Administração de Operações

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Resumen Adm de Operaciones
Administración de operaciones (Universidad Nacional de Cuyo)
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Resumen Adm de Operaciones
Administración de operaciones (Universidad Nacional de Cuyo)
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Administración de Operaciones – UNCuyo - 2016 
 
 1 
APARTADO I. DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO 
 
UNIDAD 1. La organización 
 
Modelo organizacional genérico: constituye un todo como sistema. 
 
 
 
1. Procesos naturales: actividades organizadas en cierto orden. Se les llama “natural” ya que allí ocurren 
las actividades relacionadas con la naturaleza de la organización => el porqué de la organización. Es donde 
se produce lo que el cliente demanda => son las actividades que crean el producto (bien o servicio) que se 
entrega al cliente. Centran su atención en el exterior de la organización. 
 
2. Procesos posibilitadores: posibilita al proceso natural aportándole los recursos o insumos necesarios 
para que puedan producir. Suelen llamarse “actividades de apoyo”. No se les debe llamar actividades 
secundarias ya que tienen igual importancia que las actividades que se desarrollan en los procesos naturales. 
Son aquellas actividades que proveen todos los recursos que los procesos naturales utilizan y transforman 
en los productos que entregan a los clientes. Centran su atención principalmente en el interior de la 
organización. 
 
3. Tareas endogámicas: actividades realizadas dentro de una organización que no creen directamente o 
posibiliten la generación de un producto o servicio de valor para su demandante. Los demandantes no están 
dispuestos a pagar por ellas. 
 
Modelo: tareas que se deben cumplir dentro de una empresa. 
 
Procesos 
naturales (1) 
Procesos 
posibilitadores (2) 
Respuesta 
Clientes Demanda 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 . Producción 
8 . Comercialización 
1 . Gerenciamiento 
. Gestión Financiera 2 
3 . Gestión Legal 
4 . Ingeniería 
5 . Abastecimiento 
6 . Gestión de personal 
Clientes 
Demanda Respuesta 
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 2 
Los números en las actividades indican el orden en el que deben realizarse para satisfacer las necesidades 
del cliente. 
 
Aclaraciones: 
 
4. Diseñan o mejoran los sistemas o componentes de los sistemas (relacionado con la reingeniería). 
5. Incluye la compra de todo lo que requiere la empresa. Abastecimiento = logística. 
6. Área que se ocupa de la búsqueda y desarrollo del personal de la empresa. 
8. Comercialización = marketing + actividades relacionadas con la venta. 
Aquellas actividades que no se definen se entiende que están presentes en todas las áreas. Ej.: limpieza, 
mantenimiento, seguridad, calidad, informática, consideraciones ambientales, etc. 
 
Enfoques comparativos 
 
• 1780 – 1980: el mundo está regulado por la oferta (la demanda de productos y servicios excede 
a la oferta). Organización Tradicional. 
• 1980 en adelante: el mundo está regulado por la demanda (la oferta de productos y servicios 
excede a la demanda). Organización de Alto Rendimiento. 
 
Características/ 
Períodos 
1780-1980 1980 en adelante 
 
 
Mercado 
Oferta < Demanda => todo 
queda determinado por ello (pocas 
empresas, pocos bienes y gran 
consumo). La oferta controla el 
mercado (calidad, plazos, precios). 
Se buscaba lograr un alto volumen 
de producción para satisfacer las 
necesidades (cantidad y 
estandarización). Poca 
diferenciación de productos. 
Oferta > Demanda. Si bien 
creció la demanda, la oferta 
aumentó más respecto de la 
demanda. Ahora es la demanda 
la que controla el mercado. 
 
 
 
Trabajo 
División del trabajo: comienza la 
división del trabajo en actividades 
simples y específicas para que 
puedan ser realizadas fácilmente 
por las personas. De esa manera 
aumentaba la productividad (mayor 
producción por unidad de tiempo). 
Aparece la máquina y la 
automatización. 
Integración del trabajo: 
trabajo en equipo**, 
comunicado, etc. 
*Producto Productos caros, de calidad 
regular, con períodos de entrega 
largos. 
Producto más barato 
(menores costos), mayor calidad, 
plazos de entrega muy cortos. 
 
 
Estructura 
organizativa 
Organización por tareas (o 
funcional): gran división de tareas 
sencillas y definidas. Organigrama: 
muestra las distintas tareas en 
función de la jerarquía o 
dependencia. 
Organización por procesos: 
proceso: incluye tareas 
vinculadas entre sí. Cambio en la 
mentalidad de las personas. El 
todo lo constituyen la 
organización y el entorno. 
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Cultura (valores, 
creencias) 
De sector o sectaria: persona 
que se enfoca solo en su sector y no 
en los demás. Solo importa lo que 
ellos hacen y hacerlo solos. Trabajan 
y se organizan en forma muy 
dividida 
(cabeza dividida). 
Crear valor para otros 
(otros=clientes): el cliente es 
la razón de que la organización 
exista, por lo que se valoriza al 
mismo => se busca satisfacer sus 
necesidades. 
 
 
Pensamiento 
Deductivo o analítico: ver las 
partes para comprender el todo 
después. Se divide en componentes 
y se entendía cómo funcionaba cada 
uno de ellos. A partir de eso se 
infería el funcionamiento del 
sistema. Del problema a la solución. 
Inductivo o sistémico: ver el 
todo para comprender las 
partes. De lo general y simple a 
lo particular y complejo. De la 
solución al problema. 
 
*Comunicación 
Poca comunicación, escasa, ya 
que no hacía falta (cada uno hacía lo 
suyo sin pensar en el otro). 
Gran comunicación: se 
requiere para lograr una mayor 
diversificación y estar atentos a 
los cambios de mercado y 
necesidades de los clientes. 
*Porcentaje de 
empresas 
95% de las empresas en el 
mundo. 
5% (empresas líderes). 
 
**equipos de trabajo: un equipo de trabajo es un grupo humano donde cada uno de sus integrantes realiza 
una parte diferente pero complementaria del trabajo con un propósito común, y donde cada uno asume el 
100% de responsabilidad por el éxito del conjunto. La interacción de las partes genera sinergia: una energía 
mayor que la suma de las partes.Tipo de producto => dependiendo si el producto es estandarizado o especializado (hecho por pedido) será 
si se produce primero y luego se vende o viceversa. La producción de los productos estándar se realiza en 
función de la demanda estimada (prácticamente no varía con el tiempo), mientras que la producción de 
productos especiales se realiza en función de la venta (de la demanda del cliente en particular). 
 
Proceso de un producto especializado (primero vende y luego produce) 
 
 
 
*Orden de compra por parte del cliente. 
 
1. Promoción: le muestro a los clientes lo que hago. 
2. Oferta concreta de parte del cliente a la empresa. 
Satisfacción de pedidos de clientes 
Obtención del pedido 
del cliente * 
Cumplimiento del 
pedido del cliente 
1 2 3 6 5 4 
Producto 
entregado al 
cliente 
Subprocesos 
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3. Firmo contrato (incluyo forma de pago, precio, plazo de entrega, etc.). 
4. Fabricación. 
5. Transporte. 
6. Cobro. 
 
 
 
Estructura organizativa: ¿cómo me organizo para realizar el trabajo? 
 
Hoy en día existen dos tipos de estructuras organizativas vigentes: por tareas y por procesos. En la primera, 
todo el trabajo se haya fragmentado por departamentos. El proceso se hace muy lento y caro, ya que hay 
tiempos muertos entre las tareas, los cuales conllevan un costo de relevancia. 
 
 
 
Como fue bajando la productividad, se recurrió a la estructura organizativa por procesos, donde existe solo 
un departamento. Se busca obtener un producto lo más rápido posible y al menor costo. Los especialistas 
realizan tareas, pero piensan procesos, es decir, piensan en la salida. Por ello deben conocer lo que hacen el 
resto de las personas en todo el proceso. Son responsables de dos cosas: de hacer bien su tarea y de conseguir 
el mejor resultado. Por esas dos cosas es el pago que obtienen: el cliente paga el sueldo => se busca mantener 
al cliente (si bien siempre el cliente es el que pagó el sueldo, antes como había poca oferta, compraba siempre 
en el mismo lugar, pero ahora como puede decidir debido al crecimiento de la oferta, se debe cuidar al cliente). 
Hoy en día las empresas líderes cuentan con este tipo de estructura. 
 
 
 
Características de la organización por procesos 
 
Puestos de trabajo 
 
✓ Profesionales: trabajan en los procesos naturales. Son las personas que más competencias 
concentran: tienen conocimiento específico de la tarea que realizan (dentro del proceso), de la visión 
global del proceso y tienen espíritu de equipo. 
Capacidades técnicas, sociales y de visión global. 
- Conocimiento: conceptos propios del campo específico. 
- Perspectiva: estilo de pensar, modos de análisis, resolución de problemas, visión 
global. 
- Actitud: motivación propia, disciplina, sinceridad, entusiasmo, tenacidad, espíritu de 
equipo. 
 
✓ Gerentes: proveen los recursos para que serán utilizados en el proceso natural (trabajan en los 
procesos posibilitadores). Tres puestos de trabajo: diseñador (o coordinador) de procesos, entrenador 
de personas y el líder. El primero provee los recursos materiales. Debe ser creativo (piensa como hacer 
mejor el proceso: cómo aumentar la productividad y la eficiencia) => debe tener capacidad técnica (no 
hace falta que sea bueno en la parte social). Define el qué y cómo va a ser el proceso. El entrenador, 
por el contrario, debe tener capacidad social (aptitud de enseñar y comunicarse): selecciona a las 
personas en función a lo que requiera la organización (provee los recursos humanos). Debe conocer 
Dpto. 
comercial 
Dpto. de 
ingeniería 
Dpto. legal Dpto. de 
producción 
Dpto. 
Comercial 
Dpto. de 
finanzas 
Departamento de procesos 
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las características y dotes del personal, como así también, qué se requiere para ocupar un determinado 
cargo. Por último, el líder es la persona más humilde de la organización. Debe ser una persona que 
inspire confianza, que tenga claro el propósito de la empresa, el para qué de la misma, definiendo con 
claridad la misión de la organización y comunicando la estrategia de la misma. Busca virtudes y 
necesidades en 
los demás y muestra sus defectos personales. Responsable de que la gente trabaje motivada. 
 
Capacidades naturales y adquiridas 
 
✓ Capacidades naturales: aquellas innatas de las personas. Actitudes y aptitudes con las que 
hemos nacido. 
 
Belbin las dividió en 3: 
 
 - Capacidades mentales 
 
1. El creativo: buenas ideas. 
2. El especialista: bueno en una cosa, malo en el resto. 
3. El evaluador: sabe escuchar al otro y reflexiona. 
 
 - Capacidades de acción 
 
1. El implementador: lleva a la práctica las ideas. 
2. El finalizador: le molestan las cosas sin terminar. 
3. El ejecutivo: 
 
 - Capacidades sociales 
 
1. El cohesionador: lleva unidad al grupo. 
2. El coordinador: expresa las ideas. 
3. El buscador de recursos: se encarga de buscar al personal. 
 
El líder en una empresa está más cerca de las capacidades sociales. 
 
✓ Capacidades adquiridas: aquellas que, con el estudio, experiencia, capacitaciones y el simple 
transcurso del tiempo se van incorporando a los individuos. Conocimientos aprendidos a lo largo de 
nuestra formación. 
 
Centros de formación 
 
Son aquellos lugares donde las personas se capacitan. Ejemplo: en un centro de Ingeniería, el ingeniero se 
forma allí y en el proceso hace ingeniería. 
 
Carreras de la organización 
 
Son las disciplinas asociadas a los procesos. Por ejemplo: Ing. Industrial, Ing. Mecánica, Especialista en 
Marketing, Gerenciamiento (presente en toda empresa), etc. Se paga en forma similar a las carreras de igual 
importancia. 
 
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Sistema de remuneración de las personas 
 
Incluye el saber cómo y cuánto se les paga. 
Salario = parte fija (la cual es función de la aptitud y de la actitud) + parte variable (en función de los 
resultados obtenidos. Aumenta su % con la experiencia => con el tiempo). 
 
 
Indicadores de desempeño y objetivos específicos de los procesos 
 
Los indicadores son características del sistema, que me van a indicar como está el mismo en un momento 
determinado al ver el valor que adopta. Posee unidades de medida. Se tiende a lograr el valor deseado u 
objetivo para ese indicador. Por ejemplo, un indicador del proceso de comercialización podría ser el volumen 
de ventas anuales, por lo que si ese valor es de $100.000, debo proponerme como objetivo que se alcance un 
valor de $150.000 en 1 año (es importante siempre aclarar el valor deseado y el período de tiempo en el que 
pretendo alcanzarlo). 
 
 
 
 El qué incluye el proceso al que nos estamos refiriendo, y en forma genérica, a las tareas o subprocesos 
que componen a ese proceso. El cómo hace referencia a las tareas o subtareas de los subprocesos (se detalla 
cómo se llevan a cabo las mismas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PRODUCCIÓN 
Fabricación Transporte Entrega 
Q 
U 
É 
- 
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COMERCIALIZACIÓN 
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Promoción ContratoOferta 
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ADMINISTRACIÓN 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA 
Definición de 
principios y misión 
Análisis 
externo e 
interno 
Definición de 
objetivos y 
estrategias grales 
 
 
 
 
 
 
 
ABASTECIMIENTO DE MATERIALES 
Compra Transporte Almacenamiento 
 
 
 
 
 
 
 
PROVISIÓN DE PERSONAS 
Definición del 
per sonal del 
puesto 
Capacitación Ingreso 
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UNIDAD 2. Diseño de productos 
 
Producto (bien-servicio) 
 
“Es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para atraer la atención que podría satisfacer un 
deseo o una necesidad” (Kotler). Es el resultado de la estrategia empresarial. El último paso para la creación 
de un producto (o servicio) es definir las especificaciones del mismo (todo lo que respecta a características). 
 
¿Para qué se clasifican los productos? Para mejorar las estrategias mercadotecnias aplicables a productos 
individuales. Los mercadólogos han ideado varias calificaciones basadas en las características de cada artículo. 
 
¿Cómo se clasifican? Distintas clasificaciones: 
 
1. Bienes durables, no durables y de servicios. 
2. De consumo: esenciales (leche), especiales (viajes), no buscados (servicios funerarios). 
3. Industriales: materias primas, materiales y piezas de fabricación, servicios de instalaciones, 
equipos y accesorios, etc. 
 
¿Qué es un producto nuevo? Consiste en el proceso completo de crear y llevar un nuevo producto al 
mercado, sea que la empresa fomente su investigación y desarrollo o compre un producto y le haga 
modificaciones. 
 
Razones que justifican la introducción de un nuevo producto 
 
- Razones internas de la empresa: alcanzar objetivos económicos-financieros, encontrar productos más 
rentables que los existentes, mejor aprovechamiento de la capacidad productiva o de su red comercial. 
 
- Razones externas: acortamiento del ciclo de vida del producto, el lanzamiento de nuevos productos 
por parte de la competencia, las dificultades en la obtención de materia prima, costos. 
 
Los dos motivos por el cual las empresas deben ser flexibles al cambio es que el cliente quiere y espera 
productos nuevos y perfeccionados, y a su vez la competencia pretende ser cada vez más eficaz, buscando 
maximizar su beneficio. 
 
Razones para el diseño de nuevos productos (bienes o servicios) o cambios en productos existentes: 
 
- Revisión 
- Adecuación 
- Potenciación 
- Necesidades organizacionales 
- Mercado 
- Cambios 
 
Origen (iniciadores) del diseño de nuevos productos (bienes o servicios) o cambios en productos existentes 
 
 
• Alta Gerencia 
• Operaciones 
• Dpto. Comercial 
• Mercado, etc. 
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Importancia del diseño de nuevos productos (bienes o servicios) o cambios en productos existentes 
 
- Competitividad 
- Supervivencia 
- Objetivos estratégicos 
 
Al momento de realizar un nuevo diseño o rediseño de un producto, se enfrentan dos posturas: la de la 
gente de diseño y la de los de procesos. Los primeros buscarán el mejor diseño, el más innovador, etc. pero 
son los de procesos los que bajan a la realidad a los primeros definiendo hasta que es lo que se puede lograr. 
Por ello es importante que haya interdependencia entre ambos y que se logre llegar a un equilibrio entre lo 
que se quiere y lo que se puede. 
 
Estrategias para la introducción de nuevos productos 
 
- Impulso del mercado: en función de las necesidades, gustos, pedidos de los clientes será lo que 
se querrá diseñar para vender. “Se debe fabricar lo que se puede vender”. Mercadotecnia. 
 
- Impulso de la tecnología: “se debe vender lo que se pueda hacer”. Operaciones, tecnología 
disponible. 
 
- Interfuncional: incluye ambos impulsos. Cooperación interfuncional: operaciones, 
mercadotecnia, ingeniería, etc. 
 
Proceso de diseño de nuevos productos 
 
 
 
 
1. Generación de ideas: existe un grupo interdisciplinario que proponen nuevas ideas. Se debe 
entender al cliente, a los cambios económicos y tecnológicos, sociológicos y demográficos, políticos y 
jurídicos. Las ideas pueden provenir de la misma empresa (internas) o del exterior. Una técnica de 
generación de éstas puede ser un torbellino de ideas. 
 
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- Fuentes de generación de ideas: 
 
- Mercado (clientes): mediante una necesidad. 
- Tecnología de investigación y desarrollo. 
- Benchmarking: metodología de comparación de los productos de una empresa con otra para saber 
dónde se está parado y que diferencias o brecha hay con la competencia. También pueden compararse 
otros rasgos de la empresa, como lo es el nivel de inversión, el automatismo, los balances, etc. 
- Alta dirección, empleados de la empresa, proveedores, inversores. 
- Universidades y centros de investigación. Se realizan grandes inversiones en investigación en 
universidades por parte del Estado, por ejemplo. - Estado. ONG. Instituciones. 
 
2. Selección de la idea o ideas: se deben elegir las ideas más viables. Fase de gran importancia. 
 
- Viabilidad comercial: ¿hay mercado para ese producto? (test de concepto) - Viabilidad 
económica: ¿proporcionará un margen adecuado? 
- Viabilidad técnica: ¿la empresa tiene las capacidades técnicas y tecnológicas 
adecuadas? En caso de que no, ¿puede adquirirlas? 
- Valoración de las reacciones de los competidores. 
- Ajuste a los objetivos de la organización. 
 
3. Diseño preliminar del producto / proceso: realizo bosquejos (gráficos, maquetas, etc.) del 
producto y se analiza la conveniencia o no de la realización del mismo. Puede haber segunda selección. 
 
Se evalúan aspectos como costo, calidad y rendimiento del producto. Se debe lograr un diseño de 
producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir. Como resultado se obtienen 
las especificaciones completas del nuevo producto y el proceso y subprocesos para su concreción. 
 
 
A medida que pasa el tiempo, cae el número de ideas, llegando a tan solo un producto exitoso 
 
4. Construcción del prototipo: se realiza el bien a escala prácticamente como se vendería. Se hace 
para probarlo y para mejorar y terminar de especificar las características finales. En el caso de un 
servicio, se recurre a gente para que testee el mismo (por lo general de manera gratuita). 
 
Su viabilidad dependerá del producto o servicio a diseñar, de la industria de referencia y de la 
percepción del mercado. Sus características dependerán de la disponibilidad, de los recursos, ventajas 
objetivas, etc. Debe ser tal que permita validar los supuestos y estimaciones consideradas en las etapas 
anteriores. 
 
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5. Pruebas: el prototipo se somete a pruebas. Enel caso de un servicio, el mismo puede lanzarse 
al mercado y se va corrigiendo a partir de las críticas de los usuarios, para llegar a un servicio casi 
óptimo. 
 
Verificar desempeño técnico y comercial del prototipo. Realizar pruebas de mercado (obtener 
datos cuantitativos sobre la aceptación del producto y percepción del usuario). Realizar pruebas del 
desempeño técnico del prototipo (performance). Realizar verificación de compatibilidad con las 
operaciones de la organización. 
 
6. Diseño definitivo: es el que se lanzará al mercado. No es totalmente “definitivo” ya que el 
mismo puede cambiar a corto plazo, pero se considera así porque a partir del mismo se hará la línea 
de producción. 
 
Incorporación de cambios y ajustes. Desarrollo del “paquete de información de diseño” 
(especificaciones, tecnología de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del 
rendimiento del producto y demás documentación de diseño). Pruebas adicionales para asegurar el 
desempeño del producto final. Otras pruebas y validaciones (mercado, operaciones, etc.). 
 
7. Producción del producto 
 
Aclaraciones 
 
Se ve que entre los pasos hay una realimentación: esto es debido a que si hay fallas o se ve que el producto 
puede ser un fracaso, se volverá a pasos anteriores de modo tal de mejorarlo. 
 
Dentro del diseño preliminar del producto, debe hacerse un diseño preliminar del proceso (van en paralelo), 
es decir, debo diseñar el proceso de fabricación que me permita hacer el producto. Debo también saber 
aproximadamente el volumen de producción. A su vez, el diseño definitivo y la producción del producto 
requieren el diseño definitivo del proceso. 
 
Una vez que se llega al diseño final hay que hacer una importante inversión. La misma incluye compra de 
maquinarias, publicidad y marketing, etc. A su vez, a esa inversión se le suma una inversión inicial que es la 
que destinó a la investigación y desarrollo de la idea del nuevo producto. 
 
Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos 
 
 
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Proceso de desarrollo de la tecnología 
 
Cuando se fabrica un nuevo producto, puede haber ciertas fallas de integración entre los equipos o 
maquinaria disponible o a incorporar (debido a que, al poseer una línea de producción distinta a la existente, 
se tiene que realizar una adaptación a la nueva, y eso no siempre se logra con facilidad), en la infraestructura 
o en los sistemas o lazos de control. Ante esas fallas, es conveniente realizar un enfoque simultáneo entre 
investigación y desarrollo, operaciones y ventas. De esa manera se trata de amalgamar y cohesionar de la 
mejor manera los equipos, instalaciones y demás para la nueva línea de producción del bien o servicio a 
fabricar. Existen dos tipos de enfoques: secuencial y simultáneo. En el primero se realiza un análisis de las 
etapas por separado, mientras que, en el segundo, se investigan las distintas áreas de la empresa al mismo 
tiempo a medida que éste transcurre. 
 
 
Ciclo de vida (CVP) 
 
Es el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia. 
 
 
 
Busco siempre que el producto esté en la zona de crecimiento. Para ello debo rediseñar el producto, 
innovar, realizar las adecuaciones correspondientes, etc. 
 
Ciclo de vida de un producto, ventas, costos y beneficios 
 
 
 
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El ciclo de vida del producto se puede aplicar a: 
 
– La clase de producto (refrescos). 
– La forma del producto (cola light). 
– La marca (Pepsi light). 
 
No es conveniente usar el CVP para predecir el rendimiento de la marca o para desarrollar estrategias de 
mercado. 
 
Fases del CVP 
 
 Características Innovación de productos y 
procesos 
Estrategia de Marketing 
 
 
Desarrollo 
del producto 
Comienza cuando la 
empresa desarrolla una idea de 
un 
producto nuevo. Las ventas 
son cero. Los costos de 
inversión son altos. Los 
beneficios son negativos. 
 
 
 
 
 
Introducción 
Las ventas son bajas. Alto 
costo por cliente adquirido. 
Beneficios negativos. El 
objetivo está en los 
innovadores. Poca 
competencia. 
Vida inicial del producto - Etapa 
de fluidez: cambios constantes 
debido a la incertidumbre en el 
mercado y avances tecnológicos. 
Producción de bajo volumen. 
Exceso de capacidad debido a la 
falta de un flujo estable. 
Velocidades de innovación de los 
procesos altas. Gran diversidad de 
productos entre los competidores. 
Decisiones operativas orientadas a 
la flexibilidad (objetivo de la etapa). 
Producto: básico. 
Precio: alto (base de costo 
añadido). 
Distribución: selectiva. 
Publicidad: informativa. 
Promoción de ventas: grandes 
gastos para desarrollar pruebas. 
 
 
 
 
 
Crecimiento 
Las ventas aumentan 
rápidamente. Costo medio 
por consumidor. Beneficios 
en aumento. El objetivo se 
encuentra en las 
adopciones tempranas. 
Competencia creciente. 
Etapa de semiautomatización: 
competencia de los precios (mayor 
conciencia del costo). Tareas más 
especializadas, mayor 
automatización y control de la 
producción. El proceso se 
caracteriza por una 
automatización parcial y creciente 
(subprocesos definidos, con 
volumen suficiente y diseños de 
producto estables). 
Estandarización del producto del 
proceso con una automatización 
cada vez mayor. 
Producto: extensión (ofrecer 
extensiones de producto, servicio y 
garantías). 
Precio: competitivo. 
Distribución: intensiva. 
Publicidad: diferenciada. 
Promoción de ventas: reducir 
los gastos para obtener ventajas de 
la demanda de los consumidores. 
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 14 
 
 
 
 
 
 
Madurez 
Pico de ventas. Bajo costo 
por consumidor. Altos 
beneficios. 
El objetivo se encuentra en 
la mayoría media. La 
competencia empieza a 
declinar. 
Etapa de automatización: 
competencia más fuerte. Se 
requiere mayor estandarización 
(para aumentar la eficiencia) y se 
enfatiza la reducción de costos, 
mientras se mantienen estándares 
de calidad y servicio. Proceso 
altamente integrado y 
automatizado. Los cambios en 
cualquiera de las partes tienen 
impacto en todo el proceso 
(producto y proceso 
interdependientes). Realizar 
cambios en el producto es difícil y 
muy costoso. 
Producto: ampliación de 
línea/nuevos usos (diversificar 
marcas y modelos). 
Precio: competitivo (para 
ajustarse a la competencia). 
Distribución: intensiva. 
Publicidad: mantenimiento 
(enfatizar diferencias y 
beneficios de la marca). 
Promoción de ventas: 
aumentar la promoción de ventas 
para animar a cambiar de marca. 
 
 
 
Declive 
Ventas en declive. Bajo 
costo por consumidor. 
Reducción de beneficios. El 
objetivo está en 
los rezagados. Disminución 
de la competencia. 
Etapa de minimización de 
costos: minimizo costos o saco el 
producto del mercado. Límite: 
margen cero entre beneficios y 
costos marginales. 
Producto: 
modificado/eliminado (retiro los 
productos débiles). 
Precio: recortado. 
Distribución: descontinuar. 
Publicidad: lo necesario. 
Promoción de ventas: reducir a 
nivel mínimo. 
 
 
 
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Ventas – Beneficio.Estrategias a aplicar en cada fase del CVP 
 
 
 
 
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 16 
 
 
Modelo dinámico de la innovación en el producto y en el proceso 
 
 
 
Análisis de valor 
 
Costo: término que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o 
servicio. Incluye MO, materiales y CI. 
 
Valor: percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto o servicio, con su costo (cuánto 
me satisface a mí el producto en relación a su costo). La utilidad incluye la calidad (que el producto cumpla con 
 
 
 
 
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las expectativas), la confiabilidad (porcentaje de tiempo que le exijo al producto que funcione correctamente) 
y el rendimiento. 
Característica que percibe el cliente como positiva para él. Es lo que debo analizar ya que es lo que el cliente 
quiere o valora. 
Se busca eliminar aquellas cosas que generen costos, pero no valor. 
 
Ingeniería del valor 
 
- Brinda una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el 
valor de los productos y servicios. 
- Busca eliminar todo aquello que origine costos y no valor. 
- Objetivo: satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del 
cliente con el menor costo posible. 
 
Definiciones 
 
- Objetivo: propósito por el cual existe el producto. 
- Función básica: si se elimina haría que el producto deje de tener utilidad en términos 
de su objetivo. 
- Funciones secundarias: existen para apoyar a la función básica. 
 
Variedad de Productos 
 
Quiero responder: ¿cuánta variedad de productos resulta suficiente? 
 
Mercadotecnia 
 
Los responsables suelen pedir gran variedad de productos para ofrecer más opciones al cliente, cubriendo 
mejor sus necesidades, pero demasiados productos pueden confundirlo. A su vez, es más difícil capacitar a los 
vendedores y se requieren mayores costos en la publicidad, la cual estará menos enfocada. 
 
Operaciones 
 
Los responsables suelen pedir poca variedad de productos, ya que consideran que muchos bienes generan 
mayores costos y operaciones más complejas. A su vez, hay mayores dificultades para especializar los equipos 
y a los operarios. 
 
Teoría económica 
 
Una amplia variedad de producto puede ocasionar una disminución en las ventas, como así también, un 
aumento en los costos unitarios de producción. 
 
Costo unitario ≈ costo marginal (sin considerar los costos fijos). Los costos unitarios aumentan a medida 
que aumenta la diversidad ya que es mayor la ineficiencia. Busco siempre ser eficiente: para ello debo eliminar 
procesos complejos y buscar tamaños de productos que sean manejables. 
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 18 
 
 
Existe una cantidad óptima en la variedad de producto que da como resultado un máximo de utilidades. 
 
El punto de cruce entre las gráficas de ventas y costos unitarios me da el punto óptimo de utilidades que 
puedo obtener para una determinada variedad de productos. 
 
Diseño Modular 
 
El diseño modular es una forma de fabricar mediante módulos o componentes básicos. Hace posible tener 
una variedad de productos relativamente alta con una variedad de componentes bajas. En lugar de diseñar 
productos por separado, la empresa diseña productos alrededor de módulos de componentes estándar. Por 
ejemplo, una mueblería puede fabricar cajones, percheros, estantes, etc. y ante el pedido del cliente, puede 
armar el producto requerido para cada caso en particular, logrando obtener una gran diversidad. 
 
Con esta metodología, se satisface al cliente (y al gerente de mercado) ya que aparentemente se tiene una 
gran variedad de productos, y al gerente comercial, teniendo sólo un número limitado de componentes 
básicos. Esto último posibilita a operaciones producir con mayor eficiencia para lograr volúmenes mayores, 
estandarizando procesos y equipos con menor complejidad y menores costos asociados. 
Estrategias y conceptos durante el ciclo de vida de un producto 
 
 
 
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Análisis de Pareto (70-20) 
 
 
 
Acumulativa: llego al 100% de la inversión (asintótica). 
Sirve para clasificar a los productos => A: pocos e importantes, C: muchos e irrelevantes, B: pueden estar 
en A o en C. A partir de ello, me permite saber sobre cuales debo actuar o tomar acciones. Pocos productos 
ofrecen una gran utilidad (A) y muchos ofrecen poca utilidad (C). Los A son los pocos productos vitales, que 
representan cerca del 70, 80% de la inversión, mientras que los C son los muchos triviales, representando solo 
un 20, 30% de la inversión total. Es decir, debo enfocarme en los productos A. ¿Cómo me doy cuenta de cuáles 
son los vitales y cuáles los triviales? Se cuantifican; es decir, por ejemplo, en un curso el hecho de que hubiese 
goteras sería poco vital, mientras que si se rompe un foco de luz sería un mucho trivial (no significativo). 
Diseños ecológicos 
 
Los diseños ecológicos involucran productos reciclables, fácilmente descartables, que no contaminen el 
ambiente, utilizando energías renovables, etc. El producto llega al cliente, se utiliza y luego se desecha. Debe 
ser la empresa la responsable de saber cómo se va a eliminar ese desecho, es decir, la empresa tiene que 
considerar todas las etapas del producto, de manera tal de contribuir al medio ambiente. 
 
 
 
A B C 
Nº de productos 
$ 
100 % 
No acumulativa 
Acumulativa 
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UNIDAD 3. Diseño de procesos productivos 
 
Sistemas de Producción 
 
Flujo: cuando hablamos de sistema productivo, nos referimos al flujo. El mismo es el movimiento natural 
de materiales y recursos en una dirección dada. Por materiales entendemos a los insumos, materias primas, 
productos semielaborados, etc., que luego se convertirán en productos. Es decir, desde el punto de vista de la 
manufactura, el flujo de producto es el mismo que el de los materiales, ya que éstos serán convertidos en 
producto. 
 
Selección del proceso productivo 
 
Cuando se selecciona el tipo de proceso productivo, se toman decisiones sobre procesos que afectan los 
costos, la confiabilidad (cuando se estandarizan productos y procesos) y la flexibilidad de las operaciones. 
Según Skinner, las decisiones de selección de procesos tienden a comprometer a la empresa con equipo, 
instalaciones y un tipo específico de fuerza de trabajo (de acuerdo al tipo de proceso y maquinaria será el tipo 
de persona que tendré que contratar). 
 
Antes de tomar decisiones sobre la selección de procesos, se debe conocer el volumen de producción y la 
variedad que se ha planeado alcanzar. 
 
Tipos de flujo de proceso 
 
De acuerdo al tipo de flujo será el tipo de sistema productivo. El flujo puede ser continuo, intermitente o 
nulo. Para caracterizarlos debo conocer la relación máquina – producto (¿quién espera a quién?). El tipo de 
flujo también va a depender de la cantidady variedad de productos. 
 
1. Flujo Continuo: la máquina espera al producto, y ésta es específica para cada tipo de producto 
=> se asigna cada máquina a un determinado producto. Mayor eficiencia debido a que las máquinas 
tienen mayor productividad: el hecho de tener un flujo continuo asegura el funcionamiento de las 
mismas de manera interrumpida (se pasa de una operación o estación de trabajo de acuerdo a una 
secuencia ya establecida propia del producto, sin interrupciones). También es denominado masivo 
porque abastece a mercados de grandes volúmenes. 
 
 Obligación: el producto debe estar estandarizado (por exigencias del cliente) y el proceso también debe 
estarlo (por exigencias del flujo) para asegurar la calidad de la línea. 
 
 Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas para que una tarea no demore a 
la siguiente. 
 
 
 Características: 
 
- Operaciones extremadamente eficientes e inflexibles. La eficiencia se debe a que se producen grandes 
volúmenes de producción y a la estandarización de procesos. La inflexibilidad hace referencia a que se adecuan 
a una variedad muy reducida de productos. 
 
- Dada la estandarización y especificidad del equipamiento, resulta difícil y costoso modificar el producto 
o el volumen de producción. 
 
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- Existen riesgos de obsolescencia del producto, insatisfacción laboral (operaciones repetitivas). 
 
 Las operaciones de flujo continuo se dividen en 3 tipos de producción: 
 
- Línea de fabricación: hay transformación. La materia prima va sufriendo cambios a medida que avanza 
en las estaciones de trabajo y se le van incorporando componentes. Desplazamiento del producto y sus 
componentes a lo largo de una cinta transportadora (≠ del flujo nulo donde el producto está estático). Ejemplo: 
línea de fraccionamiento de vino. 
 
- Línea de montaje o ensamble: no hay transformación de la materia prima => hay ensamble de partes 
que constituyen el producto. Los componentes se van incorporando al producto en forma continua. Ejemplo: 
industria automotriz. 
 
- Proceso continuo: se refiere a las industrias químicas de flujo continuo. Ejemplo: 
industria del cemento, del papel, alimenticia, etc. 
 
2. Flujo Intermitente: producción por lotes reducidos respecto del flujo continuo. Gran variedad de 
productos. En este caso, la máquina no es exclusiva del producto: está afectada por varios productos => es 
general, no específica. A diferencia del flujo continuo, en el flujo intermitente el producto espera a la máquina. 
 
Características: 
 
- Se usan equipos diseñados para fines generales y mano de obra altamente calificada. 
 
- Un producto comparte máquinas con otros productos por lo que se puede interrumpir el flujo de 
producción hasta que se desocupe el centro de trabajo. 
 
- Operaciones muy flexibles: facilidad para cambiar el producto o el volumen de producción (debido a 
la generalidad de las máquinas) a costa de una menor eficiencia. 
 
- La flexibilidad conduce a problemas de control de inventarios. Esto es debido a que, en el flujo 
intermitente, al haber variedad de productos, voy a tener una gran cantidad de componentes, productos 
semielaborados o intermedios, subproductos, etc. que tienen un costo de oportunidad y almacenamiento 
asociado. Esto hace que el precio del bien final sea mayor y disminuya la rentabilidad => busco tratar de 
disminuir costos para aumentar el beneficio. 
 
- Se justifica cuando el producto y procesos carecen de estandarización (no es condición para fabricar el 
producto que éste y los procesos asociados estén estandarizados) y el volumen de producción es bajo. 
 
3. Flujo Nulo o por Proyecto: se utiliza cuando se produce un producto único. Ejemplo: un edificio, un 
barco. Confluyen los materiales necesarios para realizar el producto hacia el mismo. El producto en sí 
permanece quieto. 
 
 Características: 
 
- Alto costo: el costo del producto está en sí mismo. Todas las máquinas, mano de obra, etc. que se 
utilizan para construir el producto son caras, aunque los costos de fabricación son bastante inferiores al precio 
del producto final: hay un gran valor agregado. 
 
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- Requieren mano de obra intensiva, múltiples recursos, tales como equipos y capital de trabajo; y gran 
cantidad de tiempo => ¿cómo hago para disminuirlo? Puedo colocar tareas en forma paralela a las críticas, 
asignar mayor cantidad de recursos a las tareas críticas, etc. 
 
Selección del Sistema Productivo 
 
El sistema productivo se va a escoger en función de la cantidad, variedad y eficiencia que deseamos 
obtener. Para adoptar un tipo de flujo debo analizar el largo plazo: son decisiones a largo plazo, ya que debo 
asegurarme la demanda que puedo llegar a tener en un tiempo considerable. 
 
 
 Proyecto Intermitente Continuo Cantidad de unidades 
 
La ordenada al origen de cada línea me indica el costo de la instalación o inversión que debo realizar. En el 
caso del flujo por proyecto, al ser más artesanal, al aumentar la cantidad, aumenta el costo de las unidades. 
En el flujo intermitente, es más maquinizado, por lo que el costo aumenta al aumentar el número de unidades, 
pero menos que antes ya que la producción no es manual. En el flujo continuo, al trabajar con máquinas 
específicas, el costo por unidad no aumenta a medida a aumenta el número de unidades. 
 
El gráfico me sirve para saber qué tipo de flujo me conviene adoptar en función de la cantidad de unidades 
que vaya a producir y de la variedad de productos que tenga. Se puede ver también que el flujo continuo es el 
que requiere una mayor inversión inicial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Costo 
unitario 
( $/unidad ) 
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Resumen de las características de los procesos productivos 
 
 
 
Mejora de Eficiencia 
 
 - Flujo Continuo 
 
✓ Estudio de mejora del tiempo de ciclo: busco disminuir el tiempo que me demoro entre la 
entrada y salida de un mismo producto. 
 
✓ Análisis de inversión en máquinas de mayor productividad: se pretende aumentar la 
productividad para mejorar la eficiencia. Para que ello se logre se debe dar un aumento de la 
productividad en toda la línea. 
 
 
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✓ Círculos de calidad en cada estación de trabajo. Los círculos de calidad son pequeñas islas que 
se generan para disminuir el tiempo de ciclo y con ello aumentar la eficiencia. 
 
- Flujo Nulo 
 
✓ Determinación del camino crítico por PERT o CPM. Con ello busco identificar las tareas críticas 
o de control, que son las que si se atrasan generan un aumento de tiempo en el proyecto y un mayor 
costo asociado. 
 
✓ Verificación de precedencia entre tareas. Me sirve para saber que tareas puedo realizar en 
forma paralela de manera tal de disminuir el tiempo. 
 
✓ Análisis de riesgos. Preveo todo aquello que pueda llegar a salir mal de manera tal de tener un 
plan alternativo en caso de que ello ocurra (sobre todo en aquellas tareas críticas). 
 
 - Flujo Intermitente 
 
✓ Diseño asistido por computadora (CAD). Es un apoyo computarizado a lafunción de diseño de 
ingeniería. Si yo quiero mejorar el diseño, uso el diseño asistido por computadora, con control 
numérico. Permite actualizar y cambiar diseños con rapidez, facilita cálculos de diseño de ingeniería, 
analiza esfuerzos, resistencia de materiales, etc. Lo importante es que el pasar de una máquina 
artesanal a una automatizada hace que aumente la productividad y con ello la eficiencia. La máquina 
debe respetar el producto que se está fabricando. 
 Otras funciones del CAD: ensamble de partes, simulación 2D o 3D de prototipos, etc. 
 
 CAM: manufactura asistida por computadora. Permite diseñar los procesos de producción para aplicarlos 
en máquinas con control numérico, reducir tiempos de cambio de herramientas, uniformar la producción por 
lotes, etc. 
 
Tecnología de grupo 
 
Se aplica en flujo intermitente cuando hay un incremento en la demanda de un producto o familia de 
productos que no se alcanza a satisfacer, por lo que se debe mejorar la eficiencia. Para ello se aplica la 
tecnología de grupo. La misma consiste en colocar las máquinas en líneas de producción (células de producto), 
ubicándolas de acuerdo a los procesos en común involucrados. Es decir, de esa manera uso aquellas máquinas 
que requiero para el producto más demandado, y también voy a utilizarlas para otros productos. Ello se llama 
células de producto. De esa manera logro simplificar las rutas que recorren los componentes, reduciéndose los 
tiempos de traslado y espera. 
 
- Se logran flujos en línea recta. 
- Acelera el proceso de manufactura y reduce los inventarios en proceso. 
- Se reduce la insatisfacción laboral por monotonía en el trabajo. 
 
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¿Conviene hacer todo por flujo continuo? Depende. 
¿Puedo mejorar la eficiencia de un flujo nulo? Si, con mayor tecnología. 
 
Preguntas de entendimiento de la unidad 
 
Estandarización de producto y proceso: el continuo, el intermitente y el nulo pueden estar estandarizados. 
 
1. ¿Qué caracteriza al flujo continuo? 
 El hecho de que la máquina es la que espera al producto, que hay grupos de máquinas asignadas a un 
producto en particular. 
 
2. ¿Qué caracteriza al flujo intermitente? 
 En este caso, el producto es el que espera a la máquina, debido a que hay una variedad de productos, y 
como las máquinas son generalistas, pueden fabricar distintos productos (no a la vez) => eso hace a la 
intermitencia del flujo. 
 
 
 
 
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3. ¿Qué caracteriza al flujo nulo? 
El producto a fabricar permanece quieto en un lugar, no tiene movimiento: solo fluyen los recursos 
materiales y humanos hacia el producto, pero el producto en sí no se desplaza => de allí que sea flujo nulo. 
 
4. ¿La secuencia lineal de operaciones es propia del flujo continuo? 
No, la secuencia lineal de operaciones es propia del producto. 
Aclaración: lineal quiere decir que tienen un orden. El orden de la secuencia de operaciones es propio del 
producto, y no depende del sistema productivo. 
 
5. ¿La producción por lote distingue a algún sistema productivo? 
No. Lote puede hacer referencia a una unidad o a millones. Cuando hablamos de lote hablamos de 
cantidades finitas. 
 
6. ¿Qué costos se tienen en cuenta para elegir el sistema productivo? 
Inversión inicial y costos operativos. 
 
7. ¿Qué caracteriza a la familia de productos? 
Una familia de productos tiene en común que se realiza mediante procesos similares. Estos los puedo hacer 
mediante un grupo de máquinas que las voy a separar para llevar adelante un proceso, y con esa separación 
se logra una mayor productividad ya que no voy a tener interrupciones debido a que hago una asignación de 
máquinas a esa familia de productos. 
 
8. Si hay que renovar un equipo en un taller con flujo intermitente, ¿con qué características seleccionaré 
la nueva máquina? 
Mayor productividad que la anterior, flexibilidad: que se adapte a la variedad de productos actual y preveo 
control numérico (CNC) para que pueda ser usada por los operarios con facilidad. 
 
9. En el caso que surja predominancia de un producto o familia de productos, ¿cómo puedo aumentar la 
eficiencia? 
Tecnología de grupo. 
 
10. Estandarización de productos y procesos: su injerencia en los sistemas productivos. 
La eficiencia en un taller la voy a incrementar en función de cuál es la variable que se modifique. Si por 
ejemplo quisiera disminuir los costos de un taller que opera con flujo intermitente, la mejor manera para lograr 
una mayor eficiencia es estandarizar los procesos (no comprar máquinas, ni moverlas, ni llevar el proceso a 
una linealización). Mejoro la eficiencia estandarizando procesos => si trabajo en los procesos, voy a lograr 
reducir tiempos, mejorar las tareas, etc. (debo apuntar al proceso). 
 
11. ¿En qué momento conviene pasar de un flujo intermitente a un flujo continuo? 
Primero, para hablar de cambios debo enfocarme en el largo plazo (nunca una visión a corto o mediano 
plazo), y segundo, debe caer en una zona donde sea más económico producir a flujo continuo que en flujo 
intermitente. Es decir, dos condiciones: largo plazo y zona de costos menores en flujo continuo (gráfico). 
 
 
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UNIDAD 4. Distribución física de las instalaciones en la planta 
 
Esta unidad hace referencia a dónde coloco todos los sectores que componen la empresa (productivo, 
comercialización, etc.) en función de los distintos tipos de flujo. Esto se hace para facilitar el trabajo y optimizar 
el proceso. 
Instalaciones: recursos para hacer lo que voy a vender (insumos, máquinas, etc.). 
 
1. Sistema de distribución por producto: se corresponde con el sistema productivo de flujo continuo. En 
este caso el producto a fabricar es el que determina la ubicación física de las estaciones de trabajo. Se respeta 
la secuencia productiva para minimizar distancias de traslado para economizar el proceso. Por lo general las 
máquinas se colocan en línea recta. Ejemplo: materia prima (chapa) => corte => soldadura => pintura => caja 
de chapa pintada. 
 
2. Sistema de distribución por proceso: se corresponde con el sistema productivo de flujo intermitente 
(en flujo intermitente no puedo aplicar la distribución por producto porque si favorezco un producto estaría 
desfavoreciendo otro). Aplicado para alta variedad de productos y para cantidades no muy altas (baja-mediana 
demanda). 
 
Criterio general: como en este sistema el orden no lo determina el producto, la ubicación será donde mejor 
se piense que se puede llevar a cabo la tarea, es decir, las instalaciones se organizan por procesos y 
conveniencia. Ejemplo: soldadura cerca de la alimentación para no llevar alta tensión a lo largo de la empresa, 
pintura en un lugar ventilado y limpio, etc. 
 
Criterios específicos: cuando el costo de mover los distintos elementos del proceso es muy alto, se aplica 
un criterio específico para colocar las instalaciones y disminuir el costo de traslado. Dentro de estos criterios 
específicos se encuentra: 
 
a) Método cuantitativo: técnica que me permite encontrar las posiciones de las instalaciones que 
minimicen el costo. Se aplica en industrias manufactureras (de productos). 
 
Descripción del método 
 
1. Listado de las estaciones de trabajo o departamentos que necesito 
 
Nº Departamento Superficie (m2) 
1 Pintura 500 
2 Corte de chapa 350 
3 Soldadura 6004 Motores 225 
5 Herrería 600 
6 Control 275 
7 Ruedas 500 
8 Ensamble final 600 
 
2. Distribución o diseño inicial 
 
 
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 28 
 
 
 Armo matrices: en este caso 8x8 ya que tengo 8 departamentos a ubicar. 
 
- De distancia: distancia en m entre cada par de departamentos para la distribución supuesta (entre los 
centros de cada departamento). Se completa media matriz porque la distancia 1-2 = 2-1. Ej. entre 1 y 2 hay 
una distancia media de 30m. 
 
- De viajes: cantidad de veces que me desplazo entre cada par de departamentos durante un periodo 
de producción determinado (ej. 5 días) y suponiendo una cantidad de horas de trabajo. Los departamentos 
entre los que me mueva van a depender del proceso productivo. 
 
- De costo unitario: costo por unidad de distancia (costo de traslado entre un par de departamentos / 
unidad de distancia). Se mide en $/m. Va a depender de lo que transporte y de que necesito para transportarlo 
(ej. si tengo que mover cajas de 50kg voy a requerir tal máquina o puedo hacerlo manual, etc.). 
 
- De costo total: resulta de un triple producto => distancia x cantidad de veces x costo por distancia. 
 
 
M. de distancias (m) Matriz de viajes Mat. costo unit($/m) Matriz de costo total (S) 
 
Aclaraciones: 
 
Si cambiara de lugar herrería con motores (4 y 5), el costo total sería de $3144,5 => hay distintas 
combinaciones. Para ello, existen softwares que facilitan el cálculo y me dan la combinación de menor costo. 
La matriz de viajes NO se modifica (el proceso productivo es el mismo). SI varía la matriz de distancia, pero NO 
la de costo unitario (no va a variar ni que transporto ni cómo lo voy a transportar). SI varía la de costo total. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b) Método cualitativo: me permite encontrar las posiciones físicas de las instalaciones o departamentos en 
organizaciones de servicio. Los autores del método son Muther y Wheeler. 
 
Descripción del método 
 
Se establecen relaciones de cercanía entre pares de departamentos en una empresa y se definen razones 
por las cuales uno decide que dos departamentos estén muy cerca, que estén muy lejos o que no importe su 
cercanía o alejamiento. Ej.: importante que A y B estén cerca ya que comparten personal, C y D deben estar 
lejos por trabajar con elementos que pueden ser contaminados uno por el otro, E y F no es relevante que estén 
cerca o lejos ya que no hay conveniencia ni inconvenientes por ello. 
 
Ejemplo: supermercado 
 
1. Listado de departamentos 
 
Nº Departamento Superficie (m2) 
1 Carnicería 1900 
2 Alimentos congelados 1700 
3 Alimentos secos 2300 
4 Almacén de recepción 1000 
5 Alimentos enlatados 1500 
6 Área de cajas 1000 
7 Panadería 900 
8 No alimentos 800 
 
2. Escala de relaciones de cercanía 
Necesito tener el listado de departamentos y la escala de relaciones de cercanía (propuesta 
por M-W). 
 
Escala de relaciones 
 
Clase Relación Símbolo 
A Absolutamente necesaria (la cercanía) //// 
E Especialmente importante /// 
I Importante = 
O Cercanía normal - 
U No importante No tiene 
X Indeseable - - - 
 
 
 
 
3. Matriz de relaciones – razones (paso más importante) 
 
 U/ U/ E/ a U/ X/ e O/ e U/ 
 U/ I/ d U/ I/ d U/ U/ 
 O/ a O/ d, c O/ b U/ U/ 
 E/ a X/ f U/ U/ 
 O/ d U/ U/ 
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 A/ d A/ b 
 U/ 
 
Tendrá tantos cuadrados como departamentos tenga (ej: si tengo 8 dptos, la matriz será 
8x8). 
 
 
 
 
 
 
Listado de razones 
 
Código Razón 
a Manejo de materiales 
e Mejorar las ventas 
d Comodidad de los clientes 
c Personal común 
b Facilidad de control 
f Apariencia 
 
 
4. Diagrama de relaciones (visión estática) 
 
Se lleva a un plano la ubicación relativa de los distintos departamentos. Se realiza una 
primera vista de la planta, colocando cerca lo que tienen que estarlo y así sucesivamente. 
Se usan los símbolos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. Diagrama de bloques (visión dinámica) 
 
Nos da una visión más dinámica. Pienso en los flujos más concurridos, con más movimiento. 
En este caso, lo que más se mueve son los alimentos (hay que observar el flujo de 
materiales y de personas). 
 
 
 
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6. Distribución final 
 
Coloco los departamentos en un plano en su ubicación final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
c) Método Conductual: Tiene en cuenta los efectos sobre el trabajador. Especialmente las 
necesidades antagónicas de privacidad y proximidad con otras personas. (Ej: elementos de uso común 
se colocan en un sitio accesible para todos como una impresora en una oficina; en cambio para 
trabajos que requieran concentración como una investigación se busca un ambiente calmo y 
tranquilo). 
 
3. Sistema de distribución de posición móvil: se corresponde con el sistema productivo de flujo nulo. Se 
dice que es de posición móvil ya que en este caso el producto es fijo (está quieto), y son las instalaciones las 
que se mueven hacia él. Instalaciones: recursos para hacer lo que voy a vender, lo que incluye insumos, 
máquinas, etc. 
 
 
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UNIDAD 5 Provisión de las instalaciones 
Localización de las instalaciones 
 
 
 
Otros factores a tener en cuenta para saber dónde colocar una planta: 
 
▪ Ubicación del mercado. 
▪ Ubicación de los recursos. 
▪ Condiciones climáticas. 
▪ Vías de acceso. 
▪ Localización de materias primas. 
▪ Promoción industrial. 
▪ Aceptación de la comunidad. 
▪ Restricciones medioambientales. 
▪ Normas legales. 
 
 
 
➢ Una instalación: concentran todo en la misma planta (producción, comercialización, etc.) 
 
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➢ Múltiples: en un lugar tengo la parte productiva, en otro la parte comercial, etc. Se emplean para 
minimizar tiempos. 
 
➢ Comercios minoristas: capacidad instalada de distribución del producto. 
 
Técnicas de elección de localización 
 
➢ De una instalación: 
 
➢ De instalaciones múltiples: 
 
 
Localización 
 
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Cuando se piensa en el diseño de un nuevo producto o servicio, se debe pensar en la localización => el 
diseño tiene relación con la localización. Una mala decisión en la ubicación se puede convertir en un problema 
a largo plazo, por ejemplo, cuando calculo una cierta cantidad de material que voy a poder extraer en una zona 
y monto una mina en ese lugar y resulta que después obtengo mucho menos material 
 
Factores que afectan las decisiones en manufactura 
 
1. Proximidad a los mercados: para disminuircostos de trasporte, por la publicidad, etc. Hoy en día la 
eficiencia logística ha hecho que los costos de transporte se hayan reducido, mucho últimamente, restándole 
importancia a este ítem. 
 
2. Proximidad a la materia prima. (También se analiza la disponibilidad de infraestructura en las cercanías 
de la industria) 
 
3. Proximidad a los proveedores: aumenta la flexibilidad, disminuyen tiempos => aumenta la eficiencia, 
sumado a que no necesito lugar para almacenamiento ya que puedo ir llevando de a poco la mercadería y en 
pequeñas cantidades. También es importante porque los proveedores muchas veces actúan como asesores 
cuando se trata sobre todo de productos más bien técnicos. 
 
4. Costo de los servicios públicos, impuestos, bienes raíces, etc. bajos en la región donde me voy a colocar. 
Otra cosa importante es tener un buen transporte público para mayor comodidad para los empleados, WIFI, 
etc. (Se considera por ejemplo que sea una zona con promoción industrial) 
 
5. Disponibilidad de mano de obra: deben estar capacitados y ser calificados. Dependiendo el tipo de 
actividad a realizar, se requerirá gente capacitada para ciertos puestos, y no en cualquier lugar se puede hallar 
personal con esas características. Si debo traer un técnico de afuera, por ejemplo, debo pagarle la casa, auto, 
vacaciones para ver a la familia y todo eso eleva mis costos. 
 
6. Disponibilidad de infraestructura: tener buenos accesos, buena circulación, autopistas, disponibilidad 
de agua de red, gas, etc. 
 
También deben tenerse en cuenta las legislaciones (de los recursos humanos, sindicatos, etc.) 
 
Factores que afectan las decisiones en servicios 
 
1. Proximidad a los clientes: es relativo ya que depende del tipo de servicio. En las empresas 
manufactureras también se requiere ello, pero dependerá del tipo de producto que realice la industria. 
 
2. Costos de transporte y proximidad a los mercados. 
 
3. Localización de los competidores: suelen hacerse áreas donde se ubican muchos servicios juntos, como 
en el caso de la calle Arístides. Ello se hace porque las empresas más pequeñas tienden a seguir a la empresa 
líder, que realizó un estudio de mercado anteriormente, pero para poder subsistir deben diferenciarse del 
resto en precios, calidad, variedad, servicios internos, etc. 
 
4. Densidad residencial: negocios que se instalan donde hay gran densidad poblacional presente y futura 
(ej. COTO). 
 
5. Nivel de actividad en la zona: ej. en una zona industrial puedo colocar una ferretería industrial, es decir, 
brindo un servicio que puede servirle a otra industria cercana. 
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6. Desarrollo de la logística de distribución (¿cómo organizo mis ventas?): hay empresas que solo se 
dedican a eso, por lo que puedo no hacerlo y contratar a alguien. 
 
 
SIG y su influencia en las decisiones de localización 
 
SIG: sistema de información geográfica. Brindan información necesaria para las empresas => ej. densidad 
poblacional de un área, poder adquisitivo de las personas, etc. 
 
La empresa puede solicitar información teniendo en cuenta: 
 
- Densidad poblacional (focos poblacionales): analizo clientes potenciales. 
- Segmentación de mercados. 
- Nivel de ingresos: en función de ello será el servicio que podré colocar. 
- Segmentación por edades (ej. para colocar un colegio). 
- Rutas de acceso: actual y futura (50 años próximos). 
- Cercanía de aeropuertos, terminales, etc. 
- Tiempos de viaje. 
- Índices de delincuencia. 
- Zonas sísmicas. 
- Clima (va a depender del tipo de empresa, el clima que me convenga más para la localización de la 
misma). Ej.: no colocar una fábrica de jugo un polvo (producto higroscópico) en una zona de mucha humedad 
 
 
 
 
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- Analizar la ubicación con más clientes potenciales dentro de las zonas analizadas anteriormente, que 
minimice los costos de transporte, teniendo en cuenta la densidad de población por provincia según el último 
censo que se haya realizado. 
 
 
 
Localización de una instalación 
 
Se pueden analizar distintos métodos: 
 
1. Calificaciones ponderadas en matriz de preferencias 
 
Analizo distintos puntos que me interesan (ej. costo de transporte). No todos esos puntos tienen la misma 
importancia, por lo que le voy a dar un puntaje relativo => se trata de cuantificar algo cualitativo. Puntaje: de 
1 (baja importancia) a 10 (gran importancia). Puedo optar por escoger 3 localizaciones distintas y la que tenga 
mayor puntaje será la más conveniente. Para cada una de esas localizaciones voy a obtener un total sin 
ponderar (como si todos los factores tuvieran el mismo peso). Para obtener un valor representativo y poder 
escoger la conveniente, se multiplican los factores por la importancia relativa y obtengo allí el total ponderado, 
que es el que me interesa. 
 
El equipo de trabajo que define la importancia relativa debe ser distinto del equipo que evalúa cada opción, 
para tratar de que sea lomas objetivo posible 
 
Aspecto 
evaluado 
Importancia 
relativa 
Comentarios 
 
Ponderación 
A 
Ponderación 
B 
 
 
Ejemplo: 
 
 
 
 
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2. Método de carga – distancia 
 
Objetivo: Min (j) => distancia a recorrer por las cargas ubicando una planta de distribución en el mejor lugar, 
donde j es la ubicación posible. Se multiplica la carga o peso por la distancia para cada j (cada localización 
alternativa) y se escogerá la de menor valor. 
 
(L x D)j = ∑ (li x di) donde i representa cada mercado 
 
 
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Ejemplo:-- 
 
 
 
Escojo a Mendoza para colocar la planta de distribución debido a que me da el menor valor de las 
sumatorias de los li * di. 
 
3. Centro de gravedad 
 
En función del volumen de la demanda veo el centro de gravedad (centro de gravedad de las demandas 
requeridas a la empresa). Tengo en cuenta variaciones y cantidades consumidas. 
C: demanda (es como el peso relativo). 
Resultante: xR = ∑ (Ci x xi) / ∑ Ci ; yR = ∑ (Ci x yi) / ∑ Ci 
Se podrían agregar factores que representen el tiempo de llegada desde distintos lugares en función de los 
accesos. 
 
 
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4. Punto de equilibrio 
 
Se calculan los costos fijos (costos de alquiler, terreno, infraestructura) y variables (materia prima, mano de 
obra, energía y combustibles, etc.) para cada alternativa (3 o más alternativas), incluyendo los costos de 
traslado de cada una. Los costos serán función de la cantidad producida por año para las distintas opciones. Se 
grafica CF + CV para cada alternativa en un par de ejes costo en función de las unidades a producir. 
Costo variable: arranca de 0 y es paralelo a los costos totales. 
 
 
 
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Analizadaslas 3 o más alternativas de localización se puede elegir la ubicación que tiene menor costo anual 
en función del volumen de producción. Este método aplica un modelo matemático, donde antes de elegir la 
mejor alternativa, se deben analizar otras variables que pueden incidir. 
 
5. Método de transporte: fábricas – depósitos 
 
Método usado en investigación operativa. 
 
Depósito / 
Fábrica 
Requerimientos 
1 
Requerimientos 
2 
… … Total ($) 
Fábrica 1 
(capacidad 
de producción) 
 Costo 
unitario de 
transporte 
 
 
… … … … … … 
… … … … … … 
 
Se plantea la incorporación de una nueva instalación a varias existentes, teniendo diferentes depósitos a 
los que se necesita abastecer. 
 
 
 
 
Paso 1: se calculan los costos unitarios de transporte de cada fábrica a cada depósito. Se incorpora la fábrica 
4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Paso 2: se calculan las cantidades que se requieren en cada depósito (requerimientos) y las cantidades que 
se pueden producir en cada fábrica (capacidades) de las existentes y de las que se van a instalar. 
 
 
 
 
 
Paso 3: se calcula la solución posible para equilibrar el sistema. Para ello se calculan las cantidades de cada 
fábrica que se deriva a cada depósito que minimiza el costo. Verificar que total requerimiento = total 
capacidad. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Paso 4: se calcula para cada alternativa el costo total de incorporar una nueva fábrica (la nº 4). CT = Costo 
unitario*unidades. 
 
 
 
 
Voy a elegir aquella que me proporcione el menor costo asociado. Se repetirá la secuencia para otras 
ubicaciones posibles. Se selecciona la mejor, para luego incorporar otros factores que afectan la decisión de 
localización. 
 
Conclusiones 
 
- La localización de plantas es una decisión estratégica, que afecta a la organización por largo plazo. Se 
debe tomar en conjunto la decisión con un equipo multidisciplinario. 
 
- Se pueden utilizar modelos de simulación para análisis de sensibilidad, de manera de obtener 
resultados numéricos. Con esos modelos se busca minimizar los costos, aumentar la rentabilidad, etc. 
 
- Análisis de variables subjetivas. 
 
- Se pueden utilizar modelos de simulación para obtener mayor cantidad de alternativas y compararlas. 
 
- El uso del SIG permite considerar abundante información sobre segmentación de mercados, población, 
clima, edad, sexo, cultura de los habitantes, tendencias, hábitos de consumo, etc. 
 
Administración de la capacidad 
 
Capacidad 
 
Es una tasa (cantidad de producción/h, cantidad de kg transportados/año, etc.). Se mide por la cantidad de 
salidas producidas en un período de tiempo. Son relaciones. La expresión suficiencia de un recurso o potencial 
de hacer algo hace referencia a en qué medida es suficiente un recurso para producir algo en un período 
particular. 
 
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¿Sobre qué mido la capacidad? Sobre la cantidad medida conforme a ciertas especificaciones. 
 
Se puede tener un determinado potencial de traslado (en el caso de que transporte mercadería a Chile, por 
ejemplo), pero no voy a poder cumplir al 100% con esa capacidad porque hay factores que pueden afectar ello, 
como lo puede ser el clima (paso cerrado por nevadas). 
 
Decisiones sobre las instalaciones 
 
 
✓ De alto costo de capital: los horizontes de tiempo se planifican a largo plazo, pero se busca que la 
recompensa del beneficio sea a corto plazo. 
 
✓ Estrategia de la capacidad de producción: responde a cuánto necesito yo de capacidad (en función de 
la demanda o tendencias del mercado => me lo puede decir la demanda del mercado o un pronóstico de 
ventas), cuándo tengo que producir una determinada cantidad (necesito fiabilidad en los pronósticos de ventas 
=> voy a tener capacidad ociosa en caso de que no tenga certeza, lo que aumenta los costos de mantenimiento, 
por ejemplo), cómo lo voy a hacer, dónde lo voy a hacer. 
 
 
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Estrategia de las instalaciones (factores) 
 
 
 
✓ Pronóstico de la demanda: debe estar claro (decisiones erróneas llevan un alto costo). Lo da el 
marketing o comercialización, un externo a la empresa, etc. 
 
✓ Costo de las instalaciones: cuanto me sale a mí el hecho de tomar una decisión. 
 
✓ Comportamiento de la competencia: analizar si aumentan o disminuyen su capacidad. 
 
✓ Estrategia empresarial: ¿qué quiero yo como empresa?, ¿voy a reinvertir?, etc. 
 
✓ Entorno político y macroeconómico: los mercados se comportan en función de la política y la economía 
de un país. Ej.: En Argentina, hay ciclo económicos marcados de 10 años (cada diez años una crisis). Esto 
aumenta el riesgo país (riesgo de que, si invierto, mi inversión no sea rentable) lo cual aumenta el interés al 
cual me prestan dinero. 
 
Si quiero aumentar las ventas, debo aumentar la capacidad. Esto es debido a que cuando se llega a una 
determinada capacidad, las ventas entran en una meseta (meseta de oferta) cuyo valor es máximo para esa 
capacidad. 
 
 
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Planeación de la capacidad 
 
 
 
Aclaraciones 
 
- Capacidad real o efectiva: Se calcula tomando en cuenta condiciones razonables de trabajo, capaz de 
ser sostenida en el tiempo. 
- Capacidad máxima teórica: No se tiene en cuenta los periodos de tiempo muerto donde hago 
mantenimiento de la planta. No conviene trabajar a capacidad máxima porque saldría muy caro (mano de obra 
más cara) y porque el rendimiento sería menor (operarios más cansados). Está determinada para una cantidad 
de recursos dada. No se puede trabajar por encima de la capacidad máxima. 
 
- Factor de servicio: se obtiene en condiciones normales de operación. En las industrias de capital 
intensivo como lo puede ser una petroquímica, al trabajar con una gran cantidad de recursos, si no tengo un 
factor de servicio alto, estoy costeando recursos que no utilizo, por lo que disminuye la productividad, la 
eficiencia y los costos implicados son muy elevados => debo usar mi capacidad. Los hospitales, por ejemplo, 
deberían tener un FS bajo para tener capacidad receptiva y tener espacios disponibles siempre. Lo mismo para 
un sistema de ambulancias (servicios). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Administración de la capacidad 
 
 
 Nota: la flexibilidad se logra orientando el enfoque hacia los procesos y no hacia los productos. 
 
Cantidad de capacidad 
 
 
 
Aclaraciones 
 
En el caso del margen de capacidad nula, por lo general no se satisface de manera directa la necesidad del 
cliente, pero sería lo ideal trabajar así (a veces habrá excesos y en otros momentos no, pero se balancea) => 
sistema íntegramente pull. Cuando se tiene margen de capacidad negativo,