Case BILL French

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 R E V . J A N U A R Y 3 0 , 1 9 8 7
Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por el IESE, Barcelona-España.
Caso preparado por Robert C. Hill, bajo la dirección de Neil E. Harlan, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
Copyright © 1959, by the President and Fellows of Harvard College. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o consulte http://www.hbsp.harvard.edu. No
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N E I L E . H A R L A N
R O B E R T C . H I L L
Bill French, Accountant
Bill French cogió el teléfono y llamó a su jefe, Wes Davidson, controller de la Duo-Products
Corporation. “Oye Wes, ya estoy preparado para la reunión de esta tarde. Tengo dispuestos una serie
de gráficos del punto de equilibrio que realmente gustarán a los muchachos –y creo además que
podrán comprenderlos”. Después de una breve conversación sobre otros asuntos, French volvió a sus
gráficos para una revisión final antes de la reunión.
Hacía seis meses que French había entrado en la compañía como staff contable. Dependía
directamente de Davidson, y hasta la fecha se había dedicado a diferentes trabajos rutinarios de
análisis. Sus colegas le consideraban hombre capacitado y consciente. La invitación que le hizo Wes
Davidson para asistir a la reunión en cuestión sorprendió a los demás componentes de grupo. Sin
embargo, al pedir French permiso para presentar algunos datos sobre el punto de equilibrio
Davidson dio su consentimiento. La Duo-Products Corporation no había utilizado anteriormente este
tipo de análisis.
Lo que básicamente había realizado French era determinar el nivel de actividad al que debía
trabajar la compañía a fin de alcanzar el punto de equilibrio o punto muerto. Lo expresó de la
siguiente forma: “La compañía debe vender por lo menos un volumen de mercancías suficiente que
cubra todos los costes variables que ocurren en la producción y venta de dichos artículos, además, no
realizará beneficios a menos que cubra también las cargas de estructura o gastos fijos. El nivel de
actividad en el que los costes totales (esto es, variables más fijos) quedan cubiertos, es el volumen de
equilibrio. Este debe ser el límite mínimo de nuestra programación”.
French recogió la información siguiente que utilizó en la preparación del gráfico:
Capacidad de la planta 2.000.000 de unidades
Nivel de actividad año anterior 1.500.000 de unidades
Precio promedio de venta por unidad 1,20 dólares
Total gastos fijos 520.000 dólares
Coste variable promedio por unidad 0,75 dólares
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Con estos datos vio que cada unidad contribuía con 0,45 dólares a la cobertura de los gastos fijos
después de cubrir los costes variables. Siendo 520.000 dólares el total de las cargas de estructura,
calculó que debían venderse 1.155.556 unidades para alcanzar el punto de equilibrio. Para comprobar
este resultado, calculó el volumen de ventas en dólares necesario para llegar al punto de equilibrio.
Como los costes variables por unidad representaban el 62,5 por ciento del precio de venta, French
calculó que quedaban disponibles 37,5 por ciento de cada dólar de venta para cubrir las cargas de
estructura. Por lo tanto, unas cargas de estructura de 520.000 dólares suponen ventas por valor de
1.386.667 dólares para alcanzar el punto de equilibrio.
French construyó un gráfico para presentar esta información. El gráfico mostraba que la firma
trabajaba con un amplio margen por encima del punto de equilibrio, y los beneficios aumentaban a
razón de 37,5 centavos por cada dólar de venta suplementario (véase Anexo 1).
Poco después del almuerzo, French y Davidson se dirigieron a la reunión. Estaban presentes
representantes de los departamentos de fabricación, así como el director de ventas, dos adjuntos del
director de ventas, el jefe de compras y dos empleados del departamento de ingeniería.
French había preparado suficientes ejemplares de su gráfico y de los cálculos correspondientes
para poder distribuirlos entre los participantes a la reunión. Describió detalladamente lo que había
realizado y explicó que el gráfico apuntaba hacia un buen año, suponiendo que se mantuviera el
volumen de ventas alcanzado en el pasado. A los pocos minutos se vio claro que varios de los
reunidos conocían de antemano lo que French se proponía exponer y estaban preparados para
discutir con él.
Cooper (control de producción): “Me parece Bill, que no has pensado en los cambios de volumen
previstos para el próximo año, que el departamento de ventas estima en un 20 por ciento más de
unidades vendidas. Pensemos llegar entonces a utilizar el 90 por ciento de nuestra capacidad de
producción. Estos datos cambiarán probablemente tus cálculos”.
French: “Puede que esto sea verdad, pero todo lo que tienes que hacer entonces es leer la relación
entre el coste y el beneficio en el gráfico para el nuevo volumen. Veamos a 1.800.000 unidades,
nosotros...”.
Williams (fabricación): !Un momento! !Un momento! Si vas a hablar en términos de 90 por ciento
de capacidad, y así parece, ya puedes tomar buena nota que la planta te costará más cara. Nos han
dado ya conformidad para inversiones que aumentarán con facilidad los gastos fijos en diez mil
dólares al mes. Y puede que esto no sea todo. Podemos llamarle el 90 por ciento de capacidad de la
planta, pero de hecho en muchas secciones ya trabajamos al tope y no nos es posible forzar más la
producción”.
Cooper: “¿Te das cuenta Bill?, Williams tiene razón, pero yo todavía tengo algo que decir sobre las
modificaciones de volumen. Conforme a la información de que dispongo –y proviene de tu
departamento– no tengo la seguridad de que tu gráfico sirva para algo útil aun en el supuesto de que
no se produzca ningún cambio en el próximo año. Me parece que has obtenido cifras promedias sin
tener en cuenta que fabricamos tres productos básicos. Tu informe (Anexo 2) sobre costes del año
pasado, muestra muy claramente que las cifras promedias se parecen poco a los correspondientes a
nuestras tres líneas de productos. ¿Qué aspecto tendría el punto de equilibrio si lo calculáramos para
cada una de las tres líneas por separado?”.
French: “Bueno, no estoy seguro. A mí me parece que el punto de equilibrio es único para la
empresa, al que llegaremos tanto haciendo los cálculos por productos separados o considerados en
conjunto. Si quieres puedo hacer la comprobación, pero…”
Bradshaw (adjunto del director de ventas): “Me parece que ahora es mi turno, Bill. Si quieres
realizar tus cálculos a base de los productos por separado, debes saber que tenemos proyectados
grandes cambios en la composición de nuestro volumen de ventas. Quizás empiecen antes de la
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nueva temporada. La línea “A” va verdaderamente mal, y creo quetendremos mucha suerte si
podemos conservar las dos terceras partes del volumen precedente durante el próximo año. ¿No te
parece, Winetki? (asentimiento por parte del director general de ventas). De todas formas el
panorama no es tan feo como parece pues esperamos aumentar las ventas de “C” en unas 450.000
unidades. De momento no prevemos ningún cambio en el “B”. Este se ha mantenido firme durante
varios años y no variará mucho por el momento”.
Winetki (director de ventas): “Pero hay algo más. La estimación de un aumento de las ventas del
producto “C” de 450.000 unidades, para el próximo año, está basada en doblar el precio de venta sin
que cambien los costes. Se había fijado un precio tan bajo para este producto que era un absurdo,
tenemos que aumentarlo, y mucho, por dos razones. Primera, nuestra reputación; el precio está
totalmente fuera de tono en relación con otros productos de su categoría y totalmente en desacuerdo
con nuestra reputación de calidad. Segunda, si no subimos el precio nos veremos inundados de
pedidos y no estamos en condiciones de satisfacerlos. Habéis oído lo que ha dicho Williams con
referencia a la capacidad. En la forma en que se está desarrollando el área del producto “C”
tendremos otro medio millón de unidades en pedidos pendientes si no aumentamos el precio. No
podemos permitirnos una expansión tan enorme para este producto”.
Fraser (adjunto a dirección general): “Me parece que todos vosotros estáis al corriente de todo el
asunto. Ya que estáis intentando reunir todos los factores que os es posible prever para el próximo
año, veamos lo que yo puedo añadir para ayudaros”.
Primero: Recordemos que los beneficios que figuran en el gráfico de Bill se dividen en dos partes
casi iguales entre el gobierno y la empresa. Podemos leer para el pasado año un beneficio de unos
150.000 dólares. Esto es cierto. Pero de esta cifra nos quedó sólo la mitad, y luego se repartieron
dividendos por valor de 50.000 dólares a los accionistas. Como el próximo año son las bodas de plata
de la empresa, nos gustaría disbribuir un dividendo especial extra del 50 por ciento
aproximadamente. Además debemos reservar 25.000 dólares para autofinanciación. Esto nos exigiría
alcanzar 100.00 dólares de beneficios después de impuestos.
Segundo: Me parece que tendremos que tratar con los sindicatos otra vez, y en esta ocasión es
muy probable que nos cueste dinero. Todos los indicios son que tendremos que conceder aumentos
que elevarán nuestros costes de producción –los que Bill llama variables en un 10 por ciento. Por otro
lado tenemos que alcanzar el nivel de beneficios antes mencionado. Esto significa que podemos
conceder este aumento a los sindicatos siempre que nos sea posible obtenerlo de ingresos
suplementarios. Me imagino Bill que esto eleva tu punto de equilibrio –y en estas condiciones
consideraría el beneficio de la compañía como una carga de estructura.
Tercero: Quizás ahora es la ocasión de pensar sobre la composición relativa de nuestro volumen
de ventas. Las cifras (Anexo 2) presentan el porcentaje de contribución de la línea “A” como el más
bajo del conjunto. Si perdemos volumen de ventas en este artículo tan rápidamente como vosotros los
de ventas decís, y si según Fred Williams necesitamos espacio con tanta urgencia, quizás nos sería
más ventajoso aceptar parte de la gran demanda del producto “C” utilizando algunas de las
instalaciones dedicadas al producto “A”.
Esto es todo lo que tengo que decir. Me parece que todos tenéis bastantes cosas que pensar”.
Davidson: “Gracias, Fraser. Ya me he imaginado en cuanto Bill ha sacado sus gráficos que
empezarían las discusiones. Bill, suponte que rehaces tu gráfico intentando incluir en él algunos de
los puntos que se han tratado hoy aquí. Voy a intentar resumir lo que me parece cada uno desea.
Ante todo, he estado pensando que tu gráfico está basado en una serie de suposiciones. La mayor
parte de las preguntas que se han formulado, en realidad eran acerca de estas hipótesis; sería de gran
ayuda para todos que nos las describieras con claridad para ver cómo influyen en el análisis.
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Luego, creo que a Cooper le gustaría que se tuviera en consideración el aumento previsto de las
unidades vendidas, y también comprobar si existe alguna diferencia si el análisis se realiza por líneas
de productos separados. Además, según ha sugerido Bradshaw, ya que es muy probable que varíe la
importancia relativa de nuestras líneas de productos, ¿por qué no estudiar las consecuencias del
cambio que ventas ha previsto?
A Winetki le gustaría ver la influencia de un aumento del precio de la línea “C”. Fred Williams
prevé un aumento en los gastos fijos de fabricación de 10.000 dólares al mes, y Fraser ha sugerido que
deberíamos tener en consideración los impuestos, los dividendos, las exigencias de los sindicatos y la
cuestión de la eventual modificación de la composición de nuestro volumen de ventas.
Creo que esto lo resume todo. Aplacemos nuestra próxima reunión hasta que Bill haya tenido
tiempo de dar formar a todo esto”.
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Al llegar a este punto, los participantes se dividieron en pequeños grupos y la reunión se disolvió.
Mientras French y Wes Davidson regresaban a sus respectivos despachos, el primero le preguntó al
otro con tono de preocupación: “¿Por qué no me avisaste del lío en el que me estaba metiendo?”. A lo
que Davidson le respondió: “¡Porque no lo preguntaste!”
Preguntas
1) ¿Cuales son las suposiciones implícitas en la determinación que Bill French hizo del umbral de
rentabilidad de la compañía?
2) Si nos basamos en la información revisada de French, ¿cómo será el próximo ejercicio?
a) ¿Cuál será el umbral de rentabilidad?
b) ¿Qué nivel de operaciones debe lograrse para pagar los dividendos extraordinarios
independientemente de las exigencias del sindicato?
c) ¿Qué nivel de operaciones debe lograrse para satisfacer las exigencias del sindicato
independientemente de los dividendos de las primas?
d) ¿Qué nivel de operaciones debe lograrse para satisfacer tanto las exigencias previstas del
sindicato como los dividendos?
3) ¿Puede el análisis del umbral de rentabilidad ayudar a la compañía a decidir si debe modificar su
actual enfoque de los productos? ¿Qué inversión en capacidad C adicional puede permitirse la
empresa?
4) ¿Tiene algún valor este tipo de análisis? ¿Para qué conviene utilizarlo?
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Anexo 1 Duo-Products Corporation. Gráfico punto de equilibrio – Conjunto de la empresa
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Anexo 2 Duo-Products Corporation. Análisis de costes de los productos (año normal)
Total "A" "B" "C"
Ventas a capacidad total (unidades) 2.000.000
Volumen ventas real (unidades) 1.500.000 600.000 400.000 500.000
Precio venta unitario (dólares) 1,20 1,67 1,50 0,40
Total ingresos ventas (dólares) 1.800.000 1.000.00 600.000 200.000
Coste variable por unidad (dólares) 0,75 1,25 0,63 0,25
Total costes variables(dólares) 1.125.000 750.000 250.000 125.000
Gastos fijos (dólares) 520.000 170.000 275.000 75.000
Beneficio neto (dólares) 155.000 80.000 75.000 0
Ratios:
 Coste variable/ventas 0,63 0,75 0,42 0,63
 Margen ventas 0,37 0,25 0,58 0,37
 Utilización de capacidad (porcentaje) 75,0 30,0 20,0 25,0