Los y vulnerables eran especialmente conocedores de los servicios que estaban pagando y eran más propensos que los clientes valiosos y no vulnerables a buscar alternativas para lograr un buen trato. Con esto en mente, Telstra lanzó Flexiplans, servicios complementarios que costaban entre 2 y 10 dólares al mes y que permitían a los clientes, por ejemplo, extender las horas en las que podían hacer llamadas por la tarifa baja del fin de semana. Los paquetes se enfocaban en los planes de precios específicos de Optus, así como en las horas del día y los días de la semana que los clientes preferían hacer llamadas y en los horarios en que Telstra tenía mayor capacidad disponible. De esta manera, la empresa siempre tendría rutas y horas del día en que sus servicios serían más baratos que los de Optus. La reacción común de los clientes inquisitivos valiosos y vulnerables era hacer cálculos y decir: “Sí, me beneficio más si pago el cargo mensual adicional”. La reacción de los clientes valiosos y no vulnerables fue: “Ya estoy pagando suficiente y no necesito ningún servicio adicional”, incluso si hubieran podido ahorrar dinero con uno de los planes. El cobro adicional no produjo muchos ingresos a Telstra, pero logró que los clientes que deseaban ahorrar dinero solicitaran los paquetes Flexiplan y, por lo tanto, darles una razón para permanecer con Telstra. LOS DESPOJOS DE LA GUERRA Las estrategias y los análisis defensivos de Telstra le ayudaron a prepararse mejor para el ataque de Optus, porque le proporcionaron estimados exactos de su pérdida potencial de participación de mercado. El modelo de respuesta de los clientes indicó que, aun con el uso de varias estrategias defensivas, la pérdida de participación de Telstra después de seis meses sería el doble de lo que la gerencia había anticipado originalmente, de casi el 9 por ciento en lugar del 4 por ciento esperado. El pronóstico sirvió para que la empresa asignara mejor sus recursos humanos y de capital. Por ejemplo, Telstra redujo sus gastos de ingeniería para adecuarlos a la disminución de los requisitos físicos de su planta, provocados por la reducción de su participación de mercado. Lo que es más, las estrategias defensivas que Telstra utilizó evitaron una pérdida de participación mayor y ayudaron a la empresa a evitar cualquier pérdida en áreas estratégicas que había considerado menos importantes. El análisis de la empresa mostró que la estrategia de precios Flexiplan sirvió para conservar aproximadamente el 4 por ciento del mercado, lo que representa 28 millones de dólares de ingresos anuales, que de otra manera habría perdido. La campaña publicitaria “Bueno, mejor, es mejor”, que fue diseñada para evitar la rápida pérdida de los clientes molestos con el desempeño anterior de la empresa, le ayudó a conservar, por lo menos al principio, un 3.5 por ciento adicional del mercado. Los cambios en la forma en que la empresa administraba sus grandes cuentas corporativas, el mercado de telefonía celular y sus servicios de llamadas internacionales también produjeron ahorros significativos. La posibilidad de ver al marketing a través de un lente defensivo sirvió para convertir lo que podría haber sido una derrota ante Optus en una batalla estrecha que dejó a Telstra con algunas pérdidas, pero que le permitió mantener la mayor proporción del mercado. Telstra estaba lista para pelear otro día. Su estrategia preventiva, implementada antes del lanzamiento de Optus, mitigó su ímpetu inicial. Después de esto, para Telstra fue mucho más fácil defender a sus clientes con base en la larga y lenta guerra de trincheras que llevó a cabo. Es probable que el defensor tenga una imagen de “herencia” en la mente de los clientes, pero también podría quedar encasillado en esa etiqueta a pesar de la publicidad masiva diseñada para modificarla.