
indispensable:	 ¡Si	podemos	 imaginar	 los	 factores	de	 fracaso,	 entonces	 también
podemos	imaginar	qué	factores	impedirán	que	éste	suceda!
Cuando	 estos	 factores	 se	 identifican	 (diagnóstico)	 y	 los	 convertimos	 en	 un
ejercicio	 de	 cambio	 (corrección),	 los	 obstáculos	 hacia	 el	 éxito	 se	 van
desvaneciendo.	 ¡Claro!	 El	 doctor	 nos	 pregunta,	 el	 doctor	 nos	 diagnostica,	 el
doctor	nos	receta.	Pero	no	todos	nos	hacemos	las	preguntas	adecuadas.
Este	libro,	Check-list	para	el	diagnóstico	empresarial,	es	el	resultado	de	años
de	recopilar	buenas	preguntas	acerca	de	los	obstáculos	que	impiden	el	correcto
desarrollo	de	los	negocios.	Toda	esta	experiencia,	por	encima	de	todo,	se	traduce
en	 un	 método	 para	 afrontar	 con	 éxito	 el	 diagnóstico	 de	 la	 empresa.	 ¿Cada
departamento,	 cada	 área	 funcional,	 cada	 proceso,	 a	 modo	 de	 órgano	 o
extremidad,	 se	 ve	 sometido	 a	 la	 lógica	 del	 “Qué	 impide	 que	 éste	 funcione
correctamente?”
Las	 enfermedades	 no	 entienden	 de	 edad	 (empresa	 centenaria	 o	 de	 nueva
creación),	 no	 diferencian	 por	 tamaño	 (multinacionales	 o	 PYMES)	 y	 no
discriminan	por	actividad	 (mercados	maduros	o	nuevas	 tecnologías).	Todas	 las
empresas,	como	todas	las	personas,	están	expuestas	a	un	mal	funcionamiento.	Y
aunque	 no	 todas	 las	 empresas	 son	 iguales	 y	 no	 es	 posible	 conocer	 todas	 las
preguntas	 (la	 ciencia	 avanza),	 estimado	 lector,	 te	 puedo	 asegurar	 que	 en	 este
libro	 encontrarás	 herramientas	 funcionales	 y	 efectivas	 para	 el	 correcto	 análisis
del	estado	de	salud	de	tu	negocio.
Luis	es	un	trabajador	incansable	que	tiene	una	experiencia	y	una	dedicación	en
el	mundo	de	la	empresa	que	lo	hace	realmente	especial.	Efectivamente,	posee	un
conocimiento	profundo	de	diversos	sectores	y	mercados,	de	sus	áreas	y	procesos.
Lo	que	realmente	lo	hace	único	es	su	constancia	en	el	propósito,	su	capacidad	de
organizar	y	plasmar	sus	experiencias	de	una	forma	fácil	de	entender	y	sobre	todo
práctica,	muy	práctica.
Conozco	a	Luis	desde	hace	más	de	20	años.	Hemostrabajado	juntos	en	varios
proyectos	 empresariales	 y	 he	 tenido	 la	 suerte	 de	 aprender	 con	 él	 a	 hacerme
buenas	 preguntas.	 ¡Recuerdo	 sus	 inquietudes	 cuando	 iba	 a	 escribir	 su	 primer
libro	en	el	año	2003,	que	no	han	cambiado	después	de	haber	publicado	más	de
18!
Después	de	todo	este	tiempo,	me	sigue	sorprendiendo	su	capacidad	imparable
de	 aprendizaje	 y	 de	 mejora,	 que	 ahora	 ves	 reflejada,	 en	 parte,	 en	 tus	 manos.
Disfruta	de	las	reflexiones	que	te	provoca,	éste	es	su	propósito.
Francesc	Farrés
Director	General	de	RO-BOTICA
Introducción
En	 la	 mayoría	 de	 empresas,	 los	 responsables,	 directivos	 y	 gerentes	 viven
absorbidos	 por	 los	 trabajos	 del	 día	 a	 día,	 y	 no	 tienen	 el	 tiempo	 necesario	 de
plantearse	toda	una	serie	de	cuestiones	sobre	cómo	están	funcionando	realmente
las	 diferentes	 áreas:	 comercial,	 finanzas,	 compras,	 fabricación,	 recursos
humanos,	 calidad,	 etcétera.	 En	 la	 gestión	 de	 una	 empresa,	 a	 veces	 se	 toman
decisiones	 que	 no	 permiten	 obtener	 los	 resultados	 esperados,	 y	 si	 además
añadimos	también	la	falta	de	información	necesaria	para	dar	soporte	a	la	toma	de
decisiones,	 los	 resultados	 que	 se	 pueden	 producir	 son	 mucho	 peores	 de	 lo
esperado,	produciendo	en	muchos	casos	resultados	irreversibles	muy	difíciles	de
revertir.
Es	pues	necesario	cada	cierto	tiempo	realizar	un	diagnóstico	para	las	diferentes
áreas	de	nuestra	empresa;	en	definitiva,	es	necesario	evaluar	si	 la	empresa	está
funcionando	adecuadamente	en	la	actualidad	y	para	el	futuro.
Todo	 tipo	de	organización	debe	evaluar	de	una	forma	u	otra	sus	sistemas	de
trabajo	y	gestión	para	conocer	si	los	problemas	son	internos	o	externos	a	ella,	ya
que	 dependiendo	 de	 cada	 tipo,	 se	 producen	 efectos	 diferentes	 que	 requieren
también	 soluciones	 aplicadas	 a	 cada	 caso.	 Cada	 tipo	 de	 empresa	 tiene	 unas
características	 que	 la	 distinguen	 de	 otras,	 por	 lo	 que	 los	 diferentes	 tipos	 de
diagnósticos	y	análisis	se	deben	adaptar	a	cada	una	de	ellas.	Es	muy	importante
determinar	 qué	 es	 lo	 que	 no	 funciona	 adecuadamente	 en	 la	 actualidad	 y	 qué
efectos	pueden	 tener	en	el	 funcionamiento	de	 la	empresa	en	el	 futuro.	Es	muy
importante	 evitar	 perder	 el	 tiempo	 y	 los	 recursos	 en	 problemas	 que	 no	 son
relevantes	 para	 mantener	 una	 empresa	 en	 un	 funcionamiento	 adecuado	 en	 la
actualidad	y	en	el	futuro.
Son	muchos	 los	directivos	que	delante	de	situaciones	delicadas	y	complejas,
especialmente	los	indecisos,	adoptan	la	estrategia	del	inmovilismo,	y	que	de	una
forma	 inconsciente	 (o	 no)	 ignoran	 las	 consecuencias	 a	 medio	 plazo	 que	 esa
decisión	tendrá	para	sus	organizaciones.
El	escenario	es	que	muchos	directivos	han	podido	sobrevivir	en	sus	empresas
sin	 moverse	 ni	 hacer	 ruido,	 han	 conseguido	 superar	 una	 vez	 más	 las
consecuencias	 de	 los	 diferentes	 tipos	 de	 crisis.	 Es	 evidente	 que	 han	 tenido	 un
cierto	éxito	en	su	estrategia	de	supervivencia.
Sin	 embargo,	 se	 hace	 difícil	 pensar	 que	 a	 estos	 aparentemente	 satisfechos
directivos	 se	 les	 escape	 que	 la	 situación	 de	 debilidad	 y	 desgaste	 que	 lleva
implícita	 una	 estrategia	 de	 inmovilismo	 en	 una	 empresa	 con	 este	 panorama,	 a
veces	sólo	puede	garantizar	la	existencia	en	el	mercado	en	muy	corto	plazo.
De	forma	consciente	o	inconsciente,	los	directivos	de	estas	empresas	asumen
un	riesgo	extraordinario	con	su	decisión	de	“no	moverse”	y	quedarse	en	su	zona
de	 confort:	 en	 muchos	 casos,	 sin	 darse	 cuenta	 de	 que	 se	 están	 produciendo
acontecimientos	en	su	entorno	que	pueden	acabar	con	sus	empresas.
Todo	esto	nos	lleva	en	ocasiones	a	preguntarnos:	¿Por	qué	hay	directivos	que
prefieren	 esperar	 a	 los	 acontecimientos	 a	 tomar	 decisiones	 que	 salven	 a	 la
empresa?
El	 comportamiento	 humano	 es	 sorprendente	 en	 muchas	 ocasiones.	 Cuando
vemos	 que	 vamos	 por	 un	 camino	 inadecuado,	 lo	 inteligente	 sería	 realizar	 una
acción	para	cambiar	de	rumbo,	pero	no,	no	lo	hacemos	así.	Preferimos	esperar	a
que	los	acontecimientos	sucedan	y	lleguemos	al	desastre	o	que	nos	resuelvan	el
problema	 los	 terceros,	 bien	 porque	 llega	 realmente	 una	 solución,	 a	 veces
inesperada,	 o	 bien	 porque	 llegados	 a	 una	 situación	 límite,	 hay	 una	 reacción
general	de	toda	la	organización,	que	puede	ver	amenazada	su	supervivencia.
En	el	ámbito	comercial	y	empresarial	hacemos	lo	mismo.	Estamos	viendo	que
no	 vamos	 por	 buen	 camino,	 que	 necesitamos	 una	 solución	 a	 la	 situación,	 que
todo	lo	que	nos	pasa	no	es	debido	a	la	crisis,	que	lo	único	que	ha	hecho	ésta	es
sacar	nuestros	problemas	a	relucir.	Sin	embargo,	no	hacemos	nada	para	cambiar.
En	 buena	 parte	 de	 los	 casos,	 llegados	 a	 este	 punto	 ya	 no	 se	 trata	 de	 hacer
reformas,	sino	de	cambios	radicales.	La	información	y	la	experiencia	no	ayudan,
no	son	suficientes	para	salir	adelante.	No	se	trata	de	hacerlo	mejor	sino	diferente.
Esta	es	 la	clave	de	este	momento.	Desde	 luego,	el	primer	paso	sería	sentarse	a
pensar	 y	 vislumbrar	 qué	 alternativas	 hay	 y	 cómo	 conseguirlas.	 No	 se	 puede
tomar	 todo	 a	 la	 ligera.	 Realice	 una	 reunión	 con	 todos	 los	 responsables	 de	 la
empresa	 para	 analizar	 su	 situación	 frente	 al	mercado	 en	 este	momento,	 cuáles
son	los	problemas	y	qué	alternativas	podrían	existir.
A	 continuación,	 vamos	 a	 desglosar	 una	 serie	 de	 ineficiencias	 que	 en	 su
conjunto	 nos	 permiten	 afirmar	 que	 es	 necesario	 el	 diagnóstico	 para	 poder
detectarlas	y	atacarlas.	Se	desarrollarán	cada	uno	de	 los	 factores	explicando	su
razón	de	ser	y	los	efectos	que	acarrean.
•	 Falta	 de	 experiencia:	 La	 carencia	 de	 experiencia,	 tanto	 en	 la	 gestión	 de
empresas	como	en	 la	actividad	concreta	que	se	ha	de	desarrollar,	 implica
un	 elevado	 riesgo.	 Carecer	 de	 experiencia	 constituye	 en	 sí	 la	 base
fundamental	de	todas	las	demás	causas	que	llevan	al	fracaso.	Es	necesario
volver	a	subrayar	el	hecho	de	que	no	basta	con	contar	con	experiencia	en
una	 materia,	 también	 es	 necesario	 contar	 con	 una	 visión	 global	 de	 la
organización.
•	Mala	 ubicación	 física:	La	 ubicación	 suele	 ser	 un	 factor	 no	 tenido	 a	 veces
debidamente	 en	 cuenta	 a	 la	 hora	 de	 comenzar	 determinadas	 actividades.
Ubicarse	en	el	 lugar	no	adecuado	en	 función	del	 tipo	de	actividad	puede
ser	desde	un	principio	una	sentencia.	También	hay	que	tener	en	cuenta	que
ubicarse	 en	 el	mejor	 lugar	 comporta	mayores	 gastos,	 razones	 que	 deben
evaluarse	 convenientemente	 a	 la	 hora	 de	 evitar	 inconvenientes	 para	 el
desarrollo	económico	del	futuro	de	la	empresa.
•	Falta	de	recursos	propios	o	ajenos:	Es	fundamental	contar	con	la	suficiente
cantidad	 de	 fondos	 que	 hagan	 innecesario,	 si	 es	 posible,	 la	 solicitud	 de
préstamos	por	un	lado,	y	por	otro,	contar	con	lo	necesario	para	desarrollar
las	operaciones	básicas	que	la	actividad	en	cuestión	requiere.
•	Falta	de	definición	de	la	actividad	comercial:	La	ausencia	o	escaso	nivel	de
definición	de	quién	es	nuestro	cliente	y	cuál	es	nuestro	objetivo,	constituye
una	de	 las	principales	causas	de	 los	problemas.	Querer	abarcar	 todo	para
todos	 es	 algo	 insostenible	 en	 el	 tiempo.	 Esto	 está	 motivado	 por	 la
incapacidad	 de	 atender	 eficaz	 y	 eficientemente	 a	 todas	 las	 actividades	 y
clientes,	debido	a	no	contar	ni	con	los	recursos	humanos,	ni	materiales,	ni
directivos	para	atenderlos	de	forma	óptima.
•	Excesivas	 inversiones	en	activos	 fijos:	Querer	hacer	efectos	demostrativos
mediante	 costosos	 gastos	 en	 remodelaciones,	 y	máquinas	 e	 instalaciones
por	 encima	 de	 las	 necesidades	 y	 capacidades	 inmediatas	 de	 la	 empresa.
Estos	gastos	en	activos	fijos	quitan	capacidad	de	liquidez.	Muchas	veces	lo
que	 pretende	 el	 empresario	 es	 estar	 siempre	 con	 la	 última	 novedad	 del
mercado,	 sin	 antes	 valorar	 bien	 por	 quése	 debe	 cambiar.	 Sólo	 contando
con	importantes	recursos	propios,	y	estando	justificadas	las	inversiones	por
un	 efecto	 directo	 sobre	 los	 niveles	 de	 ingresos,	 estarán	 justificados	 tales
tipos	de	inversiones.
•	Carencias	en	el	seguimiento	de	 los	plazos	de	cobros:	No	es	suficiente	con
diseñar	 buenos	 productos	 y	 servicios,	 tener	 una	 excelente	 atención	 a	 los
clientes	 y	 consumidores,	 fabricar	 de	 manera	 excelente	 los	 productos	 o
servicios	 y	 venderlos	 en	 un	 número	 elevado	 y	 con	 un	 alto	 margen	 de
rentabilidad.	 Es	 fundamental	 cobrar	 en	 los	 plazos	 adecuados	 en	 caso	 de
vender	 a	 crédito.	 Para	 ello	 se	 requiere	 seleccionar	 convenientemente	 los
clientes,	sus	límites	de	crédito	y	los	plazos	de	pago,	y	gestionar	de	forma
eficiente	los	cobros.
•	Exceso	de	stocks:	A	veces	la	carencia	de	información	relevante	y	oportuna
lleva	la	empresa	a	acumular	materiales	y	productos	finales	en	una	cantidad
y	 proporción	 superior	 a	 la	 necesaria,	 lo	 que	 hace	 tener	 una	 cantidad	 de
dinero	 retenida	 que	 a	 veces	 hay	 que	 financiar,	 con	 el	 peligro	 de	 la
desvalorización	 de	 los	 inventarios.	 Los	 problemas	 de	 liquidez	 pueden
ahogar	a	una	empresa.
•	 No	 contar	 con	 un	 sistema	 de	 información	 adecuado:	 El	 sistema	 de
información	 es	 la	 herramienta	 más	 importante	 de	 la	 empresa	 para	 su
gestión.	La	 carencia	 de	 información	necesaria	 y	 la	 información	 inexacta,
poco	confiable	y	fuera	de	tiempo	llevarán	a	tomar	decisiones	equivocadas,
y	lo	peor,	fuera	de	plazo.	Es	importante	que	el	directivo	comprenda	cómo
la	 información,	 tanto	 financiera	 como	 de	 otra	 índole,	 es	 recopilada,
analizada,	 almacenada	y	 entregada	 a	 los	 efectos	 de	 tomar	decisiones	que
garanticen	el	buen	funcionamiento	de	la	empresa	hoy	y	en	el	futuro.
•	Selección	de	personal	deficiente:	No	seleccionar	el	personal	apropiado	para
el	desarrollo	de	 las	diversas	 tareas	que	 se	ejecutan	en	 la	 empresa,	ya	 sea
por	falta	de	experiencia,	aptitudes,	actitudes	o	falta	de	orden	moral,	puede
producir	 pérdidas	 por	 fraudes,	 pérdidas	 de	 clientes	 por	 mala	 atención	 e
incrementos	 en	 los	 costos	 por	 una	 alta	 improductividad	 y	 puede	 incluso
generar	 problemas	 internos	 con	 el	 resto	 del	 personal	 o	 directivos	 por
motivos	de	convivencia.
•	Política	 de	 personal	 deficiente:	 Las	 deficiencias	 en	 materia	 de	 selección,
dirección,	capacitación,	planificación	de	necesidades,	motivación,	salarios,
premios	y	sanciones,	lleva	con	el	transcurso	del	tiempo	a	disminuir	tanto	la
productividad	del	personal	como	la	 lealtad	del	personal	hacia	la	empresa,
lo	cual	es	motivo	de	aumento	en	 las	altas	y	bajas,	con	sus	efectos	en	 los
costos	 de	 selección	 y	 capacitación,	 niveles	 de	 productividad	 bajos	 y
satisfacción	del	cliente	baja,	y	como	resultado	de	todo	esto,	una	caída	en	la
rentabilidad.
•	Control	 interno	 deficiente:	 Los	 controles	 internos	 son	 fundamentales	 a	 la
hora	 de	 evitar	 tanto	 los	 fraudes	 internos	 como	 externos.	Una	 importante
cantidad	de	empresas	quiebran	todos	los	años	debido	a	los	fraudes	internos.
Los	controles	internos	no	sólo	hacen	referencia	a	evitar	fraudes;	también	se
trata	de	evitar	 la	 realización	de	errores	que	 lleven	a	 importantes	pérdidas
para	la	empresa,	como	podrían	ser	los	errores	en	materia	fiscal,	laboral,	o
mercantil.
•	Deficiencias	 en	 la	 planificación	 estratégica:	La	 falta	 de	 experiencia	 y/o	 la
ausencia	 de	 capacidad	 técnica	 pueden	 llevar	 al	 directivo	 a	 no	 fijar
adecuadamente	 los	 objetivos,	 no	 conocer	 las	 capacidades	 que	 posee	 la
empresa	y	aquellas	otras	que	debe	conseguir.	Desconocer	las	realidades	del
entorno	 y	 las	 posibilidades	 reales	 de	 la	 empresa	 dentro	 de	 su	 ámbito	 de
acción	afecta	a	la	planificación	futura.
•	Ausencia	de	planes	alternativos:	Lo	que	llamamos	el	plan	B,	limitarse	a	un
solo	 plan,	 no	 tomando	 la	 precaución	 de	 analizar	 y	 redactar	 planes
alternativos	 o	 de	 contingencia	 ante	 posibles	 cambios	 favorables	 o
desfavorables	 en	 el	 entorno,	 llevarán	 a	 la	 empresa	 a	 no	 aprovechar	 las
circunstancias	y	tardar	en	reaccionar	ante	los	sucesos	que	puedan	acaecer,
con	las	consecuencias	imprevisibles	que	eso	conlleva.
•	Carencias	 en	 el	 control	 de	 gestión:	 Es	 necesario	más	 que	 nunca	 hacer	 un
seguimiento	constante	de	la	actuación	de	la	empresa	mediante	un	efectivo
control	de	gestión,	además	de	tener	un	presupuesto	adecuado	de	manera	tal
que	se	pueda	mantener	en	todo	momento	la	situación	bajo	control.	Dentro
de	éste	factor	de	riesgo	debemos	mencionar	claramente	los	cambios	en	las
previsiones.	 Estas	 puede	 dar	 lugar	 a	 un	 exceso	 de	 inversión	 o	 gastos
previendo	ingresos	o	ventas	que	hay	que	ser	capaz	de	detectar	y	revisar	las
previsiones	para	no	tener	problemas	graves	de	desequilibrios	patrimoniales
y/o	financieros	para	la	empresa.
•	 Elevados	 fallos	 en	 los	 procesos	 internos:	 La	 deficiente	 calidad	 y	 baja
productividad,	sobre	todo	si	no	están	acordes	con	los	niveles	del	mercado	y
de	 la	 competencia,	 llevarán	 a	 elevar	 los	 costes,	 habrá	 más	 pérdidas	 de
clientes.
•	 Errores	 en	 la	 fijación	 de	 estrategias:	 Implica	 la	 existencia	 de	 grandes
carencias	 del	 directivo	 a	 la	 hora	 de	 fijar	 y/o	 modificar	 la	 misión	 de	 la
empresa,	 su	visión,	 los	valores	y	metas,	 como	así	 también	 reconocer	 sus
fortalezas	y	debilidades	y	las	oportunidades	y	amenazas	cambiantes	en	el
entorno.	 De	 igual	 forma	 le	 afecta	 no	 evaluar	 los	 cambios	 en	 las
capacidades	y	potencialidades	de	 sus	 clientes,	 proveedores,	 competidores
actuales,	posibles	nuevos	competidores	y	proveedores	de	bienes	y	servicios
sustitutivos.	 No	 cambiar	 las	 estrategias	 del	 negocio	 en	 función	 de	 los
cambios	 producidos	 en	 el	 entorno	 puede	 llevar	 a	 la	 empresa	 a	 su
desaparición.
•	 Problemas	 de	 comerciales:	 Pueden	 ser	 de	 varios	 tipos,	 pero	 de	 forma
resumida	son	dos:	disminución	de	ventas	y	disminución	de	márgenes.	Los
dos	 efectos	 por	 si	 mismos	 tienden	 a	 disminuir	 los	 resultados.	 Gestionar
debidamente	 los	sistemas	de	comercialización	y	distribución,	gestionando
debidamente	los	precios,	márgenes,	descuentos,	red	de	ventas,	publicidad	y
canales	de	distribución,	es	de	importancia	fundamental	para	minimizar	los
impactos	en	las	ventas.
•	 Dependencia	 de	 materias	 primas	 o	 productos:	 Las	 cuales	 por	 diversas
razones	pueden	 ser	difíciles	o	 costosas	de	 adquirir,	 no	 tener	 sustitutivo	e
impedir	el	normal	desenvolvimiento	de	las	actividades	de	la	empresa.
•	Falta	de	preparación	del	directivo:	A	veces	la	situación	empresarial	lleva	a
desconectar	del	entorno	a	los	directivos,	que	pierden	la	noción	en	cuanto	a
los	 cambios	 de	 gustos,	 servicios	 y	 requerimientos	 del	 mercado	 y	 los
cambios	tecnológicos.	Es	grave	que	los	directivos	vivan	en	el	pasado	y	no
en	el	futuro	para	la	empresa.
•	Elevados	 niveles	 de	 desperdicios	 y	 despilfarros	 de	 recursos:	 Los	 efectos
inmediatos	 son	 mayores	 costes	 con	 la	 consecuente	 pérdida	 de
competitividad	 que	 no	 agregan	 valor	 para	 el	 cliente	 y	 una	 reducción	 del
flujo	de	fondos.	Entre	los	principales	desperdicios	y	despilfarros	tenemos:
sobreproducción,	 exceso	 de	 inventarios,	 elevados	 tiempos	 de
procesamiento,	 excesos	 de	 transportes	 internos	 y	 movimientos,	 fallas	 y
errores	en	materia	de	calidad,	scrap,	actividades	de	corrección,	actividades
de	 inspección,	 tiempos	 de	 espera	 excesivos,	 roturas	 y	 reparaciones	 de
maquinaria,	tiempos	de	preparación	y	errores	en	el	diseño.
•	 Errores	 en	 materia	 de	 seguridad:	 Por	 un	 lado,	 hacemos	 referencia	 a	 la
gestión	del	riesgo,	o	sea	todo	lo	relacionado	con	la	contratación	de	seguros,
tanto	por	incendios	como	por	riesgos	ante	terceros,	o	por	falta	de	lealtad	de
empleados	y	directivos.	No	menos	importante	son	los	seguros	porriesgos
climatológicos	 (granizo)	 o	 aquellos	 que	 tienen	 relación	 con	 el	 tipo	 de
cambio.	Proteger	marcas,	patentes	y	fórmulas	es	muy	importante.
•	Ausencia	de	acciones	de	mejora	continua:	Creer	que	con	los	éxitos	y	logros
del	pasado	se	pueden	seguir	dando	resultados	positivos	en	el	presente	y	en
el	 futuro	 sin	 modificar	 nada	 de	 la	 estructura	 empresarial,	 es	 uno	 de	 los
errores	más	 importantes	 que	 comete	 un	 directivo.	 Tanto	 los	 productos	 y
servicios	 como	 los	 procesos	 para	 su	 producción	 deben	 ser	mejorados	 de
manera	 continua,	 sobre	 todo	 en	 este	 entorno	 de	 mercados	 globalizados
donde	la	competencia	está	presente.
•	Deficiencias	 a	 la	 hora	 de	 resolver	 problemas:	Veamos	 todo	 el	 proceso:	 la
falta	de	detección	de	un	problema,	el	no	detectar	las	causas	del	mismo,	la
incapacidad	para	generar	soluciones	factibles	y	la	falta	de	capacidad	para
tomar	decisiones	de	forma	rápida	lleva	en	primer	lugar	a	no	solucionar	los
problemas,	o	a	sólo	buscar	soluciones	temporales,	sólo	los	síntomas.	Lleva
a	que	estos	mismos	persistan	en	el	tiempo	y	se	agraven.	Una	gran	mayoría
de	directivos	actúan	por	impulso,	intuición	o	experiencia,	careciendo	de	un
método	para	dar	solución	a	los	problemas	y	adoptar	decisiones	de	manera
eficaz	y	eficiente.
•	 Incapacidad	 para	 consultar	 a	 terceros:	 Es	 la	 posición	 del	 directivo	 quien
creyendo	saberlo	todo	no	consulta	o	por	el	contrario	si	consulta	lo	hace	a
quién	no	corresponde.
•	 Centralización	 en	 la	 toma	 de	 decisiones:	 En	 este	 caso	 el	 directivo	 se
convierte,	por	falta	de	delegación	y	ante	los	tiempos	que	tarda	en	adoptar
decisiones	 críticas,	 en	 un	 verdadero	 “cuello	 de	 botella”	 para	 la
organización.	Esta	conducta,	además	desmotiva	al	personal,	alejando	a	este
del	compromiso,	pues	existe	una	ausencia	de	participación.
•	Deficiente	administración	del	tiempo:	Los	directivos	saben	muy	bien	que	el
tiempo	que	pasa	no	retorna	jamás.	Alguien	que	no	quiere	correr	el	riesgo
de	fracasar	en	sus	negocios	debe	proceder	de	tal	manera	de	no	desperdiciar
ninguno	 de	 los	 sesenta	 minutos	 de	 cada	 hora.	 La	 organización,	 la
planificación	y	el	respeto	de	los	plazos	fijados	son	las	claves	de	una	buena
administración	del	tiempo.
•	 Resistencia	 al	 cambio	 en	 la	 organización:	 Esto	 es	 aplicable	 tanto	 a
empleados	como	a	directivos	que,	 subidos	 en	el	podio	por	 sus	 anteriores
triunfos,	 creen	 que	 los	 logros	 del	 pasado	 servirán	 eternamente	 para
conservar	 sus	 ventas	 en	 el	 futuro	 y	 seguir	 satisfaciendo	 plenamente	 a
clientes	y	consumidores	de	manera	eficaz.
•	Problemas	en	la	gestión	financiera	en	materia	de	endeudamiento	y	liquidez:
Los	 principales	 problemas	 son:	 contraer	 deudas	 de	 corto	 plazo	 para
inversiones	 de	 largo	 plazo,	 o	 la	 adquisición	 de	 mercaderías,	 o	 bien
depender	 de	 pólizas	 de	 crédito	 no	 adecuadas	 para	 financiar	 la	 cartera	 de
cobros,	que	suele	terminar	de	manera	nefasta	para	la	marcha	de	la	empresa.
Debe	tenerse	muy	en	cuenta	la	real	capacidad	de	venta	sin	caer	en	excesos
de	optimismo.	De	 igual	 forma,	no	deberán	 realizarse	grandes	 inversiones
sobre	 la	 base	 de	 financiación	 bancaria,	 siendo	 lo	 correcto	 ampliar	 las
capacidades	sobre	 la	base	de	 la	reinversión	de	 los	resultados	generados	o
bien	 mediante	 la	 participación	 de	 nuevos	 socios.	 Debe	 tenerse	 muy	 en
cuenta	 que	 cambios	 en	 los	 ciclos	 económicos	 con	 la	 aparición	 de
prolongadas	 etapas	 recesivas	 harán	 caer	 las	 ventas	 de	 manera	 que	 la
situación	 de	 liquidez	 pasará	 por	 graves	 contratiempos	 en	 caso	 de	 poseer
deudas	 con	 entidades	 financieras.	Debe	 siempre	 guardarse	 una	 adecuada
relación	 entre	 la	 financiación	 de	 los	 activos	 con	 capital	 propio	 y	 con
créditos	comerciales	y	financieros.
•	 Deficiente	 gestión	 de	 la	 financiación	 externa:	 Hacemos	 referencia	 a	 la
utilización	 de	 financiación	 externa,	 cuyos	 costes	 son	 superiores	 a	 la
rentabilidad	conseguida	con	su	inversión,	o	bien	a	la	utilización	de	fondos
propios	en	proyectos	con	niveles	de	rentabilidad	inferiores	a	sus	costes	de
oportunidad.
•	Tener	expectativas	poco	realistas:	Lleva	a	un	exceso	de	gastos	e	inversiones,
como	 así	 también	 de	 deudas,	 pensando	 en	 la	 posibilidad	 de	 ingresos
superiores	a	 los	que	realmente	 luego	se	dan.	Ello	no	sólo	 trae	aparejados
problemas	financieros,	sino	que	 también	afecta	a	 los	comportamientos	de
los	individuos	y	hace	disminuir	los	niveles	de	optimismo.
•	Descapitalizar	 la	 empresa:	 Con	 salarios	 muy	 altos	 e	 irreales,	 inversiones
innecesarias,	lleva	a	la	empresa	a	la	ruina.
•	Error	 en	 el	 cálculo	 del	 punto	 de	 equilibrio:	 Operar	 en	 una	 actividad	 con
elevado	 punto	 de	 equilibrio	 tiene	 sus	 riesgos.	 Los	 escasos	 márgenes	 de
contribución	marginal	o	 la	existencia	de	elevados	costes	fijos	 llevará	a	 la
empresa	a	tener	que	realizar	elevados	niveles	de	ventas	para	llegar	al	punto
muerto	o	de	equilibrio	y	a	partir	de	allí	obtener	beneficios.
•	 Deficiente	 equipo	 de	 dirección:	 No	 encontrar	 compañeros	 de	 viaje	 con
iguales	 intereses	 y	 objetivos,	 hasta	 en	 oportunidades	 carentes	 de	 ética	 o
moral,	y	no	dispuestos	a	trabajar	duro,	sumados	a	una	auténtica	química	de
grupo,	genera	más	temprano	que	tarde	dificultades	para	la	continuidad	de
la	empresa.
•	Deben	gestionarse	todas	las	actividades:	El	directivo	debe	dar	preferencia	a
todos	 los	 factores	 técnicos	 o	 comerciales,	 administrativos	 y	 financieros,
con	 las	 consecuencias	que	 ello	 acarrea.	Y	no	dedicarse	 sólo	 a	 temas	que
más	le	guste	gestionar.
•	 No	 conocer	 las	 limitaciones:	 El	 directivo	 debe	 conocer	 sus	 propias
limitaciones,	 capacidades,	 y	 sus	 comportamientos	 habituales	 ante
determinadas	 circunstancias.	 Reconocer	 ello	 a	 tiempo	 permitirá	 no	 sólo
evitar	errores	a	la	hora	de	tomar	decisiones,	sino	además	actuar	de	manera
que	se	pueda	poco	a	poco	ir	cambiando	la	forma	de	ser.
•	Falta	de	políticas	de	innovación:	Ante	los	cambios	en	el	entorno,	que	tanto
los	productos	como	servicios	cambian	si	no	de	forma	parcial,	sí	total,	debe
existir	una	gestión	de	la	innovación	que	permita	seguir	compitiendo	en	el
mercado	 y	 facilitando	 a	 los	 clientes	 los	 mismos	 o	 más	 niveles	 de
satisfacción.
•	No	conocer	 los	 ciclos	de	vida	de	 cada	 tipo	de	producto	o	 servicio:	Puede
llevar	a	gestionar	de	forma	deficiente	los	negocios	que	están	en	el	final	de
su	ciclo	de	vida,	en	cuanto	a	productos	o	servicios,	o	bien	a	no	introducir
las	 mejoras	 e	 innovaciones	 que	 todo	 negocio	 necesita	 para	 evitar	 ver
disminuir	en	sus	niveles	de	ingresos	y	beneficios.
•	Tener	una	actitud	a	la	defensiva	de	los	directivos:	No	poseer	una	actitud	de
lucha	 y	 sacrificio,	 sumado	 a	 un	 poco	 de	 disciplina	 y	 ética	 de	 trabajo,
impedirá	el	crecimiento	y	sostenimiento	de	la	empresa.
•	Deficiente	gestión	del	riesgo:	La	gestión	del	riesgo	es	muchas	veces	difícil
de	realizar,	pues	 todo	pasa	por	 tener	un	buen	sistema	de	detección	de	los
riesgos.
•	De	 tal	 forma	 que	 en	 la	medida	 en	 que	 evalúe	 los	 riesgos	 debidamente	 se
evitará	 caer	 en	 una	 mala	 gestión	 del	 riesgo,	 lo	 cual	 disminuirá
significativamente	las	probabilidades	de	fracaso.
•	No	contar	con	aptitudes	o	sistemas	que	le	permitan	descubrir	y	aprovechar
las	oportunidades	que	ofrece	el	mercado:	Las	empresas	que	tienen	buenos
productos	 o	 servicios	 son	 muchas,	 pero	 pocas	 pueden	 venderlos	 si	 no
descubren	y	aprovechan	las	oportunidades	del	mercado.	Para	ello	hay	que
efectuar	estudios	de	mercado,	recopilar	información	de	diversas	fuentes.
•	Dar	 preferencia	 o	 colocar	 en	 puestos	 clave	 a	 personas	 no	 capacitadas:	 A
familiares	o	conocidos	por	el	sólo	hecho	de	ser	tales,	dejando	de	lado	sus
auténticas	capacidades	y	niveles	de	idoneidad,	lleva	a	la	desmotivación	al
resto	 del	 personal,	 como	 así	 tambiéna	 una	 caída	 en	 los	 niveles	 de
rendimiento.
•	El	incumplimiento	de	obligaciones	legales:	La	falta	de	controles	internos,	de
planificación,	 el	 descuido	 o	 improvisación,	 sumados	 a	 la	 falta	 de	 una
correcta	organización,	pueden	generar	mayores	ingresos	en	el	corto	plazo,
pero	ponen	en	riesgo	la	capacidad	de	generación	de	beneficios	sustentables
en	el	largo	plazo.
El	 diagnóstico	 sirve	 para	 conocer,	 evaluar,	 analizar	 todos	 aquellos	 aspectos
externos	 e	 internos	 que	 pueden	 afectar	 a	 una	 empresa.	 En	 muchas	 ocasiones
somos	capaces	de	identificar	los	problemas,	pero	no	somos	capaces	de	hacer	el
diagnóstico	en	profundidad	y	evaluar	la	gravedad	de	la	situación.
Es	frecuente	aplicar	los	diagnósticos	cuando	se	empieza	a	notar	que	las	cosas
no	 funcionan	 correctamente.	 Mientras	 que	 cuando	 todo	 funciona	 bien,	 no
queremos	hacer	cambios.	En	esta	situación,	el	diagnóstico	se	asocia	a	situaciones
negativas	e	insostenibles	en	el	tiempo.	Empezamos	a	hacernos	preguntas:	¿Qué
está	 sucediendo?	 ¿Por	 qué	 no	 se	 consiguen	 los	 resultados	 esperados?	 ¿Dónde
están	 los	 fallos?	 ¿Qué	 podemos	 hacer	 para	 mejorar	 los	 procesos?	 ¿Podemos
encontrar	 la	solución?	El	 tema	de	hacer	un	diagnóstico	de	forma	periódica	nos
puede	avanzar	problemas	o	deficiencias	que	saldrían	en	el	futuro.	En	definitiva,
debemos	adelantarnos	al	futuro	y	actuar	como	un	diagnóstico	preventivo,	ya	que
nos	puede	 ahorrar	 costes	y	 recursos	 en	 futuras	 situaciones	desfavorables	 si	 las
detectamos	lo	antes	posible.
El	 diagnóstico	 lleva	 asociado	 la	 evaluación.	 Es	 necesario	 identificar	 los
aspectos	negativos	y	por	ende	los	positivos,	pero	lo	más	importante	es	identificar
las	causas	o	motivos	que	implican	un	mal	funcionamiento	de	un	proceso	dentro
de	la	gestión	de	la	empresa.
Pero	lo	normal	es	que	nos	hagamos	estas	preguntas:
¿Qué	es	un	diagnóstico	empresarial?
El	 diagnóstico	 ayuda	 a	 identificar	 las	 causas	 o	 motivos	 que	 implican	 un	 mal
funcionamiento	de	un	proceso	empresarial.
¿Para	qué	sirve	un	diagnóstico	empresarial?
Nos	 permite	 identificar	 las	 áreas	 que	 no	 funcionan	 adecuadamente	 y	 son
prioritarias	para	asegurar	el	futuro	funcionamiento	de	la	empresa.
¿Qué	nos	puede	aportar	el	diagnóstico	empresarial?
Conocer	las	causas	que	provocan	o	generan	deficiencias	empresariales.
¿Cuándo	hay	que	efectuar	el	diagnóstico	empresarial?
De	 forma	 periódica,	 pues	 una	 empresa	 se	 ve	 continuamente	 afectada	 por	 los
elementos	 de	 su	 entorno	 y	 necesita	 crear	 los	 oportunos	 mecanismos	 de
autodefensa.
¿Quién	o	quiénes	son	los	responsables	de	hacer	el	diagnóstico	empresarial?
La	dirección	y	los	directivos	son	los	responsables	del	diagnóstico,	y	pueden	ser
ayudados	por	asesores	externos.
¿Es	necesario	hacer	el	diagnóstico	de	toda	la	organización	o	sólo	de	una
parte?
Se	puede	hacer	el	diagnostico	empezando	por	un	área	concreta,	la	más	prioritaria
e	importante.
¿Cómo	hay	que	realizar	el	diagnóstico	empresarial?
Hay	que	preparar	las	cuestiones	a	analizar	y	medir	dos	variables:	la	situación	o
estado	y	la	prioridad	de	la	cuestión	analizada.
Si	 lo	 que	 queremos	 es	 conocer	 la	 actual	 situación	 de	 una	 empresa	 y	 cuáles
están	 siendo	 los	 principales	 obstáculos	 que	 le	 impiden	 seguir	 creciendo,	 el
diagnóstico	empresarial	 es	 una	de	 las	 herramientas	más	 recurridas	y	 eficaces
para	 poder	 realizar	 este	 tipo	 de	 estudios.	 Gracias	 a	 este	 tipo	 de	 diagnóstico
podremos	 encontrar	 la	 raíz	 de	 los	 diferentes	 tipos	 de	 problemas,	 lo	 que	 nos
permitirá	 poner	 todos	 los	 recursos	 necesarios	 para	 solucionar	 los	 problemas	 y
hacer	que	la	empresa	funcione	mejor.	El	diagnóstico	hace	verídica	esta	frase:	“Si
conoces	el	problema,	tienes	parte	de	la	solución”.	Es	cierto,	pero	quizás	lo	más
importante	es	conocer	las	causas	de	los	problemas	y	los	responsables.
A	 pesar	 de	 que	 en	muchos	 casos	 este	 tipo	 de	 diagnósticos	 se	 dejan	 bajo	 la
supervisión	de	expertos	externos	en	el	 tema,	como	consultorías	o	profesionales
ajenos	a	la	empresa	a	evaluar,	lo	cierto	es	que	también	existe	un	gran	porcentaje
de	 aquellos	 responsables	 de	 sus	 propios	 negocios	 que	 optan	 por	 asumir	 la
responsabilidad	de	hacer	su	diagnóstico.
•	Definición	de	diagnóstico	empresarial
Si	 nos	 centramos	 en	 el	 mundo	 empresarial,	 este	 término	 hace	 referencia	 a
aquellas	actividades	que	se	 llevan	a	cabo	para	poder	conocer	de	primera	mano
cuál	 es	 la	 situación	 de	 la	 empresa	 y	 sus	 principales	 impedimentos	 para	 lograr
alcanzar	sus	objetivos.
Como	 en	 la	 mayoría	 de	 campos,	 existen	 multitud	 de	 diagnósticos	 para	 las
empresas.	Algunos	se	centran	únicamente	en	estudiar	los	procesos	de	producción
y	 los	 consumidores,	 o	 incluso,	 en	 procesos	 de	 venta,	 entre	 otros.	 Estos
diagnósticos	 se	 realizan	 a	 través	 de	 metodologías	 específicas	 que	 permiten
conocer	todos	esos	detalles	concretos	de	la	compañía,	lo	que	la	sitúa	como	una
herramienta	necesaria	y	recomendada.
•	Clases	de	diagnóstico	empresarial
Dentro	de	las	clases	de	diagnósticos	que	encontramos,	podríamos	reunirlos	y
clasificarlos	 a	 la	 gran	 mayoría	 en	 dos	 grandes	 grupos,	 que	 permiten
diferenciarlos	en	función	de	sus	características	y	aplicaciones.
—	 Diagnósticos	 integrales:	 Son	 principalmente	 conocidos	 por	 la	 gran
cantidad	de	variables	empresariales	a	las	que	se	pueden	aplicar.	Para	poner
un	 ejemplo,	 podríamos	 encontrar	 el	 diagnóstico	 de	 competitividad,	 un
estudio	 que	 permite	 conocer	 las	 oportunidades,	 debilidades,	 ventajas	 y
amenazas	de	una	empresa.	Otros	ejemplos	son	la	estrategia,	las	políticas	de
personal,	etcétera.	Y	todo	ello	en	base	a	la	evaluación	y	consideración	de
numerosas	 variables	 que	 el	 consultor	 o	 responsable	 del	 diagnóstico	 en
cuestión	ha	considerado	e	incluido	en	el	análisis.
—	 Diagnósticos	 específicos:	 Se	 caracterizan	 por	 centrarse	 en	 aquellos
procesos	más	concretos,	es	decir,	estudian	diferentes	aspectos	del	mercado,
estados	 financieros	 o	 procesos	 de	 gestión	 como	 son	 inventarios,
productividad,	 red	de	ventas,	y	cualquier	otro	proceso	 relacionado	con	 la
actividad	de	la	empresa.	Son	más	concretos	y	precisos.
•	¿Cómo	se	logra	un	diagnóstico	empresarial	eficaz?
Independientemente	 del	 enfoque	 que	 pretendamos	 darle	 al	 diagnóstico,
específico	o	 integral,	 se	deben	 tener	en	consideración	cuatro	 tipos	de	procesos
que	 serán	 los	 que	 garantizarán	 un	 buen	 trabajo	 y	 estudio	 y	 que	 permitirán
obtener	muy	buenos	resultados:
1.	Evaluación:	Estableceremos	un	baremo	que	nos	permitirá	evaluar	la	actual
situación	 de	 la	 empresa,	 centrándonos	 en	 aquellos	 puntos	 sobre	 los	 que
deseemos	 realizar	 el	 diagnóstico:	 consumidores,	 calidad,	 compras,
finanzas,	proceso	de	producción,	etcétera.
2.	Visión	detallada	o	concreta:	En	este	punto	es	cuando	el	equipo	o	persona
encargados	de	realizar	el	diagnóstico	se	centran	especialmente	en	recoger
toda	la	información	posible	acerca	del	apartado	concreto	de	la	empresa	por
el	que	se	está	 interesado	en	estudiar.	Este	proceso	es	posible	gracias	a	 la
recogida	 de	 información	 e	 imágenes,	 tablas,	 gráficos,	 entrevistas	 y	 toda
clase	de	recursos	que	permitan	conocer	de	primera	mano	la	situación	actual
del	apartado	o	tema	a	analizar.
3.	Cálculos:	Llegados	a	este	punto	y	con	la	información	recogida	de	la	fase
anterior,	es	el	momento	de	establecer	el	estado	del	tema	y	en	qué	nivel	está
según	el	baremo	que	se	haya	querido	fijar.
4.	Conclusiones:	Se	procesa	y	analiza	toda	la	información	que	se	ha	recogido
y	 se	 estudia	 para	 evaluar	 y	 conocer	 los	 motivos	 que	 impiden	 alcanzar
aquellos	parámetros	que	en	su	momento	se	establecieron.	Conociendo	los
problemas	o	causas	negativas	del	apartado	seleccionado,	será	mucho	más
fácil	encontrar	las	soluciones.
•	Perspectivas	de	un	diagnósticoempresarial
Todo	 este	 trabajo	 de	 diagnóstico	 se	 puede	 llevar	 a	 cabo	 bajo	 diferentes
perspectivas,	 aunque	 principalmente	 encontraremos	 cuatro,	 las	 cuales	 vamos	 a
mostrar	a	continuación:
—	 Financiera:	 Abarca	 todo	 el	 departamento	 administrativo	 y	 la	 gestión
financiera	 de	 la	 empresa,	 evalúa	 todos	 sus	 estados	 financieros	 y	 analiza
cuál	 es	 su	 situación	 actual.	 Revisa	 sus	 inversiones	 y	 fuentes	 de
financiación,	entre	otros.
—	 Clientes:	 Desde	 aquí	 se	 evalúan	 todos	 los	 datos	 relacionados	 con	 el
comportamiento,	relación	y	trato	con	los	clientes.
—	Procesos	internos:	Se	centra	principalmente	en	el	estudio	de	los	procesos
de	producción,	logística,	compras,	etcétera.	Evaluando	su	productividad,	su
calidad	y	su	eficacia.
—	Recursos	 humanos	 y	 resto	 de	 recursos:	 Evalúan	 las	 capacidades	 que
posee	 el	 personal	 activo	 de	 la	 empresa	 actualmente	 para	 poder	 alcanzar
altos	niveles	de	eficiencia	y	evalúa	los	medios	técnicos	para	desarrollar	las
diferentes	funciones.
Contenido	del	libro
Este	libro	divide	el	diagnóstico	empresarial	en	diferentes	áreas.	Cada	área	es
un	 capítulo,	 y	 en	 cada	 capítulo	 se	 desglosan	 sub	 áreas	 para	 poder	 efectuar	 las
cuestiones	de	evaluación:
Áreas	de	evaluación:
1.	 DIAGNÓSTICO	 DEL	 ÁREA	 DE	 DIRECCIÓN,	 ORGANIZACIÓN	 Y
ESTRATEGIA
2.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	COMERCIAL
3.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	LOGÍSTICA
4.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	FABRICACIÓN
5.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	CALIDAD
6.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	RECURSOS	HUMANOS
7.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	SISTEMAS	DE	INFORMACIÓN	TI
8.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	FINANCIERA
9.	DIAGNÓSTICO	DEL	ÁREA	DE	CONTROL	DE	GESTIÓN
En	el	capítulo	10,	se	explica	el	funcionamiento	del	modelo	de	evaluación	en
Excel,	que	le	permitirá	obtener	el	resumen	final	de	su	apartado	seleccionado.
10.	MODELO	DE	EVALUACIÓN	EN	EXCEL
Los	anexos	son	información	complementaria	del	libro.
•	Consejos	para	su	utilización
Primero:	 determine,	 por	 ejemplo,	 un	 área	 a	 evaluar.	 (recuerde	 que	 área
equivale	a	capítulo).
Segundo:	lea	el	capítulo	del	área	correspondiente.
Tercero:	utilice	la	plantilla	Excel	del	correspondiente	capítulo	para	realizar	el
diagnóstico.
Cuarto:	 saque	 las	 conclusiones	 correspondientes	 de	 su	 diagnóstico	 en	 los
apartados	del	Excel	elegido.
Veamos	a	continuación	el	contenido	de	un	capítulo	para	ver	cómo	funciona.
Ejemplo	de	funcionamiento	de	un	capítulo
En	primer	lugar,	tenemos	el	título	del	capítulo	o	área	a	analizar:
1
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	Organización	y
estrategia
En	segundo	lugar,	la	subárea	a	analizar,	y	dentro	de	ella	misma	tenemos	las
preguntas	que	debemos	contestar	en	los	Excel	correspondientes	del	capítulo	10.
1.2.	Gestión	estratégica
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	misión	actual	de	la	empresa.
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	visión	futura	de	la	empresa.
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 evaluación	 de	 los	 objetivos	 que	 se	 ponen	 a	 los
diferentes	responsables.
En	tercer	lugar,	algunas	preguntas	llevan	incorporado	unas	Notas,	que
amplían	o	explican	mejor	el	contenido	de	la	pregunta.	Veamos	un	ejemplo:
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Nota	1.2.1:	características	de	la	definición	de	objetivos
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos:
—	Definir	los	objetivos	a	corto	y	largo	plazo	con	respecto	a	los	productos	o
servicios,	al	mercado,	medios	de	fabricación,	política	de	personal,	etcétera.
—	Deben	estar	documentados	y	por	escrito.
—	Deben	 estar	 disponibles	 todas	 las	 funciones	 y	 actividades	 de	 la	 empresa
para	el	alcance	de	los	objetivos.
—	Deben	comunicarse	y	asignarse	los	objetivos	a	los	diferentes	responsables.
—	Los	objetivos	deben	tener	en	cuenta	la	rentabilidad	prevista,	el	crecimiento
y	 el	 valor	 añadido	 aportado	por	 los	 productos	 o	 servicios	 vendidos	 a	 los
clientes.
En	cuarto	lugar,	hay	capítulos	que	incorporan	los	indicadores	básicos	de	cada
área.
•	Acceso	a	los	modelos	de	evaluación	en	Excel
En	 la	web	de	Editorial	 Profit,	 podrá	 descargar	 los	 excels	 correspondientes	 a
cada	capítulo.
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1
Diagnóstico	del	área	de	dirección,	organización	y
estrategia
1.1.	Introducción	al	diagnóstico	del	área	de	estrategia,	dirección	y
organización
En	 una	 situación	 con	 cambios	 constantes,	 una	 empresa	 sólo	 tendrá	 éxito	 si
puede	 tener	 estrategias	 que	 se	 adapten	 a	 dichos	 cambios.	 En	 este	 apartado	 se
hará	el	diagnóstico	de	la	gestión	de	la	estrategia,	de	la	gestión	de	la	dirección	y
del	funcionamiento	de	la	organización.
•		La	gestión	estratégica	es	la	capacidad	para	formular	y	tomar	decisiones	de
diferentes	 tipos	que	permitan	a	 las	organizaciones	alcanzar	sus	objetivos.
Es	 la	 encargada	 de	 guiar	 a	 la	 empresa	 hacia	 el	 cumplimiento	 de	 los
objetivos	 establecidos	 y	 permite	 que	 su	 empresa	 elabore	 los	 objetivos	 e
implante	políticas	y	tipos	de	acciones	que	le	sirvan	de	soporte	para	orientar
en	la	dirección	deseada	las	decisiones	y	acciones	de	todos	los	días.
•	 	La	 dirección	 empresarial	 consiste	 en	 gestionar	 los	 recursos	 humanos	 y
técnicos	 de	 la	 mejor	 forma	 posible	 para	 conseguir	 los	 objetivos	 de	 la
empresa.	El	 desarrollo	 de	 esta	 función	 requiere	 una	 respuesta	 continua	 a
los	 cambios	 del	 entorno	 empresarial,	 a	 lo	 que	 llamaremos	 dirección
estratégica,	 que	 requiere	 establecer	 políticas	 empresariales	 de
planificación,	organización,	gestión	y	control	de	los	recursos.
La	 dirección	 de	 una	 empresa,	 en	 la	 actualidad	 y	 ante	 una	 situación	 tan
competitiva	 y	 cambiante,	 va	 más	 allá	 de	 la	 mera	 transmisión	 de	 órdenes	 y
requiere	capacidades	para	tomar	las	decisiones	que	logren	los	objetivos	a	medio
plazo,	 organizar	 los	 recursos	 humanos	 de	 manera	 eficiente	 y	 ser	 capaces	 de
controlar	 los	 diferentes	 procesos	 de	 trabajo	 y	 de	 introducir	 con	 antelación	 los
cambios	necesarios	en	un	entorno	tan	cambiante.
Para	 entender	 correctamente	 el	 trabajo	 de	 un	 directivo	 debemos	 tener	 claras
sus	funciones	y	atribuciones:
•	 	Función	 de	 planificación:	 El	 directivo	 ha	 de	 determinar	 lo	 qué	 se	 va	 a
hacer.	 Ha	 de	 tomar	 las	 decisiones	 encaminadas	 a	 la	 fijación	 de	 los
objetivos	 empresariales,	 ha	 de	 establecer	 las	 políticas,	 las	 estrategias,	 los
métodos	y	procedimientos	y	medios	para	alcanzarlos.
•		Organización	de	la	empresa:	Requiere	agrupar	las	actividades	necesarias
para	 desarrollar	 las	 estrategias	 empresariales.	El	 directivo	debe	 definir	 la
estructura	de	la	empresa	y	las	relaciones	entre	cada	una	de	las	partes	(áreas,
departamentos	o	responsables	de	esa	estructura).
•		Asignar	y	coordinar	los	recursos	de	los	que	dispone	(recursos	económicos
y	 humanos,	 infraestructuras,	 maquinaria,	 instalaciones	 y	 equipamientos,
etcétera).	 La	 correcta	 asignación	 de	 estos	 recursos	 a	 cada	 parte	 de	 la
organización,	 así	 como	 las	 futuras	 inversiones	 a	 realizar,	 es	 otra	 función
importante.
•	 	 Dirigir	 y	 propiciar	 las	 buenas	 relaciones	 entre	 todos	 los	 recursos
humanos	de	la	empresa,	evitando	y	mediando	en	aquellos	problemas	que
se	puedan	producir	en	la	convivencia	diaria.
La	organización	en	una	empresa	es	el	proceso	por	medio	del	cual	se	debe
establecer:
•		La	estructura	orgánica	y	el	organigrama
•		Los	cargos	y	funciones	administrativas
•		Las	normas	y	reglamentos	de	organización
•		Las	máquinas,	equipos	y	herramientas
•		La	infraestructura	de	los	talleres	y	oficinas
•		El	recurso	humano	necesario
		 El	proceso	de	trabajo	es	el	conjunto	de	uno	o	más	procedimientos	o
actividades	vinculados	que	colectivamente	realizan	un	objetivo	de	trabajo	o
metatáctica	en	el	contexto	de	una	estructura	organizada	definiendo	reglas
funcionales	y	relaciones.	La	representación	de	un	proceso	de	trabajo	en	una
forma	que	soporte	manipulación	automatizada,	como	modelar,	o	representar
el	sistema	de	gestión	del	flujo	de	trabajo.
Definición	del	proceso:
		Consta	de	una	red	de	actividades	y	sus	relaciones,	criterio	para	indicar
el	 comienzo	y	 la	 terminación	del	 proceso,	 e	 información	 acerca	 de	 las
actividades	 individuales,	 como	 participantes,	 asociados	 a	 datos	 y
aplicaciones	IT,	etcétera.
	 	 Puede	 incluir	 actividades	 tanto	 manuales	 como	 de	 flujo	 de	 trabajo
(automatizadas).
		Puede	contener	referencias	a	subprocesos,	definidos	separadamente,	que
confeccionen	parte	del	conjunto	de	la	definición	del	proceso.
		Puede	hacer	referencia	a	distintos	modelos	de	organización	o	recursos
para	permitir	a	los	participantes	definirlos.
•	 	 Procedimientos	 de	 trabajo:	 Los	 procedimientos	 se	 establecen	 con	 la
finalidad	 de	 que	 el	 trabajo	 a	 realizar	 sea	 hecho	 de	 manera	 adecuada	 y
según	 los	estándares	necesarios	 referidos	a	calidad,	productividad,	medio
ambiente	y	seguridad.	Un	manual	de	procedimientos	es	el	documento	que
contiene	la	descripción	de	actividades	que	deben	seguirse	en	la	realización
de	los	diferentes	tipos	de	procesos.	El	manual	incluye	además	los	medios
humanos	 y	 técnicos	 que	 intervienen	 precisando	 su	 responsabilidad	 y
participación	en	los	procesos.
•		Rendimientos:	La	idea	rendimiento	refiere	a	la	proporción	que	surge	entre
los	medios	empleados	para	obtener	algo	y	el	resultado	que	se	consigue.	El
beneficio	o	el	provecho	que	brinda	algo	o	alguien	también	se	conoce	como
resultado.
•	 	Desempeño:	 Se	 denomina	 desempeño	 a	 la	 capacidad	 que	 una	 empresa
cualquiera	 tiene	 con	 respecto	 a	 un	 fin	 esperado.	 Así,	 por	 ejemplo,	 un
trabajador	 puede	 tener	 buen	 o	 mal	 desempeño	 en	 función	 de	 su
laboriosidad;	 por	 otra	 parte,	 una	 empresa	 puede	 tener	 buen	 o	 mal
desempeño	 según	 la	 calidad	 de	 servicios	 que	 brinda	 en	 función	 de	 sus
costos;	 una	máquina	 tendrá	 un	 nivel	 de	 desempeño	 según	 los	 resultados
obtenidos	para	los	que	fue	creada.
Es	por	eso	que	puede	utilizarse	el	término	“productividad”	como	sinónimo	de
«desempeño»,	 en	 la	medida	 en	 que	 se	 referencia	 a	 una	 escala	 para	medir	 una
determinada	actividad	en	relación	a	la	concreción	de	resultados.
1.2.	Gestión	estratégica
Cuestiones	de	evaluación
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	misión	actual	de	la	empresa.
Se	ha	definido	de	forma	adecuada	la	visión	futura	de	la	empresa.
Se	han	definido	los	objetivos	de	la	forma	más	adecuada.	Nota	1.2.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 evaluación	 de	 los	 objetivos	 que	 se	 ponen	 a	 los
diferentes	responsables.
Es	adecuado	el	sistema	de	planificación	que	se	realiza	a	medio	plazo.	Define	la
estrategia	a	seguir	de	la	empresa	y	sus	objetivos.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 identificación	 y	 gestión,	 de	 las	 fortalezas	 y	 las
debilidades	internas	y	la	forma	de	tratarlas.	Nota	1.2.2
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 identificación	 y	 gestión,	 de	 las	 oportunidades	 y	 las
amenazas	externas	y	la	forma	de	tratarlas.	Nota	1.2.2
Existe	 un	 sistema	 adecuado	 para	 medir	 cómo	 afectan	 las	 fortalezas	 y	 las
debilidades	a	la	empresa.
Existe	un	sistema	adecuado	para	medir	cómo	afecta	el	entorno	a	la	gestión	de	la
empresa.	Nota	1.2.3
Existe	 un	 sistema	 adecuado	 para	 medir	 cómo	 afectan	 las	 amenazas	 y
oportunidades	a	la	empresa.	Nota	1.2.4
Es	adecuado	el	sistema	que	identifica	las	ventajas	competitivas	que	permite	que
la	empresa	sea	más	o	menos	competitiva.	Nota	1.2.5
Es	adecuado	el	sistema	para	establecer	alianzas	o	acuerdos	con	otras	empresas,
clientes	o	proveedores,	y	así	poder	fortalecer	la	posición	de	la	empresa,	acuerdos
o	alianzas	con	otras	empresas.
Es	 adecuado	 el	 sistema	 para	 identificar	 cómo	 responde	 la	 empresa	 a	 las
expectativas	o	demandas	de	sus	clientes.	Nota	1.2.6
Es	 adecuado	 el	 sistema	para	 identificar	 cómo	 responden	 los	 proveedores	 a	 las
expectativas	o	demandas	de	la	empresa.	Nota	1.2.7
Es	adecuado	el	 sistema	que	posee	 la	empresa	para	 responder	y	adaptarse	a	 las
expectativas	de	su	personal.	Nota	1.2.8
Es	adecuado	el	grado	de	participación	de	 la	empresa	en	 la	sociedad,	valorando
en	 qué	 grado	 es	 necesario	 o	 no	 su	 nivel	 de	 participación,	 en	 relación	 con	 su
entorno	social,	legal,	medioambiental	y	político.
Es	adecuado	el	sistema	de	relación	y	compromiso	con	los	accionistas,	es	decir,
se	siguen	políticas	de	mantener	o	aumentar	en	el	tiempo	los	dividendos	o	se	es
más	prudente.	Se	busca	el	mejor	equilibrio	entre	ganancias	de	corto	plazo	y	 la
autofinanciación	de	las	inversiones	para	mejorar	el	crecimiento.
Existe	 un	mecanismo	 adecuado	 para	 detectar	 en	 qué	 situación	 se	 encuentra	 la
empresa:	inicio	o	arranque	de	la	actividad,	desarrollo	o	evolución	de	la	actividad
a	 nivel	 de	 expansión,	 consolidación	 de	 la	 actividad	 y	 declive	 o	 bajada	 de	 la
actividad.	Para	poder	tomar	las	medidas	oportunas.
Nota	1.2.1:	características	de	la	definición	de	objetivos
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos:
•		Definir	 los	objetivos	a	corto	y	 largo	plazo	con	respecto	a	 los	productos	o
servicios,	al	mercado,	medios	de	fabricación,	política	de	personal,	etcétera.
•		Deben	estar	documentados	y	por	escrito.
•	 	 Deben	 estar	 disponibles	 todas	 las	 funciones	 y	 actividades	 de	 la	 empresa
para	el	alcance	de	los	objetivos.
•		Deben	comunicarse	y	asignarse	los	objetivos	a	los	diferentes	responsables.
•		Los	objetivos	deben	tener	en	cuenta	la	rentabilidad	prevista,	el	crecimiento
y	 el	 valor	 añadido	 aportado	por	 los	 productos	 o	 servicios	 vendidos	 a	 los
clientes.
Nota	1.2.2:	fortalezas,	debilidades,	amenazas	y	oportunidades
•	 	 Debilidades	 o	 puntos	 débiles.	 Son	 aspectos	 que	 limitan	 o	 reducen	 la
capacidad	de	desarrollo	efectivo	de	la	estrategia	de	la	empresa,	constituyen
una	 amenaza	 para	 la	 organización	 y	 deben,	 por	 tanto,	 ser	 controladas	 y
superadas.
•	 	 Fortalezas	 o	 puntos	 fuertes.	 Son	 capacidades,	 recursos,	 posiciones
alcanzadas	 y,	 consecuentemente,	 ventajas	 competitivas	 que	 deben	 y
pueden	servir	para	explotar	oportunidades.
•		Amenazas.	Se	definen	como	toda	fuerza	del	entorno	que	puede	impedir	la
implantación	de	una	estrategia,	o	bien	reducir	su	efectividad	o	incrementar
los	 riesgos	 de	 la	 misma,	 o	 los	 recursos	 que	 se	 requieren	 para	 su
implantación,	o	bien	reducir	los	ingresos	esperados	o	su	rentabilidad.
•		Oportunidades.	Es	todo	aquello	que	pueda	suponer	una	ventaja	competitiva
para	 la	 empresa,	 o	 bien	 representar	 una	 posibilidad	 para	 mejorar	 la
rentabilidad	de	la	misma	o	aumentar	la	cifra	de	sus	negocios.
Nota	1.2.3:	características	del	entorno
•		Se	obtiene	información	de	clientes,	proveedores,	empleados	y	competidores
con	el	fin	de	anticipar	posibles	cambios.
•		Se	tienen	identificadas	variables	críticas	que	puedan	afectar	al	negocio	y	se
monitorean	a	través	de	diferentes	mecanismos.
•	 	 Se	 consultan	 fuentes	 escritas	 de	 información	 del	 ramo	 para	 detectar
tendencias	que	puedan	afectar	al	negocio.
Nota	1.2.4:	cómo	se	actúa	frente	a	las	oportunidades	y	las	amenazas
¿Cómo	se	actúa	frente	a	las	oportunidades?
•		No	hay	tiempo	para	identificarlas.	El	trabajo	cotidiano	es	muy	absorbente.
•		Si	se	detectan,	se	trata	de	aprovecharlas.
•	 	 Se	 presta	 atención	 permanente	 a	 la	 identificación	 anticipada	 de
oportunidades,	 y	 si	 es	 necesario,	 se	 consiguen	 recursos	 adicionales	 para
invertir	en	ellas.
•	 	 Se	 tienen	 asignados	 tiempo	 y	 recursos	 para	 identificar	 y	 aprovechar
oportunidades	siempre	que	no	pongan	en	riesgo	la	operación	cotidiana.
¿Cómo	se	actúa	frente	a	las	amenazas?
•		Se	afrontan	cuando	se	presentan.
•		Se	vigilan	continuamentecambios	en	el	ambiente	de	negocios	que	puedan
afectarnos	y	se	toman	medidas	preventivas	para	controlarlos.
•		Se	tienen	planes	de	contingencia	para	actuar	rápidamente	en	caso	de	que	las
amenazas	se	vuelvan	reales.
•		No	se	tienen	en	cuenta	las	amenazas	dignas	de	tomarse	en	cuenta.
Nota	1.2.5:	formas	que	identifican	las	ventajas	competitivas
¿Cómo	 se	 identifican	 y	 establecen	 las	 ventajas	 que	 hacen	 a	 la	 empresa
competitiva?
•	 	Se	han	definido	previamente	 las	 áreas	 clave	que	pueden	generar	ventajas
competitivas	y	se	tiene	un	plan	para	fortalecerlas.
•		Se	han	identificado	algunas	ventajas,	pero	los	clientes	y	empleados	no	las
conocen.
•		Se	procura	igualar	nuestros	productos	o	servicios	a	las	características	de	los
principales	competidores.
•	 	 La	 empresa	 anticipa	 qué	 ventajas	 competitivas	 serán	 necesarias	 y	 se
organiza	para	construirlas	y	fortalecerlas.
¿Cómo	se	actúa	frente	a	la	competencia?
•	 	 Se	 procura	 introducir	 innovaciones	 o	 ventajas	 competitivas	 antes	 que	 la
competencia	y	se	analizan	cuidadosamente	sus	reacciones.
•		Se	observa	el	comportamiento	de	los	competidores	para	reaccionar	aprisa	a
sus	movimientos.
•	 	 La	 empresa	 se	 orienta	 a	 nichos	 de	mercado	 que	 son	 atractivos	 y	 no	 tan
accesibles	para	la	competencia
¿Cómo	se	coordinan	las	actividades	internas	de	la	empresa	para	construir	 las
ventajas	competitivas?
•		El	área	de	producción	en	principio	define	la	orientación,	diseña	el	plan	de
trabajo	y	encabeza	las	acciones	de	todas	las	demás.
•	 	 La	 empresa	 se	 mantiene	 alerta	 al	 comportamiento	 del	 mercado	 y	 las
expectativas	de	los	clientes,	y	resuelve	en	conjunto	cómo	organizarse	para
hacerles	frente.	Las	áreas	o	responsables	se	ponen	de	acuerdo	para	seguir
los	propósitos	comunes.
•	 	 Se	 integran	 grupos	 de	 trabajo	 en	 los	 que	 participan	 las	 distintas	 áreas
responsables	y	ellos	definen	en	cada	caso	cómo	organizarse.
Nota	1.2.6:	tipos	y	grados	de	relaciones	entre	los	clientes	y	los	productos	o
servicios
•		Se	procura	que	los	clientes	conozcan	y	acepten	los	productos	que	concibe	y
desarrolla	la	empresa	de	la	forma	más	tradicional.
•	 	 Se	 exploran	 las	 necesidades	 de	 los	 clientes	 a	 través	 de	 encuestas	 o
entrevistas	para	ajustar	a	ellas	los	productos	y	servicios	ofertados.
•	 	 Se	mantiene	 con	 los	 clientes	 una	 relación	 activa	 y	 permanente,	 desde	 la
concepción	 de	 los	 productos	 y	 servicios	 hasta	 asegurar	 su	 plena
satisfacción	al	usarlos.
•		Los	productos	se	conciben	y	diseñan	a	partir	de	las	necesidades	y	demandas
expresadas	por	los	propios	clientes	directamente.
Nota	1.2.7:	identificar	cómo	responden	los	proveedores	a	las	expectativas	o
demandas	de	la	empresa
•	 	 Se	 les	 exige	 buen	 servicio	 y	 buenos	 precios,	 y	 en	 caso	 necesario,	 se	 les
enfrenta	entre	sí	para	obtener	ventajas	adicionales.
•		Se	 tienen	relaciones	muy	estrechas	con	algunos	proveedores	de	confianza
para	que	conozcan	más	a	fondo	las	necesidades	de	la	empresa.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 registro	 de	 proveedores	 aceptados,	 que	 se	 revisa	 y
actualiza	periódicamente.
•	 	 Se	 cuenta	 con	 un	 programa	 de	 desarrollo	 de	 proveedores,	 que	 permite
establecer	condiciones	de	mutuo	desarrollo,	respecto	y	beneficio.
Nota	1.2.8:	identificar	cómo	la	empresa	responde	y	se	adapta	a	las
expectativas	de	su	personal
•	 	 La	 empresa	 considera	 a	 los	 empleados	 como	 “socios”	 y	 establece
condiciones	atractivas	de	trabajo	para	fortalecer	la	lealtad	y	el	compromiso
de	sus	integrantes.
•		Los	trabajadores	y	empleados	deben	someterse	a	las	reglas	de	la	empresa.
•		Se	procura	ofrecerles	condiciones	equivalentes	a	las	de	otras	empresas	del
sector	en	términos	de	salario	y	prestaciones.
•		Se	ofrecen	condiciones	de	trabajo	ventajosas	para	poder	reclutar	y	retener
los	mejores	candidatos	para	los	puestos	clave.
1.3.	Dirección	empresarial
Cuestiones	de	evaluación
Se	 han	 definido	 de	 forma	 adecuada	 las	 principales	 funciones	 y/o	 tareas	 de	 la
dirección.	Nota	1.3.1
Es	adecuado	el	sistema	del	equipo	directivo	para	adoptar,	ejecutar	y	controlar	el
cumplimiento	de	las	decisiones	tomadas.
Es	adecuado	el	sistema	de	participación,	implicación	y	control	de	la	gerencia	en
las	actividades	operativas	del	día	a	día.
El	sistema	de	gestión	de	los	objetivos	que	utiliza	la	gerencia	o	dirección	tiene	los
instrumentos	 de	 gestión	 adecuados	 para	 su	 seguimiento.	 Es	 decir,	 la	 gerencia
debe	tener	herramientas	suficientes	para	controlar	los	resultados	obtenidos	en	las
diferentes	partes	o	áreas	de	la	empresa.
La	 dirección	 tiene	 a	 su	 alcance	 un	 adecuado	 sistema	 de	 detección	 de	 los
problemas	o	puntos	débiles	que	 le	pueden	afectar	a	corto	o	medio	plazo.	Nota
1.3.2
Es	adecuado	el	estilo	actual	de	dirección	para	la	gestión	de	la	organización.	Nota
1.3.3
Las	habilidades	requeridas	para	que	la	dirección	pueda	ejercer	sus	funciones	son
las	adecuadas.	A	nivel	de	conocimientos	técnicos,	gestión	de	recursos	humanos,
delegación	 de	 trabajo	 y	 no	 de	 la	 responsabilidad,	 habilidades	 directivas	 e
intuición	para	el	cargo	que	desempeña,	así	como	experiencia.
La	 dirección	 de	 la	 empresa	 ha	 diseñado	 o	 promociona	 un	 sistema	 de
conocimientos	tanto	de	los	acontecimientos	internos	como	externos	adecuado	a
la	estructura	organizativa.	Nota	1.3.4
En	la	empresa	existe	un	proceso	adecuado	que	 la	dirección	de	comunicación	y
apoyo	aporta	a	los	empleados.	Nota	1.3.5
La	dirección	de	la	empresa	tiene	un	proceso	estipulado	para	gestionar	de	forma
adecuada	la	gestión	del	conocimiento.	Nota	1.3.6
Nota	1.3.1:	funciones	y	tareas	de	la	dirección
•		Obtención	y	recopilación	de	la	información	sobre	la	empresa	y	su	entorno.
•		Análisis	de	la	información	para	explicar	la	evolución	de	la	empresa.
•		Elección	y	comunicación	de	objetivos.
•		Formulación	de	estrategias	para	las	diferentes	áreas	o	departamentos.
•		Gestión	de	la	organización:	planificar	y	aplicar	los	medios	y	recursos	para
realizar	la	actividad.
•	 	 Gestión	 de	 los	 recursos	 humanos:	 remuneración,	 motivación,	 control	 y
compensación.
•		Control	económico	de	la	empresa.
•		Planificación	estratégica.
•		Gestión	de	riesgos.
Nota	1.3.2:	tipos	de	problemas	o	puntos	débiles	de	la	organización
•		Disminución	de	la	demanda.
•		Cambios	en	los	gustos	de	los	clientes.
•		Cambios	tecnológicos.
•		Modificaciones	en	las	materias	primas,	accesibilidad	o	precios.
•		Acciones	de	la	competencia.
•		Innovación	en	nuevos	productos	o	servicios.
•		Etcétera.
Nota	1.3.3:	tipos	de	estilos	de	dirección	y	su	justificación
Estilos	de	dirección:
•		Autoritario	o	negociador	de	temas.
•		Centralizador	de	decisiones	o	que	delega.
•		Informativo	y	con	capacidad	de	explicar.
•		Individualista	o	cooperativo.
•		Intransigente	o	comprensivo	frente	a	los	acontecimientos.
Razones	que	justifican	un	estilo	de	dirección:
•		Personalidad	del	directivo.
•		Experiencia	del	directivo.
•		Situación	de	la	empresa.
•		Situación	de	los	colaboradores.
•		Cultura	de	la	empresa.
•		Origen	de	la	empresa.
•		Accionistas	de	la	empresa.
•		Etcétera.
Nota	1.3.4:	formas	de	potenciar	y	gestionar	el	conocimiento
•	 	 Existe	 una	 relación	 entre	 los	 responsables	 y	 la	 dirección	 para	 adquirir
nuevos	conocimientos.
•		Existe	una	relación	entre	los	empleados	de	los	diferentes	departamentos.	Se
recoge,	así,	información.
•	 	 Se	 organizan	 reuniones	 entre	 clientes	 y	 proveedores	 con	 personal	 de	 la
empresa.
•		Se	hacen	reuniones	con	profesionales	externos	para	compartir	información.
•	 	 Se	 analizan	 los	 cambios	 que	 proponen	 los	 clientes	 o	 que	 se	 dan	 en	 el
mercado.
Nota	1.3.5:	proceso	de	la	dirección	de	comunicación	y	apoyo	a	los	empleados
para	que:
•		Identifiquen	sus	propios	errores.
•		Corrijan	sus	propios	errores.
•		Reconozcan	actitudes	no	deseadas.
•		Identifiquencomportamientos	inadecuados.
•		Reconozcan	formas	de	razonar	o	de	llegar	a	soluciones	no	adecuadas.
•		Cambien	su	forma	de	comportarse.
•		Cambien	su	actitud.
•		Cambien	su	modo	de	pensar.
•		Sean	proactivos.
Nota	1.3.6:	formas	adecuadas	de	la	gestión	del	conocimiento
•	 	Obtener	 y	 catalogar	 el	 conocimiento	 de	 los	 productos	 y	 servicios,	 de	 los
procesos	relacionados	con	la	actividad.
•		Buscar	ideas	para	el	conocimiento	y	desarrollarlas.
•		Integrar	diferentes	fuentes	de	datos	para	obtener	mayor	conocimiento:	Big
Data.
•		Distribuir	el	conocimiento	mediante	los	procedimientos	oportunos.
•		Proteger	los	conocimientos	con	los	medios	adecuados.
•		Relacionar	el	conocimiento	con	las	ventajas	que	nos	aporta	la	tecnología.
1.4.	Sistema	de	organización
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	trabajo	utilizado	entre	las	personas	y	los	medios	técnicos.
El	sistema	de	trabajo	permite	conocer	si	las	tareas	y	responsabilidades	están	claramente	definidas	o
formalizadas.
Es	adecuado	el	sistema	de	análisis	de	funciones	para	conocer	si	se	puede	pensar	en	otra	forma	más	eficiente
de	estructurar	los	trabajos	actuales.
La	estructura	u	organigrama	actual	de	la	empresa	es	el	adecuado.	Existe	y	está	debidamente	definido.
Es	adecuada	la	jerarquía	entre	los	responsables	de	área	o	departamento	y	los	demás	empleados.	Es	decir,	se
asignan	las	responsabilidades	a	quienes	les	toca	asumirlas.
El	sistema	de	decisiones	está	adaptado	a	la	forma	de	funcionar	de	la	empresa.
Es	adecuada	la	autonomía	que	tiene	los	diferentes	responsables	para	tomar	decisiones.
1.5.	Procesos	de	trabajo
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	adecuado	el	sistema	de	identificación	y	análisis	de	los	principales	procesos	de	trabajo	desde	dentro	de	la
empresa.
Es	adecuado	el	sistema	de	gestión	de	los	procedimientos,	es	decir,	las	reglas	para	su	creación,	las	normas	de
actualización	y	su	contenido	se	ajustan	a	las	necesidades.
Son	 adecuados	 los	 procesos	 en	 cuanto	 contemplan	 la	 autoridad	 y	 la	 responsabilidad.	 Entonces	 la
responsabilidad	se	comparte	y	 la	autoridad	se	delega	en	el	que	puede	 implantar	 la	solución	de	 la	manera
más	efectiva.	Los	directivos	y	supervisores	responden	por	los	resultados.	Dan	instrucciones	y	los	empleados
las	cumplen.
Son	adecuadas	las	formas	en	que	se	analizan	y	documentan	los	principales	procesos	de	la	empresa.	Todos
los	responsables	participan	en	la	elaboración,	actualización	y	mejora	continua	de	los	procesos	para
incorporar	su	experiencia.	Los	directivos	y	mandos	intermedios	conocen	los	procesos	y	los	documentan,	y
enseñan	al	personal	cómo	aplicarlos.
Es	adecuado	el	sistema	de	análisis	de	los	resultados	de	los	diferentes	tipos	de	procesos.	Nota	1.5.1
Es	adecuada	la	estructura	de	la	organización	para	seguir	los	procesos.
Es	adecuado	el	sistema	de	desarrollo	de	modificaciones	y	mejoras	a	los	procesos.	Nota	1.5.2
Nota	1.5.1:	sistema	de	análisis	de	los	diferentes	procesos
Se	cuenta	con	un	registro	del	desempeño	de	los	procesos	más	importantes.
Los	 responsables	 de	 las	 operaciones	 revisan	 los	 procesos	 periódicamente	 y
hacen	los	ajustes	necesarios.
Los	 procesos	 son	 considerados	 como	 recursos	 de	 inversión,	 y	 por	 lo	 tanto,
reciben	mantenimiento	tanto	preventivo	como	correctivo	para	que	estén	siempre
en	forma.
Los	 procesos	 casi	 siempre	 resultan	 tener	 buenos	 resultados.	 Los	 casos	 de
excepción	se	reportan	para	que	sean	corregidos.
Se	 tienen	 reuniones	 periódicas	 entre	 todos	 los	 involucrados	 para	 analizar	 el
comportamiento	de	las	operaciones	y	modificar	 los	procesos	de	acuerdo	con	la
experiencia.
La	 estructura	 organizativa	 se	 revisa	 cuidadosamente	 cada	 vez	 que	 se
modifican	 los	 procesos	 o	 se	 introduce	 uno	 nuevo	 y	 se	 hacen	 los	 cambios
necesarios	para	garantizar	su	máxima	eficacia.
Nota	1.5.2:	sistema	de	desarrollo	de	modificaciones	y	mejoras	a	los	procesos
Los	procesos	no	 se	modifican	 si	 no	 es	necesario	para	no	 correr	 el	 riesgo	de
equivocarnos.
El	desarrollo	e	implantación	de	los	procesos	se	hace	a	partir	de	una	visión	de
cooperación	productiva	de	todos	los	implicados.
Por	consiguiente,	algunos	procesos	se	contratan	externamente	para	mejorar	la
productividad	del	conjunto	de	máquinas	o	instalaciones.
Se	 intenta	 involucrar	 a	 los	 proveedores	 y	 a	 los	 clientes	 en	 la	mejora	 de	 los
procesos,	 de	 modo	 que	 el	 diseño	 de	 los	 procesos	 se	 beneficie	 también	 de	 su
experiencia.
La	 principal	 responsabilidad	 de	 mejora	 de	 los	 procesos	 recae	 en	 el	 área
técnica.	A	veces	piden	ayuda	a	las	de	producción,	calidad	o	compras.
1.6.	Procedimientos	de	trabajo
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	los	sistemas	de	desarrollo	e	implantación	de	procedimientos	formulados	en	la	empresa.	Nota
1.6.1
Es	 adecuado	 el	 sistema	 de	 comunicación	 de	 los	 procedimientos	 de	 la	 empresa,	 es	 decir,	 existe	 un	 buen
sistema	de	comunicación	de	los	mismos	al	personal.
Es	adecuado	el	sistema	de	actualización	de	los	procedimientos.	Nota	1.6.2
Es	adecuado	el	sistema	de	control	para	supervisar	el	cumplimiento	de	los	procedimientos.	Nota	1.6.3
Nota	1.6.1:	sistemas	de	desarrollo	e	implantación	de	procedimientos
Se	 tienen	 siempre	 abiertos	 sistemas	 de	 comunicación	 directa	 a	 todos	 los
niveles	 a	 través	 de	 la	 participación	 en	 reuniones	 de	 trabajo	 a	 propósito	 de
asuntos	que	requieran	modificaciones	en	los	procedimientos.
Los	directivos	deciden	lo	que	debe	saber	cada	empleado	y	se	encargan	de	que
se	les	comunique.
Se	cuenta	con	políticas	y	procedimientos	escritos	que	están	al	alcance	de	todos
los	miembros	de	la	organización.
Se	ha	desarrollado	un	clima	de	comunicación	en	el	que	cada	miembro	de	 la
organización	 comparte	 datos,	 hallazgos	 y	 otros	 recursos	 de	 información	 con
todos	los	demás	y	se	beneficia	de	lo	que	ellos	aportan.
Nota	1.6.2:	sistema	de	actualización	de	los	procedimientos
Los	 directivos	 y	 el	 personal	 clave	 participan	 sistemáticamente	 en	 la
elaboración,	revisión	y	actualización	de	los	procedimientos.
Los	procedimientos	se	establecen	y	se	documentan	en	manuales	que	se	dan	a
conocer	a	toda	la	organización.
Los	directivos	intervienen	cada	vez	que	hay	que	tomar	una	decisión	sobre	los
procedimientos	que	se	sale	de	la	rutina.
Se	 analizan	 los	 problemas	 que	 son	 recurrentes	 o	 delicados	 y	 se	 establecen
reglas	para	manejarlos.	Y	se	modifican	los	procedimientos.
Nota	1.6.3:	sistema	de	control	para	supervisar	el	cumplimiento	de	los
procedimientos
¿De	 qué	 formas	 controlan	 los	 responsables	 el	 cumplimiento	 de	 los
procedimientos?
Los	procedimientos	se	elaboran	y	discuten	conjuntamente	entre	trabajadores	y
supervisores,	quienes	incorporan	también	periódicamente	los	cambios	necesarios
derivados	de	la	experiencia.
El	 supervisor	 revisa	 que	 las	 operaciones	 se	 realicen	 de	 acuerdo	 con	 los
procedimientos.
Los	 trabajadores	 son	 responsables	 de	 aplicar	 los	 procedimientos.	 La
supervisión	se	 reduce	a	 reportar	posibles	desviaciones	en	el	 funcionamiento	de
los	procedimientos.
1.7.	Medición	de	rendimientos	y	desempeño
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Son	adecuados	 los	 sistemas	de	 selección	de	 los	 indicadores	de	desempeño	o	 rendimiento,	 es	decir,	 se	ha
definido	 la	 forma	 de	 Identificación	 y	 difusión	 de	 parámetros	 críticos	 para	 evaluar	 el	 rendimiento	 o
desempeño	de	cada	función	responsable	y	de	la	organización	en	su	conjunto.
Es	 adecuada	 la	 forma	 en	 que	 los	 diferentes	 responsables	 determinan	 los	 indicadores	 de	 medición	 del
desempeño.	Nota	1.7.1
Es	adecuado	el	 sistema	de	 indicadores	definido	para	 la	medición	del	 desempeño	o	 rendimiento,	 tanto	 en
número	como	en	calidad	de	los	mismos.	Nota	1.7.2
Se	miden	de	forma	adecuada	los	indicadores	elegidos	según	los	factores	clave	de	gestión	de	la	organización
y	según	las	circunstancias	cambiantes	en	todo	momento.
Nota	1.7.1:forma	en	que	los	diferentes	responsables	determinan	los
indicadores	de	medición	del	desempeño
Los	 responsables	 de	 todas	 las	 áreas	 acuerdan	 entre	 sí	 las	 metas	 y	 los
indicadores	 necesarios	 para	 medirlas,	 y	 a	 partir	 de	 esto,	 las	 áreas	 proponen	 e
implantan	indicadores	propios.
Los	directivos	definen	metas	generales	para	toda	la	empresa	y	asignan	a	cada
área	la	parte	que	le	toca.	Proponen	indicadores	para	medir	su	desempeño.
Nota	1.7.2:	tipos	de	indicadores
Rentabilidad.
Volumen	de	ventas.
Volumen	de	producción.
Posición	en	el	mercado.
Avance	tecnológico.
Promoción	personal.
Crecimiento	del	volumen	de	negocios.
Independencia	financiera.
Liquidez.
Productividad.
Etcétera.
1.8.	Capacidad	de	innovación
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Es	 adecuada	 la	 política	para	 generar	 el	 apoyo	de	nuevas	 ideas,	 productos,	 servicios	 y	procedimientos	de
trabajo.
Existen	procedimientos	para	que	los	responsables	de	las	diferentes	áreas	tomen	iniciativas	para	generar	el
apoyo	de	nuevas	ideas,	productos,	servicios	y	procedimientos	de	trabajo.
Existe	 en	 los	departamentos	un	procedimiento	o	 sistema	 formalizado	para	que	 las	 aportaciones	o	nuevas
ideas	que	aporten	los	empleados	puedan	ser	analizadas.
El	número	de	aportaciones	o	nuevas	ideas	es	el	adecuado	en	número	y	en	contenido.
El	 tiempo	en	que	 se	presentan	nuevas	 innovaciones,	 se	prueban	y	 se	ponen	 en	marcha	 en	 la	práctica,	 es
adecuado.
Se	 está	 al	 corriente	 de	 las	 innovaciones	 de	 los	 competidores	 o	 nuevas	 leyes,	 de	 la	 situación	 económica,
etcétera,	y	se	toman	medidas	para	paliar	los	posibles	efectos	en	el	futuro.
Las	 innovaciones	 dependen	 de	 los	 recursos	 internos	 o	 se	 depende	 de	 empresas	 externas	 para	 crearlas	 o
ponerlas	en	marcha.
Las	 innovaciones	producen	efectos	positivos	 en	 la	 reducción	de	 costes,	 aumentos	de	 la	productividad,	 la
creación	de	nuevos	productos	o	servicios,	la	mejora	de	los	productos	actuales,	el	aumento	de	la	calidad	y	de
la	rentabilidad,	etcétera.
Existe	un	proceder	adecuado	con	responsables	e	instrucciones	para	valorar	los	efectos	en	toda	la	empresa	de
las	nuevas	ideas.
Es	 adecuado	el	 sistema	que	 se	ha	desarrollado	para	motivar	 la	generación	de	 innovación	 en	 su	 empresa.
Para	ello	deben	darse	una	serie	de	requisitos	o	circunstancias.	Nota	1.8.1
En	 cuanto	 a	 la	 innovación	 de	 nuevos	 productos	 o	 servicios,	 se	 analizan	 de	 forma	 adecuada	 todas	 sus
consecuencias.	Nota	1.8.2
Nota	1.8.1:	sistema	de	motivación	de	la	innovación
Se	acepta	en	la	empresa	la	innovación	como	fuente	de	nuevas	ideas.
Los	responsables	escuchan	a	los	empleados	cuando	opinan	sobre	ideas	nuevas
que	no	funcionan.
La	innovación	se	apoya	en	el	desarrollo	tecnológico	y	las	nuevas	ideas.
Se	realizan	los	cambios	propuestos	en	poco	espacio	de	tiempo.
Los	cambios	en	productos	o	servicios	afectan	al	mercado	o	a	los	competidores,
así	pues,	hay	que	estar	preparados.
Nota	1.8.2:	consecuencias	o	efectos	de	los	nuevos	productos
El	 tiempo	 de	 desarrollo	 de	 nuevos	 productos	 es	 menor	 que	 el	 de	 la
competencia.
El	número	de	nuevos	productos	introducidos	en	el	mercado	es	mayor	que	el	de
los	de	la	competencia.
Los	éxitos	conseguidos	con	 los	nuevos	productos	son	mayores	que	 los	de	 la
competencia.
Nos	diferenciamos	de	la	competencia	de	una	forma	muy	elevada.
La	competencia	tiene	dificultades	para	copiar	nuestras	innovaciones.
La	competencia	desarrolla	nuevos	productos,	pero	de	inferior	impacto,	que	los
nuestros.
Nuestros	productos,	por	norma	general,	incluyen	novedades	muy	importantes
respecto	a	los	que	existen	tanto	en	tecnología	como	en	prestaciones.
2
Diagnóstico	del	área	comercial
2.1.	Introducción	al	diagnóstico	del	área	comercial
La	mayoría	de	organizaciones	o	empresas	tienen	una	actividad	comercial,	y	les
será	difícil	sobrevivir	sino	son	capaces	de	responder	de	una	forma	continua	en	el
tiempo	a	 las	nuevas	necesidades	del	mercado.	Uno	de	 los	principales	objetivos
de	 cualquier	 organización	 es	 satisfacer	 con	 sus	 productos	 o	 servicios	 las
necesidades	de	los	consumidores,	en	definitiva,	adaptarse	a	las	circunstancias	del
mercado	en	cada	momento.
A	 continuación	 veamos	 de	 forma	 resumida	 las	 principales	 actividades	 que
debe	acometer	la	gestión	comercial:
•		Identificar	las	necesidades	de	los	consumidores.
•		Segmentar	los	mercados	de	la	forma	adecuada.
•		Reaccionar	de	forma	rápida	a	los	cambios	de	mercados	y	a	las	acciones	de
los	competidores.
•		Analizar	la	competencia	en	cuanto	a	productos	y	servicios.
•	 	 Gestionar	 los	 recursos	 humanos	 y	 la	 organización	 comercial	 y/o	 red	 de
ventas.
•		Administrar	los	costes	comerciales	y	cumplir	los	presupuestos.
•		Gestionar	las	relaciones	entre	los	clientes	actuales	y	potenciales	(CRM).
•		Fijar	los	objetivos	de	ventas	y	cumplirlos.
•		Diseñar	los	nuevos	productos	o	servicios.
•		Fijar	los	precios	de	venta.
•		Analizar	qué	canales	de	distribución	son	los	más	adecuados.
•		Fijar	las	políticas	de	descuentos	y	promociones.
•		Gestionar	las	relaciones	para	el	comercio	exterior.
•		Gestionar	los	pedidos	en	cuanto	a	entregas	puntuales	y	cantidad	entregada.
•		Medir	la	rentabilidad	comercial.
•		Coordinar	el	contenido	de	la	web	y	de	las	redes	sociales.
La	 finalidad	 del	 marketing	 es	 hacer	 coincidir	 las	 capacidades	 de	 ventas
presentes	y	futuras	de	la	empresa	con	las	necesidades	presentes	y	futuras	de	los
clientes	actuales	y/o	futuros.	La	empresa	debe	centrarse	en:
•		En	uno	o	varios	segmentos	concretos	de	producto	o	mercado.
•		Centrar	los	recursos	y	esfuerzos	en	los	segmentos	clave.
•		Gestionar	el	segmento	elegido	en	cuanto	a	rentabilidad.
La	segmentación	del	producto	y	el	mercado
La	clave	para	que	el	marketing	sea	rentable	en	condiciones	de	mercado	es	que
la	combinación	de	producto	o	mercado	sea	la	más	adecuada.	Centrar	los	recursos
en	un	producto	o	mercado	adecuado	es	más	 fácil	que	 intentar	alcanzar	 todo	el
mercado.	 Lo	 más	 importante	 es	 que	 la	 segmentación	 elegida	 será	 la	 más
adecuada	si:
•		Se	identifica	a	la	empresa	por	el	producto	o	servicio	que	ofrece.
•		El	segmento	se	adapta	a	la	actividad	comercial	realizada.
•		El	segmento	se	adapta	a	las	necesidades	de	los	clientes.
2.2.	Mercado
CUESTIONES	DE	EVALUACIÓN
Conocemos	 las	 principales	 características	 de	 nuestros	 competidores:	 productos/	 servicios,	 tarifas,	 estados
financieros,	etcétera.
Hemos	segmentado	el	mercado	de	la	forma	más	adecuada,	es	decir,	conocemos	la	composición	del	mercado
según	nuestros	tipos	de	clientes	u	otros	conceptos.	Nota	2.2.1
Tenemos	 un	 sistema	 o	 herramienta	 de	 análisis	 que	 permite	 conocer	 a	 fondo	 el	 mercado	 en	 dónde	 nos
movemos	en	la	actualidad.
Tenemos	una	posición	en	el	mercado	adecuada	a	nuestro	tipo	de	actividad.
Hemos	 analizado	 a	 fondo	 las	 características	 de	 nuestro	 consumidor,	 cliente,	 prescriptor	 o	 usuario	 de
nuestros	productos	o	servicios.
Conocemos	si	es	adecuado	el	valor	que	aportan	nuestros	productos	o	servicios	frente	a	los	competidores.
Es	adecuado	el	proceso	de	consultas	y	análisis	de	los	estudios	de	mercado.
Se	 han	 identificado	 los	 segmentos	 del	 mercado	 en	 dónde	 nuestros	 productos/servicios	 pueden	 tener	 o
pueden	alcanzar	una	mejor	aceptación	por	parte	de	los	clientes.
Se	han	identificado	las	ventas	competitivas	para	cada	uno	de	los	segmentos	de	clientes	de	que	dispone	la
empresa.	Nota	2.2.2
Es	adecuado	el	sistema	de	obtención	de	información	histórica	sobre	los	tipos	de	mercado.	Nota	2.2.3
Es	adecuado	el	procedimiento	de	selección	de	los	mercados-objetivo.	Nota	2.2.4
Es	adecuado	el	procedimiento	de	selección	de	los	tipos	y	niveles	de	clientes	que	se	preferirán.	Nota	2.2.5
Es	 adecuado	 el	 procedimiento	 sobre	 cómo	 se	 toman	 las	 decisiones	 relativas	 a	 la	 diversificación	 de
mercados.
Son	adecuados	los	estudios	que	se	utilizan	para	introducirse	en	los	nuevos