Estrategias que aumentan la capacidad de procesamiento de información:
6- Inversión en sistemas verticales de información: La organización puede invertir en mecanismos que le permitan procesar la información adquirida durante el desempeño de la tarea, sin sobrecargar los canales jerárquicos de comunicación. Se puede invertir en formalizar el lenguaje, empleo de computadoras más importantes, diversas combinaciones de hombres y máquinas, etc. El costo de esta estrategia es el costo de los recursos para el procesamiento de la información que se consumen en la transmisión y el procesamiento de datos.
6- Inversión en sistemas verticales de información: Esta estrategia se usa creando canales de comunicación redundantes que transmiten datos desde el punto en que se originan ascendiendo por la jerarquía hasta donde se toman las decisiones. Si los datos están formalizados y son cuantificables, esta estrategia es eficaz. Si los datos son cualitativos y ambiguos, entonces puede resultar más fácil hacer descender las decisiones hasta donde existe la información.
7- Creación de relaciones laterales: La última estrategia es la de emplear selectivamente procesos de decisión conjunta que cortan a través de las líneas de autoridad. Esta estrategia hace descender el nivel de la toma de decisiones en la organización hasta donde existe la información, pero lo hace sin reorganizar en torno a grupos autónomos. Hay varios tipos de procesos laterales de decisión. Algunos reciben el calificativo de organización informal. A veces hay que diseñar los procesos laterales.
7- Creación de relaciones laterales: a- Contacto directo: Este contacto puede darse entre directivos que comparten un problema. b- Roles de enlace: Cuando crece el volumen de los contactos entre departamentos interdependientes resulta económico establecer un rol especializado para manejar esta comunicación. c- Grupos de tareas: Estos grupos constituyen una forma de contacto horizontal diseñada para problemas de múltiples departamentos. Se compone por representantes de cada departamento. Es un grupo temporal mientras persista el problema (a veces las llamamos comisiones de servicio). Favorece el enfoque grupal para la solución de problemas con el propósito de garantizar la integración. d- Equipos: Los grupos de tareas se vuelven permanentes a medida que surgen con regularidad ciertas decisiones. Estos grupos se llaman equipos. e- Roles integradores: Se crean para resolver problemas de liderazgo y lograr influir en el proceso de decisión. Estos roles tienen algo de poder porque responden al gerente general. Tienen que tener poder de peritos y competencia técnica. Tienen acceso preferencial a la información. e- Roles integradores: La nivelación del poder aumenta la confianza y la calidad del proceso de decisiones conjuntas. El rol integrador debe ejercerse por alguien con poder de perito, con persuasión e influencia informal, y no desde un lugar de rango o autoridad de cargo. f- Roles de vínculo directivo: A medida que las tareas se vuelven más inciertas, resulta más difícil ejercer poder de perito. El rol debe lograr más poder del tipo de la autoridad formal para resultar eficaz en la coordinación de las decisiones conjuntas que se dan a niveles inferiores de la organización. El rol atiende a la integración, pero ejerce poder a través del poder formal del cargo. g- Organización matriz: El último paso es el de crear la relación de autoridad dual y la organización matriz. Algunos roles tienen dos superiores. La cuestión de diseño es la de elegir la localización de estos roles. El resultado es un equilibrio de poder entre los roles de vinculación directiva y los de línea normal. Elección de la estrategia La organización puede emplear una o varias estrategias de diseño. Elegirá la de menor costo. Si la organización no elige una estrategia de manera conciente, entonces se dará automáticamente la reducción de las normas de desempeño. No decidir significa decidir y significa decidirse por los recursos reservados como estrategia para eliminar la sobrecarga de la jerarquía.