No existen recetas que permitan acertar en una decisión de antemano, por lo que al final se suele elegir aquello factible o realizable que satisfag...

No existen recetas que permitan acertar en una decisión de antemano, por lo que al final se suele elegir aquello factible o realizable que satisfaga las preferencias de los actores participantes aliados o coaligados al decisor y que aportan recursos en la intervención o programa, o lo hacen en otros programas relacionados. En cualquier caso, los criterios de una decisión no siempre son explícitos. Formulación y planificación Aunque en la referencia de enfoque de marco lógico que hemos usado para apoyarnos la formulación es la fase que sucede a la identificación el problema, podemos entender la formulación como el resultado final de todos los procesos que llevan a la decisión. Ahora bien, ese resultado final, la decisión, ha de plasmarse de alguna manera. En muchos casos, la formulación queda plasmada en una ley, o en un conjunto de textos legales que recogen el problema, su solución y los objetivos a cumplir. También se puede plasmar en los presupuestos, en los que se establecen los programas y se les asigna la financiación y recursos. No obstante, a los medios citados podemos en muchos casos añadir herramientas de planificación, que muestran de manera más clara la formulación de la política, plan estratégico, o programa de que se trate. Continuando con el planteamiento que estamos desarrollando, tenemos podemos describir herramientas que recojan la información que se ha generado en todo el proceso de formulación de la alternativa elegida. Volviendo a las herramientas el enfoque de marco lógico, una herramienta práctica es la matriz de planificación (Camacho, Cámara, Cascante y Sainz, 2001). La matriz de planificación sirve para organizar el desarrollo de los objetivos de la alternativa elegida. Está compuesta de dos ejes: vertical y horizontal: Vertical: en este eje se colocan los elementos que ya veíamos en el análisis de objetivos para organizar la información aportada en el árbol de objetivos. Por tanto, es una información que podemos recuperar respecto a la alternativa elegida. En cualquier caso, si no hemos usado las herramientas anteriores, lo que tenemos que tener en cuenta en cada campo es: Objetivo general: ¿Por qué nuestra intervención es importantes para los beneficiarios?; ¿Qué problema general queremos resolver? Objetivos específicos: cada objetivo específico requiere una matriz separada. El objetivo específico refleja lo que se quiere obtener, no lo que se hace. Resultados esperados: son los bienes y servicios que se conseguirá al final de la intervención o de finalización del programa de que se trate. Actividades: son las acciones concretas que hay que ejecutar. Están orientados a conseguir cada uno de los resultados, y cada uno tiene que estar vinculados directamente a los recursos y a los costos. Horizontal: en este eje se colocan los campos que nos permiten conocer qué vamos a hacer y cómo lo sabemos, esto es, los campos que permiten realizar el seguimiento o monitoreo de la planificación. Lógica de planificación o de intervención: esta columna recoge lo que se pretende hacer a partir de la lógica de causa-efecto que lleva de lo más general a lo más concreto sobre la alternativa elegida, haciendo que cada elemento se vincule con el siguiente. Indicadores: Lo que se quiere alcanzar exactamente, cuantificado. Cada objetivo y cada actividad debe llevar un indicador. Los más sencillos son los de eficacia (grado de cumplimiento del objetivo); eficiencia (costo por objetivos conseguidos) y efectividad (grado de impacto de los objetivos conseguidos). Los indicadores han de ser relevantes respecto al objetivo específico y orientados al logro. En la casilla en la que se cruza con la línea de actividades no se ponen indicadores, sino los recursos necesarios para las actividades. Fuentes de verificación: son los documentos o fuentes documentales de donde se obtendrá la información que requieren los indicadores. En la casilla en la que se cruza con las actividades no se ponen fuentes de verificación, sino los costos de las actividades. Supuestos: esta última columna recoge en el enfoque de marco lógico las condiciones del entorno necesarias para que se cumplan el objetivo, y que no dependen de la organización, como que otros actores implicados tengan un conflicto o puedan cambiar de posición, condiciones físicas, opinión pública, etc. Lógica de intervención Indicadores Fuentes de verificación Supuestos Objetivo general Objetivo específico Resultados Actividades Recursos Costes Camacho, Cámara, Cascante y Sainz (2001) señalan que esta matriz se basa, por un lado, en una lógica vertical, en la que se plantea que si se dan unas condiciones previas, se libera un presupuesto con el que movilizar unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen esas actividades y se producen unos supuestos, se logran unos resultados. Hemos de señalar que esta herramienta sencilla, que sirve para ver cómo se incorpora una secuencia de toma de decisiones a la formulación, va acompañada de otros elementos imprescindibles para una formulación correcta, que dependen de la administración pública, como son la programación temporal, la presupuestación por programas, los sistemas de dirección por objetivos y los sistemas y herramientas de gestión de calidad. Más allá de estas herramientas concretas, con las que pretendemos que se pueda disponer de una referencia para conocer la práctica de políticas públicas, el análisis de las decisiones y selección de alternativas públicas es un fenómeno complejo en el que difícilmente se repiten los patrones. En este sentido nos gustaría tomar como referencia el artículo clásico de Graham Allison1 (1969) sobre el análisis de las decisiones políticas a partir de varios enfoques complementarios. En su momento, él sugería el de la elección racional, el de los procesos organizativos y el de política burocrática. Los dos últimos vendrían a ser el de los análisis los procesos internos de las organizaciones implicadas, y el de política burocrática podemos entenderlo hoy en día como el análisis de los procesos externos, entre las organizaciones implicadas, más allá de las organizaciones públicas burocráticas de Allison. También se podría entender que de la elección racional nos queda el análisis de coste beneficio de algunos actores, y el conflicto que puede conllevar al chocar con otros, aunque esto acaban siendo procesos de relación entre actores. Ahora bien, teniendo en cuenta algunas de estas adaptaciones, que podemos encuadrarlas en el comienzo de la lección, tenemos este esquema básico de análisis de los procesos decisorios. Desde el punto de vista interno de las organizaciones y grupos sociales implicados en las políticas públicas, estas tienden a acomodar sus posturas a lo que saben hacer; desde el punto de vista de las relaciones entre las organizaciones, tenemos que se adecúan a lo factible, pero los conflictos de intereses o por los recursos llevan a cambios e innovaciones en las políticas. Con todo, esto está lejos de ser una receta, pues el planteamiento de Allison es combinar modelos conceptuales para analizar los casos, y poder ir avanzando en el conocimiento de unas políticas públicas cuya práctica también avanza y evoluciona. Bibliografía Aguilar Villanueva, L. (1992a) “El estudio de las Políticas Públicas”. Colección Antologías de Política Pública. México D.F. Ed. Miguel Ángel Porrúa. Aguilar Villanueva, L. (1992b) “La hechura de las Políticas Públicas”. Colección Antologías de Política Pública. México D. F. Miguel Ángel Porrúa. Aguilar Villanueva, L. (1992c). “Problemas Públicos y agenda de gobierno”. Colección Antologías de Política Pública. México, Miguel Ángel Porrúa. Grupo Editorial. Allison, Graham T. (1969) “Modelos conceptuales y la crisis de los misiles cubanos” en Luís F. Aguilar Villanueva (1992) La hechura de las políticas públicas. Miguel Ángel Porrúa, México D. F. Camacho, Hugo; Cámara, Luis; Cascante, Rafael; Sainz, Héctor (2001) “El Enfoque del marco lógico:10 casos prácticos” Fundación CIDEAL-(Acciones de Desarrollo y Cooperación A.D.C), Madrid. Estévez, Alejandro (2000) El modelo secuencial de políticas públicas, treinta años más tarde. Disponible en http://www.polipub.org/documentos/msecuencial%20estevez.PDF Etzioni, Amitai (1967): “La exploración combinada, un tercer enfoque en la toma de decisiones”, en: Aguilar Villanueva, L. (1992) “La hechura de