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Escuela de Negocios de Harvard 9-597-009
Rev.5 de junio de 1998
La investigadora asociada Diane E. Long preparó este caso bajo la supervisión del profesor John Quelch como base para la 
discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa. Los datos confidenciales se 
han disfrazado.
Copyright © 1996 por el presidente y miembros de la Universidad de Harvard. Para solicitar copias o solicitar permiso para 
reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685 o escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna 
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1
Gillette Indonesia
En octubre de 1995, Chester Allan, gerente de país de Gillette en Indonesia, estaba desarrollando 
el plan de marketing de 1996 de su unidad. Una vez completado, se enviaría a Rigoberto Effio, director 
comercial del grupo Asia-Pacífico de Gillette con sede en Singapur. Cada año Effio recibía y aprobaba 
planes de marketing para los 12 países de su región, que llegaban desde Australia hasta China. Una vez 
aprobado por Ian Jackson, vicepresidente del grupo Asia-Pacífico, el plan general de marketing para la 
región sería revisado posteriormente, junto con otros planes regionales, por Robert King, vicepresidente 
ejecutivo del Grupo Internacional de Gillette.
El plan de Allan proyectaba un aumento del 19% en las ventas de palas en Indonesia en 1996 de 115 
millones a 136 millones. Esto parecía razonable dado un aumento del 17% en 1995 con respecto al año anterior. 
Con una población de casi 200 millones, Indonesia representaba un país importante en la cartera de mercados 
de los que Effio y Jackson eran responsables. Effio se preguntó si el gasto de inversión en marketing más allá del 
nivel de 1995 del 12% de las ventas podría acelerar aún más el desarrollo del mercado. Dadas las tasas de 
crecimiento del negocio de Gillette en otros países de Asia y el Pacífico, Effio creía que se podría lograr un 
aumento del 25% al 30% en las ventas de palas en Indonesia en 1996.
La empresa
Fundada en 1901, Gillette, con sede en Boston, era líder mundial en hojas y maquinillas de afeitar y en otras nueve 
categorías de productos de consumo: instrumentos de escritura (Paper Mate, Parker y Waterman), productos de corrección 
(Liquid Paper), maquinillas de afeitar eléctricas para hombres (Braun), cepillos de dientes (Oral-B), preparaciones para el 
afeitado, aparatos para el cuidado bucal (Braun, removedor de placa Oral-B), secadores de pelo con empuñadura de pistola 
(Braun), depiladoras de pelo (Braun) y batidoras de mano (Braun).
Las operaciones de fabricación de Gillette se llevaron a cabo en 50 instalaciones en 24 países. En 1905 
se abrió una oficina en Londres y al año siguiente se abrió una fábrica de cuchillas en París. Los productos de la 
compañía se distribuyeron a través de mayoristas, minoristas y agentes en más de 200 países y territorios.
Gillette gestionó su negocio mundial a través de una combinación de unidades operativas 
regionales y comerciales. North Atlantic Group fabricó y comercializó los productos de afeitado y cuidado 
personal de Gillette en América del Norte y Europa Occidental. El Grupo de Productos de Papelería, parte 
del Grupo Diversificado, produjo y vendió los productos de papelería de Gillette en Norteamérica y Europa 
Occidental. El Grupo Diversificado también incluía a Braun, Oral-B y Jafra, cada uno administrado por una 
unidad mundial. El Grupo Internacional, encabezado por Robert King, produjo y comercializó productos de 
afeitado, papelería y cuidado personal en todas partes, excepto en América del Norte y Europa Occidental. 
El Grupo Internacional comprendía tres divisiones geográficas: América Latina; África,
Este documento está autorizado para uso de revisión del educador solo por José Calcaneo, ÉL OTRO hasta enero de 2017. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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Oriente Medio y Europa del Este; y Asia-Pacífico. Ian Jackson, vicepresidente del grupo con sede en Singapur, 
supervisó las operaciones en 12 países de Asia y el Pacífico.
De las ventas de Gillette de $ 6,8 mil millones en 1995, las hojas y las navajas representaron $ 2,6 mil millones 
(40%). Las ventas de hojas y maquinillas de afeitar en la región de Asia y el Pacífico superaron los 600 millones de 
dólares. La empresa había mantenido un crecimiento rentable de manera constante durante los cinco años anteriores. 
Entre 1990 y 1995, las ventas crecieron un 9% anual, los ingresos netos un 17% y las ganancias por acción un 18%. La 
misión de Gillette era lograr el liderazgo mundial en sus categorías principales de productos. En 1995, las tres cuartas 
partes de las ventas provinieron de categorías de productos en las que Gillette tenía el liderazgo de acciones a nivel 
mundial. La compañía enfatizó la expansión geográfica junto con la investigación y el desarrollo, la publicidad y el gasto 
de capital como motores de crecimiento. Se consideró esencial la actividad de nuevos productos y la entrada y el 
desarrollo de nuevos mercados.
La expansión geográfica requirió que la gerencia de la empresa "pensara globalmente, actuara localmente". 
Eduardo Kello, gerente comercial del Grupo Internacional, explicó:
Sede desarrolla nuevos productos. Por lo general, se lanzan primero en el
Mercados de EE. UU. O Europa Occidental, pero se introdujeron rápidamente en todos los mercados del 
mundo. Comenzamos en un nuevo mercado emergente con cuchillas simples, presentamos el concepto de 
afeitado. Posteriormente, actualizamos el mercado hacia productos y sistemas de afeitado de mayor valor. 
La administración del país en cada mercado generalmente decide la combinación de productos a impulsar 
y cómo asignar los recursos de marketing contra ellos.
Robert King enfatizó además la importancia de persuadir a los gerentes de país de Gillette para que tomen la 
iniciativa:
Tratar de impulsar la actividad de nuevos productos desde la sede es como empujar 
una cuerda. La cuerda se mueve mucho más fácilmente si un gerente de país tira de ella que si 
la oficina central la empuja.
Si bien la sede en Boston enfatizó el aumento de las ventas y la distribución mundial de sistemas de 
afeitado de mayor margen como Sensor, esto no fue factible en muchos mercados asiáticos. Solo unos pocos 
consumidores eran lo suficientemente sofisticados y ricos como para ser clientes potenciales del Sensor. En 
Indonesia, por ejemplo, la atención seguía centrada en introducir el concepto de afeitado con productos básicos 
de Gillette.
Indonesia en 1996
La República de Indonesia era un archipiélago de más de 15.000 islas y 196 millones de personas que 
hablaban más de 250 idiomas y dialectos regionales. (Ver Exhibición 1 para ver un mapa del país.) 
Aproximadamente 3,000 millas separaban Sigli en Sumatra al oeste de Sarmi en Irian Jaya al este. El presidente 
Suharto había dirigido el país desde 1965 y proporcionó continuidad y estabilidad. Los programas importantes 
de desarrollo económico, las reformas legales y los cambios en las políticas internas solo podrían promulgarse 
con el apoyo del presidente. Aunque circularon rumores de su jubilación pendiente, no hubo indicios de ningún 
cambio en la estructura del poder político en 1996.
En 1995, la población de Indonesia había alcanzado los 196 millones, con un 35% viviendo en ciudades y un 65% en 
áreas rurales. Indonesia ha tenido un crecimiento medio anual del producto interno bruto (PIB) de más del 7% durante más de 
20 años. El país exportaba tradicionalmente productos agrícolas y derivados del petróleo, pero los planes de desarrollo 
económico desde la crisis del petróleo de 1988habían fomentado el crecimiento de industrias no relacionadas con el petróleo. 
La política económica se plasmó en planes quinquenales conocidos como Replita. 1 Los objetivos de Replita
1 Replita era la forma abreviada del nombre indonesio Rencana pembangunan lima tahun, lo que significó planes de desarrollo 
de cinco años.
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VI, aplicables en 1996, debían mantener un crecimiento anual del PIB de 6.2%, expandir el sector manufacturero en 
9.4% anual y expandir el componente de manufactura no petrolero / gas en 10.3% anual. Se esperaba que la inflación 
en 1996 fuera del 12%. A lo largo de los años, la liberalización de la política de inversión extranjera había aumentado la 
participación del sector privado en la economía; el gobierno central se centró en el desarrollo de la infraestructura en 
las regiones más pobres y en los recursos humanos.
El progreso económico se manifestó en mayores ingresos per cápita y mejores niveles de vida para la mayoría 
de la población. El gobierno hizo hincapié en la industrialización orientada a la exportación para impulsar el crecimiento 
y una demanda de mano de obra que siguiera el ritmo del crecimiento de la población. Durante Replita
VI, se esperaba que más de dos millones de indonesios ingresaran a la fuerza laboral cada año. La rupia 2 se había 
depreciado para mantener la competitividad de las exportaciones de Indonesia. Según se informa, el valor de la 
inversión extranjera comprometida aumentó de 826 millones de dólares en 1986 a 10 300 millones en 1992 y a 23 700 
millones en junio de 1994. 3 En 1996, se esperaba que Indonesia tuviera la relación inversión extranjera directa / 
exportaciones más alta (74%) de todos los principales mercados emergentes. Sin embargo, solo se había ejecutado 
alrededor de la mitad de los proyectos de inversión extranjera directa aprobados.
El crecimiento económico no había sido constante en todo el archipiélago. Java y Bali habían crecido 
mucho más rápido que las regiones más pobres como Irian Jaya y Timor Oriental; La contribución de estas 
regiones más pobres a la economía del país fue mínima. Java y Bali representaron el 7% de la tierra, el 60% de la 
población y el 75% del producto interno bruto. Cuatro de los cinco principales centros urbanos (Yakarta, 
Bandung, Surabaya y Semarang) estaban en Java.
El estándar de vida promedio en Java y Bali era mucho más alto que en el resto de Indonesia. Un sistema 
educativo mejorado aseguró que las empresas extranjeras se sintieran atraídas a las principales áreas urbanas, 
impulsando un mayor crecimiento. La investigación de mercado mostró que los especialistas en marketing de consumo 
lanzaron sus campañas y esperaban la mayor parte de sus ventas en las cinco ciudades principales (las cuatro en Java 
más Medan en Sumatra) que en conjunto representaban 35 millones de la población. Aproximadamente el 60% de las 
ventas de Gillette en 1995 se realizaron en estas cinco áreas metropolitanas.
Cuadro A muestra los porcentajes de hogares pertenecientes a cada una de las distintas clases de ingresos en 1995 y 
proyecciones para 2000. También se muestra el porcentaje de cada grupo de ingresos que compraron regularmente en los 
supermercados en 1995.
Cuadro A Porcentajes de hogares por sector de ingresos e incidencia de compras en supermercados: 1995
y 2000E
Segmento de ingresos
Porcentaje de población
1995 2000
Porcentaje de compras
en Supermercados: 1995
> $ 10,000
$ 5,000– $ 10,000
$ 2,000– $ 5,000
<$ 2,000
15,9%
17,0%
32,7%
34,4%
20,6%
19,6%
33,8%
25,9%
40%
25%
10%
2%
2 El tipo de cambio de la rupia en 1995 era de 1 dólar estadounidense = 2200 rupias.
3 Perfil de país de EIU 1995, pag. 19.
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Prácticas de afeitado en Indonesia
Gillette ingresó tradicionalmente al mercado con la hoja básica de doble filo. Effio explicó: “Lideramos con 
nuestra fuerza: el negocio del afeitado. Posteriormente aprovechamos la distribución establecida para nuestras palas 
en nombre de nuestras otras líneas de productos ".
El afeitado todavía estaba subdesarrollado en Indonesia, pero la incidencia del afeitado estaba aumentando. 
Una encuesta de 1995 de hombres urbanos mayores de 18 años (de los cuales había 40 millones) indicó que el 80% se 
afeitaba. Aquellos que lo hicieron, se afeitaron en promedio 5,5 veces al mes, en comparación con 12 veces al mes en 
Hong Kong y 26 veces al mes en los Estados Unidos. Los datos de seguimiento indicaron que, en 1993, el 66% de los 
hombres adultos urbanos se habían afeitado con una incidencia media de 4,5 veces al mes.
Cuadro B Incidencia de afeitado por mes
Incidencia de afeitado por mes Porcentaje de encuestados
10 veces o más 
5-9 veces
4 veces
3 veces
2 veces
1 vez
15%
34%
26%
10%
7%
8%
La incidencia del afeitado estuvo influenciada por varios factores. Había una mayor conciencia de las prácticas 
occidentales de aseo personal, especialmente en las zonas urbanas, como resultado de la exposición a los medios extranjeros y 
la presencia cada vez mayor de empresas multinacionales y su personal en el extranjero. Los estudiantes universitarios y los 
graduados que ingresaron a la fuerza laboral marcaron tendencias especialmente importantes. Por otro lado, muchos todavía 
consideraban los productos de aseo personal como artículos de lujo. Además, las barbas asiáticas no crecieron tan rápido como 
las barbas caucásicas o latinas, por lo que la incidencia del afeitado sería menor, incluso en un mercado completamente 
desarrollado.
El cuarenta por ciento de los hombres que se afeitaron utilizaron cuchillas compradas en la tienda todo el tiempo o 
parte del tiempo. El resto utilizó cuchillos secos o húmedos. El promedio de cuchillas utilizadas en un año por el 20% de las 
afeitadoras que siempre usaban cuchillas fue de quince. El número medio de blades utilizados por usuarios ocasionales fue de 
cuatro. Solo el 4% de los hombres usaba espuma o loción de afeitar; El 25% usó jabón y agua, el 12% usó agua sola y el 58% se 
raspó en seco.
Operación de Gillette
Gillette entró en Indonesia en 1971 con la propiedad mayoritaria de una empresa conjunta con una empresa 
local. La planta de cuchillas de afeitar de Gillette, construida en 1972, estaba ubicada aproximadamente a una hora de 
Yakarta. Gillette fabricó 75 unidades de almacenamiento en la fábrica, de las cuales 65 eran artículos de afeitado. El 
producto principal fue la hoja de doble filo para maquinillas de afeitar y cartuchos. Las hojas de doble filo representaron 
el 60% del valor de los productos fabricados. Los productos Oral-B eran una pequeña parte de las operaciones de la 
planta; la planta acababa de empezar a “coger” o poner las cerdas en los mangos del cepillo. La planta estaba altamente 
automatizada y administrada por 68 empleados a tiempo completo. Además, se empleó a 75 trabajadores ocasionales 
con contratos de uno a dos años. En 1995, la planta produjo 150 millones de palas, de las cuales se exportaron 46 
millones. El plan de producción de 1996 requería una producción de 168 millones de palas, de los cuales 50 millones 
serían exportados. El gerente de producción, Eko Margo Suhartono, dijo:
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Estamos buscando importarnuevos equipos y expandir la capacidad de la línea a 230 
millones de hojas de doble filo por año, lo que esperamos sea suficiente para satisfacer la demanda 
durante los próximos cinco años. Necesitábamos esta capacidad adicional para 1996, pero la 
implementación se retrasó hasta 1997. Esto significa que en 1996 tendremos más horas 
extraordinarias y debemos continuar mejorando la productividad de la planta.
El equipo de fabricación había mejorado los procesos comerciales y la eficiencia de la producción. Reducen el 
tiempo del ciclo desde la realización del pedido hasta el producto en la puerta de 50 a 43 días. Effio explicó: “Antes nos 
llevaría 7 días fabricar casi 3 millones de palas; ahora solo necesitamos 3 días en el suelo. Esta es una respuesta 
increíble a la demanda de ventas ". Debido a la demanda de otras empresas multinacionales de trabajadores con 
experiencia, existía la necesidad de una contratación y formación continua de personal y una presión cada vez mayor 
sobre los salarios de los trabajadores.
Además, el equipo de producción planificó cuidadosamente el tiempo de entrada de materiales. Debido a las 
ineficiencias de la distribución y el transporte, la necesidad de inventarios de reserva era considerable. Se importaron 
cartuchos y mangos para las maquinillas de afeitar. La maquinilla de afeitar para mujeres de Gillette se lanzó en 1995. 
La maquinilla de afeitar fue importada, pero empaquetada en el país. Los problemas con el despacho de aduanas 
podrían afectar a todo el ciclo de fabricación.
La planta obtenía electricidad de la red local, complementada con dos generadores de respaldo. 
Se extrajo agua de un pozo en la propiedad. Gillette compró amoníaco y otras materias primas básicas de 
proveedores locales.
Gillette y líneas de productos competitivas
La marca Gillette era sinónimo de hojas de doble filo de alta calidad. De hecho, la palabra en bahasa 
indonesio para hoja sonaba similar al nombre Gillette. En 1993, Gillette tenía el 28% del mercado de palas por 
volumen. En 1995, la participación en unidades de Gillette había aumentado al 48% y se esperaba que 
aumentara al 50% en 1996.
La política de Gillette era hacer que todos sus productos estuvieran disponibles para todas sus subsidiarias en 
el país. La persuasión de la sede y los lanzamientos exitosos de nuevos productos en otros países fueron a menudo 
útiles para motivar a los gerentes de país a adoptar nuevos productos.
La línea de productos de Gillette en Indonesia incluía lo siguiente:
Tres tipos de hojas de doble filo: la hoja de acero inoxidable azul básica de Gillette, una 
hoja de doble filo de primera calidad (Gillette Goal Red) y una hoja azul mejorada (Gillette 
Goal Blue).
Desechables. En los Estados Unidos y Europa, Bic dominó el mercado de las maquinillas de 
afeitar desechables con mangos de plástico como resultado de unos precios agresivos. En otros 
mercados, Gillette había podido posicionar sus productos desechables como un sistema, en 
lugar de como un producto de conveniencia de bajo precio. En Indonesia, Gillette vendió dos 
tipos de desechables, el Goal II y el más avanzado Blue II.
El GII (llamado Trac II en los Estados Unidos) fue el primer sistema de afeitado de Gillette 
en incorporar la tecnología de doble hoja, mediante la cual la primera hoja sacaba el pelo 
del folículo para que la segunda hoja luego lo cortara.
El sistema Contour (llamado Atra en los Estados Unidos) agregó una cabeza pivotante (a 
diferencia de la cabeza fija en el GII), lo que permitió que las palas gemelas permanecieran en la 
cara de manera más consistente.
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• El sistema Sensor agregó una acción de pivote mejorada y cuchillas gemelas con resortes 
independientes.
Anexo 2 proporciona un desglose detallado de las ventas de Gillette por producto. También se proporciona 
información sobre el margen bruto de Gillette, así como los precios de venta del fabricante, distribuidor y minorista por línea de 
productos. Gillette vendió 115 millones de hojas en Indonesia en 1995, de las cuales 100 millones (87%) eran de doble filo. Por el 
contrario, las hojas de doble filo representaron el 70% de las ventas en Malasia y solo el 20% en Australia. Las ventas de sistemas 
y desechables representaron el 30% y el 50% de las unidades vendidas en Australia y el 25% y el 5% de las unidades vendidas en 
Malasia. Se proyectaba que la parte de las ventas de Gillette Indonesia, que se debían a los sistemas y productos desechables de 
mayor margen, aumentaría en 1996 a alrededor del 20% de las unidades.
Como se indica en Anexo 3, Las ventas de Gillette Indonesia de productos de afeitado en 1995 se valoraron en 
19,6 millones de dólares. A través de una combinación de aumentos de volumen (19%) y aumentos de precios (20%), la 
gerencia de Gillette Indonesia proyectó que este número aumentaría a $ 27.6 millones en 1996. El margen bruto total 
de Gillette en productos de afeitado fue el 46% de los ingresos brutos (o 55% de ingresos netos después de descuentos). 
El estado de resultados del negocio de productos de afeitado de Gillette Indonesia se presenta en
Cuadro 4.
Los principales competidores de Gillette eran hojas importadas de gama baja de doble filo de Europa del Este 
y China. Según la investigación de mercado realizada en las cuatro ciudades principales, Tatra, Super Nacet y Tiger 
fueron las marcas competidoras más mencionadas en el mercado. Los precios minoristas de Gillette eran a veces cuatro 
veces superiores a los de los productos de la competencia. Chester Allan en Yakarta explicó: “Actualmente, la mayoría de 
las afeitadoras rurales más pobres no pueden pagar los productos Gillette y comprar marcas de baja calidad y bajo 
precio como Tiger y Tatra. Sin embargo, con el aumento de los ingresos y la mejor distribución y exhibición de Gillette, 
los consumidores se están mudando a Gillette. "
Los desechables de Gillette enfrentaron a dos competidores: Bic, de Estados Unidos, y Bagus, una 
marca de fabricación local. Ninguno de estos se vendió en grandes volúmenes, por lo que la competencia no fue 
entusiasta. La división Schick de Warner Lambert importó sus productos de gama alta, pero las ventas fueron 
mínimas. Según Allan, "Gillette tiene el 90% del segmento de mercado de precio premium que desarrollamos".
Las cuchillas de la marca Gillette obtuvieron un gran reconocimiento en el mercado indonesio. Investigación de mercado 
realizada en 1995 entre afeitadoras masculinas indonesias, informada en Anexo 5, mostró un 97% de reconocimiento de marca y un 55% 
de calificación de marca utilizada con mayor frecuencia para la hoja Goal Red de Gillette.
Distribución y Ventas
Las regulaciones indonesias prohibían a una empresa extranjera importar o distribuir directamente sus 
productos. Estas regulaciones protegieron a los distribuidores indonesios y dieron como resultado ineficiencias. La 
Cámara de Comercio Estadounidense en Yakarta estimó que el 45% de los precios minoristas en Indonesia cubrían los 
servicios de distribución.
Para asegurar la distribución de productos frente a comunicaciones débiles, malas condiciones de tráfico y 
falta de tecnología de servicio de distribución, los gerentes de Gillette y los de otras empresas multinacionales tuvieron 
que centrarse en los conceptos básicos de distribución sobre los que tenían poco control y de los que no extraían nada. 
beneficio directo.
Gillette había designado originalmente un único distribuidor nacional, pero en 1993 era evidente que el 
arreglo no estaba funcionando satisfactoriamente. Ningún distribuidor podría proporcionar una cobertura 
uniforme en todos los distritos de todo el país. Mohammad Slamet, gerente de ventas nacional de Gillette a 
principiosde la década de 1990, explicó:
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Hay muchos problemas de distribución que requieren respuestas inmediatas. Un 
distribuidor que tiene su sede a cientos de millas de distancia no puede proporcionar una respuesta 
lo suficientemente rápida. Además, a menudo surgen problemas delicados, puramente locales, que 
solo pueden ser resueltos por alguien familiarizado con las relaciones, costumbres y dialectos de 
cada área.
En 1993, Gillette nombró a 23 distribuidores repartidos por todo el país. Los nuevos distribuidores eran 
conocidos previamente por Slamet o fueron identificados a través de referencias. En el año siguiente a la 
implementación del nuevo sistema, las ventas aumentaron un 60%.
Un buen distribuidor tenía el capital de trabajo y / o la línea de crédito bancaria para almacenar suficiente 
inventario y cerrar la brecha de tiempo entre pagar a Gillette y recibir los pagos de sus clientes. En segundo lugar, un 
buen distribuidor también tenía suficientes vendedores, almacenes y equipo de transporte confiable. En tercer lugar, las 
fuertes conexiones locales con los funcionarios gubernamentales y el comercio fueron fundamentales para el éxito.
Un distribuidor típico representaba diferentes fabricantes y líneas de productos. Se alentó a los distribuidores de 
Gillette a contratar personas para que se ocuparan únicamente del negocio de Gillette, en la creencia de que ese enfoque daría 
lugar a un mayor impulso. La propia Gillette amplió su personal interno de ventas y relaciones comerciales para trabajar con los 
nuevos distribuidores.
En 1995, Nyoman Samsu Prabata fue gerente de ventas nacional de Gillette. La organización de 
Nyoman estaba compuesta por tres gerentes regionales (que cubrían el oeste, centro y este de Indonesia) 
que supervisaban un total de 12 gerentes y supervisores de área. Estos gerentes fueron bien 
compensados, pero a menudo se vieron tentados por mejores ofertas de otras multinacionales, tal fue la 
escasez de talento de gerencia general en Indonesia. El grupo de Nyoman coordinó los esfuerzos de 23 
distribuidores independientes con base geográfica y sus 260 vendedores. Si bien los distribuidores de 
Gillette contrataron a gran parte del personal de ventas y pagaron sus salarios base, Gillette cubrió sus 
comisiones y otros incentivos para alcanzar los objetivos, que promediaron el 20% de su compensación 
total.
Nyoman explicó:
El trabajo número uno del equipo de ventas de Gillette es educar a los distribuidores y sus 
vendedores. Tenemos que enseñarles cómo funcionan nuestros productos, para que puedan 
demostrarlos por sí mismos. Tenemos que educarlos sobre los beneficios de nuestros productos en 
comparación con los métodos de afeitado tradicionales y con los productos de la competencia. 
También los educamos sobre métodos de almacenamiento y manipulación para reducir el daño al 
producto.
Por ejemplo, el almacén de un distribuidor estaba ubicado en un área de Yakarta con transporte 
deficiente y propenso a inundaciones. “Hace unos días, el techo del almacén se derrumbó debido a la 
presión de la lluvia. El daño real fue mínimo, pero la operación tuvo que detenerse por un día. 
Simplemente no nos escuchaba ”, explicó Nyoman.
En Indonesia, la confrontación verbal directa era socialmente inaceptable. Esto a veces resultó en 
relaciones tensas entre un distribuidor y un gerente de área que se enconaron durante meses sin 
resolverse. Otro desafío fue el diferente grado en que los empleados y los consumidores observaron las 
prácticas religiosas musulmanas. Nyoman comentó:
En Yakarta, si bien las personas son fieles seguidores, la actitud es un poco más 
informal y se entiende que no todos practican en el mismo grado. Sin embargo, fuera de 
Yakarta, las prácticas religiosas se observan más de cerca. En Aceh, en Sumatra, sería un 
insulto decir adiós con la mano izquierda. En Bali, la religión hindú es dominante, por lo 
que, para la festividad "Galungan", los hindúes ayunan durante
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dos días. Para Nyepi, se debe guardar un silencio absoluto durante un día, por lo que cualquier devoto hindú se 
queda en casa y ni siquiera enciende la electricidad. Esto no solo afecta nuestro negocio, sino que debo planificar 
con anticipación la dotación de personal para las vacaciones.
Gillette otorgó a sus distribuidores un crédito de 45 días. A cambio, los distribuidores darían 
a sus clientes entre 30 y 60 días de crédito. Nyoman dijo:
Si bien tratamos de insistir en los pagos oportunos mediante transferencia bancaria, hay muchas 
ocasiones en las que las cuentas por cobrar están vencidas. Aunque el personal de ventas y los gerentes de 
área son responsables de las cuentas por cobrar, a menudo tengo que involucrarme y es importante ser 
duro con el tema. A medida que se aleja de Yakarta, el sistema legal no brinda mucho apoyo, por lo que 
garantizar que los distribuidores tengan el capital de trabajo para cubrir el diferencial entre las cuentas por 
pagar y las cuentas por cobrar es fundamental para su selección.
Además de los distribuidores que abastecían a los mayoristas y, a su vez, la extensa red de pequeños minoristas en Indonesia, 
Nyoman también supervisaba un equipo de cuentas nacionales que negociaba las ventas a las principales cadenas de supermercados 
indonesios, a menudo enviándolas directamente. Entre las cadenas de supermercados figuraban Hero que contaba con 54 puntos de 
venta, Metro con 5 puntos de venta y otras ubicadas en los grandes centros urbanos. Estas cadenas se compraban directamente a los 
fabricantes y podían manejar los productos de manera eficiente. En 1995, los supermercados representaron el 5% de las ventas de 
productos de afeitado de Gillette en unidades y el 8% en valor; las cifras correspondientes de 1993 fueron 2% y 4%. La investigación de 
mercado mostró que los consumidores urbanos de mayores ingresos compraban cada vez más en los supermercados. La mayoría de las 
ventas de los productos de afeitado de mayor precio de Gillette se realizaron a través de estos puntos de venta. La competencia por el 
espacio en las estanterías se estaba intensificando. Algunos supermercados imponían asignaciones de asignación de espacio a los 
proveedores de hasta el 80% del costo de un nuevo producto para proporcionar espacio en los estantes.
Los mayoristas y distribuidores tradicionales se vieron presionados como resultado de estas tendencias. 
Muchos mayoristas tenían instalaciones deficientes, métodos tradicionales de manipulación de mercancías y 
contabilidad anticuada; algunos todavía usaban un ábaco para rastrear el negocio. Tienden a centrarse únicamente en 
la facturación en lugar de junto con el margen de beneficio. También tardaron en ver el potencial de actualizar a sus 
clientes a productos con un margen unitario más alto.
La cobertura de distribución en Indonesia requirió que los fabricantes de bienes de consumo como Gillette 
llegaran a más de 60.000 pequeños quioscos y tiendas familiares. Gillette no distribuyó a través de los muchos 
vendedores ambulantes que viajaban con sus mercancías en bicicletas de pueblo en pueblo. Los propietarios 
emprendedores de los pequeños establecimientos minoristas responderían a las solicitudes de los consumidores y, a su 
vez, exigirían el producto a sus mayoristas. "El marketing pull puede ser eficaz", dijo Slamet. "Una vez que los familiares 
comienzan a recibir solicitudes de un nuevo producto, están dispuestos a almacenarlo. Asíes como se realizan las 
pruebas de mercado", explicó Effio.
Comunicaciones
Como se indica en Anexo 4, Gillette Indonesia gastó el 9% de las ventas brutas en publicidad y el 3% en promociones 
y merchandising para el consumidor. El diez por ciento de las ventas brutas se contabilizó mediante asignaciones fuera de 
factura para el comercio y otras formas de acuerdos comerciales. El presupuesto de publicidad para productos de afeitado en 
1995 fue de alrededor de $ 2 millones.
La publicidad en los medios estaba dirigida principalmente a los consumidores masculinos urbanos. 
Aproximadamente la mitad del presupuesto publicitario se gastó en televisión (había cinco canales privados y uno propiedad del 
gobierno) y la otra mitad en medios impresos. La publicidad televisiva incluyó algunos patrocinios de programas. La tasa de 
alfabetización de adultos en Indonesia fue del 77%, y la mitad de los hombres adultos indonesios lee un periódico al menos una 
vez a la semana. La asignación de publicidad de Gillette se inclinó hacia sistemas y productos desechables para alentar a los 
consumidores a realizar cambios.
Este documento está autorizado para uso de revisión del educador solo por José Calcaneo, ÉL OTRO hasta enero de 2017. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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La sede de Gillette desarrolló anuncios de televisión para su uso en todo el mundo, con la intención de 
que se superpusieran las locuciones locales y las fotos de paquetes locales. (Un folleto impreso de Gillette de 
muestra, con traducción, se muestra en Anexo 6). El gerente de marketing de Gillette Indonesia explicó:
Todavía estamos en las primeras etapas de la educación de los consumidores sobre el afeitado. Es 
posible que un anuncio hecho en Boston para el mercado estadounidense no tenga suficientes detalles sobre los 
conceptos básicos. Aquí no se puede dar nada por sentado, especialmente cuando se trata de publicitar los 
productos de nivel de entrada, las hojas de doble filo.
Los gerentes de Gillette Indonesia discreparon sobre el énfasis relativo que la publicidad debe poner en 
persuadir a los consumidores de que se afeiten por primera vez, aumentar la incidencia de afeitado entre las 
afeitadoras existentes y cambiar las afeitadoras existentes por sistemas de afeitado más sofisticados y de mayor 
margen. Como compromiso, el presupuesto de publicidad de 1995 se dividió en partes iguales entre estos tres 
objetivos. Un tercio del presupuesto total se asignó a la publicidad de Sensor.
En 1995 se realizaron promociones especiales en los sistemas Sensor y Contour. Las promociones de regalo 
con compra (que incluían un cepillo de dientes de viaje Oral-B, una bolsa de aseo o una muestra de prueba de crema de 
afeitar Foamy) estaban dirigidas a hombres urbanos de ingresos altos y medios. Los esfuerzos de promoción a veces se 
centraban en los miembros de clubes ejecutivos, asistentes a torneos de golf o trabajadores en edificios de oficinas 
específicos.
Los cupones no se utilizaron en Indonesia; Los sistemas de canje a través de minoristas aún no estaban en funcionamiento. Sin 
embargo, Gillette descubrió que los sorteos con formularios de participación dentro de los paquetes de productos funcionaban bien; los 
consumidores tenían que enviar por correo los formularios de inscripción para ser incluidos en los sorteos.
Gillette usó empaques similares en Indonesia como en los Estados Unidos para sus productos de 
sistemas más costosos. El Goal II, el más barato de los desechables de Gillette, se anunció en la radio. El número 
de hojas por paquete varía según la salida; Se incluyeron el doble en el paquete para los supermercados que en 
el paquete para las tiendas familiares.
Establecer el rumbo
Como Allan revisó sus proyecciones iniciales para 1996 (ver Anexo 3), se preguntaba con qué 
rapidez podría o se expandiría el mercado indonesio de hojas y navajas. ¿Debería permitirse que el 
mercado indonesio se mueva a su propio ritmo? Si es así, ¿cuál sería ese ritmo? Alternativamente, ¿Gillette 
Indonesia debería invertir recursos adicionales, ya sea en publicidad y promoción o en ventas y 
distribución, para acelerar el proceso de desarrollo del mercado? Si es así, ¿qué productos se deben 
enfatizar? ¿Se desperdiciaría una mayor inversión si se tratara de conceptos y productos que estuvieran 
más allá de la comprensión o la voluntad de pago de los consumidores?
Allan resolvió establecer sus objetivos para Gillette Indonesia en 1996 y desarrollar un plan de marketing 
detallado que incluya una proyección del estado de resultados. Sabía que su plan tendría que satisfacer los objetivos de 
Effio para el crecimiento de Gillette en la región de Asia y el Pacífico.
Este documento está autorizado para uso de revisión del educador solo por José Calcaneo, ÉL OTRO hasta enero de 2017. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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Anexo 3 Desglose de ventas de Gillette Indonesia:1995 y 1996
Ingresos por ventas en 1995 1995 1996E
Ingresos totales de 1995
Ingresos por ventas de exportación 
Ingresos por ventas en el país
$ 23.0
1.4
21,6
$ 32.2
2.3
29,9
Ventas en el país:
una. Ventas totales de productos de afeitado 
Cuchillas
Desechables
Sensor
Navajas
Preparar productos
Productos sin afeitarB.
$ 19.6
10,3
1.2
5,6
2.0
0,5
$ 2.0
$ 27.6
11,2
2.5
10,4
3,0
0,5
2,3 $
Anexo 4 Gillette Indonesia: Declaración de ingresos porcentuales para productos de afeitado,
1995
Ingresos brutos de productos de afeitado
Menos: Descuentos comerciales
= Ingresos netos
100%
10
90%
Menos: Costos de fabricación variables
Costos de venta variables (comisiones de ventas) 
Costos de distribución variables
= Margen bruto
36%
2
6
46%
Menos: Publicidad
Promociones y merchandising al consumidor 
Ventas generales y costos administrativos = Beneficio 
de las operaciones
9%
3
14
20%
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Anexo 5 Conciencia del consumidor masculino indonesio y uso de cuchillas: 1995
Productos en encuesta
A. Doble filo
Gillette:
Marca
Conciencia Alguna vez usado
Marca utilizada
Más amenudo
Gillette Goal Rojo
Gillette Goal Azul
Hoja azul de Gillette
97
49
14
85
18
5
55
5
1
Competidores:
Tatra
Super Nacet
Tigre / Gorra Macan
42
dieciséis
59
21
4
44
4
- -
11
B. Desechable
Objetivo II
Azul II
41
9
dieciséis
3
4
- -
C. Cuchillas del sistema
Gillette GII
Contorno de Gillette
Sensor de Gillette
12
9
12
4
4
4
1
3
1
Fuente: Registros de la empresa.
Nota: Basado en una muestra de 300 consumidores adultos masculinos.
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