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ADMINISTRACIÓN Y GESTION PSICOPEDAGOGIA

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Contenido
1.	Conceptos fundamentales de la Administración.	3
1.1.	Introducción	3
1.2.	Administración	3
Definición	3
Principios	4
Los componentes básicos y los actores de la administración educativa	5
Funciones de la administración.	7
1.3.	Importancia y sus características fundamentales.	7
Importancia	7
Características fundamentales	7
1.4.	Proceso administrativo y sus componentes.	9
Proceso administrativo	9
Componentes	10
2.	Liderazgo efectivo y cultura Institucional.	15
Características de un líder institucional.	15
2.1.	Teorías y tipos de liderazgo	15
Teorías de liderazgo	16
Teorías del «Gran Hombre»	16
Teorías de los rasgos	17
Teorías de contingencia	17
Teorías situacionales	17
Teorías del comportamiento	18
Teorías participativas	20
Teorías de gestión o transaccionales	22
Teorías de relaciones o transformacionales	23
2.2.	Liderazgo efectivo y la conformación de equipos de trabajo.	25
Liderazgo Efectivo	25
Conformacion de equipos de trabajo	27
2.3.	Clima y cultura organizacional.	29
Cultura Organizacional	29
Origen de la cultura organizacional	30
Clima laboral	30
2.4.	Percepciones selectivas y la resolución de conflictos.	32
PERCEPCIONES SELECTIVAS	32
Conflicto	33
Importancia De La Percepción En El Área Laboral	33
Tipos de conflictos laborales	33
Resolución de conflictos laborales	34
Los tipos y las causas de los conflictos laborales	34
Los tipos de conflictos	34
Resolución de conflictos	35
3.	Diagnóstico institucional y gestión de proyectos	39
3.1.	Diagnóstico Institucional (Alineamiento institucional, matriz FODA-MACA, encuestas de satisfacción).	39
Introducción	39
Diagnostico institucional	40
ALINEAMIENTO INSTITUCIONAL	40
MATRIZ FODA-MACA	40
ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN	40
3.2.	Modelos de aseguramiento de la calidad (MINEDUC, Fundación Chile, entre otros)	40
3.3.	Proyectos institucionales y la importancia de la vinculación con el medio ( PEI, PME, PADEM)	41
3.4.	Diseño de proyectos: elementos fundamentales del proyecto (ID necesidades, tiempo, impacto indicadores, costo)	41
3.5.	Tabla Gantt y Panóptico general de la realidaden gestión	41
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN
1. Conceptos fundamentales de la Administración.
1.1. Introducción
La educación y su comunidad o actores (alumnos, docentes, institución, etc.) necesitan de un proceso que los ayude a alcanzar sus objetivos. En este punto, la Administración general cuenta con una rama denominada Administración educativa, la cual imprime orden a las actividades que se realizan en las organizaciones educativas para el logro de sus objetivos y metas. Puede afirmarse que esta disciplina es un instrumento que ayuda al administrador a estudiar la organización y estructura institucional educativa, y le permite orientar sus respectivas funciones.
La administración escolar está dirigida a la ordenación de esfuerzos; a la determinación de objetivos académicos y de políticas externa e interna; a la creación y aplicación de una adecuada normatividad para alumnos, personal docente, administrativo, técnico y manual, con la finalidad de establecer en la institución educativa las so de enseñanza-aprendizaje y un gobierno escolar eficiente y exitoso.
1.2. Administración
Definición
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.
Ciertos autores definen la Administración educativa como la "ciencia que planifica, organiza, dirige, ejecuta, controla y evalúa las actividades que se desarrollan en las organizaciones educativas, dirigidas a desarrollar las capacidades y el desarrollo de los discentes"; esta disciplina trata de organizar el trabajo del personal escolar (docentes, administrativos, etc.,), y el manejo de recursos físicos, financieros, tecno lógicos y pedagógicos, ente otros, para cumplir con el currículo definido por la sociedad educativa.
Como ciencia, proporciona los principios y las técnicas para prever, planear, organizar, dirigir, integrar y evaluar todos los componentes del sistema educativo en ámbitos restringidos, como las escuelas y las respectivas comunidades, o en ámbitos más amplios, como los de supervisión y alta dirección del sistema, de tal modo que cada uno pueda contribuir de modo eficaz al logro de los objetivos educacionales).
Otros autores conceptualizan la Administración educativa como "la aplicación racional y sistemática de los principios y las teorías de la administración general al manejo de organizaciones educativas" ; pues esta disciplina busca resolver en una organización educacional la asignación y coordinación de los distintos recursos con los que ella cuenta, sean estos materiales, financieros, tecnológicos, académicos, con el fin de lograr los objetivos y metas trazados por la institución).
De manera específica, la administración escolar está referida a la dirección de la institución misma; al uso y ejercicio estratégico de los recursos humanos, intelectuales, tecnológicos y presupuestales; a la proyección de necesidades humanas futuras; a la previsión estratégica de capacitación del recurso humano y la formación docente; a la vinculación con el entorno; la generación de identidad del personal con la organización; la generación de una visión colectiva de crecimiento organizacional en lo colectivo, individual, profesional y el principio de colaboración como premisa de desarrollo.
Desde el punto de vista funcional, la administración educativa tiene a su cargo la implementación de las políticas educativas; y desde la óptica institucional, la administración educativa es el conjunto de las estructuras organizacionales que deben asegurar la prestación de los servicios educativos a la población.
La administración educativa implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos, y de acuerdo con acciones que de antemano se preestablecen, situación que puede presentarse tanto en el sector educativo privado como en el gubernamental. Aquella se puede conceptualizar como la aplicación racional y sistemática de los principios y teorías de la administración al manejo de organismos educativos; o bien como la forma razonable y segura de conducir la escuela hacia el logro pleno de los objetivos de la educación.
Principios
Las administraciones educativas están obligadas a ser responsables y sostenibles, es decir, deben contar con principios bien definidos y aplicables, pues las mismas sostienen un sin número de relaciones y su producto, los graduados o profesionales, serán su reflejo cuando se inserten laboralmente en la sociedad.
Con base a lo anterior, Frederick W. Taylor le imprimió cuatro principios a la administración general, aduciendo que los mismos eficientan el trabajo productivo dentro de las organizaciones, y son: análisis científico del trabajo, selección de personal, administración de la cooperación y supervisión funcional.
Pero en lo concerniente a la administración educativa, el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, propone los siguientes seis principios para eficientar las organizaciones escolares :
1- Desarrollar las capacidades de los alumnos para que sean los futuros generadores de valor sostenible para las empresas y la sociedad en general, y a trabajar para una economía global integrada y sostenida.
2- Incorporar en las actividades académicas y planes de estudio los valores de la responsabilidad social mundial, tal como se refleja en iniciativas internacionales, como es el caso del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
3- Crear marcos educativos, materiales, procesos y entornos que permitan experiencias eficaces de aprendizaje para un liderazgo responsable.
4- Comprometerse con una investigación conceptual y empírica de que los avances en nuestra comprensión sobre el papel, la dinámica y el impacto de las corporaciones en la creación de valor sostenible social, ambiental y económico.
5. Interactuar con los directores de las corporaciones empresariales para ampliar el conocimiento de sus desafíosen el cumplimiento de las responsabilidades sociales y ambientales y para explorar conjuntamente efectivos de enfrentar tales desafíos.
6- Facilitar y apoyar el diálogo y el debate entre los educadores, negocios, gobierno, consumidores, medios de comunicación, organizaciones de la sociedad civil y otros grupos y las partes interesados sobre temas críticos relacionados con la responsabilidad social global y la sostenibilidad.
Los componentes básicos y los actores de la administración educativa
componentes básicos
En toda administración educativa prevalecen tres componentes básicos y ocho componentes adicionales. Los básicos están constituidos por la misión institucional; los supuestos filosóficos, psicológicos y organizacionales; y la descripción del estudiante que se espera formar. Los adicionales se refieren a: programas instruccionales y currículo; métodos y técnicas empleadas en el proceso enseñanza-aprendizaje; estructura escolar y organización; liderazgo, administración y recursos financieros; recursos humanos; recursos de la escuela (edificio y equipo); y plan de evaluación.
misión
La misión expresa las intencionalidades y los propósitos de la institución; es su primera carta de presentación social y enuncia su sentido y razón de ser. Las preguntas claves que deberán responderse al formular la misión son: ¿Para qué fue creada la institución?, ¿Con qué propósito?, ¿A quiénes está dirigida?, ¿Cuál es su población objetivo?, ¿De qué tipo de problemática se ocupa prioritariamente?, ¿Cuál es la naturaleza jurídica de la institución?, ¿Qué posición tiene la institución con respecto a la perspectiva de los derechos de la niñez? .
Las instituciones educativas, principalmente las de carácter privado, tienen dos supuestos o fundamentos filosóficos: su finalidad económica y su comprensión de tiempo orientada para el presente; y ambos supuestos están al servicio del momento presente. Un supuesto es una creencia que los miembros de una organización dan por sentada, y en Administración se da por sentado que sus actividades están destinadas a permitir que cierta combinación de medios (financieros, humanos, materia - les, etc.), pueda generar una producción de bienes y servicios. Una comprensión del tiempo es aquella que considera que el futuro está al servicio del presente, pues el estudio del futuro es una herramienta que permite anticiparse a los riesgos y capitalizar las oportunidades planificadas. Se ve el futuro como instrumento de desarrollo del presente, como algo estratégico y breve; tanto así que el largo plazo es de 3 o 5 años. La empresa normal se vuelve para el corto plazo.
supuestos Psicológicos
Los supuestos Psicológicos están referidos a la necesidad de una nueva relación humana, en la que el individuo sea el motor de desarrollo de los negocios, en este caso el discente; por esto, hay que establecer en la organización escolar un sistema de relaciones entre el sujeto (el alumno) y el objeto (la comunidad educativa), para que de este manera emerja la vinculación del individuo dentro de un todo integrado.
supuestos organizacionales.
Los supuestos organizacionales. Están referidos a los individuos y a los grupos pertenecientes a las organizaciones escolares:
Los individuos: Estos aspiran a un crecimiento y desarrollo personal, elementos más susceptibles de ser actualizados en un ambiente de apoyo y de reto. La mayoría de la gente desea contribuir, y tiene la capacidad de hacerlo, al logro de los objetivos de la organización que el ambiente organizacional permita.
 Los grupos: La mayoría de la gente desea ser aceptada e interactuar cooperativa- mente por lo menos con un pequeño grupo de referencia, usualmente con más de un grupo; por ejemplo, el grupo de trabajo, o el grupo familiar. Psicológicamente, uno de los más importantes grupos de referencia para la mayoría de la gente es el trabajo, incluyendo a los compañeros y al superior.
Así, pues, la mayoría es capaz de incrementar su eficiencia, ayudados por sus grupos de referencia para resolver problemas y trabajar eficientemente en grupo. Para que un grupo pueda optimizar su efectividad, es menester que todos sus miembros se ayuden entre sí con una dirección efectiva y compañerismo, dado que el líder principal no puede cumplir con todas las funciones en todas las circunstancias.
Las personas en las organizaciones: Las organizaciones tienden a ser caracteriza das por las interdependencias sobrepuestas del grupo de trabajo y por la función de supervisores y otras necesidades, que deben ser comprendidas y facilitadas. Lo que sucede en la vasta organización afecta al grupo pequeño, y viceversa; así mismo, lo que sucede a un subsistema (social, técnico y administrativo), afectará y será afectado por otras de las partes del sistema.
Los supuestos Psicológicos apuntan a que la cultura, en la mayoría de las organizaciones, tiende a suprimir los sentimientos entre las personas y entre los que las mandan. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo. El nivel de confianza interpersonal ayuda y cooperación, es mucho más bajo en la mayoría de las organizaciones de lo que es deseable.
los recursos
Los recursos constituyen el patrimonio de que dispone el centro educativo para lograr sus objetivos, y los mismos pueden ser de diferentes tipos o clases:
Recursos personales: Como el director, profesorado, estudiantes, familias, especialistas, administración, etc., que son los protagonistas del hecho educativo.
Recursos materiales: Se incluyen edificios, mobiliario, material didáctico, etc., que determinan el espacio escolar.
Recursos funcionales: Llamados también recursos temporales, como tiempo, formación y dinero, que hacen operativos los recursos anteriores.
Funciones de la administración.
Planificar:
Es el proceso que comienza con la visión del líder de la organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el largo plazo (de 5 años a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años) y el corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente.
Organizar: 
Responde a las preguntas de, ¿Quién? va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar; mediante el diseño de Proceso de negocio, Cursogramas que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva, organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: 
Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: 
Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado, también se contratan auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.
1.3. Importancia y sus características fundamentales.
Importancia
La importancia de la administración está en que imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
Características fundamentales
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:
Universalidad.
El fenómeno administrativose da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Valor Instrumental.
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración es un medio para obtener determinados resultados y en una institución educativa es indispensable para lograr los fines académicos para los que fue creada.
Unidad Temporal.
Aunque para fines didácticos se estudian diversas fases y etapas en el proceso administrativo, estas no existen de manera aislada. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen simultáneamente durante el ejercicio de la función educativa.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Unidad jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último funcionario.
Amplitud de Ejercicio.
Se aplica en todos los niveles y grados de una institución educativa y es la base de la organización formal, de las estructuras procesos y sistemas.
Especificidad.
La administración tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir no puede confundirse con otras disciplinas afines.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
Interdisciplinariedad. 
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
Flexibilidad.
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
1.4. Proceso administrativo y sus componentes. 
Proceso administrativo
La Administración educativa es un proceso, y como tal sigue pasos o fases claramente definidas: planificación, ejecución, organización, dirección, coordinación, con trol y evaluación. Estas fases administrativas no obedecen a una secuencia predeterminada, sino que están relacionadas entre sí, de manera que en cualquier momento ocurrirá que una o varias tengan mayor importancia.
Componentes
Planificación
Implica la previsión de situaciones y acontecimientos; evita la dispersión de actividades; y conduce al logro de los objetivos. Sus ventajas son:
· Reduce la incertidumbre frente a los cambios y la angustia frente al futuro.
· Concentra la atención y la acción en el logro de los objetivos propuestos.
· Propicia una operación económica. El hecho de concentrar la atención en los objetivos provoca reducir los costos, es decir, buscar el mayor beneficio con el menor costo.
· Facilita el control; permite el saber lo que se quiere hacer; permite encontrar la máxima eficiencia organizacional.
Esta fase consiste en definir los objetivos o logros a cumplir, ya sean estos generales o específicos, macro -institucionales o solo de la institución; consiste también en precisar que tiempo nos tomará lograr estas metas; que tipo de recursos se pondrán a disposición de los objetivos que nos guían; se puede afirmar que es la coordinación ex y antes, entre las diversas unidades participantes en el proceso enseñanza-aprendizaje, con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados.
La Planificación implica la previsión de situaciones y acontecimientos dentro de una perspectiva espacio – temporal, caracterizada por plazos que se concretan en planes, programas y proyectos. Evita la dispersión de actividades y conduce al logro de los objetivos; permite racionalizar el uso de los recursos financieros evitando así el despilfarro de los mismos . La buena planificación conduce a hacer las cosas con eficiencia, pues esta no es casual; no hay eficiencia sin una buena planificación. Esta función se justifica en la educación, pues contribuye al desarrollo de las fuerzas productivas atendiendo la formación y capacitación de recursos humanos .
La planificación debe ser un proceso científico y coherente en el cual hay que apli- car técnicas, métodos y conocimientos para lograr los objetivos a corto, mediano y largo plazo. Al realizar la planificación, se debe dar participación a todos los actores del proceso educativo y partir de la realidad, del contexto socioeconómico – cultural de la comunidad a que pertenecen. Esta función se desarrolla en cinco pasos:
· Diagnóstico.
· Determinación de objetivos.
· Elección de estrategias.
· Ejecución del plan.
· Evaluación de resultados y mecanismos de ajuste.
La planificación educacional, al estar inserta dentro del macroproceso social, debe abordar a lo menos dos problemas centrales de la comunidad:
Problema Político. Se refiere a las necesidades y la selección jerarquizada de los objetivos básicos de la comunidad, con relación a mejorar la participación en las decisiones de políticas que los incumben y que les permitirán mejorar sus condiciones de vida.
Problema Económico. Se relaciona con la adecuación de recursos escasos y de uso alternativo ante fines múltiples y jerarquizables.
De esta forma la planificación se convierte en una herramienta que sirve de hoja de ruta al sistema educativo, a la vez que se inserta plenamente de manera informada en las necesidades de la comunidad, permitiendo que la Educación se convierta en un poderoso instrumento de movilidad social.
Ejecución
Se refiere a la puesta en práctica de lo planificado, dentro de plazos establecidos y en función de los objetivos propuestos. El éxito de esta acción depende del control que se llegue a establecer para determinar si los resultados de la ejecución concuerdan con los objetivos propuestos.
La Organización
Constituye la segunda fase dentro del procedimiento administrativo, y se abordada desde dos ópticas; como orgánica y como la acción de organizar (función organización). La orgánica se conceptualiza como una estructura constituida por roles y organigramas, donde existe una coordinación específica e independencia de las personas que la integran, y desde la perspectiva de la función esta puede serde finida como la acción o el acto de preparar las mejores y más pertinentes condiciones, o como la generación del apropiado clima laboral, con el objetivo de cumplir las metas propuestas y de mejorar cualitativamente la producción educativa .
La labor de organización escolar busca, entre otros objetivos, lograr la sinergia educativa, la que se define como el logro de la mayor potencia y efectividad, fruto del trabajo mancomunado entre las distintas partes que conforman la organización; se determina que el trabajo en equipo es siempre más provechoso que el de la mejor de las individualidades.
Organizar es crear el cuerpo social que da vida a la institución ; es crear una estructura con partes integradas de tal forma que la relación de una y otra está gobernada por su relación con el todo; es la integración de varios elementos de tal forma que estos sean usados correctamente para el logro de objetivos, y se distingue por tener una participación en equipo y no individual. En esta fase se debe delegar autoridad y responsabilidad con el propósito de viabilizar el trabajo y así obtener mayor eficiencia y calidad. Organizar es crear un flujo organizacional con sentido y eficiencia.
Es necesario el mejoramiento de la capacidad organizacional de cada órgano del sistema educativo, haciendo énfasis en el fortalecimiento de la calidad de la comunicación, en el establecimiento de mecanismos y canales ágiles para la circulación de la información y la toma de decisiones oportunas en una dinámica participativa . En esta función se debe delegar autoridad y responsabilidad con el propósito de viabilizar el trabajo para obtener mayor eficiencia y calidad.
La integración es muy importante en las instituciones, y comprende los procedimientos para dotar el organismo social de aquellos medios que la mecánica administrativa señala como necesarios para su eficaz funcionamiento escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo.
La organización conlleva tres pasos :
· Determinar el trabajo que debe realizarse para alcanzar los objetivos propuestos.
· Analizar y agrupar las actividades dentro de marcos estructurales.
· Asignar personal en posiciones determinadas para la ejecución de las actividades, y, de acuerdo con la naturaleza de las actividades, se debe buscar el personal idóneo para que los lleve a cabo.
Modelos Organizativos
La administración educativa ha adoptado diferentes modelos organizativos de la administración general con el propósito de dar respuesta a sus necesidades particulares. Para la administración de la educación, un modelo organizativo debe responder a las políticas que, como resultado de un diagnóstico de necesidades, se adopten en el sistema educativo o en alguno de sus órganos. Un modelo organizativo, se refiere al modo de disponer las funciones y competencias según el grado de autonomía y el nivel jerárquico de que se trate entre los funcionarios, cargos o instancias que conforman un sistema educativo o alguno de sus órganos. Entre algunos modelos organizacionales están:
Modelo de centralización
Se dice que una organización está centralizada cuando el poder de decisión se concentra en el corazón de la organización, formándose a partir de ese núcleo básico, una estructura piramidal de arriba hacia abajo.
Entre las ventajas de este modelo se encuentran:
· Mantiene la unidad del sistema educativo nacional.
· Facilita el traslado de estudiantes de un centro educativo a otro.
· Proporciona la uniformidad de planes y programas.
Entre las desventajas se encuentran:
· Produce una fuerte acumulación de competencias y soluciones en la cabeza de la estructura jerárquica.
· Propicia el tipo de administración no participativa.
· Evita la adaptación del currículo de acuerdo con las características y condiciones de una región o comunidad.
Modelo de Desconcentración. 
A partir de la desconcentración hay una delegación regulada de autoridad a niveles de decisión y gestión que siguen estando políticamente sujetos o administrativamente subordinadas para tomar decisiones y las responsabilidades. Se desconcentra con la finalidad de eliminar la brecha que separa a la escuela de la comunidad en que se encuentra inmersa.
La desconcentración elimina complicados y costosos trámites en el órgano central para resolver los asuntos locales; facilita la adaptación curricular a la realidad local y crea un espíritu de participación de los funcionarios en el proceso de toma de decisiones al aproximar las decisiones al lugar de acción.
Ofrece la desventaja de que provoca la tendencia a la autonomía en las instancias desconcentradas.
Modelo de Descentralización. 
Cuando se habla de descentralización se asocia a agilización administrativa, autonomía escolar, desburocratización, eficiencia, gestión de conflictos, gobernabilidad, identidad regional, participación social y redistribución del poder, entro otros.
La descentralización propiamente dicha es cuando hay traslado de algunas competencias a otros niveles de decisión y gestión autónomos y con personería jurídica distinta, y que ha de corresponderle la toma de decisiones políticas y administrativas y asumir plenamente las responsabilidades.
La descentralización garantiza una educación adecuada a las necesidades y condiciones socio – culturales de la región o comunidad; propicia la iniciativa creadora y experimental de las personas y de las comunidades al permitir la elaboración y ejecución de planes y programas de enseñanza autóctonos y permite que el órgano central se dedique a la planificación educativa nacional, a coadyuvar al mejoramiento cualitativo de la educación por medio de asesoramiento técnico, a asistir a los centros educativos con recursos didácticos y a la confección de libros de texto y material de apoyo bibliográfico.
Tiene la desventaja de que tiende a la automatización del sistema educativo; produce desigualdades en la calidad y tipo de educación que se ofrece en los centros; y conduce a un crecimiento burocrático.
La Dirección
Representa la tercera fase del trabajo administrativo educativo, y se trata de la parte ejecutiva. A partir de aquí los subordinados pueden tener una mejor eficacia y eficiencia, pues esta fase los pone al tanto de los objetivos que se quieren realizar; la dirección, en cuanto a su ejecución, adquiere su mayor poder expansivo, desarrollo y eficacia cuando se conjugan entre sí el poder, el liderazgo y el mando.
La Dirección escolar se define como "el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos de la institución". Al igual que las otras etapas, tienen una naturaleza iterativa, es decir que se repite en los distintos niveles en donde se deba exteriorizar.
La Dirección consiste en hacer funcionar una dependencia o institución como un to do y orientarla hacia el logro de los objetivos concretos. Del uso de autoridad y delegación de responsabilidad que hace el administrador de la educación se derivan los siguientes pasos: dirigir las acciones que se deben desarrollar para lograr los objetivos institucionales, definir los resultados esperados de acuerdo con los objetivos y delegar funciones y responsabilidades en personal que se tenga a cargo . Esta fase constituye el aspecto interpersonal de la administración por medio de la cual los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia al logro de los objetivos planificados.
El director debe impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro o grupo para garantizar que cada uno cumpla con las funciones que le pertenecen; él es el responsable de la efectividad organizacional en la institución que dirige, y el área de recursos humanos debe hacerse cargo de instrumentar todo lo necesario para lograr la efectividad integral. En el sector educativo, esta última tarea recae también sobre los directores de centros educativos, ya que no cuentan con un encargado de recursos humanos, siendo esta una de las causas por las cualesmuchos sistemas educativos no logran avances significativos, pues la gestión de la mayoría de los recursos humanos está en manos inexpertas y los entes estatales (Secretaría de Estado de Educación), y nadie realiza los esfuerzos necesarios para capacitarlos en este sentí do, lo cual contribuiría a elevar la calidad del principal servicio del sistema que es ofrecer educación de calidad a los ciudadanos.
Coordinación
Se concibe como el establecimiento y mantenimiento de la armonía entre las actividades de los subsistemas de una dependencia o institución. Con esta se persigue sincronizar y uniformizar los esfuerzos y actividades desarrolladas para con seguir la unidad de acción en el logro de los objetivos propuestos.
La Coordinación educativa es una identidad rectora inmediata superior en su respectivo nivel, ya sea primario, secundario o universitario; y la persona que ejecuta esta fase se denomina coordinador educativo, cuya función es coordinar las funciones de los departamentos y orientar las directrices de toda la organización educativa; además, anima al personal docente a cumplir con el sistema preventivo y el reglamento del establecimiento educativo. Otra de sus funciones es ayudar a formar un ambiente donde la corresponsabilidad y disciplina sean las principales características de las relaciones humanas dentro del establecimiento.
Entre las aptitudes del coordinador educativo están: ser una persona profesional y preparada, cultivar la cordialidad y las buenas relaciones interpersonales; tomar decisiones informadas, comprometerse con los resultados de su acción docente, evaluar la críticamente, trabajar en conjunto con sus colegas, manejar su propia formación permanente, etc.
Control
Esta fase debe concebirse como una función permanente que se realiza a lo largo del proceso de administración educativa, reduciéndose así el trabajo disperso e incrementándose el orden, la disciplina y coordinación debido a los recursos y medios disponibles y de las actividades y tareas que se realicen.
El control está referido a la definición de estándares para medir el desempeño en la institución educativa; con esto se corrigen las desviaciones y se garantiza que se realice la planeación.
Evaluación
La evaluación se ejecuta sobre dos campos dentro de las instituciones educativas:
· Sobre el proceso de enseñanza-aprendizaje, fundamentalmente.
· Sobre las demás actividades y procesos que se dan en las organizaciones escolares.
La evaluación, sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje, puede ser vista como la finalización de un determinado proceso de instrucción y de educación, pero también ella pueda ser vista como el reinicio del proceso, claro que ahora con más información con respecto hasta donde hemos avanzado en el logro de los objetivos iniciales planteados. Esto lleva a deducir que la evaluación cumple un rol central para corregir los errores, agregar nuevas estrategias, anexar nuevas metodologías y cono cimientos que hagan que la educación sea más precisa y eficaz en la obtención de las metas propuestas. De allí que la Evaluación sea un paso fundamental para una educación de calidad.
En el caso educativo, la evaluación se define como la valoración de los conocimientos, actitudes, aptitudes, rendimiento y beneficio de la estrategia educacional hacia un educando y a los educandos en general; o bien como un proceso para determinar sistemática y objetivamente la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de las actividades realizadas. La evaluación es un proceso continuo, integral y sistemático destinado a determinar hasta donde son logrados los objetivos y que entrega información útil para la toma de decisiones y/o retroalimentación del sistema; casi siempre es un proceso subjetivo.
En la evaluación se debe plantear como finalidad el mejorar las actividades que se hallan en marcha y de paso ayudar a la reprogramación y a la toma de decisiones fu- turas; la evaluación es siempre una información para la corrección y perfeccionamiento de lo realizado. Al ser la evaluación un proceso del todo complejo, es absolutamente necesario poder contar con una determinada metodología al llegar al momento evaluativo; por esto se hable de controles, pruebas, exámenes, participación, auto- evaluación, cuestionarios de opiniones, análisis de actividades cumplidas, etc.
Las tareas centrales de la evaluación son:
· Quien o que grupo debe ser evaluado.
· En qué proporción debe realizarse la evaluación: una parte de los objetivos, el núcleo de las metas o su totalidad.
· De qué manera debe ser realizada la evaluación, la metodología y los instrumentos - Por qué evaluar.
La evaluación permite y cumple el papel de apoyar el proceso calidad y excelencia educativa, por lo cual se realizan las correcciones, las retroalimentaciones y los incrementos de los indicadores y objetivos ).
2. Liderazgo efectivo y cultura Institucional.
Conforme se consolida la teoría de la administración y de las organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una función dentro de las organizaciones. Según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas.
El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad más que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Características de un líder institucional.
En la dirección de las organizaciones se encuentran las elites formada por líderes y por técnicos. Los líderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los técnicos (individuos súper especializados). Aunque no todas las elites poseen técnicos.
Conocemos al el líder institucional, por las siguientes características.
· El líder institucional debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
· La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales.
· Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, 
· El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
· Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad , nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
2.1. Teorías y tipos de liderazgo
Teorías de liderazgo
Las teorías de liderazgo buscan explicar cómo y por qué ciertas personas se convierten en líderes. Estas teorías suelen centrarse en las características de los líderes, pero algunas intentan identificar los comportamientos que las personas pueden adoptar para mejorar sus propias habilidades de liderazgo en diferentes situaciones.
Los primeros debates sobre la psicología del liderazgo sugerían, por lo general, que tales habilidades eran simplemente habilidades con lasque las personas nacían. Algunas teorías del liderazgo más recientes proponen que poseer ciertos rasgos puede ayudar a las personas a convertirse en líderes de la naturaleza, pero que la experiencia y las variables situacionales también juegan un papel importante.
Las teorías del liderazgo tienen como objetivo explicar cuáles son los motivos y cómo es el proceso para convertirse en líder.
A medida que el interés por los diferentes tipos de liderazgo y sus consecuencias ha aumentado, se han introducido varias teorías de liderazgo para explicar exactamente cómo y por qué ciertas personas se convierten en grandes líderes.
La gente ha estado interesada en el liderazgo a lo largo de la historia de la humanidad, pero ha sido relativamente reciente la aparición de varias teorías del liderazgo de manera formal, aumentando el interés por este tema durante la primera parte del siglo XX.
Las primeras teorías del liderazgo se centraron en qué cualidades distinguían entre líderes y seguidores, mientras que las teorías del liderazgo posteriores analizaron otras variables, como los factores de situación y los niveles de habilidad.
Teorías del «Gran Hombre»
De acuerdo con este punto de vista, los grandes líderes simplemente nacen con las características internas necesarias, como el carisma, la confianza, la inteligencia y las habilidades sociales.
Las teorías de los grandes hombres suponen que la capacidad de liderazgo es inherente, es decir, que los grandes líderes nacen, no se hacen. Estas teorías suelen describir a los grandes líderes como heroicos, míticos y destinados a ocupar una posición de liderazgo.
La Teoría del Gran Hombre surge durante el siglo XIX y se le atribuye al historiador y ensayista inglés Thomas Carlyle. Según él «La historia del mundo no es otra que la biografía de los grandes hombres». Esta teoría se formula alrededor de algunas figuras militares, masculinas por supuesto, que fueron decisivas para el transcurso de la historia.
Además de las grandes figuras militares como Alejandro Magno o Napoleón, también se puede considerar para esta teoría a hombres importantes de la ciencia, las artes y la política, como Galileo Galilei, Miguel Ángel o Abraham Lincoln.
La Teoría del Gran Hombre no pretende explicar cada acontecimiento importante exclusivamente a través de la actuación y el carisma de algunos hombres. Pero sí se esfuerza en poner de relieve que, sin el liderazgo de determinados hombres, la historia hubiese sido distinta.
Teorías de los rasgos
Las teorías de los rasgos son similares en algunos aspectos a las teorías del Gran Hombre. Las teorías de los rasgos suponen que las personas heredan ciertas cualidades y rasgos que las hacen más adecuados para el liderazgo. 
Las teorías de los rasgos observan los rasgos de personalidad y los comportamientos que contribuyen al liderazgo. El enfoque principal está en la personalidad clave y los rasgos de comportamiento que comparten los grandes líderes.
Sin embargo, el problema es que las personas con rasgos similares pueden terminar siendo líderes totalmente diferentes. En algunos casos, uno puede convertirse en un líder, mientras que el otro sigue siendo un seguidor, independientemente de lo común en personalidad o comportamiento.
Teorías de contingencia
Las teorías de contingencias enfatizan los estilos de liderazgo dependiendo de la situación en la que el líder se encuentre. Se centran en variables particulares relacionadas con el entorno que pueden determinar qué estilo particular de liderazgo es el más adecuado para la situación.
Según esta teoría, ningún estilo de liderazgo es mejor para todas las situaciones. Los investigadores de liderazgo White y Hodgson sugieren que en un liderazgo verdaderamente efectivo no intervienen solo las cualidades del líder, sino que se trata más bien de lograr un equilibrio entre las conductas, las necesidades y el contexto.
En este sentido, los buenos líderes son capaces de evaluar las necesidades de sus seguidores, hacer un balance de la situación y luego ajustar sus comportamientos. El éxito depende de una serie de variables, incluido el estilo de liderazgo, las cualidades de los seguidores y los aspectos de la situación.
Teorías situacionales
Las teorías situacionales, como las teorías de contingencias, ven a los líderes adaptarse a la situación en la que se encuentran. La diferencia es que se considera que el líder cambia su estilo de liderazgo de acuerdo con el cambio de situación.
La teorías situacionales incluyen el cambio en la motivación del líder, así como las capacidades de los individuos que son seguidores. El líder puede cambiar su opinión sobre sus seguidores, su situación y su estado mental y emocional. Todos estos factores contribuyen a las decisiones que toma el líder.
Además, las teorías situacionales proponen que los líderes elijan el mejor curso de acción basado en variables situacionales. Diferentes estilos de liderazgo pueden ser más apropiados para ciertos tipos de toma de decisiones.
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder:
Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.
Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da cohesión y motiva a las personas.
Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro niveles de liderazgo:
El líder dirige: La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones. Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es fundamental que las instrucciones que das a tus compañeros sean claras y concisas.
El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo.
El líder supervisa: En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su equipo, ofreciendo feedback constante. También es durante esta etapa cuando el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.
La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos.
El líder asesora: Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo objetivo.
Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista, enriqueciendo el proceso de colaboración.
El líder delega: Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En este nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo comportarse, cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con claridad.
Por este motivo, el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus compañeros y respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les encomiendan y las decisiones que toman.
Teorías del comportamiento
Las teorías del comportamiento son una serie de suposiciones que proponen que, existen comportamientos específicos que diferencian a los líderes de los no líderes.
Las teorías del liderazgo basadas en el comportamiento surgen entre los años 1940 a 1950 desde las universidades de Ohio, Michigan y Texas.
Estas teorías sugieren que los líderes reciben una clasificación de acuerdo con sus cualidades y sus comportamientos. Estas teorías se enfocan también hacia lo que hacen los líderes para llevar a cabo su trabajo o dirección. El principal elemento de esta teoría es la suposición de que el liderazgo se aprende por medio de conductas porlo que, existe la creencia de que un líder eficaz no nace líder, sino que se hace líder mediante la formación o el aprendizaje de una conducta.
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio: 
La universidad de Ohio propone dos dimensiones independientes del comportamiento del líder:
La estructura de inicio: El líder puede definir su comportamiento y el de sus subordinados durante el logro de las metas. Por lo general este tipo de líder se comporta así:
· Busca organizar el trabajo.
· Organiza las relaciones de trabajo y las metas.
· Asigna tareas particulares a los miembros del grupo.
· Espera que los trabajadores mantengan estándares definitivos de desempeño,
· Enfatiza en el cumplimiento de las fechas límite.
La consideración: Es probable que el individuo tenga relaciones de trabajo que se caracterizan por:
· Confianza de ambas partes respecto a ideas y sentimientos.
· Interés por el bienestar, la comodidad y la satisfacción de los seguidores.
· Ayuda a los que tiene a cargo en sus problemas personales.
· Trata a los subordinados como sus iguales.
· Es amistoso y confiable.
Estudios de la Universidad de Michigan:
Propone dos dimensiones de comportamiento, las cuales son definidas así:
Orientación al empleado: Este tipo de líder se caracteriza por:
· Enfatiza las relaciones interpersonales.
· Demuestra interés por las necesidades de sus subordinados.
· Acepta y respeta las diferencias o características de cada miembro.
Orientación a la producción: Este tipo de líder se caracteriza por:
· Se enfatiza en aspectos técnicos o laborales del trabajo.
· Su principal interés es el logro de las tareas.
· Los miembros del grupo son considerados como medios para lograr algo determinado.
Estudios de la Universidad de Texas:
Identifica cinco dimensiones que conocemos como:
Gerencia empobrecida: Líder caracterizado por:
· Neutralidad que muchas veces lo lleva a no hacer nada frente a algunas situaciones.
· Poco interés en dar solución a los problemas.
· Hace poco y nada. 
Gerencia del Country Club: Líder caracterizado por ser:
· Cómodo y agradable.
· Intenta promover la armonía y la buena voluntad.
· Suaviza los obstáculos y genera la esperanza de que las cosas seguirán bien.
 Gerencia de organización del hombre: Aquí se caracteriza por:
· Comodidad y arreglo.
· Pactar para no violentar.
· Todo se puede lograr únicamente bajo las normas de la compañía. 
Gerencia de la obediencia a la autoridad: Este tipo de líder piensa en:
· Producir o morir.
· Buenos resultados en tiempos cortos.
· Empleado a largo plazo, no se dispone a contribuir. 
Gerencia de equipo: Hace referencia a un líder que:
· Logra calidad.
· Su equipo trabaja unido para lograr resultados de primera calidad y miden sus logros en altos estándares.
· Todos los miembros son apoyo y se hacen responsables mutuamente de los resultados finales que se verán influenciados por sus acciones. 
En conclusión, la teoría del comportamiento en el liderazgo atribuye ciertas conductas al individuo para que sea considerado como líder, lo cual lo diferencia de los no líderes. Sin embargo, esta teoría contribuye a la identificación de un líder más no es en su totalidad cierta puesto que un líder tiene esa habilidad entre su personalidad que ya ha sido identificada y no inducida.
Teorías participativas
Las teorías de liderazgo participativo sugieren que el estilo ideal de liderazgo es aquel que tiene en cuenta el papel que pueden jugar los demás. La inclusión de otros en el proceso de toma de decisiones del líder es vital en las teorías del liderazgo participativo. Los buenos líderes buscarían de manera activa la contribución de los demás.
Este proceso involucra a las personas lideradas. Así, el buen líder sería aquel que fuese capaz de lograr que se sintiesen valoradas, además de una parte con influencia en las decisiones que se toman. Esta sensación de formar parte real de algo importante haría que los seguidores se sintiesen más comprometidos con el proceso.
El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton señala que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. En este sentido el comportamiento del líder debe ajustarse conforme a las características de la estructura de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria, con mayor o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos involucrados, dentro de otros importantes aspectos. Dado este escenario los investigadores suponen que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde muy autocrático hasta muy participativo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático 1 (A1); Autocrático 2 (A2); Consultor 1 (C1); Consultor 2 (C2); y Grupo 2 (G2). 
A1: El líder resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.
A2: El líder obtiene la información necesaria de los seguidores, luego por sí mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los seguidores cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la informa­ción. Es claro que el papel de los seguidores es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas.
C1: El líder comparte el problema con los seguidores correspondientes en for­ma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como gru­po. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.
C2 : El líder comparte el problema con los seguidores como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.
G2 : El líder comparte el problema con los seguidores, como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.
Los 5 estilos de liderazgo se establecen en función del grado de participación de los subordinados y se aplican en función de la situación. En unas situaciones el líder debe resolver el problema o tomar la decisión por sí mismo, utilizando información disponible en el momento.
Hacia 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo que relacionaba el comportamiento del líder en la toma de decisiones y el grado de participación que concedían a sus seguidores. A este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo.
El modelo de Vroom y Yetton es de carácter normativo, es decir, proporciona un conjunto secuencial de reglas que deberían seguirse para determinar la forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones, según lo dicten diferentes situaciones. El modelo se define como un complejo árbol de decisiones que incorpora inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea.
Los líderes usan métodos participativos cuando: la calidad de la decisión es importante, es importante que los subordinados acepten la decisión, y es improbable que esto ocurra si no se les permite una participación en la decisión, es posible suponer que los subordinados prestarán mayor atención a los objetivos del grupo que a sus propias preferencias. La investigación sobre el liderazgo debe centrarse en la situación más que en la persona.
Para Vroom y Yetton los líderes no son rígidos, sino que ajustan su estilo a las diferentes situaciones. Las teorías de la contingencia sugieren que el liderazgo efectivo es función de: el lugar que ocupa el líder en la organización, el tipo de tarea a realizar, los atributos de personalidad del líder y de los subordinados, de un cierto número de factores relacionados con la aceptación y la dependencia de los subordinados respecto al líder. Las teorías de la contingencia continúan siendo el principal paradigma que domina el panorama de los estudios sobre liderazgo. Junto a las posiciones críticas han aparecido posiciones teóricas alternativas. Varias investigaciones señalanla necesidad de estudiar las causas de la conducta del líder y no sólo sus efectos.
Víctor Harold Vroom (nacido el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Quebec, Canadá) es un profesor de escuela de negocios en la Escuela de Administración de Yale. Tiene un doctorado de la Universidad de Michigan y una maestría y licenciatura de la Universidad McGill.
El profesor Philip Yetton es el director del programa de Gerente General insignia de AGSM y dirige su Taller de Liderazgo y Toma de Decisiones. Ha sido galardonado con la Universidad de Nueva Gales del Sur, Vice-Chancellor's Teaching Award. Los intereses de Philip están en Liderazgo, cambio estratégico basado en IS, gestión de proyectos, gobernanza y diseño y capacidades organizativas.
Teorías de gestión o transaccionales
Edwin Paul Hollander, psicólogo estadounidense, educador. Fulbright Fellow Turkey, 1957-1958; Miembro senior del Instituto Tavistock del Instituto Tavistock de Salud Mental, Londres, 1966-1967; ganador Distinguished Achievement award Psychological Association Western New York, 1983, Kurt Lewin award social psychology New York State Psychological Association, 1986.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo.
 El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo con el criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.
 Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño.
El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos:
"Recompensas Contingentes".
Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.
Manejo por Excepciones: 
Activo. Se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es observada. Concentra la atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la atención de los subordinados a ellos. Concentra la atención en fracasos para lograr cupos o pautas.
Pasivo. Interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.
Laissez-Faire.
Este líder no participa en las actividades grupales. Él se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan. En consecuencia, este líder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las acciones de sus seguidores.
Teorías de relaciones o transformacionales
Bernard Morris Bass (11 de junio de 1925 – 11 de octubre de 2007) fue un erudito estadounidense en los campos de los estudios de liderazgo y el comportamiento organizacional. [1] Fue distinguido profesor emérito en la Escuela de Administración de la Universidad de Binghamton, donde también fue el director fundador del Centro de Estudios de Liderazgo. Fue editor en jefe fundador de Leadership Quarterly. [2] También fue miembro de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional y de la Academia de Gestión. [3] Es bien conocido por su investigación sobre el liderazgo transformacional, que se inspiró en el trabajo de James MacGregor Burns. [4][5] Su Manual de Liderazgo Bass ha sido descrito como "el libro de recursos autorizado en liderazgo".
Bernard Bass (1981) habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario.
El liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan.
 El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso.
 Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978).
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional.
Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático).
 Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores.
 Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.
Consideración Individualizada.
 Los líderes se concentran en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.
Estimulación Intelectual.
 Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y reexaminación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición, así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovativas. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos.
Liderazgo Inspiracional.
 Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo.Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.
De acuerdo con Bass, "los problemas, cambios, inseguridades, y organización flexible llaman a líderes con visión, seguridad, y determinación que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos de equipo y metas organizativas compartidas. En un mundo cambiante, los líderes más valiosos, son aquellos que pueden despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que están haciendo" (Bass, 1987:163).
2.2. Liderazgo efectivo y la conformación de equipos de trabajo.
Liderazgo Efectivo
El liderazgo efectivo como cualidad pretende que quien está a cargo de encaminar un proyecto, un grupo o un equipo, cuente con todas las condiciones para enfrentarse a situaciones diversas, a resolver los retos que surjan y a dejar enseñanzas entre quienes lidera, por supuesto, todo lo anterior con efectividad.
El liderazgo efectivo es aquel que es capaz de estructurar y propiciar las relaciones y actividades de la unidad de trabajo facilitando a los miembros del equipo qué se necesita hacer y cómo hacerlo, mejorando su desarrollo y motivación para lograr los objetivos. Por ello, los líderes eficaces son aquellos que:
· Son capaces de obtener resultados que sobrepasan expectativas beneficiando a los intereses colectivos. Este aspecto es determinante, ya que, frente a los pseudo líderes, los auténticos líderes inspiran a los demás por medio de una visión y ética que se sustenta en el bien común.
· Despiertan emociones positivas en su entorno. Es decir, la forma de influir en los colaboradores es por medio de afectos como orgullo, satisfacción y autoeficacia frente al miedo, vergüenza o la ira. Esto no significa en absoluto que no se comuniquen los aspectos negativos, sino que la forma de motivar a los empleados es centrándose especialmente en los logros y fortalezas.
· Fomentan el desarrollo y crecimiento de las personas de la organización. Este último punto también es fundamental y una consecuencia del primero, ya que los líderes eficaces y auténticos consiguen resultados superiores gracias al desarrollo de sus colaboradores.
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN PARA CONSEGUIR UN LIDERAZGO EFECTIVO
En el trabajo, las relaciones y operaciones que establece el líder del equipo con sus integrantes se establecen, básicamente, por medio de procesos comunicativos. De hecho, sin comunicación no habría liderazgo.
En estos procesos comunicativos se definen objetivos, se asignan y se delegan funciones, se corrigen comportamientos inadecuados, se establecen compromisos y se motiva (o desmotiva) a los trabajadores. Por ello, las habilidades comunicativas básicas e imprescindibles que se necesitan para coordinar un equipo serían las siguientes:
· Transmitir instrucciones de forma clara y comprensible, adaptando la forma de comunicación a las características de cada receptor.
· Confrontar comportamientos inaceptables de forma asertiva para evitar que se cronifiquen y se generen posibles conflictos.
· Proporcionar adecuadamente Feedback a los empleados a partir de su actividad laboral de forma que les permita mejorar y aprender.
· Emplear una comunicación de apoyo que incremente la motivación de los miembros del equipo ante situaciones complicadas; para lo que es además imprescindible comprender la diferencia (y complementariedad) que existe entre la comunicación verbal y la comunicación no verbal.
· Escuchar de forma activa a sus colaboradores. La comunicación no sólo es emitir, también implica recibir y comprender mensajes, qué se dice y qué no se dice.
Además, y puesto que los líderes de equipos deben dominar tanto la comunicación interpersonal (one to one) como la comunicación a grupos, otras de las habilidades imprescindibles son la habilidad de comunicar en público, aplicando reglas que faciliten la comprensión por parte del público receptor; y la conducción de reuniones, si bien esta última también supone habilidades de preparación de esta y coordinación de grupos.
Por otra parte, y desde una perspectiva algo más sociológica y de masas, los líderes también necesitan comunicar su visión de una forma convincente y aumentar el deseo de sus seguidores de lograrla o incluso de alcanzar niveles más altos. Un ejemplo de un gran líder histórico, el discurso de Martin Luther King, I have a Dream. Este ejemplo refleja las habilidades de retórica y de comunicación a masas.
De hecho, una de las características de cualquier líder político o de opinión, por ejemplo, los actuales influencers, es la habilidad de transmitir de una forma «clara y convincente» su mensaje, combinado y reforzando de forma sinérgica el qué se dice y el cómo se dice. Así, los grandes comunicadores son tan convincentes porque cuando comunican y trasmiten algún mensaje hay total correspondencia entre el canal verbal y el no verbal.
CÓMO SE CONSTRUYE UN LIDERAZGO EFECTIVO
Para lograr un liderazgo efectivo es necesario emplear una característica fundamental de la comunicación de los Líderes Auténticos: la Transparencia Relacional. Este aspecto supone compartir completamente la información con los colaboradores y miembros del equipo, admitir los errores cuando se cometen, animar a cada persona a expresar su opinión y decir en todo momento la verdad, aunque sea dura.
Esta característica también se refleja por medio de conductas que animan y refuerzan a los miembros del grupo a sugerir formas de mejorar aspectos del trabajo, fomentando una cultura de apertura que a su vez potencia el aprendizaje. De hecho, esta característica de la comunicación de los líderes auténticos, la Transparencia Relacional, ha mostrado ser una importante impulsora de los comportamientos de ciudadanía organizacional de los empleados.
Un estudio denominado Authentic leadership and its effect on employees’ organizational citizenship behaviours (Edú-Valsania, Moriano, Molero y Topa, 2012) mostraba que cuanto mayor era la transparencia relacional de los jefes y líderes, mayor era la tendencia de los empleados a realizar acciones voluntarias para favorecer a otros individuos (por ejemplo, conductas de ayuda) y a la organización (lealtad y defensa de esta).
Curiosamente cuando se han clasificado las habilidades directivas o de liderazgo, la comunicación se ha considerado como una habilidad suave (Soft Skill) que no tiene apenas impacto en las organizaciones. Pero tal planteamiento debe cambiar radicalmente: la comunicación tiene un gran impacto en los resultados. Varios estudios han puesto de manifiesto que la (correcta) comunicación del líder hacia los miembros de su equipo puede influir en el rendimiento del equipo hasta en un 80%. 
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EFECTIVO
De esta manera, el liderazgo efectivo puede ser resumido en:
· Evitar que se vuelvan a cometer los errores que ya se han dado.
· Mejorar los rendimientos de todos los involucrados en una actividad o tareas.
· Acortar paulatinamente el tiempo de los proyectos.
· Aprovechar todas las oportunidades que se puedan presentar.
· Explotar y potenciar las fortalezas de los miembros de un equipo.
· Formar a los participantes para cubrir sus debilidades y propiciar que se transformen en fortalezas.
· Mejorar la presencia de un equipo en un sector, actividad o gremio.
EJEMPLOS DEL LIDERAZGO EFECTIVO
· Un gerente que ingresa a una planta de producción que disminuyó su rendimiento, pero que, con su presencia, pronto incrementó de nuevo su eficiencia.
· Un líder que puede hablar con cada uno de los miembros de un equipo para revisar las circunstancias de un hecho, para así establecer una auditoría interna que promuevala efectividad.
· Un líder efectivo no sólo se dirige a sus subordinados, sino a los mandos superiores para proponer soluciones.
· Un líder que rectifica personalmente los conflictos o las circunstancias que se puedan dar en un equipo o hecho en particular.
· Quien saber asignar tareas y funciones a las personas al reconocer sus fortalezas y debilidades.
· Capacidad de revisión de los reportes e informes de quienes trabajan en una actividad, para así brindar soluciones efectivas a hechos en particular.
· Un líder efectivo se reconoce no sólo por su capacidad para promover la eficiencia, sino porque al final todos le van a agradecer sus intervenciones, acciones y propuestas.
· El liderazgo efectivo consigue reunir valores como la inteligencia, comprensión, decisión, integridad, imparcialidad, satisfacción e innovación.
· El liderazgo efectivo se da en pro de una mejora del rendimiento en la mayoría de los casos, pero un buen líder también sabe manejar asuntos personales entre los miembros de un equipo.
· El liderazgo efectivo no sólo se enfoca en la resolución de sus tareas más inmediatas, sino en la promoción de la innovación, en dar siempre un paso más allá.
· Un líder que sea capaz de traducir los términos más complicados en frases amigables y comprensibles para todos garantiza que los mensajes siempre circulen y no se pierdan.
· El liderazgo efectivo reconoce que solicitar los puntos de vista de otros es importante para guiar la toma de una decisión, una persona en solitario no lo va a conseguir por su cuenta.
· Hacer que las preguntas conduzcan a la acción es una herramienta de un líder para que sus intenciones se cumplan y hacer que los otros miembros se cuestionen para mejorar.
· Si se observa y escucha al otro antes de preguntar, hay un margen mayor para opinar, ganar la confianza del otro y ser comprendido. Así actúa un líder efectivo.
· Un liderazgo efectivo se caracteriza por reconocer que todos los días se aprende algo nuevo, así que hay una formación constante del líder para ser cada vez mejor
Conformacion de equipos de trabajo
El trabajo colaborativo en las organizaciones permite el crecimiento de una empresa, por lo tanto, el trabajo en grupo es una de las habilidades más buscadas y solicitadas en un empleado.
¿Cuáles son las funciones organizacionales de los grupos de trabajo?
· Realización de tareas complejas e interdependientes
· Generar ideas y soluciones nuevas y creativas
· Coordinar las actividades interdepartamentales
· Construir mecanismos de soluciones a problemas complejos que requieran información y evaluaciones diversas.
· Poner en práctica soluciones complejas
· Socializar y capacitar nuevos empleados
Generalmente al líder de un proyecto se le asigna la formación de grupos de trabajo y se le considera el líder de éste, pero en el proceso de conformación, maduración y consolidación del grupo, existen etapas en las que cada uno de los miembros encontrarán los roles en los que participarán en los grupos de trabajo.
Uno de los procesos más complicados es el cuestionamiento del líder del grupo y las funciones que cada uno de los miembros realiza y si estos cuestionamientos no superan la etapa de Tormenta, entonces se considera que ese grupo de trabajo no va a poder lograr sus objetivos.
Etapas formación equipo
El líder del grupo tiene que reconocer las etapas de su formación para poder convertirse de un grupo a un equipo de trabajo.
Las etapas son:
Formación. Etapa rompe hielo, se cuestionan los objetivos de grupo, se crea ansiedad e incertidumbre de los roles. Si no se afirma la autoridad del jefe de grupo, surgirá un líder emergente y si este líder no está alineado con los objetivos organizacionales pueden surgir los problemas de cohesividad debido a los enfrentamientos de poder.
Tormenta. Periodo de prueba en el que se cuestionan las políticas del líder hasta que los miembros son capaces de encontrar los roles que juegan y como encajan en la estructura de poder, de igual forma el líder que conformó al equipo y el líder nato, tendrán que reconocer sus papeles para que el grupo funcione.
Normatividad. Para llegar a esta etapa un miembro que no es el líder los desafía a resolver las luchas de poder para lograr los objetivos. Nace el espíritu de equipo y la cohesividad grupal.
Ejecución. Los miembros se enfocan en la realización de tareas sin obstaculizarse, existe comunicación abierta, cooperación y comportamiento útil.
Terminación. Es la finalización de los objetivos por los que fueron creados y puede tener la sensación de pérdida intensa.
Asignacion de roles en equipo de trabajo
¿Cómo puede un líder organizacional observar los papeles que cada miembro del equipo ejecuta?
El líder organizacional es quien podrá asignar los papeles de tareas conforme a las características laborales de cada persona, pero los papeles de mantenimiento serán dependiendo de la convivencia y personalidad de cada miembro del equipo.
Roles de Tareas: Son las que permiten alcanzar el objetivo común, el trabajo asignado y tiene que ver con la organización, más no con la cohesividad por relación.
· Iniciador: Es quien ha conformado al grupo y está organizacionalmente a cargo de los miembros del equipo, propone nuevos objetivos o ideas.
· Elaborador: La persona que promueve mayor comprensión a través de ejemplos o al explorar consecuencias.
· Coordinador: Concentra ideas o sugerencias.
· Orientador: Mantiene al grupo dirigido a sus objetivos expresados.
· Evaluador Prueba los logros del grupo con diversos criterios como la lógica y la naturaleza práctica.
· Motivador: Estimula al grupo para que continúe o logre más. 
· Registrador: Sirve como “memoria de grupo” al documentar los análisis de resultados.
Roles de Mantenimiento: Son los que están relacionados con la forma de ser de cada miembro del grupo, pues fomentan las relaciones interpersonales y constructivas los mantienen unidos, y son tan importantes que sin el reconocimiento de éstos los papeles de tareas o la maduración de los grupos no puede llegar.
Por lo tanto, el líder organizacional es el que tiene que estar al pendiente, para permitir que el líder emergente los dirija, los mueva hacia la cooperación de los papeles de tareas.
· Estimulador Es quien fomenta la solidaridad al aceptar y alabar los diversos puntos de vista del grupo de trabajo.
· Armonizador Es el mediador a través de la conciliador o el humor.
· Mediador Ayuda a resolver los conflictos con la identificación de un punto de acuerdo.
· Fijador de Normas Evalúa la calidad de los procesos grupales, en este caso, si el líder organizacional no cumple con ser el líder de mantenimiento de grupo, puede tomar esta postura y ayudar la cohesividad de grupo.
· Comentarista Registra y comenta los procesos de las dinámicas grupales.
· Seguidor Funge como auditorio pasivo.
¿Entonces, cuándo se forma un equipo de trabajo?
Una vez que el grupo ha pasado y superado las luchas de poder en la etapa de tormenta, en el que el líder organizacional reconoce, acepta y hace saber los roles o papeles que cada miembro realiza dentro del grupo, se puede decir que se puede hablar de los equipos de trabajo, pues ha superado los criterios de:
· Liderazgo como una actividad compartida.
· Responsabilidad en el rendimiento de cuentas es individual y colectiva.
· Propósito cuando el grupo es capaz desarrollar su propia misión.
· Solución de Problemas que se convierte en una forma de vida
· Efectividad en los resultados y productos colectivos del grupo.
2.3. Clima y cultura organizacional.
Cultura Organizacional
La idea de considerar a las organizaciones como culturas (donde hay un sistema de significados compartido por sus miembros) es un fenómeno reciente. Hasta mediados de la década de los 80, la mayor parte de las organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas. Pero las organizaciones son algo más. Pero la idea de la cultura organizacional defiende que las organizaciones también tienen personalidades. Pueden ser rígidas

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